Teoría de la decisión

Como expresa Baron (2005) con respecto a la teoría de la decisión, la idea básica es que
se pueda entender lo que la gente hace, asumiendo que ellos se comportan
racionalmente como individuos.

La teoría de la decisión se ocupa de analizar cómo elige una persona aquella acción que,
de entre un conjunto de acciones posibles, le conduce al mejor resultado, dadas sus
preferencias. El paradigma canónico de la teoría de la decisión se caracteriza por contar
con un individuo que ha de tomar una decisión (cualquiera) y de quien se dan por
supuestas sus preferencias; así la teoría de la decisión no entra a considerar la naturaleza
de las preferencias de los individuos, ni por qué éstos prefieren unas cosas en vez de
otras; lo único que importa es que dichas preferencias satisfagan ciertos criterios básicos
de consistencia lógica, entre los que cabe destacar, por su importancia, los siguientes:

• Transitividad: para todo X, Y y Z, si X es preferida estrictamente a Y , Y es preferida

estrictamente a Z, X será preferida a Z,

• Exhaustividad: para todo X Y todo Y, o bien X es preferida a Y, o Y es preferida a X, o el

individuo es indiferente a ellas,

• Asimetría: si X es preferida estrictamente a Y, Y no es preferida estrictamente a X,

• Simetría de las diferencias: para todo X e Y, si X es indiferente a Y, Y es indiferente a X.

El segundo criterio corresponde a lo que Ferguson y Gould (1984) refieren en “la teoría de
la preferencia del consumidor” como la condición: para dos conjuntos de bienes
cualesquiera, A y B, la unidad consumidora puede determinar cuál proporciona mayor
satisfacción; si A proporciona más satisfacción que B, se dice que A es preferido a B, y si
B provee mayor satisfacción que A, se dice que B es preferida a A; si ambos conjuntos
proporcionan la misma satisfacción, se dice que el consumidor es indiferente entre A y B,
y si A es indiferente o equivalente a B, B es indiferente a A.

Si estos cuatro requisitos no se cumplen a la vez, será imposible saber qué es lo que el
individuo prefiere; no se podrán ordenar, jerarquizar, sus preferencias, y la teoría de la
decisión considerará que dicho individuo no elige racionalmente, es decir, de forma lógica
y consistente. Cumplir con el requisito de la transitividad implica que no se tome una
decisión de tal manera que se resulte perjudicado eligiendo al principio opciones que se
prefieran más, X frente a Y, e Y frente a Z, para terminar con una mala opción si elegimos
Z frente a X. La exhaustividad exige que el sujeto compare entre sí todas sus opciones y
se decida por una de ellas o manifieste su indiferencia (que es una forma de decisión). A
la vez, la simetría y la asimetría resultan evidentes de por sí y no parecen imponer una
exigencia lógica desmedida al individuo que ha de elegir entre varias opciones: si el
individuo es indiferente entre la opción A y la B (o entre la C y la D) no se puede afirmar
que prefiera a B sobre A (o a C sobre D); si prefiere estrictamente a B sobre A, se dudará
de su coherencia si afirma, a la vez, que también prefiere a A sobre B. Así pues, si estos
requisitos se cumplen, se podrá atribuir al individuo una función de utilidad, es decir, un
índice o número a cada una de sus preferencias, de forma que se puedan ordenar de
menor a mayor, de lo menos preferido a lo más preferido (Aguiar, 2004).
Tipos de decisión

La decisión puede ser:

- Bajo riesgo: se refiere a conocer el riesgo.

- Bajo incertidumbre: cuando hay riesgo, la incertidumbre es la percepción particular que

se tenga del riesgo de una decisión, o de no saber lo que puede ocurrir u ocurra un año
dado (en el caso de cultivos: por clima, por precios, etc.), y el productor responde de una
manera determinada a ello, según su percepción y capacidad de enfrentar el riesgo

Según Krone (1980), cuando se puede especificar la probabilidad de estados futuros de la

naturaleza, entonces es posible obtener la decisión bajo riesgo calculado. Luego, el riesgo
es esencialmente el valor esperado de lo que se podría perder.

