Evaluac i ó n I d e a

de N e g o c i o
 Evaluación Idea de Negocio

Contenidos.......................................................................... Pág.
Introducción..............................................................................................................................................................2
Mapa conceptual......................................................................................................................................................3
1. Evaluación idea de negocio..................................................................................................................................4
2. Mercados..............................................................................................................................................................6
3. Análisis financiero...............................................................................................................................................12
4. Estructura arancelaria.........................................................................................................................................13
5. Procesos y procedimientos de la unidad administrativa.....................................................................................15
Glosario...................................................................................................................................................................19
Bibliografía..............................................................................................................................................................20
Creative commons..................................................................................................................................................21
Créditos...................................................................................................................................................................22

11
 Introducción

Toda idea de negocio se debe evaluar con criterios que permitan identificar objetiva-
mente los puntos fuertes y débiles de una idea, acompañada con otras para seleccionar
la más sobresaliente. Toda idea debe evaluarse no solo para establecer si merece la
realización de un plan de negocios, sino también para saber si se justifica mantenerla
en el listado de ideas.

En una evaluación de idea de negocios, siempre se produce información para la toma

de decisiones, por lo cual también se le puede considerar como una actividad orientada
a mejorar la eficacia de los proyectos en relación con sus fines, además de promover
mayor eficiencia en la asignación de recursos. En este sentido, cabe precisar que la
evaluación no es un fin en sí misma, más bien es un medio para optimizar la gestión de
los proyectos.

22
 Evaluación idea de negocio

Cómo Opción Definir Establecer

Mercados
Validar el problema. Método económico Estructura arancelaria Procesos y procedimientos
Clientes potenciales de evaluar normal legal unidad administrativa
Que Hacer Diseñar

Conocer Cómo Realizar

Tipos de Segmentación Estrategias
mercado del mercado de mercado
Conformar Descripción de
Definición importancia manuales procedimientos
aranceles

