2017-2 Demp Tercer Modulo Diagnostico Empresarial Final Programa Graduados

DIAGNÓSTICO Y MEJORA
EMPRESARIAL
TERCER MÓDULO
Prof. Carlos A. Lizárraga Portugal
Agosto, 2017
Ing. Carlos A. Lizárraga Portugal
Ingeniero Industrial de la Universidad de Lima, 1983.
Magister en Administración, ESAN 1987.
Especialista en Administración, Finanzas, Organización y Dirección de Empresas, Organización y
Métodos, Optimización de Procesos, Auditoria de Sistemas de Gestión Integrados (Calidad,
Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional).
Experiencia Profesional en Fab. De Tejidos la Unión, Poliplastic S.A., Confecciones SACCA,
Industrias Navales INASA, Grupo SIPESA, A&P Internacional SAC, entre Otras.
Consultor de empresas en Planificación Estratégica, Gestión Logística, Gestión de Compras, Control
Estratégico de Inventarios – Chain Supply, Administración de Almacenes, Proceso de Compras del
Estado, Costos y Gestión de la Producción.
Desarrolla Seminarios de Planeamiento Estratégico, Organización de Empresas, Ingeniería de
Negocios, Administración de la Producción, Gestión de Operaciones, Negociación, Control
Estratégico de Inventarios, Gestión de Almacenes, Buenas Prácticas de Almacenamiento BPA,
Gestión del Chain Supply, Seguridad Industrial y Gestión de la Seguridad Integral.
Miembro investigador en el Instituto de Investigación Científica IDIC, en la Universidad de Lima.
Diagnóstico y Mejora Empresarial
Ing. Carlos A. Lizárraga
DIAGNÓSTICO
INTERNO

Agosto, 2017
ANÁLISIS DE
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
Agosto, 2017
DIAGNÓSTICO Y MEJORA EMPRESARIAL
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Resultados Financieros
Análisis de Resultados Valor de la empresa
Desarrollo potencial
Imagen de la empresa
Vocación de la empresa
Estructura de la Dirección
OBJETIVOS DEL DIAGNOSTICO Estudio de Políticas
Clasificación de Objetivos
•Medir el rendimiento de la Dirección Orientaciones estratégicas
•Evaluar la coherencia en gestión

Estilo de animación
Estilo de dirección Cultura y valores
Competencia y aptitudes
Tipo de Organización
Formalización y Procedimientos
Organización y Estructura
Peso y Complejidad
Sistemas de Información
Auditoria de métodos de Métodos de Planificación
Planificación y control de gestión Técnicas de Control
Relaciones Causa/Efecto en: Política general, estilo de

gestión, organización, métodos de planificación y control
sobre resultados
CONCLUSIONES (Puntos débiles y fuertes)

RECOMENDACIONES (Sobre Medidas de Mejora)

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
• Credo , valores, • Descripción del
soporte de la misión y negocio, formulación
visión del negocio que lo
• EN QUE SE CREE distingue de otros
negocios.
• RAZÓN DE SER
PRINCIPIOS
CORPORATIVOS MISIÓN
OBJETIVOS Y
EJES VISIÓN
ESTRATÉGICOS
• Resultados a Largo • Declaración del futuro

Plazo para el logro de de la empresa
la Visión, misión y sus • EL DEBE SER
objetivos.
• EL COMO
VISIÓN EMPRESARIAL
Elementos de una
Visión
Objetivo fundamental:
Visión •Rol que la empresa adoptara; lo

que espera lograr.
Características
 Lo que la empresa quiere ser Marco competitivo • Proyecta
en el futuro. •Los negocios y lugares en
que la empresa competirá.
• Inspiradora
 El sueño de la organización, • Amplia
en el largo plazo. Ventajas competitivas • Memorable
•Habilidades de la empresa para
emplear recursos que aseguren
su éxito.

VISIÓN EMPRESARIAL

MISIÓN EMPRESARIAL
Elementos de una
Misión
Características
Misión ¿Quiénes somos?  Define
 Integradora
 Lo que la empresa hace. ¿Cuál es nuestro  Coherente
propósito?
 Su razón de ser.  Memorable
 Se enfoca en las ¿Cuál es nuestro
necesidades del usuario. producto?
¿Cómo se satisfacen las

necesidades del cliente?