La decisión bajo riesgo se refiere a la condición en la que hay un número dado de estados
de la naturaleza y el decisor conoce la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos
(Thierauf, 1978). Por ejemplo, según Agroasemex (2006), por sus propias características
y la ubicación geográfica del país, la actividad agrícola en México es altamente vulnerable
a la presencia de eventos climáticos extremos, principalmente asociados al exceso o falta
de precipitación pluvial. Así, 98% del riesgo de base catastrófico que enfrenta el país
responde a sequías principalmente, y que se agrava por la corriente de El Niño, y
fenómenos ciclónicos.

La decisión bajo incertidumbre se refiere a que las probabilidades de ocurrencia para los
distintos estados de la naturaleza se desconocen (Thierauf, 1978). El uso de nuevas
variedades híbridas de maíz en lugar de las variedades criollas es un ejemplo de una
decisión bajo incertidumbre. Cuando la probabilidad calculada para un estado de la
naturaleza es menor que 1.0, se está trabajando en una decisión bajo incertidumbre
(Krone, 1980). De acuerdo con Isaaks y Srivastava (1989), las palabras incertidumbre,
fiabilidad, confianza, giran alrededor del reconocimiento de que el valor de probabilidad
reportado es, en más de un sentido, solo un supuesto razonable de lo que el desconocido
valor podría ser y se tiene la esperanza de que ese valor esté cerca del valor verdadero,
sin embargo se reconoce que cualquier método que se use para determinarlo, tendrá
siempre algo de error. Cano (1971) menciona que el hombre debe hacer planes para el
futuro aún cuando no pueda calcular la probabilidad de los hechos futuros, y luego decidir
que resultado es el más probable y con base a ese resultado planificar sus actividades.

ELEMENTOS DE UN PROBLEMA DE DECISIÓN

En todo problema de decisión pueden distinguirse una serie de

elementos característicos:

El decisor, encargado de realizar la elección de la mejor forma de actuar de

acuerdo con sus intereses.

Las alternativas o acciones, que son las diferentes formas de actuar posibles, de

entre las cuales se seleccionará una. Deben ser excluyentes entre sí.

Los posibles estados de la naturaleza, término mediante el cual se designan a

todos aquellos eventos futuros que escapan al control del decisor y que influyen
en el proceso.

Las consecuencias o resultados que se obtienen al seleccionar las diferentes

alternativas bajo cada uno de los posibles estados de la naturaleza.

La regla de decisión o criterio, que es la especificación de un procedimiento

para identificar la mejor alternativa en un problema de decisión.

Toma de decisiones

La toma de decisiones consiste en que alguien denominado decisor (o grupo de

decisores), para alcanzar ciertos objetivos, debe determinar, conjuntamente con el apoyo
de un analista de sistemas, la alternativa que cumpla en mayor medida con sus
expectativas, es decir, su mejor decisión (Elineema, 2002). En la unidad familiar son
generalmente el esposo y la esposa quienes toman las decisiones.

Para Trewatha y Newport (1979), la toma de decisión implica la selección de un curso de

acción de entre dos o más alternativas posibles, para así llegar a la solución de un
problema dado. Para estos autores, las etapas del proceso de toma de decisiones
incluyen:

1. definir el problema de acuerdo a los objetivos perseguidos,

2. identificar soluciones alternativas,

3. analizar las posibles consecuencias de cada alternativa, y

4. seleccionar una alternativa para su implementación subsiguiente.

De acuerdo con Toskano (2005), el proceso de la toma de decisiones puede

representarse con el modelo de la Figura 2.

Las tres primeras fases del proceso decisorio constituyen la “estructuración del problema”
y las dos últimas fases son el “análisis del problema”, las cuales se representan en la
Figura 3.
Según Taha (1995), cuando los modelos se formulan y resuelven disponiendo de
información perfecta, se dice que la toma decisiones se hace bajo condiciones de certeza;
la disponibilidad de información imperfecta o parcial de un problema lleva a dos nuevas
categorías de casos en la toma de decisiones:

1. Decisiones con riesgo, y

2. Decisiones con incertidumbre.

Esto resume lo presentado antes sobre riesgo e incertidumbre. Según Aguiar (2004) La
distinción entre riesgo e incertidumbre fue establecida por F. Knight en 1921, quien en su
obra Risk, Uncertainty and Profit se refería a la primera como aquella situación en la que
no existe certeza sobre el resultado de la decisión, aunque se conoce la probabilidad de
los distintos resultados alternativos. Las situaciones de incertidumbre se caracterizarían,
en cambio, por el hecho de que no sólo desconocemos el resultado final, sino que no
podemos predecirlo en términos de probabilidades objetivas.

