Curso: Gestión por Procesos.

Clase 2: Gestión por Procesos.

 Estructura del curso
Clase 1: Conceptos Generales

Unidad 1: Introducción a la Gestión por Procesos Clase 2: Gestión por Procesos

Clase 3: Levantamiento y Documentación de
Procesos
Clase 4: Elementos Básicos

Clase 5: Comunicación de Procesos

Gestión por Procesos Unidad 2: Modelamiento de Procesos con BPMN 2.0 Clase 6: Solemne

Clase 7: Elementos Avanzados

Clase 8: Simulación de Procesos

Clase 9: Mapas de Procesos

Clase 10: Interacción de Procesos

Unidad 3: Mejoramiento de Procesos de Negocio Clase 11: Métodos de Identificación de Mejoras

Clase 12: Simulación y Determinación de
Resultados
Clase 13: Solemne
 Estructura del curso
Clase 1: Conceptos Generales

Unidad 1: Introducción a la Gestión por Procesos Clase 2: Gestión por Procesos

Clase 3: Levantamiento y Documentación de
Procesos
Clase 4: Elementos Básicos

Clase 5: Comunicación de Procesos

Gestión por Procesos Unidad 2: Modelamiento de Procesos con BPMN 2.0 Clase 6: Solemne

Clase 7: Elementos Avanzados

Clase 8: Simulación de Procesos

Clase 9: Mapas de Procesos

Clase 10: Interacción de Procesos

Unidad 3: Mejoramiento de Procesos de Negocio Clase 11: Métodos de Identificación de Mejoras

Clase 12: Simulación y Determinación de
Resultados
Clase 13: Solemne
 Dudas de la Clase 1 (5 minutos).
• ¿Qué dudas quedaron de la clase anterior?
• ¿Qué dudas tuvieron en el desarrollo de las actividades online?
 Resultado de Aprendizaje de la Clase
• Entender el enfoque de la gestión por procesos, para
documentar procesos de negocio.
 ¿Por qué es importante este tema?
Transformar la gestión de la empresa desde una
visión Funcional hacia una visión por Procesos.

• El enfoque hacia los Clientes es una máxima estratégica que toda

empresa persigue.
• Que nuestros clientes perciban valor en el producto o servicio que
entregamos, nos diferencia de la competencia.
• Por lo tanto, entender que el resultado final (producto o servicio) es
la consecuencia del encadenamiento de actividades cross-
departamentales, es crucial.
• Y finalmente, con qué tácticas y herramientas debe contar la
empresa para lograrlo.
 Introducción
• Veamos el siguiente video:
– https://www.youtube.com/watch?v=b2TZLymsy70

• Reflexionemos en torno a la Gestión por Procesos:

 Objetivos de la Gestión por Procesos
BPM (Business Process Management)
Lograr o mejorar la «agilidad de negocio» en una empresa
• El concepto de agilidad de negocio se entiende como la capacidad que
tiene una organización de adaptarse a los cambios del entorno a través de
los cambios en sus procesos integrados.

• Si no hay adaptación, es probable que los procesos dejen de servir

adecuadamente a su propósito, y se pierda valor para los clientes y para la
empresa (fuga de clientes).

– Ej. Pago con cheque.

– En su empresa, ¿Algún ejemplo de un proceso ‘arcaico’?
 Objetivos de la Gestión por Procesos
BPM (Business Process Management)
Lograr mayor «eficacia»
• El concepto de eficacia se entiende como la
capacidad que tiene una organización para lograr
en mayor o menor medida los objetivos
estratégicos o de negocio.
• Si un proceso pierde eficacia, entonces ya no logra
lo que se supone debe lograr, es decir, ya no es
funcional a las necesidades de la organización y sus
clientes.
– Ej. Entrega de pedidos en el plazo indicado al cliente.
– En sus empresas, ¿Algún proceso que no cumpla con
lo que debe hacer?
 Objetivos de la Gestión por Procesos
BPM (Business Process Management)
Mejorar los niveles de «eficiencia»
• Eficiencia es la relación entre los resultados
obtenidos y los recursos utilizados, es decir, el
grado de productividad de un resultado.
• El término eficiencia está relacionado con todos
los indicadores de productividad en cuanto a
calidad, costos y tiempos.