MISIÓN EMPRESARIAL

VALORES EMPRESARIALES
Tipos de Valores Ejemplos
Valores
 Corresponde a la
decisión de los
De empresa directores. Ej.: la
 Principios éticos que sostienen la transparencia, solidez, la
estructura, buen
cultura de la empresa.
gobierno, etc.
 Facilitan pautas de
Colaboradores  Ej.: confidencialidad,
comportamiento
lealtad, trabajo en equipo,
 Guían la toma de decisiones. honestidad, rapidez,
responsabilidad, etc.
 Entre 5 y 8 valores. Del producto o
servicio  Ej: Tecnología,
innovación, calidad,
oportunidad, precio,
diversidad, excelente
servicio, etc.

CASO DE MISIÓN Y VISIÓN EN STARBUKS
MISIÓN
“Inspirar y Nutrir el espíritu humano; una
persona, una taza de café y una
comunidad a la vez”
VISIÓN
Posicionarse como el principal proveedor
de cafés finos del mundo, sin
comprometer jamás sus principios, y
proporcionar a sus clientes y "socios" una
experiencia inspiradora que enriquezca su
día a día.
VALORES Y PRINCIPIOS
"pasión por todo lo que hacemos",
http://es.slideshare.net/patty-jc/caso-prctico-mision-vision-y-valores-starbucks
integridad, espíritu emprendedor, orgullo

¿Cómo definen su Negocio?
por la búsqueda del éxito y respeto por
los “socios” (nuestros empleados).
AUTOEVALUACIÓN
La empresa tiene por escrito su Visión, Misión, y Valores; redactados con la participación
de la alta dirección y los ejecutivos clave.
La Visión y la Misión están enfocadas hacia la satisfacción de los clientes tanto internos
como externos, a través de la mejora continua de nuestros procesos.
La empresa cuenta con un esquema de valores definido y documentado que guía las
relaciones de la empresa con sus clientes, proveedores, empleados , las instituciones
públicas y la sociedad.
Para la comunicación de estos Valores y de la Misión/Visión, se recurre a reuniones
periódicas, paneles informativos y carteles.
Los directivos están involucrados activamente en la transmisión de valores frente a
presiones internas y externas, y se ha recurrido a ellas cuando ha habido que tomar
decisiones importantes
La Visión responde preguntas objetivo fundamental, marco competitivo y fuentes de
ventajas competitivas.
La Misión responde a las preguntas quién es el cliente, que necesidades tiene y cómo la
empresa busca satisfacer estas necesidades.
Ej. ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Diferenciación Liderazgo en Costos
DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN COSTOS

Todo un Sector
específico
ENFOQUE EN ENFOQUE EN LIDERAZGO EN

DIFERENCIACIÓN COSTOS
Enfoque o Alta
Segmentación

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE INTEGRACIÓN

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS INTENSIVAS
INTENSIVAS DE CRECIMIENTO – MATRIZ PRODUCTO/MERCADO – MATRIZ DE ANSOFF

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DIVERSIFICACIÓN
Cliente
DIVERSIFICACION DIVERSIFICACION DIVERSIFICACION HORIZONTAL
CONCENTRICA CONGLOMERADA La adición de productos o servicios
Es la adición de productos o Es la suma de productos o nuevos, no relacionados, pero
servicios nuevos, pero relacionados servicios nuevos, no relacionados dirigido a los mismos clientes
entre sí por sinergias de proceso o actuales
de Marketing

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DEFENSIVAS
RIESGO COMPARTIDO / JOINT VENTURE LIQUIDACIÓN

Dos empresas unen esfuerzos para explotar Venta de todos los activos de la
una actividad de negocio con riesgos compañía, a su valor comercial.
compartidos. Pueden seguir operando de
individualmente del joint venture.
ENCOGIMIENTO ATRINCHERAMIENTO
Hacer mas pequeño el negocio Reducción de activos y costos para revertir
la declinación de ventas y utilidades
ANÁLISIS
ECONÓMICO
FINANCIERO
Agosto, 2017
DIAGNÓSTICO DEL AREA FINANCIERA
Disponibilidad de recursos
Nivel de Gastos Financieros
Análisis de Resultados Nivel de Riesgo y estabilidad.
Nivel de generación de valor
Crecimiento
Endeudamiento
OBJETIVOS DEL DIAGNOSTICO Estudio de Políticas Distribución
Relaciones bancarias
•Medir la Calidad de la política Medios Burocráticos

