2007 - Camison Zornosa - La Medición Del Desempeño Organizativo

Camisón, C.; Cruz, S. La medición del desempeño organizativo...
La medición del desempeño organizativo

desde una perspectiva estratégica:
creación de un instrumento de medida 1
César Camisón Zornoza* • Sonia Cruz Ros**
* Universidad Jaume I • **Universidad de Valencia
RECIBIDO: 15 de junio de 2006

ACEPTADO: 25 de septiembre de 2007
Resumen: En este trabajo se ha conceptualizado y medido el “desempeño organizativo”, una cuestión pendiente de re-
solución satisfactoria, a pesar de su importancia en dirección estratégica. La revisión de la literatura lo define como un
constructo multidimensional, con cuatro elementos correlacionados: resultados financieros, eficiencia operativa, satisfac-
ción de los stakeholders y capacidad de competir. Para su operativización se ha construido una escala multi-item basada
en la autoevaluación por la dirección del desempeño de la empresa en relación a su competencia, con el fin de obtener
evaluaciones de todos los indicadores que la forman. Para la reducción y validación de los ítems se ha realizado un estu-
dio Delphi. La demostración del cumplimiento por la escala de las características psicométricas exigibles se ha llevado a
cabo sobre una muestra de 896 empresas industriales españolas, que ha sido validada con un segundo estudio empírico
sobre una muestra de empresas de 152 empresas de servicios españolas. Los resultados obtenidos muestran la fiabili-
dad y validez de la estimación de los resultados empresariales en base a la percepción directiva.
Palabras clave: Desempeño / Percepción directiva / Competitividad / Stakeholders / Delphi.
The Measurement of Organizational Performance from a Strategic and Stakeholder-
-Based Approach: Construction of a Scale of Measurement
Abstract: This work studies how to conceptualize and measure organizational performance, a question dependent
on satisfactory resolution, in spite of its importance in strategic management. The review of literature allows to defi-
ne this one as a multidimensional construct, with four correlated elements: financial results, operative efficiency, sa-
tisfaction of stakeholders and competitive capacity. For its operationalisation we have constructed a multi-item scale
based on the managerial perceptions of the firm performance in relation to its competition, in order to obtain evalua-
tions of all the indicators that form it. For the reduction and validation of the items we have realized a Delphi study.
The proof of the fulfillment for the scale of the psychometrics characteristics has been made on a sample of 896 in-
dustrial Spanish companies. In a second phase, the results havee been validated with a new empirical study on a
sample of 152 Spanish service firms. The obtained results show the reliability and validity of the estimation of the
managerial results on the basis of the managerial perception.
Key Words: Performance / Managerial perception-based performance / Competitiveness / Stakeholders / Delphi.
INTRODUCCIÓN interés por el tópico, que vivió un efímero esplen-

dor con la literatura sobre el concepto organizatio-
El desempeño es probablemente el constructo nal effectiveness (Cameron y Whetten [ed.], 1983;
clave en dirección estratégica (March y Sutton, Cameron, 1978), se desvaneció hace cuatro lustros
1997; Rumelt, Schendel y Teece, 1991). Sin em- por los problemas para forjar un concepto y unos
bargo, no es un constructo fácil de definir y de criterios para medirlo generalmente aceptados
medir por su carácter complejo (Slater y Olsen, (Ford y Schellerberg, 1982). El debate se cerró así
2000, p. 819; Venkatraman y Ramanujam, 1986, en falso, de forma poco satisfactoria.
p. 802) y por no ser directamente observable La falta de consenso en la literatura sobre el
(Godfrey y Hill, 1995). La Teoría de la Estrate- contenido de este constructo nace de las diferen-
gia presenta numerosas discrepancias en su con- cias en las dimensiones que lo forman y los indi-
cepto, en su contenido y en la forma de operati- cadores adecuados para cubrir completamente su
vizarlo, que en buena medida derivan del reco- dominio (Varadarajan y Vasudevan, 1990; Hitt,
nocimiento de su naturaleza multidimensional 1988; Venkatraman y Ramanujam, 1986; Chakra-
(Cameron y Whetten [ed.], 1983). Junto a las di- varthy, 1986; Goodman y Pennings, [ed.], 1977).
ficultades inherentes al propio constructo, los in- De igual manera, en el ámbito operativo, perma-
vestigadores en estrategia han prestado poca aten- nece un intenso debate sobre cómo operativizar
ción a la conceptualización y medida de su cons- el constructo de forma válida y fiable. Los pro-
tructo clave, como constató Hofer (1983, p. 46) blemas más candentes son el recurso a escalas
hace más de dos décadas y han reafirmado recien- uni-ítem versus escalas multidimensionales, y en
temente Combs, Crook y Shook (2005, p. 261). El el segundo caso cómo combinar los indicadores
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de la escala; y la conveniencia de emplear como tonces facilitar la investigación en estrategia so-