– Ej. Cantidad de funciones que puede

desempeñar una persona en un proceso.
– Las TI pueden (y deben) apoyar la
multifuncionalidad, y si no lo hacen, se
puede estar exigiendo una productividad
que no es posible de lograr con las
herramientas con que la gente cuenta.
 La pregunta entonces es …
¿Qué instrumentos están utilizando las empresas para
lograr mayor agilidad, eficacia y eficiencia?

• La respuesta es, mayor control y eficiencia en la capacidad de

cambio en sus procesos de negocio, porque a través, de los
procesos se crea valor para los clientes.

¿Cómo hacerlo?
• A partir de principios de las años 90 nace la idea en los países
industrializados de integrar las diferentes disciplinas de gestión
corporativas directamente con la operación de los procesos.
• En una publicación de Smith and Fingar en el año 2002 con el
título BPM Third Wave, aparece por primera vez el acrónimo
BPM.
 BPM: Business Process Management
Gestión por Procesos

BPM es una disciplina integradora que engloba

técnicas y disciplinas, que abarca las capas de
estrategia, negocio y tecnología, que se
comprende como un todo integrado en
gestión a través de los procesos.
 Algo de Historia
• La idea que las actividades (el trabajo) se pueden
describir como un proceso no es nueva.
• A principios del siglo pasado Frederick Winslow
Taylor (1911) desarrolló el concepto de la
“Administración Científica”.
• Taylor publicó poco antes de morir (1915) en 1911
su obra que lo hizo tan famoso «The Principies of
Scientific Management».
• A Taylor se le atribuye haber desarrollado los
principios de la especialización y estandarización de
los procesos en la producción industrial elevándolos
a una ciencia que podríamos llamar «ingeniería
industrial y mejora de procesos», razón por la cual
muchos autores lo denominan como el padre de la
ingeniería industrial.
 Algo de Historia
✓ En los años 80 por primera vez la oferta de las
empresas superó la demanda.
✓ Esto produjo un nuevo cambio en el enfoque hacia
la productividad, basada en la gestión de la calidad.

Referente:
✓ Toyota desarrolló el concepto Toyota Production
System (TPS).
✓ Este se caracterizaba por contar con una estructura
organizacional muy plana, instalando equipos
multidisciplinarios en centros de producción y con el
encargo de resolver en forma autónoma propuestas
de mejora continua en los procesos de producción.
✓ A este sistema de trabajo se le llamó también Lean
Production, indicando en quitarle grasa a las
estructuras organizacionales burocráticas y lentas en
sus procesos de decisiones.
 Algo de Historia
• En los años 90, muchas empresas occidentales fueron azotadas por la
recesión, debido a que los mercados habían llegado a una situación de
la sobre oferta (saturación, cambio hacia el mercado de la demanda).
• En el comienzo de la globalización, aparece el Business Process
Reengineering (BPR, Hammer and Champy, 1993) como medida de
salvación para desburocratizar las empresas y ser más eficientes en sus
procesos de negocios.
 Reingeniería de Procesos
BPR (Business Process Reengineering)
• El BPR tiene como finalidad rediseñar y hacer más eficientes los procesos, atacando
las estructuras jerárquicas funcionales y alineándolos con los objetivos del negocio,
buscando alcanzar resultados de desempeño espectaculares a corto plazo.
• La reingeniería de procesos se basa y apoya fuertemente en la incorporación de
tecnologías de la información, como elemento clave para la transformación
esperada.
• El BPR es el primer enfoque end to end en introducir como gestión los procesos de
negocios transversales a las organizaciones funcionales, centrados en las
necesidades del cliente y no en los procesos de producción.
• Esto no fue fácil, muchos proyectos de BPR
terminaron siendo proyectos de racionalización de
recursos con una fuerte reducción de personal,
perdiendo, muchas veces, la perspectiva de
agregación de valor para el cliente.
 Reingeniería de Procesos
BPR (Business Process Reengineering)