Financiera y la Eficacia de los Sistemas Informáticos
Personal de Servicios
métodos de Gestión Medios y Organización Consultores Externos
Contabilidad General
Control y Presupuestos
Plan de Financiación
Gestión de Tesorería
Auditoria de Métodos de Gestión y Control Gestión de Crédito y Cobranza
Gestión de Activos
Planillas de Pago al personal
Actividad y Funcionamiento Presión del Entorno
Interacción con otras
funciones
Relaciones Causa/Efecto en: Políticas, Medios,

Organización, Métodos de Gestión, presión del entorno,
Interacción entre funciones y resultados


DECISIONES FINANCIERAS
Obtener los recursos financieros para desarrollar su

actividad productiva (al mínimo costo)
Determinar la estructura financiera (Pasivo, Patrimonio)

conveniente para la empresa.
Gestionar eficientemente el uso del dinero, créditos,

cobranzas, pagos.
Evaluar las inversiones necesarias para sus actividades

productivas (máxima rentabilidad esperada)

PLANIFICACIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS
Planeación
Estratégica
Planeación
de Recursos Financieros
Pronóstico de las Comparación de las Pronóstico de

necesidades de RRFF necesidades y la disponibilidad de
disponibilidad RRFF
Inversión Exceso de Escasez de

= Capital Capital
Financiamiento
Proyectos, Presupuestos,
Planificación Programas.. Pronósticos

ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS
ESTADO DE RESULTADOS BALANCE FLUJO DE CAJA

• Muestra rentabilidad en un Estado de situación financiera Estado de flujo de efectivo
período determinado. • Muestra la situación de la • Explica el movimiento de
• De este derivan gastos y empresa a través de sus efectivo y la liquidez para
elementos que requiere el activos, deuda y patrimonio. determinar excesos o
flujo de caja y el balance • Estático, explica la situación defectos.
general. de la empresa en un • Muestra como ingresaran y
momento determinado. se consumirán los flujos de
dinero.

ESTADO DE SITUACIÓN
ESTADO ESTÁTICO A UN MOMENTO DADO , SUS CIFRAS SE ACUMULAN AÑO A AÑO

ACTIVOS = PASIVOS + PATRIMONIO
ESTADO DE RESULTADOS
ESTADO DE RESULTADOS SOLES

VENTAS
(-) COSTO DE VENTAS
= UTILIDAD BRUTA
(-) GASTOS DE VENTAS
(-) GASTOS ADMINISTRATIVOS
= UTILIDAD OPERATIVA
(+) INGRESOS FINANCIEROS
(-) GASTOS FINANCIEROS
= UTILIDAD DE EXPLOTACIÓN
(+) INGRESOS EXCEPCIONALES
(-) GASTOS EXCEPCIONALES
= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
(-) IMPUESTO A LA RENTA
= UTILIDAD NETA

FONDO DE MANIOBRA
FONDO DE MANIOBRA
FONDO DE MANIOBRA
Financieramente, es la parte del activo ACTIVO CORRIENTE - PASIVO CORRIENTE
corriente que se financia con recursos
permanentes.
PASIVO
= ACTIVO CORRIENTE – PASIVO CORRIENTE ACTIVO CORRIENTE
CORRIENTE
= CAPITAL + PASIVO NO CORRIENTE – ACTIVO FIJO
FONDO DE
= RECURSOS PERMANETES – ACTIVO FIJO MANIOBRA
PASIVO NO
Debe ser positivo. Lo contrario CORRIENTE
significaría que el Activo Fijo se ACTIVO FIJO

financia con Pasivo Corriente, CAPITAL
ocasionando demora en los pagos. SOCIAL
La inversión del Activo Fijo debe ser

financiada con Pasivo No Corriente.
CICLO DE CAJA
Venta al año : S/. 6’000,000
Margen Bruto : 68%
Costo de Venta: 32%

S/. 1´920,000 anuales
S/. 5,333 diarios Debe financiar: S/. 309,333
RAZON CORRIENTE
Activos Corriente $. 800,000

Razón Corriente = ----------------------------- = ---------------- = 2.67
Pasivos Corriente $. 300,000
 Mide la capacidad de pago en el corto plazo.