33
 Evaluación Idea de Negocio
1. Evaluación idea de ne-
gocio.
Después de haber identificado y analiza-
do una excelente idea para emprender,
no es sinónimo de oportunidad de nego-
cio. La iniciativa ha de tener acomodo en
el mercado, de lo contrario nada vale un
ingenioso o novedoso proyecto, si éste
no tiene éxito entre los potenciales clien-
tes.
La clave está, por tanto, en definir ideas
empresariales, que al mismo tiempo col-
men ciertas necesidades del mercado.
Para lograrlo, se precisa un análisis ex-
haustivo del futuro público objetivo (tar-
get), de la competencia y de los medios
económicos y materiales necesarios
para poner en funcionamiento nuestra
iniciativa de negocio.
Experticia que posee el líder de la
idea:
La experiencia profesional previa es
siempre un valor agregado que hace que
la idea de negocio se convierta más rá-
pidamente en empresa. Es un acelera-
dor de la puesta en marcha del proyecto.
A veces es un factor muy positivo, otras
generan también una desviación, vicios o
costumbre, en cuanto a los conocimien-
tos que viene adquiriendo, una forma tra-
dicional de hacer las cosas, que a veces
frena la capacidad de innovación, pero
siempre la experiencia profesional en el
sector o en sectores complementarios
ofrece un punto de vista diferente. Tam-
bién aporta una red de contactos, una
mayor capacidad comercializadora, que
es un elemento clave, porque, al final,
el emprendedor aparte de ser un buen
gestor y un buen técnico, tiene que ser
un buen comercial. En esta labor resul-
ta fundamental el bagaje profesional que
haya podido adquirir.
Los conocimientos técnicos: Son im-
portantes, pero las ideas no son tan im-
portantes. Son más importantes los per-
files profesionales. Una buena idea que
no funciona hoy puede que mañana ten-
ga sentido, y una idea que tenga sentido
pero que no esté bien ejecutada puede
que no funcione. Los mejores empresa-
rios son siempre aquellos que son cons-
cientes que sus ideas van a evolucionar,
que tienen que evolucionar en función de
la tendencia del mercado. Una idea es
un elemento clave para arrancar, pero, al
mismo tiempo, se convierte en una es-
clavitud si no está capacitado para adap-
tarla a los tiempos.
1.1 Validar el problema con clientes
potenciales.
Puede darse que, efectivamente, se
haya identificado una buena idea, pero
se tiene que comprobar si el mercado
responde. Es importante validar si real-
mente existe un encaje entre problema/
solución y que los potenciales clientes
estén de acuerdo. Para eso se cuen-
ta con herramientas como el producto
mínimo viable.
En desarrollo de producto, el producto
viable mínimo (MVP, del inglés minimum
viable product), es un producto con su-
ficientes características para satisfacer
44
a los clientes iniciales, y proporcionar
retroalimentación para el desarrollo fu-
turo. Algunos expertos sugieren que un
MVP también significa vendible: “No es
un MVP hasta que lo vende. Viable sig-
nifica que lo puede vender”.
Aprender de un MVP: Es a menudo me-
nos caro que desarrollar un producto con
más características, las cuales aumen-
tan costos y el riesgo si el producto falla,
por ejemplo, debido a suposiciones inco-
rrectas. El término MVP fue acuñado por
Frank Robinson aproximadamente en
2001, y popularizado por Steve Blank, y
Eric Ries. Construir un MVP puede con-
llevar un análisis de mercado.
Producto mínimo viable: Es un produc-
to que cumple los requisitos básicos del
producto final, al que todavía le faltan
funcionalidades, pero los primeros clien-
tes ya están dispuestos a pagar por él. Al
hablar de productos, muchas veces pen-
samos únicamente en producto físico,
pero el producto mínimo viable, también
es aplicable a servicios.
Pasos para diseñar un producto míni-
mo viable (MVP):
1) Enumerar una lista de funcionalidades
del producto o servicio.
2) Elegir 1, 2 o como máximo 3 funciona-
lidades que son relevantes. Si solo se-
lecciona una, mejor.
3) Diseñar un boceto del producto o ser-
vicio.
Ejemplo: Si es un producto físico, dibu-
jarlo. Si es un software diseñar un pro-
totipo con algún software de prototipado
tipo Prototyper Free. Si es un servicio,
enumera qué va a ofrecer.
4) Encontrar la propuesta de valor más
importante del producto/servicio a ofre-
cer.
5) Definir el precio del producto mínimo
viable. Es importante que tenga un pre-
cio de lanzamiento, para que los clientes
decidan si pagan por ello o no.
6) Desarrollar un vídeo explicativo, fotos
o documentos que ayuden a dar credi-
bilidad a la idea y a los beneficios que
aporta.
7) Generar una landing o página de lle-
gada, para captar mails y la atención de
tus potenciales clientes.
8) Pensar cómo se va a realizar el pago
del producto o servicio.
Ejemplo: Vía Paypal o sistema de pagos
en (Línea).
9) Difundir en la web o landing, en
redes sociales y anuncios de pago. Defi-
nir cómo lo va a hacer, qué redes o plata-
formas va a emplear. Enuméralas aquí.
10) Ofrecer atención personalizada y
servicio postventa. Hablar con esos pri-
meros clientes es oro puro, para mejorar
el producto, añadir o quitar funcionalida-
des y lanzar nuevas versiones.
11) Seguir experimentando y reco-
giendo información de cómo se compor-
tan los clientes frente al producto/servi-
cio.
1.2. Métodos económicos para eva-
luar idea de negocio.
Encargar un estudio de mercado a una
empresa especializada tiene un costo
que muchos emprendedores no pueden
asumir. Pero existen otros métodos más
económicos que pueden ser de ayuda.
• Observación directa.