✓ Múltiples herramientas aparecieron en

los 90 para tratar de ayudar a las
empresas en este ambiente de
saturación comercial.
✓ Sirvió para eliminar redundancias, pero
no optimizaba procesos de negocio, pues
no había una concepción del negocio
como base.
✓ La gestión de los clientes comenzó a fines
de los 90, pero no consideraba la unión
de los procesos “front office” con los de
“back office”.
 Cuadro de Mando Integral
BSC (Balance Score Card)
✓ El cuadro de mando integral (BSC) fue otra
herramienta que trató de dar una lógica
única a la organización. RESULTANTES

✓ Trató de ligar los objetivos financieros de la

empresa con los resultados con los clientes,
y como base de ello, los procesos internos y
los aspectos intangibles de la empresa.
✓ Estableció que eran los procesos internos y
lo que los soportaba (las personas,
información y organización de una empresa) ACCIONABLES
los que permitían lograr la satisfacción de
los clientes y por medio de ésta, el éxito de Cultura
Organ.
la empresa.
✓ Usó un sistema de indicadores para Aplicaciones
Computacionales
representar los objetivos a cumplir en todas (TIC)
las áreas y niveles.
 ¿Qué es un Proceso?
• En forma genérica se puede definir un
proceso como:

«Una concatenación lógica de

actividades que cumplen un
determinado fin, a través del
tiempo y lugar, impulsadas por
eventos.»
(Hitpass, 2012)
 ¿Qué es un Proceso?
Esta definición contiene los principales elementos que describen un proceso:

✓ Los eventos son ocurrencias externas que inician un proceso, es decir, un

proceso no se inicia por si sólo, algo tiene que ocurrir y el proceso reacciona
ante el suceso.
✓ El proceso debe cumplir un determinado fin, en las ciencias económicas
destinados a producir bienes y servicios.
✓ A diferencia de los eventos, las actividades en un proceso consumen tiempo
y recursos.
– Una actividad se puede definir como una «acción sobre un objeto», es decir, el
proceso de transformación ocurre a través de las actividades en un proceso.
– Las actividades en un proceso están encadenadas a través de una secuencia
lógica que determinan en su conjunto las condiciones del negocio.
 ¿Qué es un Proceso?
¿Y un proceso de negocio?
«Un proceso de negocio es un conjunto
de actividades que impulsadas por
eventos y ejecutándolas en una cierta
secuencia crean valor para un cliente
(interno o externo).»
(Hitpass, 2012)

Un proceso de negocio es transversal a

las áreas y atraviesa la cadena de valor
de principio a fin.
 Procesos de Negocio
• Ejemplos de Procesos de Negocio:
✓ Solicitudes de créditos, préstamos, devoluciones.
✓ Solicitud de apertura de cuenta bancaria.
✓ Compra de pasajes.
✓ Procesos de reclamaciones.
✓ Seguimiento de resolución de problemas en Servicio a Clientes.
✓ Gestión de Hipotecas, Multas,...
✓ Recepción y pago de factura.
✓ Recepción y confirmación de orden de compra.
✓ Elaboración de ofertas.

✓ Ej. ¿“Reserva de Pasaje” es un proceso?

– Es un subproceso, porque por sí solo no tiene una finalidad.
 Proceso de Negocio
✓ La figura muestra la transversalidad de los procesos de negocio que son
impulsados por clientes y cuyos resultados tienen que volver a ellos.

✓ La cadena de valor muestra las dependencias en los pasos de producción,

mientras que los procesos de negocio muestran las dependencias de las
políticas de negocio para atender las peticiones de los clientes y llevarlos a un
resultado satisfactorio que tiene una expresión de mercado, es decir, el cliente
está dispuesto a pagar (creación de valor).
 ¿Gestión de o por Proceso de Negocio?
¿«gestión de procesos» = «gestión por procesos» ?
¿existe alguna diferencia?
• En una organización existen muchos procesos de negocio.
• Si nos referimos a gestionar un proceso en particular hablamos de «gestión de
proceso».
• Al introducir «gestión de procesos» en una organización tenemos la
posibilidad de mejorar el grado de cumplimiento de objetivos funcionales,
pero no es un instrumento suficiente para alinear la gestión de procesos con
la estrategia de la organización y sus debidos objetivos de negocio.
• La gestión de procesos se focaliza en medir y analizar el desempeño de los
procesos en operaciones, pero no incluye los conceptos de alineamiento con
otras capas de la organización, por ejemplo, la integración a los procesos de
alineamiento con la estrategia y la capa de tecnología.
 ¿Gestión de o por Proceso de Negocio?
«Los procesos deben seguir la estrategia» y «la tecnología
debe seguir a los procesos».
 ¿Dónde se pierde el valor
de una gestión tradicional?
1. Cómo plasmar la estrategia en la
organización (primer gap).
2. Cómo lograr que los procesos se
implementen con tecnología
(segundo gap).
3. Pérdida de valor en la estructuración
misma de los procesos (tercer gap).
– Estas son las tres grandes razones
(oportunidades) para implementar
gestión por BPM.
– El aporte del concepto de BPM como
disciplina integrada es cerrar estas
brechas.
 BPM Governance
Gobernanza de la Gestión por Procesos
✓ Es el modelo de gestión corporativo que se sigue para hacer gestión por
procesos de negocios.
✓ La gobernanza de una empresa es la organización general del cómo se hace
gestión.