método de medición indicadores subjetivos ba- bre los efectos de aquellas variables que no se
sados en las percepciones de los directivos de las dejan notar (o sólo lo hacen parcialmente) sobre
propias organizaciones, o recurrir por contra a resultados medibles objetivamente, aportando
indicadores objetivos. Cada enfoque teórico ex- una medición global de los resultados de la em-
hibe una tradición distinta, confrontándose cla- presa que refleja su multidimensionalidad e in-
ramente la medición objetiva y unidimensional cluye los efectos intangibles en la capacidad
de la economía industrial con la medición subje- competitiva y la satisfacción de los stakeholders
tiva y multidimensional dominante en teoría de de la organización. Tampoco se dispone aún de
la organización y los nuevos enfoques estratégi- escalas comúnmente aceptadas que hayan de-
cos. mostrado su fiabilidad y validez. En esta investi-
La insatisfacción latente ha provocado aporta- gación, la construcción y validación de la escala
ciones periódicas sin demasiado eco (Rangone, siguen los dictados de la literatura psicométrica
1997, Murphy, Trailer y Hill, 1996; Meyer y Gup- más exigente. La reducción de la escala se ha re-
ta, 1994; Eccles, 1991, Chakravarthy, 1986), hasta forzado con un amplio estudio Delphi desarro-
que en la última década un conjunto de estudios llado sobre un panel de académicos y profesio-
proponen replantear el estado de la cuestión (Van nales de la dirección. La fiabilidad y validez del
der Stede y Chow, 2006; Haber y Reichel, 2005; instrumento propuesto se han abordado con un
Kit y White, 2005; Combs, Crook y Shook, 2005; análisis factorial confirmatorio en una muestra
Barney y Muhanna, 2004; Rowe y Morrow, 1999; de 896 empresas representativa de la población
Ittner y Larckeer, 1998; March y Sutton, 1997; de empresas industriales españolas. Los propios
Neeley et al., 1997). Recogiendo el hilo de este in- autores han desarrollado posteriormente una ré-
terés renovado, en este trabajo se pretende cons- plica de esta primera validación sobre una mues-
truir un instrumento de medida del desempeño or- tra diferente, en este caso de 152 empresas de
ganizativo que permita superar las deficiencias de servicios españolas. Los resultados acreditan la
los sistemas de medición convencionales y apro- dimensionalidad del constructo y la validez de su
medición basada en la percepción directiva de la
ximarnos al conocimiento de la competitividad de
empresa en relación a su competencia. Por tanto,
la organización, reflejando su índole multidimen-
metodológicamente, el instrumento también
sional y aportando una valoración válida y fiable.
puede ser útil para superar las reticencias direc-
Por tanto, se adopta un enfoque estratégico en su
tivas a aportar datos objetivos en aspectos clave
desarrollo. del negocio, obteniendo evaluaciones subjetivas
Existe un amplio consenso sobre la naturale- del desempeño que guardan una alta correlación
za multidimensional del desempeño organizativo con la medición objetiva.
(Carmely y Tishler, 2004; Richard, Barnett, El trabajo parte de una revisión de las prácti-
Dwyer y Chadwick, 2004; Atkinson, Waterhou- cas de la literatura en relación a la conceptuali-
se y Wells, 1997; Venkatraman y Ramanujam, zación y medición del desempeño organizativo.
1986; Chakravarthy, 1986; Woo y Willard, A continuación, se explica el proceso estructura-
1983). Sin embargo, este consenso se rompe al do que se ha seguido para la construcción de la
definir las dimensiones del constructo. Este tra- escala. Las dos secciones siguientes explican las
bajo aporta nuevos elementos para una mejor bases de datos utilizadas para la validación de las
comprensión de la forma de definirlo, ofreciendo escalas, así como los tests estadísticos realizados
una conceptualización que está basada en el co- para comprobar el cumplimiento de las propie-
nocimiento acumulado y que garantiza medidas dades psicométricas. Finalmente, se explican las
no sesgadas por la industria. Se justifica la defi- conclusiones derivadas de la investigación.
nición multi-dimensional del constructo y la
elección de una escala de medida multi-item a
partir de la necesidad de recoger las distintas di- REVISIÓN DE LA LITERATURA
mensiones de la creación de valor y los objetivos
de todos los grupos de interés relacionados con El desempeño organizativo, como otros meta-
la organización. El instrumento creado puede en- constructos, puede ser definido desde diferentes
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prismas y medido de múltiples formas alternati- nos, Zaralis y Lioukas, 2001). Sin embargo, estas
vas (Orlitzky, Schmidt y Rynes, 2003; Meyer, medidas han sido objeto de severas críticas. Unas
1998; Venkatraman y Ramanujam, 1986). Cada de ellas son de carácter metodológico, como la que
enfoque teórico ha seguido tradiciones propias alude al problema para seleccionar el índice de efi-
en su conceptualización y medición. Cabe empe- ciencia de la explotación que se va a manejar entre
ro contraponer las tradiciones económicas (pen- la panoplia existente. Así, estudios como los de
samiento neoclásico, Economía Industrial, Eco- Lewis y Thomas (1990) y Cool y Schendel (1988)
nomía de las Organizaciones y pensamiento es- utilizan el margen bruto de explotación como por-
tratégico racional), asentadas en un concepto centaje del valor de la producción. Autores como
unidimensional del desempeño referido a los re- Long y Ravenscraft (1984), Martin (1984), Horo-
sultados económico-financieros de la empresa witz (1984), Jacobsen (1988) y Fryxell y Barton
medidos por indicadores objetivos; y las tradi- (1990) recomiendan el uso de la rentabilidad eco-
ciones de la Teoría de la Organización y del pen- nómica. Otros como Lenz (1980), Hambrick,
samiento estratégico moderno, más volcadas MacMillan y Day (1982), MacMillan, Hambrick y
hacia un concepto multidimensional del desem- Day (1982) se inclinan por la rentabilidad financie-
peño que recoge los resultados de la empresa re- ra. En cambio, investigadores como James y Hat-
levantes para todos los stakeholders de la orga- ten (1994, p. 148) creen importante medir el des-
nización, frecuentemente medidos a partir de la empeño conjuntamente con ambas, porque com-
percepción directiva con relación a la competen- plementan la información sobre diferentes facetas
cia de la industria. de la empresa: mientras la rentabilidad económica
Se observa una larga tradición basada en una refleja la eficiencia operativa de la empresa en su
definición unidimensional del desempeño organi- conjunto, incluyendo el impacto del apalancamien-
zativo limitada al desempeño financiero, que dis- to sobre el desempeño (extremo relevante por
crepa del concepto multidimensional, y que ha si- cuanto el grado de apalacamiento varía notable-
do el modelo dominante en la literatura económica mente con el tipo de negocio), la rentabilidad fi-
y estratégica hasta hoy (Cooms, Crook y Shook, nanciera evalúa cómo se traduce aquélla en benefi-
2005: 269; Hofer, 1983, 1975). Esta conceptuali- cios para los accionistas. Sin embargo, pese a su
zación estrecha se justifica frecuentemente porque practicidad, el diagnóstico del desempeño organi-
permitiría, sacrificando un ámbito más amplio, ga- zativo en base exclusivamente a estos indicadores
nar profundidad de enfoque así como seguridad y adolece de destacadas insuficiencias de diverso
parsimonia en la medición (Bacharach, 1989, p. cuño. Algunos de los problemas son de corte prác-
507). Este concepto simple y unidimensional mide tico, como la reticencia de las empresas a aportar
el desempeño organizativo con un índice que in- esta clase de datos y las limitaciones de las fuentes
tenta medir el grado de proximidad de la empresa secundarias nacionales. Otras críticas más duras se
al objetivo de maximización de la riqueza de los centran en las importantes distorsiones que sufren
accionistas. La teoría económica neoclásica es al no considerar adecuadamente las diferencias en
concluyente al considerar la maximización una riesgo sistemático, efectos impositivos y conven-
función de utilidad dependiente del beneficio co- ciones contables (Montgomery y Wernerfelt,
mo una hipótesis integrada en el núcleo firme de la 1988; McGuire, Schneeweis y Hill, 1986; Fisher y
Teoría de la Firma. La definición restringida del McGowan, 1983).
desempeño organizativo, limitada a la dimensión Una segunda aproximación al desempeño fi-
financiera o de eficiencia, se ha operativizado ma- nanciero lo ha operativizado tomando indicadores
yoritariamente con medidas unidimensionales rela- de rentabilidad del capital basados en el mercado,
tivas a la rentabilidad del capital. como son la q de Tobin o el market-to-book ratio.
La opción preferida son distintos indicadores Estos índices de rentabilidad económica se han
contables de rentabilidad del capital como la ren- aceptado como indicadores de situaciones de des-
tabilidad económica, la rentabilidad financiera o la equilibrio en mercados específicos o de diferencias
rentabilidad sobre ventas, que continúan siendo competitivas significativas y estables intra-
adoptados en la investigación moderna (i.e., Spa- industriales. Los indicadores de rentabilidad han
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sido considerados como aproximaciones pertinen- del beneficio como objetivo único de la empresa
tes para medir la competitividad expost de la em- es una meta ambigua y difícilmente alcanzable,
presa (Cho y Pucik, 2005; Salas, 1993). La prefe- porque la actuación óptima para una empresa
rencia por medidas económicas (basadas en el depende de los comportamientos de los demás
mercado) de la rentabilidad se justifica por consi- agentes sobre los cuáles existe información im-
derar que reflejan el valor que la empresa es capaz perfecta, y por la incertidumbre que los decisores
de extraer de sus activos mejor que las medidas sufren (Simon, 1959; Cyert y Marh, 1956). Una
contables (Tuschke y Sanders, 2003, p. 640; Ven- segunda crítica sostiene que el beneficio es uno
katraman y Ramanujam, 1986, p. 804; Lubatkin y más de la pléyade de objetivos que puede buscar
Shrieves, 1986, p. 498). Consecuentemente, un la empresa (Cyert y March, 1963, pp.4-16;
número creciente de autores adopta este concepto March y Simon, 1958; Simon, 1947, 1955,
económico de rentabilidad para operativizar el 1964).
desempeño organizativo, ya sea individualmente Esta posición, nacida en el ámbito de la eco-
(i.e., Hawawini, Subramanian y Verdin, 2003; nomía, es rápidamente asumida por investigadores
Goerzen y Beamish, 2003) o en conjunción con pioneros en estrategia (Schendel y Patton, 1978:
medidas contables, es decir, con escalas multi-item 1612), resultando en la admisión de una función
que combinan indicadores de rentabilidad del capi- objetivo multi-criterio que incluye diferentes indi-
tal de naturaleza contable y económica (i.e., Lu y cadores de situaciones de desequilibrio en la in-
Beamish, 2004; Miller, 2004). dustria. Esta nueva perspectiva defiende que no es
Muchos de los trabajos desarrollados con estos realista esperar que un indicador único pueda pro-
criterios de medición unidimensional reconocen veer de una medida válida y fiable de un construc-
las debilidades de las valoraciones utilizadas, aun- to complejo como el desempeño organizativo
que siguen creyéndolas mejores que otras medidas (Chang, 2003, p. 24; Simerly y Li, 2000, p. 40;
(James y Hatten, 1994, p. 148). En otros casos, su Hambrick, MacMillan y Day, 1982). Las críticas a
uso se justifica, simplemente, por ser las únicas las escalas tradicionales de medición del desempe-
públicamente disponibles (Hambrick y Lei, 1985), ño tienen su principal fundamento en que el cons-