Puede obtener personalmente informa-
ción básica sobre la competencia relati-
va a horarios, servicios que presta, pre-
cios y personal de que dispone, etc. Otra
55
opción, también, es vigilar la conducta de
compradores y distribuidores para cono-
cer el entorno del futuro negocio.
• Pseudocompra.
La pseudocompra o cliente fantasma:
Es una herramienta que las empresas
emplean para evaluar desde una pers-
pectiva descriptiva el comportamiento,
actitudes, la atención que prestan los
vendedores y la satisfacción que se les
brinda a los clientes.
Consiste en adquirir algún artículo o
servicio similar al que se piensa lanzar
al mercado. Es útil para obtener infor-
mación sobre las actitudes de venta:
Los argumentos que se emplean, pro-
mociones, formas de pago, etc. Esta
información obtenida es de tipo cualita-
tivo, aunque también se puede obtener
de tipo cuantitativo por tratarse de una
técnica mixta, pues adopta matices. Con
esta herramienta el emprendedor o em-
presa en marcha puede evaluar cuáles
son las debilidades y fortalezas que se
deben mejorar y la capacitación o entre-
namiento que se tiene que suministrar al
personal que está comprometido con el
proyecto.
• Registro mercantil.
Gran parte de las empresas, que están
constituidas como sociedades mercanti-
les, se hayan obligadas por ley a presen-
tar sus cuentas anuales en la, Cámara de
Comercio. En estas fuentes de informa-
ción, encontrará el balance y la cuenta
de resultados, lo que puede servir para
analizar cuáles son las cifras económi-
cas en las que se mueve un negocio de
la competencia o similar, al que se pre-
tende desarrollar.
• Opiniones de expertos.
Resulta interesante someter la idea de
negocio a la consideración de expertos
del sector en el que se piensa emprender
una oportunidad de negocio. Estos apor-
tan datos muy valiosos, pero hay que ser
precavido y cauteloso pues se corre el
riego de que tomen la idea como de su
propia autoría.
• Censos empresariales.
Estos censos ayudarán a detectar em-
presas con servicios/productos similares
al que se piensa lanzar. Algunos son pu-
blicados por las Cámaras de Comercio,
las organizaciones empresariales, la Su-
perintendencia de Industria y Comercio,
las asociaciones de comerciantes e in-
dustriales y los estudios sectoriales reali-
zados por entidades del Estado.
Con todas, o algunas de estas técnicas,
puede conseguir datos relevantes del
mercado, los potenciales clientes o la
competencia que le serán muy útiles en
la aventura emprendedora.
2. Mercados.
Un mercado: Se puede definir desde
un punto de vista microeconómico como
el conjunto de ofertas y demandas re-
lativas a un bien o servicio. El concep-
66
to de mercado tiene dos perspectivas
diferentes: La de la oferta (vendedores) y
la de la demanda (compradores). Desde
un punto de vista empresarial, y dado que
toda empresa está interesada en captar
el número máximo de compradores po-
sibles, se puede enfocar en el mercado
de la demanda, esto es, de los compra-
dores. Con esta concepción se puede
redefinir el concepto de mercado, como
el conjunto de compradores potenciales
(tanto personas como entes jurídicos) de
los bienes y servicios producidos por las
distintas empresas.
Estudio de mercado:
Uno de los factores que influyen de for-
ma decisiva en el éxito de un negocio
es el conocimiento previo del mercado,
pero sin desconocer dos aspectos muy
importantes: Primero; la competencia: El
estado de salud del mercado, el compor-
tamiento de los clientes en ese mercado,
la evolución; y, segundo; preguntarse:
¿Es un mercado en crecimiento?
La falta de presupuesto no debe ser una
razón para lanzarse al área sin realizar
un estudio de mercado. Está en juego la
supervivencia misma de la empresa.
Ocuparse en medir la intención de com-
pra, en realidad, no va a ser lo que de-
termine el éxito o el fracaso del futuro
negocio. Debe investigarse, si el negocio
es relevante, diferente y si además se
ofrece a un precio competitivo.
2.1 Tipos de mercados.
Los mercados pueden clasificarse prin-
cipalmente con base en las característi-
cas de los compradores, según el ámbito
geográfico y con base en la naturaleza
de los productos.
2.1.1 Según naturaleza del producto.
Esta clasificación diferencia a los mer-
cados en función de las características
propias del bien que se intercambia en el
mercado, el cual puede ser perecedero,
duradero, industrial o un servicio.
* Mercado de bienes perecederos: Son
aquellos artículos cuyo uso hace que se
destruyan en un periodo concreto de
tiempo. Este tipo de mercado reúne a los
potenciales compradores de unos bienes
que por sus características dejan de ser
útiles en un corto tiempo.
Ejemplo: Productos alimenticios o los
combustibles.
* Mercado de bienes duraderos. En
este caso, y al contrario de los anterio-
res, este tipo de bienes permiten un uso
constante de los mismos antes de cum-
plir su vida útil.
Ejemplo: Un automóvil, un electrodo-
méstico.
* Mercado de bienes industriales. Son
aquellos que se incorporan al proceso
productivo de las empresas, es decir,
que se utilizan para producir otros bie-
nes, como la materia prima y los pro-
ductos manufacturados. A ellos se unen
los bienes de capital y los suministros y
servicios utilizados en el proceso de pro-
ducción.
* Mercado de servicios. A diferencia de
los bienes, los servicios tienen una na-
turaleza intangible y no son susceptibles
de ser fabricados, sino que se prestan.
Ejemplo: Las comunicaciones, salud,
educación, el transporte, la justicia, jar-
dinería.
77