Toma de decisión bajo riesgo

En la categoría de decisiones con riesgo, el conocimiento de un fenómeno o presencia de

algo se expresa como una función densidad de probabilidad que presenta datos, mientras
que en la segunda categoría de decisiones, con incertidumbre, no puede disponerse de
ninguna función densidad; en otras palabras, desde el punto de vista de disponibilidad de
información, la certeza y la incertidumbre representan los casos extremos, mientras que el
riesgo es la situación intermedia entre ellos; se le puede definir como la probabilidad de
que una variable de interés, como puede ser el rendimiento de un cultivo o el ingreso,
caiga por debajo de un valor crítico debido al efecto de un factor aleatorio; el riesgo
estima, con base en la distribución de la variable de interés, la probabilidad de que ella
tome un valor igual o menor a un valor crítico en un año determinado (Volke, 1988). Las
decisiones bajo riesgo implican situaciones en las que las probabilidades que se asocian
con el resultado potencial son conocidas para los distintos estados de la naturaleza; es
decir, no se dispone de información perfecta, pero se puede estimar la probabilidad de
ocurrencia (Markland y Sweigart, 1987).

Toma de decisión bajo incertidumbre

Como se mencionó antes, la decisión bajo incertidumbre se refiere a que las

probabilidades de ocurrencia para los distintos estados de la naturaleza se desconocen
(Thierauf, 1978).

En una situación de decisión, existen dos tipos básicos de incertidumbre: la asociada con
información limitada, acerca de un factor o un resultado; y la incertidumbre asociada a
información imprecisa; es decir, que los problemas de decisión bajo incertidumbre se
pueden dividir en probabilísticos (estocásticos) y de decisión fuzzy o difusos (Malczewski,
1999).

El desconocimiento del valor que puede tomar el factor aleatorio causante de riesgo en un
futuro inmediato da lugar a lo que se conoce como incertidumbre, entendida en términos
de lo que puede ocurrir con el factor causante de riesgo y sus consecuencias sobre lo que
se persigue (Volke, 1988). Las decisiones bajo incertidumbre implican situaciones en las
que las probabilidades que se asocian con el resultado potencial no son conocidas o no
pueden estimarse (Markland y Sweigart, 1987).

De acuerdo con Malczewski (1999), en el análisis de decisión la estrategia básica consiste

en dividir el problema de decisión en partes pequeñas e incluso inentendibles; se analiza
cada parte y se integran (las partes) de una manera lógica para producir una solución
coherente. Según este autor, mucho del enfoque en el desarrollo del análisis de decisión
se hizo en la investigación operativa.

4.5.3.4 Decisión espacial

A los problemas de decisión que implican datos geográficos (con coordenadas de latitud-
longitud) se les refiere como problemas de decisión espacial o geográfica; y se dice que
un dato es geográfico si se le puede asociar con un sitio o localidad.

4.5.3.5 Toma de decisiones multicriterio

Se puede entender a la toma de decisiones multicriterio como un conjunto de conceptos,

aproximaciones, modelos y métodos, para auxiliar a los decisores a describir, evaluar,
ordenar, jerarquizar, seleccionar o rechazar objetos con base en una evaluación
expresada por puntuaciones, pesos o intensidades de preferencia de acuerdo a varios
criterios (Barredo, 1996).

Una manera básica de saber si los métodos y técnicas de toma de decisiones son
buenos, es que la decisión permanezca fuerte, sólida, a posteriori, de acuerdo con los
resultados, donde el término fuerte significa que la decisión consideró todos los resultados
posibles y sus probabilidades de ocurrencia y que no hubo otra mejor decisión con la
información disponible u obtenible en su momento (National Research Council. 1999).