BPM Governance abarca el alineamiento con todo el ciclo de gestión

organizacional desde la planificación y gestión estratégica, la definición de
planes de negocio, el ciclo presupuestario, la definición de perfiles y cargos, la
gestión en operaciones, apoyo tecnológico hasta el alineamiento con el
portafolio de proyectos corporativo.
Arte o manera de gobernar que
Gobernanza: parece provenir remotamente del griego κυβερνάω kybernan (dirigir,
se propone como objetivo el
conducir una nave o un carro) utilizado por Platón, metafóricamente, para denominar el logro de un desarrollo
modo de gobernar a los ciudadanos, de donde también deriva gobierno (a través del económico, social e institucional
latín gubernatio). A finales de la Edad Media se registra su uso en las lenguas modernas, duradero, promoviendo un sano
más bien a partir del latín que del griego, con el francés gouvernance desde el siglo XIV, equilibrio entre el Estado, la
designando el arte o manera de gobernar; del que pasa al inglés governance, con usos sociedad civil y el mercado de la
registrados desde 1380. En portugués, governança, y en español, gobernanza, parecen economía
también derivar del francés. *DRAE
 BPM Operacional

✓ BPM Operacional abarca todo el ciclo de gestión por cada

proceso o línea de negocio por separado.

✓ Cada proceso puede encontrarse en un nivel de madurez

diferente en cuanto a su implementación de BPM.
– El ciclo que se presentará está pensado para ser aplicado para
cada proceso por separado o en forma independiente.
– El ciclo comienza a partir de dos posibles situaciones:
• Un proceso actual que debe levantarse y documentarse y/o
rediseñarse.
• Se debe introducir un nuevo proceso, no existente en la organización.
BPM Operacional
 Preguntas
¿Qué es la Gestión por Procesos?

¿Es equivalente la Gestión por Procesos a la Gestión de

Procesos?

¿Qué pasó con la Reingeniería de Procesos?

Resumen de la clase
 Bibliografía
Obligatoria:
BPM: Business Process Management - Fundamentos y Conceptos
de Implementación
Bernhard Hitpass
BPM CENTER, 2012

Complementaria:
The Ultimate Guide to Business Process Management:
Everything you need to know and how to apply it to your
organization
Theodore Panagacos
CreateSpace Independent Publishing Platform, 2012
Taller Práctico Colaborativo
Título
• Análisis de una empresa real.

Resultado de Aprendizaje
• Diferenciar métodos y técnicas para levantar
procesos.

Tiempo
• 60 minutos.
• Organización (10) + Desarrollo (40) + Exposición (20).
Actividad online Clase 02
Guía
• Lectura del libro “BPM: Business Process Management -
Fundamentos y Conceptos de Implementación” Bernhard Hitpass,
BPM CENTER, 2012.
• Debe disponer de 40 minutos para el desarrollo de la guía.
• Lleve el desarrollo de la Guía y las principales dudas a la siguiente
Clase presencial.

Taller On line
• Los procesos deben seguir la estrategia y la tecnología debe seguir a
los procesos.
• Debe disponer de 40 minutos para el desarrollo del taller.
• Fecha de entrega vía Classroom: 48 horas antes de la próxima clase.
• El docente revisará y retroalimentará a través del Classroom.