2.1.2 Según ámbito geográfico.
Para esta clasificación, la variable que
se utiliza es la localización geográfica de
los consumidores, que permite distinguir
entre mercados locales, regionales, na-
cionales, internacionales y globales.
* Mercado local. Es el ámbito geográ-
fico más reducido que existe. Este tipo
de mercado congrega a los consumido-
res de un corregimiento, un municipio o
provincia.
Aquí encontraríamos, por ejemplo, a la
pequeña panadería que vende sus pro-
ductos en la localidad en que se encuen-
tra ubicada, así como a una empresa de
construcción cuyo campo de acción se
limita a un municipio en particular.
* Mercado regional. Es un mercado más
amplio que el local. Tomando el ejemplo
anterior de la empresa constructora, su
acceso al mercado regional se produci-
ría cuando comience a realizar obras y
servicios en otros municipios cercanos,
ubicados dentro de la región.
* Mercado nacional. Como su propio
nombre lo indica, los compradores po-
tenciales de este tipo de mercado se ex-
tienden por todo el país.
Ejemplo: Empresa que presta el servicio
de transporte terrestre por toda la geo-
grafía colombiana.
* Mercado internacional. Surge cuando
una empresa extiende su actividad por
diversos países. Este tipo de mercado se
caracteriza porque los compradores po-
tenciales tienen distintas nacionalidades.
Cualquier empresa multinacional opera
en este mercado.
Ejemplo: Empresa de servicio de
trans-porte de pasajeros para diferentes
paí-ses.
* Mercado global. Su origen no es otro
que el fenómeno de la globalización. En
un mundo tan avanzado como el actual,
las empresas operan a nivel mundial
realizando operaciones comerciales que
incluye prácticamente todas las zonas
del planeta.
Ejemplo: Internet ha jugado un papel
decisivo en la consolidación de los
mercados globales.
2.1.3 Según naturaleza del compra-
dor.
No todos los compradores de bienes y
servicios son iguales, lo cual permite di-
ferenciar entre otros, cuatro tipos de mer-
cados: El de consumidores, el industrial,
el de revendedores y el institucional.
* Mercado de consumidores. Es el más
cercano a todas las personas y en él se
encuentran los compradores que buscan
cubrir una necesidad mediante la adqui-
sición de un bien o servicio de consumo.
* Mercado industrial. Es un tipo de mer-
cado profesional al que las empresas
acceden para poder comprar los bienes
y servicios que necesitan para realizar
88
sus actividades.
Ejemplo: Sería el caso de una empresa
de calzado que compra materiales nece-
sarios para el desarrollo de su actividad
productiva.
* Mercado de revendedores. Es una
modalidad de mercado bastante amplia
formada por las empresas que compran
bienes y servicios con la intención de vol-
ver a venderlos a un precio superior para
obtener un beneficio.
Ejemplo: Acá caben las tiendas de ba-
rrio, micromercados, supermercados de
grandes superficies o hipermercados.
* Mercado institucional: Hace referen-
cia al mercado formado por las distintas
instituciones que conforman el sector pú-
blico, desde el estado hasta las comuni-
dades autónomas, instituciones, tanto de
los municipios como de los departamen-
tos.
2.2 Segmentación del mercado.
Con este capítulo se adquieren con-
ceptos fundamentales sobre cómo rea-
lizar correctamente una segmentación
de mercado, esta fase de estudio de
mercado puede dar un nuevo impulso a
una estrategia comercial y de marketing.
Se plantea cómo escoger las estrategias
y los criterios de segmentación de forma
que se adapten a las necesidades de la
empresa y cuáles son las ventajas com-
petitivas a las que puede acceder el ne-
gocio.
2.2.1 ¿Qué es una segmentación de
mercado?
Es una fase importante de todo estudio
de mercado. Normalmente, el “Mercado”.
Es un grupo heterogéneo y diverso de
consumidores con gustos, necesidades
y motivaciones de compra diferentes.
Cuando se realiza una segmentación de
mercados se busca dividir el conjunto del
mercado en pequeños grupos de consu-
midores, o segmentos de mercado, que
sean homogéneos, es decir, que com-
partan gustos y necesidades comunes,
con el fin de llevar a cabo una estrategia
comercial diferenciada para cada uno de
ellos.
Así, se identificarán de forma precisa
cuáles son las necesidades y el com-
portamiento de los diferentes segmen-
tos de mercado, situación que permitirá
desarrollar o readaptar los productos o
servicios de la forma más ajustada a sus
preferencias y de ésta forma, lograr una
ventaja competitiva en los segmentos
objetivos.
La segmentación es muy importante
para los autónomos o independientes y
pymes, ya que sus posibilidades de éxi-
to comercial serán mucho mayores en la
medida en que consigan especializarse
en un segmento de mercado y ofrecer un
valor adicional al que ofrecen empresas
de mayor tamaño.
2.2.2 ¿Por qué hacer una segmenta-
ción de mercado?
La posibilidad de reconocer y distinguir
los diferentes segmentos del mercado
puede aportar distintas ventajas al
99
negocio porque sirven como apoyo en di-
versas tareas.
Ejemplos:
• Seleccionar los mercados que mejor
se ajustan a los productos y característi-
cas de la empresa.
• Desarrollar una estrategia comercial y
de marketing más ajustada al segmento
objetivo o “Target”.
• Incrementar la fidelidad del cliente ha-
cia el producto, al ajustarse mejor a las
necesidades del segmento de consumi-
dores.
Al segmentar lo que se persigue es iden-
tificar el segmento objetivo del nego-
cio, es decir, el grupo de consumidores
“ideal” al que se va destinado nuestro
producto o servicio. Es lo que habitual-
mente se denomina con el término an-
glosajón “Target” o público objetivo.
Adicionalmente hay que tener en
cuenta otros aspectos:
• Hacer una segmentación de merca-
dos puede suponer un aumento de
costos si, por ejemplo, se decide fabricar
o adaptar un producto diferente para
cada segmento de mercado.
• Antes de lanzarse a hacer una segmen-
tación de mercados en profundidad, es
necesario tener en cuenta factores como
la inestabilidad de la demanda, cuyas
necesidades y preferencias cambian con
el tiempo.
2.2.3 ¿Cómo se hace una segmenta-
ción de mercado?
El emprender independiente o autóno-
mo y las pymes, dada su limitación de
recursos, normalmente suelen realizar
sus procesos de segmentación basán-
dose en la información que proporcionan
la observación directa del mercado, pu-
blicaciones especializadas y datos es-
tadísticos. En ocasiones también la que
obtienen de entrevistas a expertos en
el sector y de algún grupo de discusión
que lleguen a montar. Con el tiempo se
recomienda hacer también alguna en-
cuesta a los propios clientes del negocio
con objeto de conocerlos mejor e ir avan-
zando en el proceso de segmentación y
especialización.
Para realizar una correcta segmentación
de mercado, se establece primero las
características que debe tener cada seg-
mento de mercado.
• Deben ser identificables.
• Poder acceder a ellos de forma sencilla.
• Deben ser diferentes entre sí. A la hora
de llevar a cabo una segmentación de
mercados, es necesario que existan di-
ferencias perceptibles y medibles en las
valoraciones de los distintos productos
que hacen los consumidores.
• Deben tener estabilidad en el tiempo.
• Debe tener un potencial de ventas sufi-
ciente como para justificar el gasto.
• Deben ser útiles para la aplicación de la
estrategia comercial.
2.3 Estrategias de mercado.
Se debe definir muy bien no sólo el pro-
ducto y a quién lo va a vender, sino tam-
bién cómo lo va a vender: A través de
qué canal, con qué estructura de costos,
con qué fórmula de ingresos, todo ello
va a configurar el modelo de negocio,
entendido como un motor, como una es-
pecie de máquina que produce dinero.
10
10
Hay enfoques modernos que susten-
ta que con solo identificar las piezas ya
está definido el modelo de negocio. Sin
embargo, con poner las piezas del mo-
delo separadas encima de una mesa,
no es suficiente, sino que debe tratar de
visualizar cómo todas esas piezas enca-
jarían y darían vueltas unas con otras de
manera articulada y como se reforzarían
unas con otras. Es acá donde debe eva-
luar las estrategias a seguir.
Cuando ya se tienen definidas las estra-
tegias que harán que la idea pueda fun-
cionar, entonces debe validar el modelo
de negocio en el mercado.
2.3.1 Proceso y estrategias.
Fases a seguir para definir el proceso
y las estrategias:
a) Identificación de las variables de seg-
mentación y los segmentos de mercado,
en función del producto o servicio.
b) Desarrollo de perfiles descriptivos de
cada segmento.
c) Evaluación del atractivo de cada seg-
mento, normalmente determinado por el
potencial de ventas.
d) Selección del segmento o segmentos
objetivos (Target o público ideal). La elec-
ción de un segmento de mercado debe
realizarse midiendo su potencial actual y
futuro, así como la competencia existen-
te en el mismo. Se presentan casos, en
los que es más rentable un pequeño seg-
mento en el que se ocupa una posición
exclusiva, que un gran segmento en el
que se compite con otras marcas.
e) Identificación de posibles acciones
para posicionarse en los segmentos es-
cogidos: Creación de una nueva línea de
productos o servicios, adaptación o me-
jora de un producto, etc.
f) Selección y aplicación de las acciones
de posicionamiento escogidas para
cada segmento de mercado.
2.3.2 Estrategias de segmentación
de mercado y posicionamiento.
Una vez definido el segmento de merca-
do objetivo o target, se debe elegir la es-
trategia que se llevará cabo con base en
la segmentación de mercados:
• Marketing concentrado:
Todos los esfuerzos se dirigen a un único
segmento de mercado dónde se quiere
alcanzar una posición de liderazgo. Su
principal inconveniente es el riesgo que
supone centrarse en un único producto
o mercado, y su ventaja es que supone
unos menores costes de producción y
comercialización.
• Marketing diferenciado:
Se posiciona un producto diferente en
cada uno de los segmentos de mercado
más atractivos. La ventaja de esta es-
trategia es que incrementa las ventas y
disminuye el riesgo, aunque a costa de
un mayor costo de producción y comer-
cialización.
• Marketing indiferenciado:
No se hace segmentación y se ofrece el
mismo producto a todo el mercado. Es
recomendable en mercados muy cam-
biantes.
11
11