MANEJO DE CONFLICTO

Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele

tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser
encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación
constructiva y vivificante del conflicto”- Folberg.

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”,

entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel
que trabaje. 
  
En encuesta internacional realizada a inicios de los años noventa, se preguntó
a 1500 directivos de empresas de tres continentes ¿cuáles serán las
habilidades principales que debe tener el directivo del siglo XXI?. Las
respuestas más reiteradas fueron: 
  
1-Formulación de estrategias. 
2-Dirección de recursos humanos. 
3-Negociación y solución de conflictos. 
4-Mercadotecnia y ventas. 
  
Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el
“Centro Europeo para la Formación de Directivos”, con sede en Madrid, entre
sus consultores en diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero
en otro orden: 
  
1-Formulación de estrategias. 
2-Dirección de marketing. 
3-Dirección de recursos humanos. 
4-Negociación y solución de conflictos. 
  
En ambas, el manejo de conflictos, se sitúa entre las cuatro primeras
habilidades, para una dirección efectiva. 
  
Entre las razones que fundamentan esto, pueden señalarse: la dinámica de los
cambios que se producen en el entorno en el que actúan las organizaciones,
por su celeridad y profundidad, son generadoras potenciales de
confrontaciones; la transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de
decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes;
nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo, que implican la
integración de equipos “multidisciplinarios”, con especialistas de diferentes
perfiles y culturas de trabajo; las llamadas “estructuras planas”, que reducen
los niveles de dirección promoviendo una mayor celeridad en la toma de
decisiones.

Fisher, uno de los especialistas más conocidos en el tema de negociaciones

dice: “...el conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las
personas quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan;
pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas
por otros...”. 
  
Con estos enfoques, la dirección de las organizaciones debe centrarse en
atender las llamadas “interfases”, lo que algunos especialistas denominan los
“espacios en blanco”, que son los puntos en que se interconectan diferentes
partes de un proceso, o la propia entidad con el entorno. En estas condiciones,
el directivo asume una posición mas de mediador, que de árbitro, lo que
requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontación. 
  
Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se
ha producido en el enfoque sobre los conflictos en el ámbito organizacional. De
considerarlos como algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y
destructivo para las organizaciones, los conflictos se interpretan como un
fenómeno normal, inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se
manejan en forma productiva. 
  
Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados,
afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a
destruirlas. Pero, también pueden: revelar deficiencias, expresar “crisis de
desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado acompañado de cambios de
estructura y de procesos de trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer
señales de problemas que, de superarse, proporcionarían buenas
oportunidades de mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio más
optimista sobre los conflictos cuando señalan “...no debemos temer al conflicto,
pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y, también, una
manera constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las
diferencias, una de ellas puede ser una señal de salud, una profecía de
progreso...”. 

Tipos de conflictos 
  
En los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento organizacional” se
identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como
consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro” de las
personas; interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses,
valores, normas, deficiente comunicación, entre las personas. Finalmente, los
conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados
con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos,
grupos, departamentos, etc. 
  
Los especialistas en administración se ocupan de los dos últimos, es decir, los
interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los
primeros. En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se
clasifican en: funcionales y disfuncionales. Los funcionales son los que pueden
contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las
organizaciones. Los disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden
afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización. 
  
Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte
presencia de estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos
puede generar la inercia de las organizaciones, pues la falta de confrontación
de criterios limita la generación de alternativas, la identificación de nuevas
formas de hacer las cosas, la complacencia con “lo que hacemos” y, con esto,
propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad. 
  
La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la
confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en algunas
actividades, resulta fundamental para la obtención de resultados. 
  
Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y
conflicto cuando señala “...Existe competencia, cuando las metas de las partes
en conflicto son incompatibles, pero no pueden interferirse entre sí. Por
ejemplo, dos equipos de producción pueden competir por ser el mejor
(evidentemente, uno sólo puede ser el primero). Si no hay posibilidades de
interferir con la obtención de la meta por parte del otro, existe una situación de
competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se tratará de una situación de
conflicto...”. 
  
Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia. 
  
Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en
“management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos, o
estrategias, para enfrentarlos: 
  
1- Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional que
puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados.

Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y
recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden
cooperación entre las partes; situar a las partes en situación de “amenaza
común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”); hacer cambios
organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar
confrontaciones. 
  
2- Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de
conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el
directivo puede utilizar tres estrategias:

- Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la

práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que
los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.

- Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”,

aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras.

- Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y

encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador. 
  
3- Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar
la inercia de la organización, poniendo en peligro la dinámica de su actividad y
de los cambios que resulte necesario realizar.

Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a
personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en evidencia
las cosas que pueden mejorarse); apartarse de las políticas habitulaes;
restructurar la organización; alentar la competencia interna, entre otros. 
  
Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente. 
  
Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se
encuentran: desavenencias por la forma en que están distribuidos los recursos
(equipos, presupuesto, autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las
expectativas (sobre tareas, metas, jerarquía); la estructura organizativa, con
imprecisiones de roles, tareas y la interdependencia de trabajos; así como las
diferencias interpersonales en valores, posiciones, intereses, personalidades. 
  
En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Martí en
el que dice: 
  
“Triste es no tener amigos, Pero más triste debe ser el no tener enemigos,
Porque el que enemigos no tenga, señal es que no tiene: Ni talento que haga
sombra, Ni carácter que impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que
murmuren, Ni bienes que se codicien, Ni cosa buena que se le envidie”. 
  
Dos conclusiones pueden extraerse de esto:

1ero. Que la envidia es una fuente de conflictos, y 

2do. Que la ostentación, que puede generar envidia, también puede ser una
fuente de conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos. 
  
A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los
directivos en el manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles
causas de conflictos en una organización de la siguiente forma: 
  
1- Conflictos basados en intereses, que pueden ser sobre: la competencia
actual o percibida por diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre
el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en que se evalúa el trabajo y
las personas.

Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos

de este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas,
concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas, así como
desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes. 

2- Conflictos estructurales: por la percepción de autoridad y poder desiguales;

distribución no “justa” de recursos; factores ambientales que dificultan la
cooperación.
En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos que se
recomiendan son: definiciones precisas de tareas, autoridad y responsabilidad;
cambios de roles; reasignación de recursos y controles; establecer procesos de
toma de decisiones que resulten aceptables para las partes; modificar estilos
de influencia, menos “coerción” y más persuasión. 

3- Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y

decisiones; diferentes percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores
específicos diferenciados.

Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las

partes diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular esto;
identificar “superobjetivos” que puedan compartir las partes, o que estimulen la
eliminación de sus diferencias; eliminar la definición del problema en términos
de “valores”. 

4- Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres; comportamientos

negativos reiterados entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e
incomprensiones. 
Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos
casos están: clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas
generales e intercambios entre las partes; promover la expresión de
emociones, de sentimientos legítimos; propiciar comunicaciones efectivas;
cambio de estructura y de roles. 

5- Conflictos de información: por ausencia o limitaciones de información;

diferentes criterios sobre lo que es más relevante; diferencias en los
procedimientos de valoración, de las decisiones y de las situaciones.

En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a:

acordar cuáles son los datos más importantes; precisar el proceso de
recolección y distribución de información; utilizar expertos “opiniones
externas”. 
  
Estilos y estrategias en el manejo de conflictos. 
  
Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de
conflicto. Su comportamiento de “respuesta personal” es lo que se denomina
“estilo en el manejo de conflictos”. El enfoque sobre este tema mas difundido
en la bibliografía sobre administración es el que formularon en los años setenta
Thomas y Kilmann. 
  
Según este enfoque, los “estilos de manejo de conflictos” se mueven en
relación con dos dimensiones: el interés (prioridad) por las metas propias y el
interés por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su
“Grid Gerencial” como liderazgo “centrado en las tareas (resultados)” o
“centrado en las personas”. 
  
De la combinación de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de
manejo de conflictos; forzar, ceder, evitar(eludir), comprometer o colaborar. 
  