reconociendo explícitamente las dudas existentes tructo desempeño es de índole multidimensional
sobre la presunción de que son medidas univer- (Doty, Glick y Huber, 1993; Cameron y Whetten,
salmente válidas y fiables (Robins y Wieserma, [ed.], 1983). Una escala uni-ítem sólo es justifi-
1995; Hambrick, MacMillan y Day, 1982). cable para medir un constructo unidimensional,
Sin embargo, el descontento con el concepto produciendo entonces un error de medida míni-
unidimensional de desempeño limitado al ámbito mo, pero es de valor muy limitado para medir
financiero ha avanzado fuertemente con el desa- conceptos más amplios (Nunnally, 1978). La su-
rrollo de nuevos enfoques teóricos centrados en perioridad de las escalas de medición multi-ítem,
la admisión de la existencia de mercados imper- que permiten explicar una mayor proporción de
fectos. En esta línea, las críticas más constructi- varianza sistemática respecto a la varianza total,
vas han procedido de las Teorías Manageriales o hace que sean estas últimas la fórmula más reco-
Directivistas, basadas en la evidencia de un con- mendable (Churchill y Peter, 1984, p. 363; Chur-
flicto de intereses entre la tecnoestructura (direc- chill, 1979).
ción de la empresa) y los accionistas, acentuado El primer antecedente de este enfoque es los
con la profesionalización de la función directiva; que Machlup (1967, p. 11) llamó “modelos realis-
de la Teoría Económica del Comportamiento, tas de la empresa”, encaminados esencialmente “a
construida sobre la visión de la empresa como complementar, cualificar, restringir o sustituir el
una coalición de participantes; y de la Teoría de objetivo de maximización de los beneficios”. Po-
los Stakeholders. Estas innovaciones teóricas demos citar entre ellos el modelo de Baumol
han insistido en dos consecuencias: la imposibi- (1959, 1977), que sustituye los beneficios por el
lidad de maximizar el beneficio y la existencia crecimiento de las ventas; el modelo de Marris
potencial de distintos objetivos en la empresa. (1964), que adopta como variable a maximizar la
Una primera crítica apunta que la maximización tasa de crecimiento; y el modelo de Williamson
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(1964, 1970), que define las preferencias directivas “calidad total” (i.e., Anderson y Sohal, 1999; Ittner
como el objetivo a maximizar. Los trabajos poste- y Larcker, 1997), donde se preconizan los múlti-
riores han sido enormemente variables a la hora de ples efectos de estas acciones sobre todas las áreas
definir la familia de indicadores. Sin embargo, y grupos de interés de la empresa, sólo midan el
puede concluirse que las opciones dominantes han desempeño a partir de resultados financieros y
sido incorporar a la dimensión financiera, nuevos operativos objetivos; ignorando incluso la medi-
aspectos como el crecimiento (i.e., Peng, 2004), la ción de la dimensión “satisfacción del cliente” que
cuota de mercado (i.e., Tan y Peng, 2003; Luo y constituye un objetivo último primordial del enfo-
Park, 2001) y la productividad (i.e., Richard, Bar- que.
nett, Dwyer y Chadwick, 2004; Ramaswamy, Desde el Enfoque Basado en las Competen-
2001). cias (EBC) se ha señalado que los factores que
Esta crítica introduce un último problema de la reunen en mayor grado los requisitos de un acti-
medición unidimensional del desempeño organiza- vo estratégico (Amit y Schoemaker, 1993; Pete-
tivo: sólo considera los objetivos de los propieta- raf, 1993; Grant, 1991; Barney, 1986, 1991), pu-
rios del capital, ignorando la existencia de diversos diendo pues crear ventajas competitivas sosteni-
grupos de interés en la organización con objetivos bles y apropiarse a largo plazo de rentas diferen-
propios. La tradición económica y los enfoques ciales, son principalmente de naturaleza intangi-
iniciales del pensamiento estratégico partían de la ble (Amit y Schoemaker, 1993, pp. 35-37; Hall,
existencia de objetivos únicos en la empresa, sin 1992; Grant, 1991, p. 119). Sin embargo, los ac-
tomar en cuenta el efecto de la naturaleza política y tivos intangibles presentan el problema de que
social de la empresa entendida como grupo de in- no son directamente observables (Godfrey y
dividuos sobre la lectura del desempeño. La con- Hill, 1995). Esta razón, junto a la dificultad de
secuencia práctica del desarrollo de la Teoría de encontrarles una valoración correcta derivada de
los Stakeholders ha sido la incorporación del que pocas veces tienen un valor de cambio dado,
análisis de los stakeholders al núcleo del análisis provoca su ausencia de los sistemas de informa-
estratégico (Harrison y Caron, 1993; Freeman, ción directiva y contable tradicionales (Hall,
1984). Desde esta óptica, se ha desarrollado un 1992, p. 135; Grant, 1991, p. 119). Consecuen-
creciente abanico de trabajos que han adoptado temente, la medición financiera del desempeño
escalas multidimensionales para medir el desem- en base a información extraída de los estados
peño organizativo, donde se reflejan los objeti- contables no es suficiente, pues ignora la medi-
vos de los distintos stakeholders de la organiza- ción de los resultados cualitativos alcanzados por
ción (Doty, Glick y Huber, 1993; Provost y Led- la empresa derivados de sus competencias distinti-
dick, 1993; Chakravarthy, 1986; Quinn y Rohr- vas más valiosas, su cartera de activos intangibles.
baugh, 1983). Entonces, la medición del desempeño debe consi-
La última novedad aportada por la literatura derar mediciones de los resultados cualitativos de-
hace referencia a la inclusión de dimensiones de rivados de la posesión de estas competencias (Ca-
desempeño no financiero, que abarcan sus ele- misón, 2002; Kald y Wilson, 2000; Eccles, 1991)..
mentos intangibles (Meyer y Gupta, 1994; Ven- Las ideas anteriormente señaladas acerca de
katraman y Ramanujam, 1986; Woo y Willard, una familia de medidas financieras y no financie-
1983). Las medidas unidimensionales no incor- ras son excelentes ejemplos de enfoques macro
poran los efectos de los activos o riesgos intan- que el sistema de medición del constructo desem-
gibles, y pueden entonces dar signos falsos del peño debería reflejar, puesto que incluyen medidas
desempeño de la empresa en el mercado (Martín, del desempeño para todos los stakeholders de la
1997; Gregory, 1993). En este sentido, la medi- organización, recalcan la necesidad de un enfoque
ción del desempeño mediante indicadores financie- estratégico para seleccionar las medidas de desem-
ros presenta frecuentemente un problema de in- peño claves y de la implicación de la alta dirección
congruencia como variable dependiente, con rela- en la identificación de los indicadores de desem-
ción al tipo de efectos que se desean medir. Así, es peño, al tiempo que enfatizan los enlaces entre las
curioso que trabajos basados en el enfoque de la medidas. Cabe así hablar actualmente de un enfo-
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que estratégico de los sistemas de medición del bofsky y Varadarajan, 1987) y empresas que no
desempeño, adecuadamente representado por tra- cotizan en bolsa (i.e., Haber y Reichel, 2005). Ge-
bajos como los de Lockamy y Cox (1994), Mar- ringer y Hebert (1991, pp. 250-251) han agregado
tin (1997) y Rangone (1997). las joint-ventures internacionales. En este tercer
La evolución hacia escalas multidimensionales grupo, se percibe una predilección por medidas
de medición de los resultados empresariales ha subjetivas (Hatfield et al., 1998; Inkpen y Birkens-
contado con un apoyo importante en el creciente haw, 1994; Geringer y Hebert, 1991). Otro pro-
interés de la contabilidad por lograr un enlace más blema a mencionar es la falta de comparabilidad de
sólido entre la contabilidad de gestión y la estrate- las medidas objetivas del desempeño entre distin-
gia. Desde el trabajo de referencia de Simmonds tas industrias (Govindarajan y Fisher, 1990; Gupta
(1981), se ha enfatizado crecientemente esta nece- y Govindarajan, 1984), acentuada por diferencias
sidad, ligada al deseo de que los contables tengan en convenciones contables (Powell, 1992, 1993).a
un papel más prominente en el proceso de evalua- menos que el impacto de los factores relativos a la
ción, control y revisión de la estrategia (Palmer, industria y a la competencia sean controlados.
1992; Ferns y Tipgos, 1988; Salamon, 1985; Ka- Sin embargo, los indicadores subjetivos recogi-
plan, 1984). Este deseo de superar las limitaciones dos a partir de encuestas también tienen proble-
de los sistemas de contabilidad directiva tradicio- mas. Investigadores como Rangone (1997, p.
nales para tratar las cuestiones estratégicas ha pro- 209) y Dess y Robinson (1984) prefieren, siem-
piciado el nacimiento de enfoques como la “conta- pre que sea posible, utilizar medidas cuantitati-
bilidad de dirección estratégica” (strategic mana- vas incluso para evaluar los componentes intan-
gement accounting) (Bromwich, 1990; Pogue, gibles del desempeño organizativo. Una razón
1990; Simmonds, 1981), la “dirección de costes fundamental para esta desconfianza en la objeti-
estratégica” (strategic cost management) (Shank y vidad de las percepciones directivas del desem-
Govindarajan, 1992; Hargert y Morris, 1989) y el peño organizativo cuando procede de un solo in-
desarrollo de medidas del desempeño organizativo dividuo en la organización es su amplio margen
de carácter no financiero (Kaplan y Norton, 1992, de variación, que puede comportar errores de
1993, 1996; Eccles, 1991; Dixon, Nanni y Voll- medida serios (Grant, 1991, p. 121). Las prnci-
mann, 1990; Kaplan, [ed.], 1990). En particular, pales críticas contra la autoevaluación directiva
desde la contabilidad de gestión, diversos trabajos hacen no referencia a los sesgos en las respuestas
(Bromwich y Bhimani, 1994; AECA, 1988; Sim- de los encuestados, cuando son automáticas o
monds, 1981) han planteado la necesidad de que poco reflexionadas, o en los métodos de recolec-
los sistemas de contabilidad de gestión, para apo- ción de la información cuando los cuestionarios
yar el proceso estratégico, deberían aportar más in- no han sido diseñados neutralmente (Camisón,
formación externa, especialmente relativa a la 2005, p. 32). El sesgo en la auto-evaluación ha
competencia, y sobre las competencias de la em- sido observado en muchos grupos de población
presa en relación a los factores clave de éxito en la (Compte y Postlewaite, 2003; Gramzov, Elliott,
industria (Anthony, Dearden y Bedford, 1989; Asher y McGregor, 2003; Squintani, 2003). No
Anthony, 1988; Kaplan, 1983, 1984). obstante, la autoevaluación directiva está bien
El uso creciente de mediciones multidimen- establecida en la literatura desde los trabajos
sionales del desempeño ha ido acompañado del de Geringer y Hebert (1991), Smith, Guthrie y
auge del recurso a evaluaciones subjetivas ex- Chen (1989), Venkatraman y Ramanujam
traídas de la percepción directiva (i.e., Tan y (1987), Dess y Robinson (1984) y Lawrence y
Peng, 2003; Tippins y Sohi, 2003, Lin y Ger- Lorsch (1967), que testaron positivamente su
main, 2003). Una razón principal de este proce- elevada correlación con las medidas objetivas.
dimiento alude a la dificultad para obtener infor- Así se ha ido extendiendo la aceptación de la
mación sobre algunas dimensiones del desempeño, idea que los datos preceptuales están libres
principalmente las de carácter intangible. Dess y de errores de medida serios, y que las medidas
Robinson (1984, p. 265) anotan el problema para objetivas y subjetivas están valorando el mis-
obtener medidas objetivas en dos grupos: unidades mo constructo tanto teórica como empírica-
de negocio de empresas diversificadas (i.e., Du- mente.
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CONCEPTUALIZACIÓN Y sos dados hasta obtener el cuestionario definitivo