2.3.3 Criterios de segmentación de
mercados
Existen diferentes criterios para identi-
ficar las variables de segmentación del
mercado, pero quizá la forma más senci-
lla para una pequeña o mediana empre-
sa es distinguir entre criterios generales
(comunes a toda la población), específi-
cos (orientados al producto o servicio a
ofrecer), objetivos (aportan información
cuantitativa) y subjetivos (aportan infor-
mación cualitativa).
Criterios de mayor relevancia:
• Generales-objetivos: Demográficos.
(Edad, sexo), socioeconómicos. (Renta,
estudios) y geográficos (País, nación).
• Generales-subjetivos: Personalidad
del consumidor (Líder, introvertido...) es-
tilos de vida (Actividades, intereses, opi-
niones).
• Específicos-subjetivos: Ventaja bus-
cada, actitudes, percepciones o prefe-
rencias del consumidor respecto a la
marca, el producto o el servicio.
• Específicos-objetivos: Tipo de consu-
midor (grande, medio), tipo de uso, fide-
lidad, tipo de compra, situación de com-
pra, lugar de compra, etc.
3. Análisis financiero.
Se define el análisis financiero como el
conjunto de técnicas utilizadas para diag-
nosticar la situación y perspectivas de la
empresa. El fin fundamental del análi-
sis financiero es poder tomar decisiones
adecuadas en el ámbito de la empresa.
Para determinar la viabilidad económi-
ca-financiera de un proyecto, se debe
determinar varios aspectos básicos:
• Calcular los fondos necesarios para po-
ner en marcha el negocio, los aportes de
capital propio, de terceros, y desarrollar
la previsión de tesorería.
• Calcular los beneficios previstos me-
diante la cuenta de resultados o estado
ganancias y pérdidas.
• Conocer en cada momento cómo
se encuentra la empresa en términos
económico-financieros, mediante el ba-
lance de situación.
Viabilidad de un proyecto: Es impor-
tante tener en cuenta estos factores para
determinar cuándo es viable ese proyec-
to.
• El presupuesto de inversiones: Es de-
cir que el volumen de fondos necesarios,
(capital, dinero) para poner en marcha
la empresa, se encuentra cubierto por
el presupuesto de financiación (fondos
económicos que financian las inversio-
nes cada año).
• Obtener un beneficio: Que los ingresos
superen los gastos del ejercicio y que ge-
nere una suficiente rentabilidad sobre el
capital invertido y sea adecuada o cubra
la expectativa del inversionista.
• Tener liquidez: Hace referencia a la ca-
pacidad que tiene la empresa para hacer
frente a sus compromisos de pago inme-
diatos. Liquidez prevista positiva todos
los años y todos los meses del primer
año. Esto se analiza a través del presu-
puesto de tesorería (saldo inicial + co-
bros-pagos= saldo final).
En el mercado financiero siempre va a
encontrar una situación de restricción
y de alto costo del riesgo. De alguna
12
12
forma las entidades financieras son mu-
cho más escrupulosas en el análisis de
los proyectos. Siguen siendo descono-
cedores de ideas de negocio y buscan
que el promotor de la idea o su entorno
cercano tengan garantías que avalen la
operación.
La gestión de la tesorería es un elemento
fundamental. Es el que permite analizar
todos los flujos de caja. A veces hay ideas
que tardan en madurar en el mercado,
sobre todo aquellas ideas que requieren
una fuerte inversión, tardan en fructificar
(de tres a cinco años). Hay que tener la
capacidad de ofrecer a la entidad finan-
ciera garantías de la facturación que va a
ser capaz de generar el negocio.
Los aspectos técnicos son todos valora-
bles, pero demostrar con qué facturación
va a ser capaz de manejar y qué control
de gastos va a ser capaz de implementar
para conseguir que funcione, son real-
mente los dos elementos fundamentales
que debe demostrar ante una entidad fi-
nanciera, o fondos de emprendimiento,
también contemplar la opción de ingreso
de socios financieros. Si va acompañado
de más socios, con capacidad financiera
probablemente la entidad financiera va
estar más interesada en apoyar el pro-
yecto.
Y si el emprendedor no tiene dinero…. marca los derechos que han de cobrarse
por dichas mercancías y pueden ser del
Hay empresas que han nacido con ci- orden específico o advalorem.
mientos muy débiles, que luego han sido
capaces de dimensionar su proyecto. Si Específico: Se cobra a los productos te-
sólo puede aportar talento, la creatividad, niendo en cuenta su peso, tamaño, volu-
la idea, lo que tiene que buscar es gente men o unidad comercial.
que confíe en usted e invierta y buscar
las opciones complementarias. Advalorem: Porcentaje cobrado sobre el
Otros recurren a buscar financiación o valor de los bienes o mercancía impor-
apoyo financiero de la familia. No sólo tada.
arrastra su patrimonio personal, sino
también familiar. Hay que buscar la
viabilidad y dejar bien la idea antes de
acometer inversiones que suponen una
gran responsabilidad. Si tiene una bue-
na idea y no tiene dinero para financiarla,
tiene que buscarlo y siempre van a pedir
una contrapartida por no tener el 100%
de la inversión del proyecto.
4. Estructura arancelaria
y normatividad legal.
4.1 Definición e importancia de los
aranceles.
Es un impuesto que grava la entrada
(importaciones) de productos y/o mer-
cancías extranjeras. Los aranceles son
derechos de aduana, o tarifa oficial que
13
13
Un arancel: Es un impuesto que cobra el
gobierno, sobre los productos extranjeros