En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender
(obtener) los intereses o metas propias, con independencia de la afectación de
los de la otra parte, o de las relaciones entre ambas. 
  
En el otro extremo, el estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran
más las relaciones que “presionar” para obtener los resultados propios. 
  
Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de “Evitar
(eludir) tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del
conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el
conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser
resueltos por otros con mas posibilidades. 
  
En el estilo “Comprometer”, se trata de encontrar una solución “de
compromiso” en la que cada parte ceda algo, lo más habitual es “dividir las
diferencias”. 
  
Las personas en las que prevalece el estilo de “Colaborar” tienden a trabajar
con la otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de
ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar
soluciones de “ganar-ganar”. Aunque este podría ser el estilo preferido para
enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes están dispuestas
a compartirlo. 
  
Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas
tienen posibilidades de “moverse” en los cinco estilos. No obstante, las
investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en
última instancia son las que determinan su comportamiento. 
  
Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales
es mas efectivo un estilo determinado y, con esta información, saber la
“estrategia” (estilo) que debemos aplicar. 
  
Según los especialistas, las situaciones en las cuales son mas efectivos cada
uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente. 
  
Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de “Forzar” cuando: es necesario
una decisión rápida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar
decisiones impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de
comportamientos mas “flexibles”, por considerarlos una debilidad. 
  
Es recomendable la estrategia de “Evitar (eludir)” cuando es algo no
significativo; el costo de la confrontación puede ser superior a lo que se pueda
obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos toda la información sobre el
problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros. 
  
La estrategia de “Ceder”, se recomienda cuando: comprendemos que estamos
equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el
asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que
tenermos que pagar no es significativo; así como para obtener aceptación en
asuntos posteriores más importantes para nosotros. 
  
La estrategia de “Comprometer”, puede resultar conveniente cuando ambos
“oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente
excluyentes; para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o
cuando la competencia y la colaboración no tienen éxito. 
  
La estrategia de “Colaborar” se recomienda para: integrar intereses y criterios
de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfacción solo es posible
con la cooperación de ambos; lograr adhesión, al incorporar intereses en
consenso; resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una
relación; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta
estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten. 
  
Como conclusión general, se puede plantear que ningún estilo o estrategia es
necesariamente el “mejor”. Su efectividad dependerá de nos propongamos, lo
que podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el
conflicto. 
  
Una presentación, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende
informar al lector de que, el tema de manejo de conflictos organizacionales, ha
sido objeto de muchas investigaciones en los últimos años y que, a partir de
esto, se ha ido generando un conjunto de enfoques y “herramientas” que
pueden contribuir a mejorar las habilidades de los directivos en el manejo de
diferentes situaciones de confrontación.

Técnicas de desarrollo organizacional

Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado una serie de
técnicas basadas en las
ciencias de la conducta para diagnosticar estos problemas y provocar cambios en la
conducta de las organizaciones.
Tres de las técnicas más importantes son:
 
a)      La retroinformación con base en una encuesta
b)      La formación de grupos
c)      Los círculos de calidad
 
a) Retroinformación con base en una encuesta.
La retroinformación con base en una encuesta se inicia con un cuestionario que se
entrega a los emplea dos, en
el que se les inquiere acerca de los valores, el clima, la participación y la innovación
dentro de la Organización.
Algunas de las preguntas que usual mente se incluyen en los cuestionarios para los
empleados son las siguientes:

Nunca A veces Siempre

1.     Los empleados de los distintos
niveles (superiores, subordinados) se
tratan unos a otros como iguales en
este departamento.
2.     La supervisión en mi departamento
es muy buena.
3.     Existe gran cantidad de amistades
cercanas entre los empleados de esta
organización.
4.     Existen pocos conflictos entre los
empleados de mi departamento.