Por cada Sol de pasivo se tiene “X” Soles de activos para cumplir con
obligaciones de corto plazo.
 A mayor resultado de razón corriente, hay mayor posibilidad de pagar

pasivos. Habrían activos suficientes para convertirse en efectivo si se
requiere.

ROTACIÓN DE CUENTAS X COBRAR (CARTERA)
Ventas a crédito (periodo) $ 2.498,3

Rotación de CxC = ------------------------------------ = -------------- = 10,76
Promedio de CxC $ 232,1
 Indica las veces en el año que la venta a crédito se convierte a efectivo.

Las cuentas por cobrar rotaron 10,76 veces durante el año, la cantidad de
$232,1 se convirtió a efectivo 10,76 veces durante el año.
 En días de cobranza:
365 dias/año = 365 dias/año = 33,92 ≈ 34 día
Rotación de CxC 10,76 veces/año
La empresa tarde en promedio 34 días para recuperar su cartera o cuentas

por cobrar. Convierte su cartera de CxC a efectivo cada 34 días.

ROTACIÓN DE INVENTARIOS
Costo de Ventas (periodo) $9,360

Rotación de Inventarios = ------------------------------------ = --------- = 12
Inventario Promedio $ 780
 Indica las veces en el año que el inventario se hace efectivo:

Los inventarios rotaron 12 veces durante el año, la cantidad de $780 se
convirtieron a efectivo 12 veces durante el año.
 En días de cobranza:
365 dias /año = 365 dias/año = 30,42 ≈ 31 días
Inventario Promedio 12 veces/año
La empresa tarda en promedio 31 días para convertir sus inventarios a venta

en efectivo o a crédito.

ROTACIÓN DE ACTIVOS TOTALES
Ventas $. 4’000,000
Rotación de Activos Totales = ------------------ = ------------------ = 2.50
Activo Total $. 1’000,000
 Indica la relación de activos totales a ventas

Explica las veces que la empresa los utiliza para generar las ventas de
los artículos que produce.
Ej. Por cada Sol invertido en activos, se genera 2.5 Soles de ingresos
por ventas.

SOLVENCIA TOTAL
Pasivo Total $. 600,000

Solvencia Total = --------------------- = ------------------ = 3.75%
Activo Total $. 1’600,000
 Indica la proporción en que el total de recursos existentes en la empresa

han sido financiados por personas ajenas a la entidad (acreedores).
Explica el grado de propiedad que sobre la empresa tienen los terceros.
Una baja relación facilitaría las gestiones para obtener un crédito ya que
la empresa tendría mayor autonomía financiera.

RATIOS DE RENTABILIDAD
MARGEN BRUTO DE UTILIDADES

Ventas – Costo = Utilidad Bruta = S/. 986 = 0,3208
Ventas Ventas S/. 3074
«El costo de las ventas es el 32,08% de los ingresos por ventas».
MARGEN NETO DE UTILIDADES
Utilidad Neta = S/. 231 = 0,0751
Ventas S/. 3074
RENDIMIENTO RETORNO DE LA INVERSIÓN (ROI)
Utilidad Neta = S/. 231 = 0,0642
Activo Total S/. 3597
Importante.- Este ratio no muestra los factores que causan ese resultado.

RATIOS DE DUPONT – PODER GANANCIAL
Capacidad de producir utilidades a partir del costo y eficiencia de

operación.
Muestra los elementos que influyen en la capacidad de generar utilidades:
 Costos y gastos (pueden reducir el margen de utilidad)
 Efectividad en el uso de activos (rotación de activos en operación)
Poder Ganancial = Margen Neto de Utilidad x Rotación de Activos

(Beneficio)
= Utilidad Neta x Ventas .
Ventas Activo Total
Simplificar el ratio a Utilidad Neta / Activo Total es equivalente pero no
permite identificar las causas de ese rendimiento

EJEMPLO RATIOS DE DUPONT – PODER GANANCIAL
En una empresa se observa:
AÑO Poder Ganancial
2015 0,45
2016 0,36
¿Se explica la razón de la reducción en su capacidad de generar utilidades?