con el objeto de elevar su precio de venta
en el mercado interno y así proteger los
productos de la industria nacional, para
que no se afecten con la competencia de
bienes importados a un precio más bajo.
Un arancel tiende a elevar el precio, a
reducir las cantidades consumidas e im-
portadas y a incrementar la producción
nacional.
Los ingresos arancelarios suponen una
transferencia al estado por parte de los
consumidores, ya que éstos no reciben
nada a cambio de aquél, pero no repre-
sentan un costo para la sociedad, ya que
el estado los utiliza en su presupuesto de
gastos.
Con los tratados de libre comercio y la
globalización de los mercados, las ta-
sas arancelarias en el mundo han caído
constantemente.
Arancel: Es la nomenclatura oficial de
mercaderías clasificadas con la deter-
minación de los gravámenes que deben
causarse con motivo de la importación
y/o la exportación. Además, es el texto
donde se encuentran relacionados los
derechos aduaneros convertido por lo
general en una Ley.
4.2 Arancel aduanero.
Incluye cualquier impuesto o arancel a
la importación y cargo de diverso tipo
aplicado con relación a la importación de
bienes, incluida cualquier forma de sobre
tasa o cargo adicional a las importacio-
nes, excepto:
a. Cualquier cargo equivalente a un im-
puesto interno establecido en la OMC
(Organización Mundial del Comercio), o
cualquier disposición equivalente de un
acuerdo sucesor del cual ambos países
sean parte, respecto a bienes similares,
competidores directos o sustitutos del
país, o respecto a bienes a partir de los
cuales se haya manufacturado o produci-
do total o parcialmente el bien importado.
b. Cualquier derecho anti-dumping o
compensatorio que se aplique de acuer-
do con la legislación interna del país y
no sea aplicada de manera incompatible
con las disposiciones del capítulo M “De-
rechos anti-dumping y compensatorios”
de la OMC.
c. Cualquier derecho u otro cargo rela-
cionado con la importación, proporcional
al costo de los servicios prestados;
d. Cualquier prima ofrecida o recaudada
sobre bienes importados, derivada de
todo sistema de licitación, respecto a la
administración de restricciones cuantita-
tivas a la importación, de aranceles cuo-
ta o niveles de preferencia arancelaria.
card
6.2.1 Nomenclatura arancelaria:
Sistema global que mediante la utiliza-
ción de una codificación clasifica y agru-
pa por categorías las mercancías que
son objeto de comercio internacional.
¿Para qué sirve? – Identificar la mercan-
cía. – Clasificar y valorar la mercancía.
– Controlar la entrada y salida de produc-
tos. – Registrar las estadísticas de co-
mercio exterior.
Arancel variable: Mecanismo utilizado
por el gobierno nacional para controlar
las importaciones de productos agrope-
cuarios o agroindustriales, con el pro-
pósito de amortiguar el impacto de la
elevada inestabilidad de los precios in-
ternacionales.
14
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Estructura y agrupamiento de las mer-
cancías dentro de la nomenclatura: Por
reinos de la naturaleza animal, vegetal,
mineral.
Por las dos grandes ramas de la química
inorgánica, orgánica por sectores de la
economía o de la industria, fácilmente re-
conocibles; farmacéutico, plásticos, cau-
cho, papel, metales, textiles, maquinaria
y material eléctrico, material de transpor-
te, vidrio.
4.2.2 Codificación arancelaria
Código: 01 01 19 1000.
Se codifica por:
Capítulo.
Partida.
Sub Partida del Sistema Armonizado:
Partidas Específicas – Partidas Genéri-
cas – Partidas Residuales Sub Partida
Grupo Andino.
Sub Partida a Nivel Nacional.
4.2.3 Clasificación arancelaria.
La clasificación se efectúa por grupos,
pero de forma que puedan intercalar
posteriormente artículos nuevos. Cada
mercancía se designa primero por un nú-
mero y después con su denominación.
Comúnmente los aranceles se aplican a
las importaciones para proteger los ne-
gocios, la agricultura y la mano de obra
de la nación contra la competencia ex-
tranjera.
Pasos para clasificar mercancías.
Seleccionar: Sección, capítulo, partida y
subpartida. Determinar los parámetros
de la clasificación de la mercancía.
Aplicar la línea operativa: Identificar,
comparar, seleccionar, desechar.
5. Procesos y procedi-
mientos de la unidad
administrativa.
Los manuales de procedimiento son es-
quemas de acciones documentadas que
contienen en esencia la descripción de
las actividades que se realizan en una o
más unidades administrativas de la em-
presa, dichas funciones se traducen en
los denominados procesos y que entre-
gan como resultado un producto o ser-
vicio.
También incluyen una serie de estamen-
tos, políticas, normas y condiciones que
permiten el correcto funcionamiento de la
empresa. Reúnen las normas básicas de
funcionamiento de la empresa, es decir
el reglamento, las condiciones, normas,
sanciones, políticas y todo aquello en lo
que se basa la gestión de la organiza-
ción.
Los procesos y los procedimientos de
gestión, conforman uno de los elemen-
tos principales del Sistema de Control
Interno, por lo que deben ser plasmados
en manuales prácticos que sirvan como
mecanismo de consulta permanente, por
15
15
parte de todos los trabajadores. El esta-
blecimiento de manuales es fundamental
para la correcta gestión y funcionamiento
de una empresa.
5.1 Conformación de manuales.