OPERATIVIZACIÓN DEL DESEMPEÑO (hasta la fase 6). En los siguientes apartados ex-
ORGANIZATIVO plicamos las muestras de empresas elegidas para
la obtención de datos (fase 7) y terminamos
El presente trabajo desarrolla un proceso
comprobando que el instrumento de medida pro-
adaptado de la metodología propuesta por Chur-
puesto cumple las propiedades psicométricas es-
chill (1979) para la construcción de escalas de
medida., asegurando que dicha medida posea tablecidas por la literatura (fase 8).
ciertas características que la habiliten para la in-
vestigación científica (DeVellis, 1991, p. 10) re- IDENTIFICACIÓN DEL DOMINIO DEL
ferido a su cumplimiento de las propiedades psi- CONSTRUCTO Y DE SUS DIMENSIONES
cométricas exigibles a cualquier escala de medi-
ción: capacidad o poder de diagnóstico, parame- La definición del constructo es el primer paso
trización escueta, fiabilidad y validez. La figura para dar a los conceptos teóricos que participan
1 recoge el procedimiento completo empleado. en una investigación un significado empírico. La
especificación del dominio del constructo con-
Figura 1.- Esquema del procedimiento para desarro- siste en la identificación de la naturaleza del
llar instrumentos de medición del constructo desem- constructo detallando su contenido. Esta tarea
peño organizativo abarca dos fases: representación literaria para
COEFICIENTES O TÉCNICAS RECOMENDADAS
otorgar significado teórico al concepto, y especi-
FASE 1: Especificar el dominio Revisión de la literatura
ficación de las dimensiones que representan al
del constructo concepto (De Vellis, 1991; Bollen, 1989; La-
FASE 2: Identificar las dimensiones Revisión de la literatura zarsfeld, 1985; Churchill, 1979).
que forman el dominio del constructo Revisión de la literatura Las definiciones literarias del desempeño or-
Revisión de experiencias y casos
FASE 3: Generar las variables o
Estudio exploratorio previo ganizativo son más bien escasas. Con frecuencia,
los autores han procedido directamente a medir
Análisis conjunto
ítems a medir Técnica de incidentes críticos
FASE 4: Elección del método de