Para explicarlo es necesario desglosar sus componentes:
AÑO Rotación de Activo Total Margen de Utilidad Neta Poder Ganancial
2015 9 0,5 0,45
2016 9 0,4 0,36
¿Y en este caso?
AÑO Rotación de Activo Total Margen de Utilidad Neta Poder Ganancial
2015 6 0,3 0,18
2016 5 0,4 0,20

RENDIMIENTO SOBRE EL CAPITAL (ROE)
Rendimiento logrado por los inversionistas.

Relaciona de la inversión total (propietarios y acreedores) con la
participación de los activos propiedad de la empresa.
Rendimiento del Capital = Utilidad Neta x Ventas . x Activo Total
Ventas Activo Total Capital
Rendimiento del Capital = Utilidad Neta = Poder Ganancial .
Capital 1 – Razón de endeudamiento
Rendimiento del Capital = Poder Ganancial .
1 – Pasivo Total
Activo Total
ROE = S/. 231 = 0,1182
S/. 1954
Es la utilidad que genera la inversión de los propietarios de la empresa.

APLICACIÓN PRÁTICA
Una empresa tiene el siguiente balance y

estados de resultados. Se requiere evaluar e
Interpretar el desempeño financiero según los
siguientes ratios:
 Razón Acida
Act. Corriente-Inventario) / Pas. Corriente
 Rotación de Inventarios
Ventas / Inventario Promedio
 Rotación del Activos
Ventas / Activos Totales
(activo total inicio de año es 10 % menos)
 Razón de Endeudamiento Total
Pas. Total / Total activo
 Rentabilidad sobre Ventas
Utilidad Neta/ Ventas del Periodo
 Valor económico agregado
Utilidad Neta – (Activo Total x CPPC)

PLANIFICAR ESTRATEGIAS
Mejorar el Margen
¿Cómo aumentar el bruto
Margen total?
Ampliar el portafolio
Identificar Procesos
Críticos
Establecer actividades
¿Cómo reducir los de procesos
gastos operativos?
Dotar recursos
necesarios
Eliminar sobrecostos
Reducir la CxC
¿Cómo reducir el
costo de la Reducir el nivel de
inversión? inventarios
Liquidar activo fijo
ANÁLISIS DEL
AREA
COMERCIAL

Agosto, 2017
DIAGNÓSTICO DEL AREA COMERCIAL
Evolución de Ventas
Análisis de Resultados Participación de Mercado
Posición Competitiva
Rentabilidad Comercial
Productos
OBJETIVOS DEL DIAGNOSTICO Estudio de Políticas Precios
Distribución
•EVALUAR LA CAPACIDAD DE MARKETING Capacidad de Venta
Promoción y Publicidad
Asegurar un adecuado empleado de
conocimientos, técnicas de métodos Medios Materiales
necesarios para la actividad Medios y Organización Competencia del Personal
Organización
•MEDIR EL RENDIMIENTO COMERCIAL
Asegurar que los productos de la Sistemas de Información
Métodos y Procedimientos
empresa sean competitivos mediante el Planificación
Auditoria de Métodos de Gestión y Control
empleo de métodos y técnicas Presupuestos
Control
comerciales



PLANIFICACIÓN DE LA MEZCLA DE MERCADEO
Definir que productos vender, precios, lugar de venta y promoción.

DEFINICIÓN DEL PRODUCTO
¿Qué beneficios ofrece el producto?

Ejemplo: Negocios de Ropas: vende moda, practicidad

DETERMINACIÓN DE PRECIOS - ESTRATEGIAS
 Ligado a la sensación de
calidad del producto (así como
su exclusividad).
 Clave para el negocio.
 Métodos:
 Según el costo
 Según la competencia
 Según el valor percibido

EJEMPLO DE MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
Línea de Productos A
Esta línea cumple con el
margen esperado de 25%.
Línea de Productos B
25% Esta línea no cumple con el
objetivo del 25%, estudiar
20% donde se fue el margen.
10%
Línea de Productos C
Es soportada por las otras
30%
líneas, de lo contrario no
podría sustentar por si misma
sus gastos de venta.
Línea de Productos D
Esta por encima del margen
objetivo pero representa la de
menores ventas. ¿Cómo
potenciarla?
RENDIMIENTO Y VOLUMEN
Volumen de venta
Tasa de crecimiento
Participación de Mercado
Participación por Ciclo de vida
% de Margen