Concepto:
Los manuales administrativos son docu-
mentos que sirven como medios de co-
municación y coordinación que permiten
registrar y transmitir en forma ordenada
y sistemática la información de una orga-
nización.
Objetivos de los manuales:
a) Instruir al personal, acerca de aspec-
tos tales como: Objetivos, funciones, re-
laciones, políticas, procedimientos, nor-
mas, etc.
b) Precisar las funciones y relaciones de
cada unidad administrativa para deslin-
dar responsabilidades, evitar duplicidad
y detectar omisiones.
c) Contribuir a la ejecución correcta de
las labores asignadas al personal, y pro-
piciar la uniformidad en el trabajo.
d) Servir como medio de integración y
orientación al personal recientemente
vinculado a la organización, facilitando
su incorporación a las distintas funciones
operacionales.
e) Proporcionar información básica para
la planeación e implementación de refor-
mas administrativas.
f) Conocer el funcionamiento interno en
lo que respecta a descripción de tareas,
ubicación, requerimientos y a los pues-
tos responsables de su ejecución.
g) Auxiliar en la inducción del puesto de
trabajo y al adiestramiento y capacita-
ción del personal, ya que describen en
forma detallada las actividades de de actividades y evitar d u p l i -
cada puesto.
h) Sirve para el análisis o revisión de los
procedimientos de un sistema.
i) Intervenir en la consulta de todo el
personal.
j) Emprender el análisis de tareas que
requieren simplificación de trabajo, como
análisis de tiempos, delegación de auto-
ridad, etc.
k) Para establecer un sistema de infor-
mación o modificar el ya existente.
l) Para uniformar y controlar el cumpli-
miento de las rutinas de trabajo y evitar
su alteración arbitraria.
ll) Determinar en forma más sencilla las
responsabilidades por fallas o errores.
m) Facilitar las labores de auditoria, eva-
luación del control interno y su evalua-
ción.
n) Aumentar la eficiencia de los emplea-
dos, indicándoles lo que deben hacer y
cómo deben hacerlo.
o) Ayudar a la coordinación
cidades.
p) Construir una base para el análisis
posterior del trabajo y el mejoramiento de
los sistemas, procedimientos y métodos.
Partes que conforman los manuales
a) Identificación:
- Logotipo de la organización.
- Nombre oficial de la organización.
- Denominación y extensión.
- Lugar y fecha de elaboración.
- Número de revisión (en caso de
16
16
requerirse).
- Misión - Visión.
- Unidades responsables de su
elaboración, revisión y/o autorización.
b) Índice o contenido: Relación de los ca-
pítulos y páginas correspondientes que
forman parte del documento.
c) Prólogo y/o introducción: Exposición
sobre el documento, su contenido, obje-
to, áreas de aplicación e importancia de
su revisión y actualización.
d) Objetivos: Explicación del propósito
que se pretende cumplir con los proce-
dimientos.
e) Áreas de aplicación y/o alcance: Esfe-
ras de acción que cubren los procesos,
procedimientos y/o funciones.
f) Responsables: Unidades administra-
tivas y/o puestos que intervienen en los
procesos, procedimientos y/o funciones.
g) Políticas o normas de operación: In-
cluyen los criterios o lineamientos gene-
rales de acción que determinan la cober-
tura de responsabilidad de las distintas
instancias que participan en los procedi-
mientos.
Características de un manual.
· Deben estar escritos en lenguaje
sencillo, preciso y lógico que permita ga-
rantizar su aplicabilidad en las ta-
reas y funciones del trabajador.
· Deben estar elaborados mediante una
metodología conocida que permita flexi-
bilidad para su modificación y/o actuali-
zación.
· Los manuales de funciones, procesos
y procedimientos deben contar una me-
todología para su fácil actualización y
aplicación.
· Deben ser dados a conocer a todos los
funcionarios relacionados con el proce-
so, para su apropiación, uso y operación.
· Los manuales deben cumplir con la
función para la cual fueron creados y se
debe evaluar su aplicación, permitiendo
así posibles cambios o ajustes.
Aplicación de los manuales.
Las funciones básicas de los manua-
les son:
• El establecimiento de objetivos.
• La definición de políticas, guías,
procedimientos y normas. La evaluación
del sistema de organización.
• Las limitaciones de autoridad y respon-
sabilidad. Las normas de protección y
utilización de recursos.
• La aplicación de un sistema de méri-
tos y sanciones para la administración de
personal.
• La creación de sistemas de información
eficaces.
• El establecimiento de procedimientos y
normas.
• La institución de métodos de control y
evaluación de la gestión.
• El establecimiento de programas
de inducción y capacitación de personal.
5.2 Descripción del procedimiento
en una unidad administrativa. Objeti-
vos de los procedimientos.
Uniformar y controlar el cumplimiento de
las rutinas de trabajo y evitar su altera-
ción arbitraria.
Simplificar la responsabilidad por fallas o
errores. Facilitar las labores de auditoria.
Facilitar las labores de auditoria, la eva-
luación del control interno y su vigilancia.
Que tanto los empleados como sus
jefes conozcan si el trabajo se está reali-
zando adecuadamente.
17
17
Reducir los costos al aumentar la las situaciones alterativas que pudiesen
eficiencia general, además de otras ven- presentarse en la operación de los pro-
tajas adicionales. cedimientos.