Dinámica de grupos
Entrevistas en profundidad el constructo sin proporcionar antes un concepto
obtención de datos o de clasificación literario y teóricamente justificado. En nuestra
investigación, hemos partido de la conceptuali-
Objetivo Subjetivo
Panel de expertos
Análisis factorial exploratorio
zación propuesta por Camisón (1997, pp. 45-46):
FASE 5: Purificar y reducir la escala: Análisis factorial confirmatorio el desempeño organizativo se define como el
Análisis de conglomerados
obtención del cuestionario pre-test y
primera validación
Coeficiente Alfa de Cronbach éxito de la empresa para, a través de una gestión
Pre-test o pruebas piloto
eficiente de una cierta combinación de recursos
FASE 6: Elaboración del cuestionario disponibles y del desarrollo de determinadas es-
definitivo
trategias, configurar una oferta de productos que
FASE 7: Obtención de datos sobre resulte atractiva para una cuota significativa del
la muestra elegida mercado y le permita alcanzar una posición
competitiva favorable, mantener y aumentar su
FASE 8: Segunda validación de la
escala: cumplimiento de propiedades participación en el mercado al tiempo que lograr
sociométricas
unos resultados financieros superiores y un cre-
8.1. Evaluar la fiabilidad de la escala
Coeficiente Alfa de Cronbach
Re-test o test de prueba y repetición cimiento satisfactorio de las rentas generadas.
Validez de criterio o externa
El segundo paso trata de identificar las di-
8.2. Evaluar la validez de la escala
Validez de contenido
Validez convergente
mensiones que acotan el concepto y su explica-
8.3. Evaluar la simplicidad
Validez divergente o discriminante ción de forma precisa (Lazarsfeld, 1985, p. 36).
Es conveniente que su definición se realice a
8.4. Evaluar el valor de diagnóstico partir de la revisión de la literatura existente, con
el fin de evitar la utilización de elementos dife-
A continuación, vamos a explicar muy bre- rentes para un mismo constructo. De este modo
vemente cómo se ha llevado a cabo la primera se facilita la comparación de resultados y la
parte de este proceso, que incluye todos los pa- acumulación de conocimientos (Churchill, 1979,
ISSN 1019-6838
p. 67). La revisión teórica previa ha evidenciado comparando objetivos y resultados, comparando el

la variedad de dimensionalizaciones propuestas, desempeño de la empresa con el de la competen-
en general tendiendo a una configuración limita- cia, y midiendo el grado de satisfacción de los sta-
da del dominio del constructo centrada en ciertas keholders. Ciertos autores (Margerison, 1998, p.
dimensiones, así como el escaso grado de con- 110; McGrath, MacMillan y Venkatraman, 1995)
senso sobre el contenido de cada aspecto del sugieren que el mejor medio de juzgar el éxito es
mismo. En esta investigación, proponemos de considerando si los objetivos de la empresa son al-
modo exploratorio como dimensiones teóricas canzados. La medición del desempeño como el
del constructo desempeño organizativo una sín- grado de consecución de los objetivos programa-
tesis de las dimensiones que se han desarrollado dos ha sido empleada, no sólo a nivel global de la
en las distintas tradiciones teóricas. Dos son los organización, sino también referida al desempeño
motivos principales que nos conducen a este cri- alcanzado en acuerdos de cooperación (eg., Olk y
terio la indisponibilidad de escalas previas co- Young, 1997). Este enfoque asimila los conceptos
múnmente aceptadas que definan la verdadera de “desempeño organizativo” y “eficacia organiza-
dimensionalidad del constructo, y los problemas tiva”. Este criterio no parece aconsejable, ante la
de muchos trabajos previos para confirmar la dependencia del constructo eficacia del nivel de
fiabilidad y validez de distintas dimensiones. objetivos establecido, su olvido de la dimensión
Quizás, la clasificación más completa y exhaus- “expectativa futura de desempeño” y restringirse
tiva sea la propuesta por Camisón (1999). Desde frecuentemente a los objetivos financieros, minus-
esta perspectiva, se propone identificar el domi- valorando la diversidad de objetivos en la organi-
nio del constructo con las siete dimensiones si- zación. Para superar las limitaciones de este proce-
guientes: resultados financieros, eficiencia ope- dimiento subjetivo de medición del desempeño,
rativa, capacidad de competir, satisfacción de los deben combinarse los otros dos criterios. La opera-
clientes, satisfacción de los empleados e impacto tivización del desempeño debe entonces cuidar la
social. distinción entre la orientación de la empresa hacia
ciertos resultados y su grado de alcance (eg., grado
de consecución del objetivo de satisfacción del
LOS MODELOS DE CLASIFICACIÓN O DE cliente) y su superioridad en la industria en dicho
OBTENCIÓN DE DATOS
resultado (eg., grado de satisfacción del cliente
Siguiendo el criterio de Venkatraman y Rama- respecto a los competidores). El criterio más reco-
nujam (1986), cabe distinguir dos modelos de ob- mendable parece ser la auto-evaluación por la di-
tención de los datos. El primer grupo son métodos rección del desempeño de su empresa en compa-
de medición objetiva, basados en indicadores ob- ración con sus competidores del mismo negocio,
jetivos obtenidos vía estudio de casos, encuestas formulación utilizada y recomendada por Robin-
o fuentes públicas. La medición objetiva implica son y Pearce (1988) y Galbraith y Schendel
evaluaciones del desempeño que no descansan (1983).
sobre las percepciones de los individuos (inter- En nuestra investigación, hemos optado por
nos o externos a la organización), sino sobre in- construir una escala multidimensional completa,
dicadores cuantitativos publicados o disponibles que permita recoger todas las dimensiones del
de alguna base de datos. El segundo grupo son constructo, y faculte siempre que sea posible la
métodos de medición subjetiva (autoclasifica- medición tanto con indicadores objetivos como
ción), que consisten en solicitar a los directivos subjetivos. En aquellos indicadores que no pue-
de las propias empresas que autoevaléun su or- den valorarse por procedimientos cuantitativos,
ganización, y se basan en trasladar el juicio, el se ha optado por mediciones cualitativas a partir
conocimiento y la experiencia de los directivos a de la percepción directiva.
medidas cualitativas del desempeño organizativo La literatura ofrece diversas formas de confi-
mediante escalas numéricas o lingüísticas. gurar las escalas multi-ítem subjetivas. En este
Tres son los tipos básicos de escalas subjetivas tipo de medidas subjetivas, son siempre preferibles
para la medición del desempeño organizativo: las escalas linguísticas tipo Likert a las escalas
ISSN 1019-6838
numéricas, porque el uso del lenguaje reduce los LA REDUCCIÓN DE LA ESCALA MEDIANTE EL
sesgos en que incurre el contestante al ser interro- ESTUDIO DELPHI
gado sobre variables complejas y vagas (Rangone, El proceso seguido para el desarrollo de la me-
1997). El modelo más frecuente de escala Likert todología Delphi puede sintetizarse en los siguien-
establece la gradación en relación a la compe- tes puntos.
tencia de la industria, diferenciando desde mu-
cho mejor a mucho peor. El antecedente de este I. Confección del panel de expertos. La consti-
criterio es la escala de tres puntos de Snow y tución del panel se realizó atendiendo a los si-
Hrebiniak (1980), replicada posteriormente por guientes criterios: conocimiento o experiencia en
Venkatraman (1990), Conant, Mokwa y Varada- materias relacionadas con la Estrategia, y conoci-
rajan (1990), Miller y Roth (1994) y Kannan et al. miento de las industrias integrantes de la muestra.
(1999, p. 37) ampliando el número de niveles has- El panel de expertos estuvo formado por 31 perso-
ta cinco o siete. En algún otro estudio (Smith, nas, con la siguiente procedencia: tres académicos
Guthrie y Chen, 1989) la diferenciación lingüística expertos en estrategia, más 28 expertos industria-
de los niveles de la escala se establece según a que les. Se desarrolló con ellos un proceso previo de
tramo de la distribución de la industria por desem- contacto personal, a fin de motivarles en su tarea y
peño pertenezca la empresa, por ejemplo siendo 5 ganar su máxima colaboración.
= pertenencia al 20 % más alto de la distribución II. Confección del cuestionario inicial. Una vez
de empresas, 4 = pertenencia al tramo 20-40 % de determinado el grupo de expertos, se confeccionó
la distribución, y así sucesivamente. el primer cuestionario, formado por los items obte-
En nuestra investigación, hemos optado por nidos en la fase “generación de “ítems a medir”.
medir el constructo desempeño organizativo en ba- Dicho cuestionario fue organizado en 6 partes, re-
se a una escala multi-item linguística subjetiva, flejando en cada una de ellas la lista de ítems ini-
construida a partir de la auto-clasificación de los cialmente propuesta para medir todas las dimen-
directivos de su empresa en relación a sus compe- siones del constructo. Una vez confeccionado el
tidores. Se utilizó una escala tipo Likert con una cuestionario, fue entregado al panel de expertos so-
amplitud de cinco puntos, donde 5 = sobresaliente, licitándoles que indicasen su opinión acerca del
mucho mejor que la competencia, 4 = notable, por grado de acuerdo/desacuerdo con la utilización de
encima de la competencia, 3 = normal, en el pro- los distintos items para evaluar el constructo. La
medio de la competencia, 2 = malo, por debajo de valoración se realizó mediante una escala tipo Li-
la competencia y 1 = muy malo, somos los peores kert de cinco puntos, donde la respuesta 1 signifi-
dentro de la industria. caba “estar totalmente en desacuerdo en incluir el
ítem en la escala” y 5 “estar totalmente de acuerdo
en mantener el ítem en la escala”. Junto al cuestio-
GENERACIÓN DE LOS ATRIBUTOS DE LA ESCALA nario se les entregó un anexo donde se les solicita-
DE MEDICIÓN
ba que especificasen las modificaciones (cambios
La generación de items para la escala de medi- o inclusión de nuevos) que consideraran oportunas
ción del desempeño organizativo se ha basado en tanto de los items como de las dimensiones teóri-
la revisión de la literatura en Estrategia, Teoría de cas, para adecuar lo más posible el cuestionario a
la Organización, Marketing y Contabilidad. El rela medición de cada constructo.
sultado total de esta fase del proceso fue un amplio III. Reducción de los items y dimensiones de las
listado de 302 items, que recogían con precisión escalas. Para la reducción de la escala, se siguieron
todos los aspectos de cada una de las seis dimen- los criterios ahora expuestos: a) eliminación de los
siones del desempeño. items con un menor grado de acuerdo (media infe-
Para que el instrumento de medida pueda ser rior a 4); b) eliminación o reformulación de los
aplicable a la investigación empírica, procedimos a items con una mayor dispersión en las respuestas,
purificar y realizar una reducción de items, utili- bajo la premisa de que una mayor dispersión equi-
zando la técnica Delphi con base a un panel de ex- vale a una interpretación confusa del ítem por el
pertos (Malhotra, 1981) y, posteriormente, la reali- panel; c) inclusión de nuevos items sugeridos por
zación de un cuestionario pre-test. el grupo de expertos; d) agrupación de aquellos
ISSN 1019-6838
items considerados por los expertos como simila- mero de indicadores a uno en las dimensiones rela-
res o no suficientemente excluyentes; e) cambio de tivas a la satisfacción de los empleados y al impac-
dimensión de aquellos items que, a juicio de los to social condujo a una estructura dimensional
expertos, debían ser incluidos en otras dimensio- muy descompensada, que se ha buscado equilibrar
nes. integrando estas dos dimensiones con la satisfac-
Este proceso de reducción de la escala permitió ción de los clientes en un componente común refe-
reducir el número de items inicialmente definidos rido “satisfacción de los stakeholders”. La dimen-
a una cantidad manejable en el estudio empírico, sionalización final de la escala quedó como indica
que al tiempo gozan de un alto grado de consenso la tabla 2.
del panel de expertos (situándose la importancia El instrumento de medición del constructo
media de cada ítem en 4.37). La tabla 1 recoge el desempeño organizativo (tabla 3) consta de 24
esfuerzo de reducción de la escala desde su listado variables. La escala ha intentado valorar, tanto
inicial al cuestionario final. La reducción del nú- los indicadores objetivos clásicos de corte eco-
Tabla 1.- Tamaño de la escala de medición del constructo desempeño antes y después de la reducción
de la escala (número de ítemes) con el método Delphi
DIMENSIONES DEL CONSTRUCTO DESEMPEÑO
ESCALA
TOTAL Satisfacción Satisfacción Resultados Eficiencia Impacto Capacidad
clientes empleados financieros operativa social de competir
Tamaño inicial 302 30 26 72 81 23 70
Tamaño final 24 2 1 11 2 1 7
Tabla 2.- Dimensionalización de la escala tras la reducción con el método Delphi