La característica distintiva de la técnica de retroinformación con base en una encuesta

consiste en que las
respuestas se tabulan para cada grupo, departamento, división y para la organización en
su conjunto, y después se
transfieren a los empleados. El consultor en desarrollo organizacional se reúne con cada
uno de los grupos y les
explica qué significan los resultados obtenidos.
Los participantes perciben su posición respecto a los otros departamentos y pueden
emplear la retroinformación
para analizar las áreas y cuestiones problema que los han estado afectando. La técnica
de retroinformación con
base en una encuesta es bastante poderosa porque ayuda a los empleados y
administradores a enfrentarse a
problemas de liderazgo, conflicto y satisfacción con el trabajo, u otras áreas que
requieren mejorarse según el
cuestionario.
Cada departamento puede tener problemas diferentes, por lo que la intervención puede
prepararse a la medida
de las necesidades del departamento o grupo de trabajo.
 
b) Formación de equipos
La formación de equipos comprende una serie de ejercicios para ayudar a los empleados
que trabajan juntos a
aprender a actuar y funcionar como un equipo. La mayoría de las actividades
relacionadas con la formación de un
equipo se centran en los miembros de un grupo de trabajo o departamento que trabajan
juntos de manera
cotidiana. Las actividades para la formación de un equipo también pueden utilizarse
para auxiliar al funcionamiento
de equipos temporales, como en el caso de una comisión de trabajo integrada con
miembros de distintos
departamentos.
Un catalizador de cambio trabaja con los miembros del grupo para incrementar las
habilidades de
comunicación, facilitar su habilidad para confrontar unos a otros en áreas problema y
para lograr la unidad. Una
manera de formar equipos surgió a partir de los trabajos de Blake y Mouton en la Matriz
Administrativa.
 
Los miembros del equipo aprenden a definir sus valores respecto a la preocupación por
las personas más que
con respecto a su preocupación por la producción Los integrantes pueden comparar estos
valores y decidir cuáles
son los mejores para la situación actual del equipo. La capacitación basada en el sistema
de la matriz
administrativa ayuda a los grupos a obtener altos ni veles en la dimensión productiva y
en la dimensión humana. Se
identifican los obstáculos que pudieran impedir el desarrollo del equipo y se superan
durante el proceso de
capacitación.
 
c) Círculos de calidad
Los círculos de calidad son grupos de empleados voluntarios que realizan una tarea
similar o comparten una
responsabilidad similar. El concepto de los círculos de calidad ha surgido en años
recientes como una manera de
mejorar la calidad de la vida de trabajo de los emplea dos de menor nivel. Los
empleados acuerdan reunirse en
forma regular y tratar de resolver problemas relacionados con su eficiencia en el
trabajo.
Como las personas se reúnen con el propósito de alcanzar los objetivos de la
organización, estas reuniones se
denominan en ocasiones grupos de conferencia. La finalidad de las reuniones no es
exponer los desacuerdos
personales o examinar las relaciones interpersonales.
Se motiva a los miembros a reunirse periódicamente, posiblemente una vez por semana.
Seleccionan un área
problema para su análisis y tratan de elaborar una lista de soluciones potenciales. La
solución recomendada se pone
a disposición de la administración y, en caso de ser aceptable, se pone en práctica de
inmediato.
Muchas compañías importantes han incorporado los círculos de calidad a sus operaciones
con resultados muy
prometedores. El Servicio Postal de Estados Unidos utiliza lo que ha denominado el
método de conferencia para
poner en práctica los cambios planeados en las cincuenta oficinas postales más grandes.
Los empleados de menor
nivel y los supervisores comienzan por identificar los problemas y se les motiva a iniciar
cambios por su propia
cuenta para mejorar la efectividad de la organización. Los círculos de calidad parecen
contribuir a incrementar la
participación de los empleados y permiten a éstos enorgullecerse más de su trabajo. El
resultado es una mayor
calidad y eficiencia.

En resumen, el proceso de desarrollo organizacional puede ser efectivo para cambiar los
valores y la calidad de
la vida de trabajo dentro de las organizaciones. Sin embargo, las técnicas como los
círculos de calidad, la formación
de equipos y la retroinformación con base en una encuesta, requieren de la ayuda de
expertos. Muchas
organizaciones adquieren esta experiencia a través de una relación de consultaría. Los
expertos externos tienen
experiencia en el proceso formal de diagnóstico del problema, recopilación de datos e
intervención. Otras
organizaciones contratan a expertos de tiempo completo para que actúen corno agentes
del cambio interno.