Área de aplicación y/o alcance de los
procedimientos.
Esfera de acción que cubren los proce-
dimientos de los departamentos. Dentro
de la administración pública los pro-
cedimientos han sido clasificados, aten-
diendo al ámbito de aplicación y a sus
alcances. Se definen en: Procedimientos
macro administrativos y procedimientos
sectoriales.
Responsabilidad:
Son responsables en cada unidad ad-
ministrativa o puesto de trabajo, los fun-
cionarios que se desempeñan en ellas y
que interviene en los procedimientos en
cualquiera de sus fases.
Se deben definir perfectamente las políti-
cas y/o normas que circunscriben el mar-
co general de actuación del personal, a
efecto de que este no incurra en fallas.
Los lineamientos se elaboran clara y con-
cisamente, a fin de que sean comprendi-
dos incluso por personas no familiariza-
das con los aspectos administrativos o
con el procedimiento mismo.
Deberán ser lo suficientemente explíci-
tas para evitar la continua consulta a los
niveles jerárquicos superiores.

Políticas o normas de operación:

En esta sección se deben incluir los crite-
rios o lineamientos generales de acción
que se determinan en forma explícita
para facilitar la cobertura de responsabi-
lidad de las distintas instancias que parti-
cipaban en los procedimientos.

Además deberán contemplarse todas

las normas de operación que precisan

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· Customer experience: “Experiencia de
cliente”: Se define como la suma de las ex-
periencias que tiene un cliente con un pro-
veedor de productos o servicios y su relación
e interacciones que tiene con este a lo largo
del tiempo.
· Estrategia: Plan de acción que contiene
una serie de conceptos y acciones, clara-
mente definidos y cuyo fin es la consecución
de los objetivos.
· Evaluación: Es uno de los pasos que se
utiliza en un proceso de gestión de ries-
gos. El riesgo se evalúa mediante la medición
de los dos parámetros que lo determinan, la
magnitud de la pérdida o daño posible y la
probabilidad que dicha pérdida o daño llegue
a ocurrir.
· Marketing: Es una disciplina orientada al
análisis del comportamiento de los merca-
dos y de los consumidores, con el objetivo
de captar, fidelizar o retener clientes, a tra-
vés de satisfacer sus necesidades.
Glosario
· Objetivo: Formulación de metas o propósi-
tos, fundamentales en la etapa de Planea-
ción.
· Planeación: Define paso a paso como se va
a llevar un proceso en busca de unos objeti-
vos, puede tener una duración variable y le
permite tomar decisiones a tiempo.
· Sinergia: La sinergia empresarial “trabajo
en conjunto” Es la acción de dos o más cau-
sas cuyo efecto es superior a la suma de los
efectos individuales. Otro concepto hace
referencia “El todo es más que la suma de
sus partes”.
· Valor Agregado: El valor agregado es la ca-
racterística extra que un producto o servicio
ofrece con el propósito de generar mayor va-
lor dentro de la percepción del consumidor.
Generalmente se trata de una característica
o servicio poco común, o poco usado por los
competidores y que aporta cierta diferencia-
ción a un producto o empresa.
· Target: Público Objetivo. Este concepto
hace referencia a un consumidor o grupo de
consumidores representativo o ideal, al cual
se dirige una campaña publicitaria o promo-
cional con la que se aspira seducir, para que
adquiera un producto o servicio.
Esa es la importancia de tener identificado
ese público objetivo, con el fin de aumentar
las posibilidades de acierto con las acciones
de Marketing.
· Tipología: El concepto aplica para muchas
áreas. Esta ciencia estudia los tipos o clases
de las formas de modelo. En aplicación a la
tipología de producto se refiere a la clasifica-
ción de bienes de consumo colocados por la
industria y el comercio en el mercado.

Conjunto de actividades destinadas a lograr · Visionario: Se puede calificar a aquella

con beneficio la satisfacción de las nece- persona que posee creatividad, imaginación,
sidades del consumidor con un producto o conocimiento y logra a través de sus estímu-
servicio. los mentales percibir que ocurrirá en el futu-
ro, se adelanta a su tiempo.

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 Bibliografía
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Créditos

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