DIMENSIONES DEL CONSTRUCTO DESEMPEÑO
ESCALA
TOTAL Satisfacción de los Resultados Eficiencia Capacidad
stakeholders financieros operativa de competir
Tamaño inicial 302 79 72 81 70
Tamaño final 24 4 11 2 7
Tabla 3.- Escala para la medición del desempeño organizativo

VARIABLE DEFINIDA COMO*
RESULTADOS FINANCIEROS
R1. Rentabilidad económica media Beneficios antes de intereses e impuestos / activo neto total.
R2. Rentabilidad financiera media Beneficio neto total después de impuestos / fondos propios.
R3. Rentabilidad media en ventas Beneficio antes de intereses e impuestos / ventas.
R4. Margen bruto de explotación medio Porcentaje del valor de las ventas.
R5. Crecimiento medio de ventas Índice histórico n/n-4: (ventas n / ventas n-4)1/5 x 100.
R6. Crecimiento medio internacional Índice histórico n/n-4: (ventas intern. n/ ventas n-4) 1/5 x 100
R7. Ganancia de cuota de mercado ∆ participación en ventas totales de industria período n / n-4.
R8. Crecimiento esperado en ventas Crecimiento esperado de las ventas en los 3 próximos años.
R9. Crecimiento esperado internacional Crecimiento esperado del negocio internac. 3 próximos años
R13. Solvencia financiera Ratio deuda total / recursos propios.
R14. Liquidez financiera Ratio activo circulante / pasivo circulante.
EFICIENCIA OPERATIVA
R11. Productividad del trabajo Relación valor añadido / personal total medio de la empresa.
R12. Eficiencia en costes Coste unitario total del producto.
SATISFACCIÓN DE LOS STAKEHOLDERS
R10. Creación de riqueza Relación valor de mercado / valor contable de la empresa.
R15. Satisfacción de los clientes Índice promedio de satisfacción de los clientes.
R16. Satisfacción de los empleados Índice promedio de satisfacción de los empleados.
R17. Imagen global del entorno Valoración de la contribución socioeconómica de la empresa.
CAPACIDAD DE COMPETIR
R18. Posición competitiva doméstica Fortaleza competitiva en relación a los competidores españoles.
R19. Posición competitiva europea Fortaleza competitiva en relación a los competidores de la UE.
R20. Posición competitiva global Fortaleza competitiva en relación a la competencia mundial.
R21. Posición competitiva precios/interna Posición competitiva en precios frente a la competencia interna.
R22. Posición competitiva precios/externa Posición competitiva en precios frente a la competencia externa.
R23. Posición competitiva calidad/interna Posición competitiva en calidad frente a la competencia interna.
R24. Posición competitiva calidad/externa Posición competitiva en calidad frente a la competencia externa.
R25. Desempeño global de la organización Valoración global del nivel de desempeño de la organización.
* Las variables que aparecen como valores medios fueron calculadas como el promedio de los cinco últimos años.
ISSN 1019-6838
nómico-financiero, como variables cualitativas METODOLOGÍA DE CONSTRUCCIÓN DE

representativas de la posición frente a la compe- LA BASE DE DATOS
tencia, en el mercado y en el entorno; permite así
aportar una respuesta útil para la medición de los PRIMER ESTUDIO EMPÍRICO SOBRE LA
factores claves de éxito de naturaleza cualitativa. POBLACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES
Además, posibilita ofrecer una valoración global ESPAÑOLAS
del desempeño de organización en relación con
Para la obtención de datos encaminada a la
sus competidores integrando todos los atributos
primera validación del instrumento creado, el
de los resultados en una métrica homogénea; la
universo seleccionado fue el conjunto de la po-
variable 25 ofrece dicho valor global, calculado
blación constituida por la empresa industrial es-
como la media de los valores de las 24 variables
pañola, con la excepción del sector energía. La
que forman la escala. Para validar el instrumento
muestra inicialmente seleccionada estuvo for-
de evaluación subjetiva del desempeño, se inclu-
mada por 2000 empresas, seleccionadas del
yó también en el cuestionario final la petición de
Censo Industrial de España por un procedimien-
datos objetivos para medir las variables cuantifi-
to de muestreo estratificado y afijación ópti-
cables 1 a la 7, 10, 11, 13 y 14. El objetivo de
ma.
esta información era comprobar su correlación
Se optó por una encuesta postal como método
con las mismas medidas autoclasificadas por los
de recolección de datos. El cuestionario fue diri-
directivos (Hoskisson et al., 1993).
gido al director general de la organización. A fin
de corregir los reconocidos problemas que sufre
REALIZACIÓN DEL PRE-TEST este método, buscando elevar la tasa de respuesta y
la calidad de la información, se emplearon un con-
La fase siguiente de la investigación consistió junto de procedimientos aconsejados para la inves-
en la realización de una prueba piloto del ins- tigación mediante encuestas, que suponen una ver-
trumento creado para evaluar su funcionamiento, sión modificada del “método de diseño total” de
para determinar algunos aspectos relacionados Dillman (1978). De un total de 915 cuestionarios
con la confección del mismo, como el grado de respondidos, 896 resultaron válidos. La tabla 4
dificultad en su contestación, la utilización de un recoge la ficha técnica básica del estudio empíri-
lenguaje adecuado, el nivel de conocimientos de co.
los encuestados para responderlo, el índice de
respuestas obtenidas, etc.
Tabla 4.- Ficha técnica del estudio empírico sobre la
El instrumento de medición fue prestestado población de empresas industriales españolas
dos veces. Un primer pretest se desarrolló sobre
Empresa industrial española (ex-
14 empresas, una de cada una de las ramas in- Universo
cepto energía)
dustriales representadas en el estudio sobre la Obtención de información
Por correo, mediante cuestiona-
población de empresas industriales españolas, rio estructurado
Encuestados Director general
solicitando la colaboración de la dirección gene- Tamaño muestral 896 empresas
ral. Las dudas, dificultades de interpretación y ± 3.3 % (intervalo de confianza
Margen de error estadístico
sugerencias de mejora aportadas fueron valora- del 95.5 %)
das y, cuando se estimó oportuno, introducidas Muestreo aleatorio estratificado
con afijación proporcional por
nuevamente en el cuestionario. Antes de darle su Procedimiento de muestreo
industria, tamaño y distribución
formato final, un segundo pretest fue efectuado geográfica
pasado un mes del primero y dos semanas antes Fecha del trabajo de campo Octubre 1997 / Enero 1998
del envío postal. Los resultados obtenidos permi-
tieron adaptar el diseño del cuestionario definiti-
vo. El análisis del grado de dispersión y las co- SEGUNDO ESTUDIO EMPÍRICO SOBRE LA
POBLACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS
rrelaciones con los resultados de la escala del
ESPAÑOLAS
conjunto de ítems refrendaron la validez del lis-
tado emanado de la consulta al panel de exper- Tras la primera validación realizada en la po-
tos. blación de empresas industriales españolas, se
ISSN 1019-6838
desarrolló una segunda validación, buscando propiedades: capacidad o poder de diagnóstico, pa-
contrastar la robustez de la escala a diferentes rametrización escueta o simplicidad, fiabilidad y
opciones metodológicas y, subsiguientemente, validez.
su validez general. Concretamente, se decidió es-
timar su sensibilidad respecto a la naturaleza de 1) Capacidad o poder de diagnóstico de la es-
la muestra. En este caso, se tomó ahora como cala. Junto al análisis desarrollado para elegir la
universo las medianas y grandes empresas de escala multidimensional más apropiada para medir
servicios ubicadas en España de los siguientes el desempeño de una empresa centrado en criterios
sectores: hotelería, restauración, bancario, segu- psicométricos, autores como Perreault (1992) su-
ros, transporte, consultoría y otros servicios. Del gieren que puede ser conveniente incorporar otros
total de la población objeto de estudio se selec- criterios prácticos; concretamente, se ha sugerido
cionó una muestra aleatoria mediante un proce- como elemento adicional de examen el valor de
dimiento de muestreo estratificado. La selección diagnóstico de las escalas. Entendemos por poder
de la muestra se realizó a partir del directorio de de diagnóstico de una escala, la cantidad de infor-
empresas denominado Duns 50.000 principales mación útil que un instrumento aporta a la toma de
empresas españolas, edición 2000, en el cual la decisiones. La importancia de considerar este indi-
población de los sectores considerados supone cador nace del riesgo de que la ausencia de infor-
un total de 1.044 empresas. El método de reco- mación útil pueda llevar a errores en la adopción
lección de datos utilizado fue la entrevista personal de decisiones directivas y/o a asignaciones de re-
al director general de la organización. Este proceso cursos poco eficaces. No existe indicador estadísti-
permitió alcanzar un total de 152 cuestionarios co alguno que mida el poder de diagnóstico de una
respondidos, todos ellos considerados válidos. La escala. Se trata de un juicio subjetivo del investi-
tabla 5 recoge la ficha técnica de este segundo es- gador, basado en la valoración de la cantidad y ca-
tudio empírico. lidad de la información útil que el instrumento re-
coge. En nuestra opinión, la escala multi-ítem sub-
Tabla 5.- Ficha técnica del estudio empírico sobre la jetiva es un instrumento de medición del construc-
población de empresas de servicios españolas to desempeño que aporta una gran cantidad de in-
Medianas y grandes empresas de formación útil. Frente a las clásicas escalas uni-
servicios españolas de los secto-
res hotelero, restauración, banca-
item, mejora la información por ser multidimen-
Universo sional. Frente a la escala multi-ítem objetiva, valo-
rio, seguros, transportes, hospita-
lario, consultoría y otros servi- ra todas las dimensiones del desempeño, especial-
cios
Obtención de información Entrevista personal
mente aquellas relacionadas con las competencias
Encuestados Director general distintivas de la empresa, enriqueciendo así la in-
Tamaño muestral 152 empresas formación disponible para evaluar el desarrollo de
± 7.0% (intervalo de confianza la estrategia y la competitividad de la organiza-
Margen de error estadístico
del 95.5%)
Muestreo aleatorio estratificado ción.
Procedimiento de muestreo con afijación proporcional por 2) Parametrización escuesta o simplicidad de
sector la escala. La propiedad de parametrización es-
Fecha del trabajo de campo Junio-julio 2000
cueta o simplicidad apunta la necesidad de que la
escala sea lo más escueta o simple posible. La
escala debe entonces contener un número redu-
LA EVALUACIÓN DE LA ESCALA:
cido de items portadores de información relevan-
PROPIEDADES PSICOMÉTRICAS A
te y no redundante. Con este fin, hemos utilizado
CUMPLIR
el coeficiente alfa de Cronbach. La parametriza-
Cualquier escala de medición tiene que ser útil ción escueta de la escala de medición subjetiva
para recoger información sobre el constructo a del constructo desempeño organizativo, en el ca-
evaluar, y además dicha información debe ser ob- so de la muestra de empresas industriales espa-
tenida por el procedimiento más exacto y fiel posi- ñolas, se ha podido comprobar al observar que la
ble con la realidad. Entonces, debe cumplir cuatro eliminación de cualquiera de los ítems que la
ISSN 1019-6838
componen no produce mejoras de su fiabilidad, aunque hemos desarrollado un proceso de purifi-

sino el efecto contrario, al reducir el alfa de cación y reducción de la escala, hemos alcanzado
Cronbach (tabla 6). En el caso de la muestra de un instrumento con un alto número de items. Se
empresas de servicios españolas, se procedió a han intentado igualmente prevenir los sesgos que
eliminar v6 porque era carga factorial es muy ba- aparecen cuando las respuestas de los encuestados
ja (0.07) y con ello, el coeficiente alpha mejora- están contaminadas por factores distintos a sus
ba considerablemente (tabla 7). verdaderas percepciones del constructo, como la
redacción de las preguntas o su secuenciado; el
Tabla 6.- Parametrización escueta del instrumento de proceso de depuración de la escala mediante el mé-
medición subjetiva del constructo desempeño organi- todo Delphi y el pre-test minimizan el efecto de
zativo, tomando la base de datos de empresas indus- sesgo.
triales españolas
La fiabilidad de una escala implica que el valor
Ítem Alfa Ítem Alfa Ítem Alfa
eliminado Cronbach eliminado Cronbach eliminado Cronbach
generado por la escala cumpla dos propiedades:
R1 0.8935 R10 0.8627 R19 0.8891 consistencia, porque refleja adecuadamente el ver-
R2 0.8961 R11 0.8749 R20 0.8728 dadero nivel subyacente del desempeño organiza-
R3 0.8970 R12 0.8830 R21 0.8737
tivo; y estabilidad, poseyendo la escala la capaci-
R4 0.8903 R13 0.8912 R22 0.8902
R5 0.8859 R14 0.8933 R23 0.8949 dad de generar resultados constantes o inalterables
R6 0.9007 R15 0.8907 R24 0.8897 en sucesivas aplicaciones a los mismos individuos
R7 0.8934 R16 0.8864 o grupos en condiciones análogas. En nuestra in-
R8 0.8719 R17 0.8729
R9 0.8873 R18 0.8817
vestigación, hemos calibrado la fiabilidad de la es-
Alfa de Cronbach de la escala = 0.9037. cala con dos métodos, que evalúan respectivamen-
te su cumplimiento de la consistencia y la estabili-
Tabla 7.- Parametrización escueta del instrumento de dad; se trata del coeficiente alfa de Cronbach y el
medición subjetiva del desempeño organizativo, to- método de re-test.
mando la base de empresas de servicios españolas El coeficiente Alfa de Cronbach es el estadís-
Ítem Alfa Ítem Alfa Ítem Alfa tico básico para determinar la fiabilidad de la
eliminado Cronbach eliminado Cronbach eliminado Cronbach medida basada en su consistencia interna es el
V1 0.8449 V10 0.8461 V19 0.8460
V2 0.8449 V11 0.8491 V20 0.8482 coeficiente α de Cronbach (Cronbach, 1951).
V3 0.8428 V12 0.8471 V21 0.8502 Pese a su amplio uso, no existe consenso en la li-
V4 0.8462 V13 0.8450 V22 0.8514 teratura respecto del valor a partir del cual se
V5 0.8483 V14 0.8455 V23 0.8480 considera que existe una fiabilidad adecuada o
V6 0.9143 V15 0.8510 V24 0.8501
V7 0.8507 V16 0.8548 aceptable en la investigación (Peterson, 1994, p.
V8 0.8504 V17 0.8541 381), aunque el valor mínimo aceptable en estu-
V9 0.8521 V18 0.8451 dios exploratorios más citado es 0.70 (Nunnally,
Alfa de Cronbach de la escala = 0.9139. 1978: 245). En ambos estudios empíricos, la es-
cala obtiene excelentes índices de fiabilidad inclu-
3) Fiabilidad de la escala. Determinar la fiabi- so para estudios confirmatorios (0.9037 en la base
lidad equivale a determinar la calidad del instru- de datos de empresas industriales y 0.9139 en la
mento, en el sentido de que su estructura esté co- base de datos de empresas de servicios).
rrectamente diseñada y libre de errores causales El procedimiento de re-test, o de prueba y re-
(Hayes, 1992: 50). Existen diversos factores que petición, consiste en repetir la medida con la
pueden afectar a la fiabilidad de las escalas, entre misma escala y sobre los mismos individuos en
ellos la cantidad de ítems que la forman y los ses- dos momentos del tiempo distintos. La escala se
gos en las respuestas. Respecto al primero, la lite- dice que tendrá confiabilidad cuando ambas me-
ratura estima que las escalas multi-ítem son más diciones estén altamente correlacionadas.
fiables que las escalas de un único ítem, al ser me- La estabilidad de la escala fue puesta a prue-
nos susceptibles de error aleatorio (pues en las ba tomando como base empírica la base de datos
primeras la suma de las valoraciones de las diver- de las empresas industriales españolas. El “re-
sas variables conduce a que las fluctuaciones alea- test” fue enviado a los 250 primeros contestantes
torias tiendan a neutralizarse). En nuestro caso, a la encuesta. Aproximadamente, el período de
ISSN 1019-6838
tiempo transcurrido entre las dos medidas fue de de medida ha sido adecuado (Peter y Churchill,
45 días, considerado suficientemente largo como 1986, p. 1). La validez de contenido de una escala
para evitar que la primera medida influya sobre es difícil de comprobar, porque no existe un crite-
la segunda (por el efecto recuerdo o el desagrado rio objetivo para evaluarla, dado que se trata de un
de tener que volver a contestar lo mismo), pero concepto cualitativo que depende en gran medida
suficientemente corto como para que el contexto del criterio subjetivo de los investigadores (Bollen,
no cambie (evitando el riesgo de que distintas 1989, p. 185). Por esta razón, el investigador, a fin
valoraciones sí que se correspondan con cambios de conseguir una mejor validez de contenido, debe
en el propio constructo). Los participantes en es- tener en cuenta el estado de la cuestión en la co-
te ejercicio de “re-test” fueron finalmente 183, munidad científica, minimizando las críticas que se
de los cuales seis hubieron de ser rechazados por le puedan formular. Un procedimiento utilizado
defectos de forma o inconsistencias de fondo, habitualmente es comprobar si el proceso seguido
quedando pues la tasa final de respuesta al “re- en la construcción de la escala se adecúa a los cri-
test” en un 70.8 %. El contraste de la exactitud de terios sugeridos por la literatura, tanto a la metodo-
la escala de medición del desempeño organizativo logía utilizada como a las técnicas y coeficientes
por el método de re-test confirmó la fiabilidad de adoptados.
la escala construida (coeficiente de fiabilidad de En relación a la metodología utilizada, esta in-
0.84), superando holgadamente el valor mínimo de vestigación ha sido desarrollada siguiendo las re-
0.70 que Nunnally (1978) establece para los ins- comendaciones propuestas por Churchill (1979).
trumentos de medición que están en fase experi- Por otra parte, esta metodología, con adaptaciones,
mental. Hemos comprobado también la inexis- ha sido utilizada por un amplio conjunto de autores
tencia de sesgos de no-respuestas en las princi- en la construcción de escalas de medición de cons-
pales variables medidas, comparando el primer y tructos clave en Teoría de la Estrategia, lo que re-
el cuarto cuartil en función de la fecha de recep- afirma su adecuación en el desarrollo de la escala
ción del cuestionario (Armstrong y Overton, de medida. Las fases fundamentales que se propo-
1977). nen en la figura 1 han sido cumplidas en el desa-
4) Validez de la escala. La validez de una me- rrollo de la escala, con lo que se puede afirmar que
dida hace referencia al grado en que tal proceso de desde el punto de vista de la metodología emplea-
medición está libre de error, tanto sistemático co- da, el instrumento cumple los requisitos de validez
mo aleatorio. A diferencia de lo que ocurre con la de contenido. Respecto a las técnicas o coeficien-
fiabilidad, no existe estadístico alguno que propor- tes, el desarrollo de las escalas ha utilizado los ins-
cione un índice general de validez de las inferen- trumentos habitualmente empleados en este tipo de
cias realizadas sobre las puntuaciones. La validez investigación, como son la revisión de la literatura,
de una escala no puede ser estimada directamente, los coeficientes alfa de Cronbach o el análisis fac-
sino que únicamente puede ser inferida mediante torial confirmatorio. Cuando se han introducido
las denominadas “estrategias relacionadas con la otros elementos diferentes a los explicitados por
validez”, que intentan inferirla a partir de la forma Churchill (1979), éstos han sido en todos los casos
en que ha sido creada, de su relación con las medi- adaptados de investigaciones anteriores sobre esca-
das de otras variables o de su habilidad para prede- las de medida, como es el caso de la metodología
cir cuestiones específicas. Tres son pues los tipos Delphi para la reducción de la escala (Malhotra,
básicos de validez: a) el proceso empleado en la 1981) o del método de re-test para evaluar la fiabi-
creación de la escala, o validez de contenido; b) los lidad de la escala (Conant, Mokwa y Varadarajan,
resultados que la teoría predice sobre el compor- 1990).
tamiento del constructo, o validez interna o de La validez de constructo se dirige a comprobar
constructo; c) la adecuación entre las relaciones que el instrumento de medida representa realmente
entre los constructos teóricos y las relaciones entre y está midiendo el fenómeno estudiado, de modo
las medidas, o validez externa o de criterio. que las relaciones entre la variable evaluada y otras
La validez de contenido indica que el procedi- variables observables relacionadas son consistentes
miento seguido para el desarrollo del instrumento con las predicciones teóricas (Bollen, 1989, p.
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188). La forma más habitual de operativizar la va- medir las dimensiones cuantitativas del desempe-
lidez de un constructo es con la validez convergen- ño, tradicionalmente reservadas a indicadores obje-
te y la validez discriminante (Peter, 1981, p. 137). tivos.
Se dice que un constructo tiene validez conver- La réplica de la validez convergente tomando
gente cuando la medida que se evalúa tiene una al- la base de empresas de servicios españolas se ob-
ta correlación con otras medidas que evalúan el tuvo mediante la realización de un análisis facto-
mismo constructo (Churchill, 1979, p. 70). La rial confirmatorio. Los resultados obtenidos son
comprobación de la validez convergente de la me- óptimos, siendo todos los parámetros significati-
dición del constructo desempeño organizativo, en vos para p<0.001; además, las cargas factoriales
el caso del estudio sobre la base de empresas in- estandarizadas son grandes, la mayoría superio-
dustriales españolas, se obtuvo a través del cálculo res a 0.6 siendo las restantes superiores a 0.4
de la correlación entre los resultados obtenidos (mínimo sugerido por Hair, Anderson y Tatham,
(número ocupado por cada empresa en el ranking 1987), salvo V15 y V16. Los indicadores de la
de desempeño de la muestra) aplicando dos escalas bondad del ajuste son excelentes, es decir, supe-
construidas objetiva y subjetivamente (y que inte- riores a 0.9 (tabla 9).
graban aquellos indicadores de lois que se hiceron La validez discriminante indica en qué grado
mediciones de ambas formas), procedimiento se- dos medidas desarrolladas para medir constructos
guido previamente por autores como Powell similares pero conceptualmente diferentes están re-
(1992, 1993). El cálculo de las correlaciones se ha lacionadas (Bearden, Netemeyer y Mobley, 1999).
efectuado mediante el coeficiente rho de Spear- En un primer momento, la validez discriminante se
man. El valor obtenido (0.89) muestra la existencia ha contrastado mediante los coeficientes de corre-
de una correlación significativa y fuerte entre los lación de Pearson entre los resultados de la escala
resultados obtenidos por las dos escalas. Una se- de medida y los constructos “calidad percibida” y
gunda prueba de correlación se obtuvo comparan- “fortaleza tecnológica”3. La elección de estos cons-
do las dos escalas para ciertos indicadores (tabla tructos, y no otros, se debe a los efectos o relacio-
8)2. Para la comparación, se equipararon las califi- nes causales que deben existir entre ellos, puesto
caciones subjetivas 4 y 5 a valores cuantitativos que son constructos que intermedian e influyen en
superiores a la media de la competencia en porcen- las relaciones entre la estrategia y el desempeño
tajes inferior y superior al 25 % respectivamente; y organizativo. Atendiendo a las relaciones teóricas
las calificaciones 2 y 1 a valores cuantitativos infe- entre los constructos, sus correlaciones con los re-
riores a la media de la competencia en porcentajes sultados de las escalas de medición del desempeño
inferior y superior al 25 % respectivamente. Los organizativo deben ser positivas, pero menores que
resultados indican la existencia de una correlación las obtenidas entre los resultados de los distintos
significativa entre ambas mediciones en todos los modelos de operativización y medición del desem-
items estudiados. Por tanto, hay evidencia empírica peño (recordemos que era 0.89). Se observa efecti-
sólida de la idoneidad de la escala subjetiva para vamente (tabla 10) que las escalas de medida co-
Tabla 8.- Coeficientes de correlación entre las mediciones objetiva y subjetiva de indicadores del de-
sempeño organizativo, tomando la base de datos de empresas industriales españolas
ESCALA SUBJETIVA
ESCALA OBJETIVA
R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R10 R11 R13 R14
R1. Rentabilidad económica media 0.91
R2. Rentabilidad financiera media 0.93
R3. Rentabilidad media en ventas 0.93
R4. Margen bruto de explotación medio 0.90
R5. Crecimiento medio de ventas 92-96 0.87
R6. Crecimiento medio intern. 92-96 0.81
R7. Ganancia cuota de mercado 92-96 0.89
R10. Creación de riqueza 0.70
R11. Productividad del trabajo 0.71
R13. Solvencia financiera 0.79
R14. Liquidez financiera 0.81
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Tabla 9.- Análisis factorial confirmatorio de la escala subjetiva de medición del desempeño organizativo,
tomando la base de datos de empresas de servicios españolas
Variables λ t λ estandarizable
1. Rentabilidad económica media 1,000 - 0,718
2. Rentabilidad financiera media 1,010*** 5,544 0,706
3. Rentabilidad media en ventas 1,113*** 5,258 0,767
4. Porcentaje beneficio sobre ventas 0,897*** 5,456 0,663
5. Crecimiento medio anual ventas (1996-2000) 0,798*** 5,785 0,573
6. Ganancia de cuota de mercado 0,647*** 5,668 0,478
7. Crecimiento esperado en ventas de los próximos 3 años 0,628*** 5,386 0,493
8. Crecimiento esperado internacional de los próximos 3 años 0,724*** 6,531 0,424
9. Creación de riqueza 0,928*** 5,371 0,686
10. Productividad del trabajo 0,837*** 5,744 0,601
11. Eficiencia en costes 0,900*** 6,545 0,656
12. Solvencia financiera 1,082*** 6,136 0,673
13. Liquidez financiera 1,026*** 6,034 0,662
14. Satisfacción de los clientes 0,596*** 5,618 0,441
15. Satisfacción de los empleados 0,434*** 4,974 0,340
16. Contribución socio-económica a la sociedad y entorno 0,459*** 5,629 0,308
17. Fortaleza competitiva española 1,055*** 5,889 0,642
18. Fortaleza competitiva europea 1,044*** 6,267 0,532
19. Fortaleza competitiva mundial 0,993*** 6,769 0,541
20. Posición competitiva en precios frente competencia interna 0,753*** 5,811 0,541
21. Posición competitiva en precios frente competencia externa 0,645*** 5,896 0,451
22. Posición competitiva en calidad frente competencia interna 0,867*** 5,613 0,632
23. Posición competitiva en calidad frente competencia externa 0,661*** 5,855 0,468
Significatividad: p < 0,05* , t > 1,96; p < 0,01**, t > 2,576; p < 0,001***, t > 3,291.
Indicadores de la bondad del ajuste: LISREL GFI = 0,937; LISREL AGFI = 0,925; Root Mean Squared Residual (RMR) = 0,055.
Tabla 10.- Coeficientes de correlación entre el ins- queda confirmada, siendo la validez discriminan-
trumento de medición del desempeño organizativo y te de la escala positivamente replicada (tabla 11).
las variables de contraste “calidad percibida” y “for- La validez de criterio evalúa en qué medida
taleza tecnológica”, tomando la base de datos de em- la escala es útil para predecir otros conceptos
presas industriales españolas (criterios). Debe haber pues una relación empíri-
Calidad Fortaleza ca entre ambos (medida y criterios), aunque que
percibida tecnológica
Desempeño organizativo 0,3857 0,5038 se entienda realmente o no la base teórica de di-
cha asociación no es relevante para constatar es-
rrelacionan más entre sí que con las variables de te tipo de validez. Habitualmente, no es extraño
contraste elegidas. Los resultados indican pues que que se confunda este tipo de validez con la vali-
los constructos se comportan como la teoría predi- dez de constructo, explicada anteriormente, dado
ce, lo que permite afirmar que las escalas presentan que la misma correlación puede servir para am-
validez discriminante. bos propósitos, aunque es importante puntualizar
En la réplica, se evaluó la validez discrimi- que son dos tipos de validez diferentes. La dife-
nante a través del cálculo de los coeficientes de rencia relevante estriba más en la intención del
correlación de Pearson entre los resultados de la investigador que en el valor que se obtenga, da-
escala de medida del desempeño organizativo y do que la validez de constructo se apoya real-
el constructo “competencias distintivas”4. La mente en una teoría perfectamente especificada.
elección de este constructo se debe a los efectos El test habitual para constatar la validez de crite-
o relaciones causales que deben existir entre rio suele ser calcular el coeficiente de correla-
ellos, puesto que desde el EBC se argumenta que ción entre el criterio y la escala. La observación
las competencias distintivas en las diferentes de las correlaciones entre la escala de medición
áreas de la organización son las fuentes de rentas del desempeño organizativo y la variable criterio
económicas. La validez discriminante queda seleccionada (competencias distintivas) son posi-
confirmada si el alpha de Cronbach para cada tivas y significativas (tabla 11). Podemos pues
escala es superior a cualquiera de las correlacio- afirmar que existe apoyo estadístico para demos-
nes de dicha escala con el resto. Esta condición trar la posesión por el instrumento subjetivo de
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Tabla 11.- Matriz de correlaciones y coeficientes alpha de Cronbach, tomando la base de datos de empresas
de servicios españolas
F1 F2 F3 F4 F5
CD en Marketing (F1) 0,9535
CD en producción de servicios (F2) 0,753** 0,9674
CD en dirección (F3) 0,490** 0,595** 0,9188
CD en organización y recursos humanos (F4) 0,573** 0,581** 0,708** 0,9672
Desempeño organizativo (F5) 0,581** 0,557** 0,372** 0,451** 0,9139
** P ≤ 0,001; α de Cronbach en la diagonal principal.
medición del desempeño organizativo de validez seguir un instrumento con un notable grado de
externa. simplicidad o de parametrización escueta.
Las escalas construidas han sido puestas a
prueba posteriormente para evaluar su cumpli-
CONCLUSIONES miento de las características psicométricas y de
En este estudio se ha construido y validado una diagnóstico de los instrumentos de medición, así
escala de medición del desempeño organizativo, como su valor en la investigación empírica. Con
que intenta reflejar su carácter multidimensional este fin, el trabajo abarcó una primera validación
integrando los efectos intangibles de la creación de empírica y una réplica posterior con distintas ca-
valor y los objetivos de los distintos grupos de in- racterísticas metodológicas. Se ha comprobado la
terés relacionados con la organización, junto a los fiabilidad de la escala mediante el análisis de la
indicadores clásicos del desempeño financiero y en consistencia interna de los instrumentos a través
el mercado. El proceso seguido para el desarrollo del cálculo del alfa de Cronbach y de su estabili-
de las escalas ha seguido los procedimientos esti- dad mediante el procedimiento de re-test; las for-
mados como más rigurosos en ciencias sociales, mas multi-ítem de operativización del constructo
incluyendo un Estudio Delphi, para la reducción y presentan valores de alfa elevados, aunque con di-
validación de los ítems que las componen. ferencias significativas entre ellos. El instrumento
A nivel de conceptualización, la definición del de medición del desempeño organizativo presenta
dominio y de las dimensiones del constructo des- validez de contenido, al haber sido construido si-
empeño organizativo se ha realizado a partir de la guiendo los dictados de la literatura al respecto, va-
revisión de la literatura existente. La definición de lidez convergente y validez discriminante.
desempeño ha partido de las aportaciones de la En conclusión, los resultados obtenidos res-
Teoría de los Stakeholders, considerando los obje- pecto al cumplimiento de las características psi-
tivos de los distintos grupos de interés internos y cométricas y de valor de diagnóstico son satis-
externos a la organización, así como del Enfoque factorios, alcanzando en el ranking de calidad de
Basado en las Competencias, incluyendo indicado- escalas de medida propuesto por Robinson, Sha-
res que reflejen los resultados producidos por la ver y Wrightsman (1991, pp. 12-13) la máxima
cartera de activos intangibles estratégicos de la or- categoría reservada para medidas ejemplares. El
ganización. La definición del dominio del cons- instrumento de medición ha aportado resultados
tructo se completa con la operativización del significativos, que consolidan su valor para la
concepto, estableciendo el listado de indicadores estimación del constructo que representan.
que permiten medir todas las dimensiones del La medición del desempeño organizativo, ba-
constructo. Tras generar para cada dimensión un sada en la autoevaluación de la dirección en
listado exhaustivo de indicadores que permitiesen comparación con sus competidores, se revela
medir íntegramente todas sus consecuencias, se ha como un procedimiento fiable y válido de esti-
buscado configurar un instrumento aplicable para mación de los resultados empresariales, guar-
la investigación empírica, reforzando la fase de dando además una alta correlación con la medi-
reducción de la escala con el procedimiento re- ción de la escala objetiva. La comprobación de
test y con un Estudio Delphi. La aportación del la validez convergente, mediante la demostra-
panel de expertos, procedentes tanto del mundo ción de un alto grado de afinidad entre las medi-
académico como profesional, ha permitido con- das objetivas y subjetivas de los resultados eco-
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nómicos, es consistente con las conclusiones de tencias distintivas y el desempeño de la empresa.

investigaciones previas (Spanos y Lioukas, La medición de las dimensiones cualitativas del
2001; Hart y Banbury, 1994; Naman y Slevin, desempeño permite considerar los efectos deriva-
1993; Venkatraman y Ramanujam, 1987; Dess y dos de la posesión de activos intangibles estratégi-
Robinson, 1984) que encontraron una correla- cos, tradicionalmente ausentes de los estados con-
ción significativa, aunque no de forma perfecta, tables y consiguientemente de los indicadores ob-
entre la valoración objetiva y subjetiva del des- jetivos de desempeño de ellos derivados. Igual-
empeño. En particular, este trabajo afianza la re- mente, este instrumento puede ser de utilidad en el
lación comentada para todo tipo de empresas con estudio del problema de conflicto de intereses en-
independencia de su tamaño, excluyendo las re- tre stakeholders puesto de relieve en la Teoría de la
servas expresadas por Sapienza, Smith y Gannon Agencia y en las Teorías Manageriales o Directi-
(1988) en relación a las pequeñas y medianas vistas. La medición del desempeño parcial alcan-
empresas. Esta evidencia empírica es importante, zado en relación con los objetivos de cada grupo
pues puede facilitar notablemente la investiga- de interés, de su convergencia o divergencia, pue-
ción en estrategia al superar las reticencias direc- de correlacionarse con el desempeño global de la
tivas a aportar datos objetivos en aspectos clave organización, calibrando la eficacia alternativa de
del negocio. Las dos formas de obtención de da- opciones estratégicas orientadas a la mejora de los
tos (objetivas y autoevaluación directiva) tienen resultados según cierta priorización de dimensio-
sus propios problemas, pero ambas pueden ser nes.
alternativas válidas debiendo el investigador Sin embargo, dado que se trata de un instru-
ponderar cuál es más adecuada en cada caso, se- mento exploratorio, y atendiendo a las precau-
gún sus propósitos de investigación. ciones recomendadas por Conant, Mokwa y Va-
Pero el valor de sistemas de medición como radarajan (1990) sobre los posibles sesgos deri-
los propuestos no descansa única ni principal- vados de factores como la percepción directiva,
mente en su valor simbólico del objeto cuyas estimamos necesario un trabajo posterior de refi-
propiedades merecen la atención del investiga- namiento y contraste empírico de la escala. La
dor. Como Flamholtz (1979) expuso con clari- primera réplica desarrollada por los propios au-
dad, los méritos de los sistemas de medición or- tores debe ser seguida de aplicaciones y com-
ganizativos (frente a los sistemas de medición de probaciones adicionales. Dada la naturaleza ex-
las ciencias físicas) no están sólo en su rol técni- ploratoria de la investigación en este aspecto y la
co de representación, sino sobre todo en su poder escasez de medidas previas equiparables, debe-
de influir en el comportamiento directivo y faci- mos examinar con precaución la exhaustividad
litar el cambio organizativo (dimensiones social del dominio construido. Cabe mejorar la medi-
y psicológica). Una segunda validación de las ción del desempeño organizativo, especialmente
escalas ha consistido, pues, en evaluar su capa- en el reflejo de los objetivos propios de los dis-
cidad de aportar información relevante para la tintos grupos de interés, parcamente considera-
toma de decisiones directivas. Su aplicación al dos tras el proceso de reducción de la escala. En
estudio de la población de empresas industriales particular, la medición del desempeño relaciona-
españolas pone de relieve que, respecto al poder do con la comunidad en que la organización se
de diagnóstico, la escala multi-item Likert subjeti- inserta puede mejorarse configurando esta di-
va ofrece un interesante volumen y calidad de in- mensión de modo más exhaustivo, recogiendo
formación útil. las ideas aportadas por ejemplo por Hillman y
El instrumento de medición multidimensional Keim (2001).
del desempeño organizativo puede suponer una
aportación metodológica relevante para ampliar y
consolidar la evidencia empírica en ciertos pro- NOTAS
blemas teóricos fundamentales, actualmente em- 1. Esta investigación ha disfrutado de financiación
pantanados en resultados empíricos contradictorios del Ministerio de Ciencia y Tecnología (Plan Na-
seguramente por deficiencias de medición. Es, por cional de Investigación Científica, Desarrollo e
ejemplo, el caso de la asociación entre las compe- Innovación Tecnológica) y FEDER (Fondo Euro-
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peo de Desarrollo Regional) (proyecto SEC2003- BARNEY, J.B. (1986): “Strategic Factor Markets: Ex-
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2. La correlación se realizó aquí con el coeficiente Competitive Advantage”, Journal of Management,
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mientras que la comparación de la jerarquía en el BAUMOL, W.J. (1959): Business Behavior, Value and
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3. Los datos de ambas variables proceden del primer tions Analysis. 4ª ed. London: Prentice Hall.
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2007 - Camison Zornosa - La Medición Del Desempeño Organizativo

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Camisón, C.; Cruz, S. La medición del desempeño organizativo...

La medición del desempeño organizativo

RECIBIDO: 15 de junio de 2006

INTRODUCCIÓN interés por el tópico, que vivió un efímero esplen-

de la escala; y la conveniencia de emplear como tonces facilitar la investigación en estrategia so-

CONCEPTUALIZACIÓN Y sos dados hasta obtener el cuestionario definitivo

FASE 4: Elección del método de

p. 67). La revisión teórica previa ha evidenciado comparando objetivos y resultados, comparando el

Tabla 2.- Dimensionalización de la escala tras la reducción con el método Delphi

Tabla 3.- Escala para la medición del desempeño organizativo

nómico-financiero, como variables cualitativas METODOLOGÍA DE CONSTRUCCIÓN DE

componen no produce mejoras de su fiabilidad, aunque hemos desarrollado un proceso de purifi-

nómicos, es consistente con las conclusiones de tencias distintivas y el desempeño de la empresa.

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