EFICACIA COMERCIAL
Certeza del Presupuesto de Ventas
Ranking Interno de Ventas
Cartera Pendiente
Aceptación de Ofertas
Coeficiente de Servicio

INDICADORES DE SERVICIO AL CLIENTE
Entrega perfecta
Entrega a tiempo
Entrega completa
Costos logísticos vs ventas
Documentación sin problemas
% de quejas/reclamos atendidas a tiempo

Ampliar el
¿Cómo superar la presupuesto
fase de declive?
Hacer mas I&D
Mejorar la estructura
¿Cómo mejorar el de remuneraciones
dinamismo de las
ventas? Establecer carteas,
¿Cómo aumentar
cuotas y rutas
los ingresos x
ventas Dotar recursos de
¿Cómo enfrentar la ventas
alta competencia?
Promociones y
publicidad
¿Cómo responder Diseño del producto
a nuevas con mas funciones
necesidades del Comprender la
cliente? motivación del cliente
ANÁLISIS DE
OPERACIONES Y
LA PRODUCCIÓN

Agosto, 2017
DIAGNÓSTICO DE LA PRODUCCIÓN
Productividad
Producción Real
Análisis de Resultados Calidad
OBJETIVOS DEL DIAGNOSTICO Costos
•EFECTIVIDAD DE LOS Capacidad inatalada

PROCESOS DE PRODUCCION Estudio de Políticas
Nivel de Producción
Nivel de Inventarios
Nivel de Calidad
Numero de Turnos
•ASEGURAR LA PRODUCTIVIDAD Niveles de Productividad
Y CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
Medios Materiales
ENTREGADOS Medios y Organización Competencia del Personal
Organización
Sistemas de Información
Métodos y Procedimientos
Auditoria de Métodos de Gestión y Control Planificación
Presupuestos
Control



PROCESO DE UNA EMPRESA DE PRODUCCIÓN
Demanda histórica
Nuevas necesidades
Planificación de Planificación de Planificación de

Ventas Producción Compras
Cotización
Logística de
Compras Producción
Entrada
Proveedores
Clientes
Materiales
Servicio
Ventas
Pagos Planillas
Gestión Logística de Distribución
Gestión RRHH
financiera Salida
Cobranzas

DECISIONES ESTRUCTURALES
Decisiones Decisiones de
Estructurales Infraestructura
• Capacidad de Planta • Recursos Humanos
• Diseño del Proceso • Calidad
• Integración vertical • Organización
• Localización • PCP
• Estandarización
• Diseño de Productos

TIPO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
• Producción por orden y a medida del cliente.
Proyectos • El producto está inmóvil durante su proceso.
Enfoque por
Procesos • Alta flexibilidad.
Talleres • Diversidad de rutas (secuencias) de producción.
Producción en • Sigue una secuencia similar en los procesos.

Línea • Se utiliza maquinaria o personal mucho más especializado.
Enfoque por
Productos Producción • Etapas del proceso altamente especializadas.
Continua • Flujo continuo y automatización total.

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

CADENA DE SUMINISTROS

GUERRA AL DESPILFARRO DE RECURSOS

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
INDICADORES DE ADQUISICIÓN
Volumen de compra
Rentabilidad de las Compras
Tasa de compras entregadas a tiempo
Recepciones perfectas
Certificación de proveedores

INDICADORES DE INVENTARIOS Y ALMACÉN
Rotación de inventario
Duración de inventario
Clasificación del inventario
Costo por unidad almacenada
Eficiencia del área utilizada

INDICADORES DE PRODUCCIÓN
Eficiencia de planta
Cumplimiento de plan de producción
Control de calidad
Utilización de la Capacidad
Mantenimiento: Disponibilidad de equipos

INDICADORES DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN
Capacidad total utilizada (camión)
Horas conduciendo
Cumplimiento de Plan de despachos
Costos de transporte
Horas de cargado o descargado

Ampliar la capacidad
de planta
¿Cómo mejorar el Disponibilidad de

nivel de máquinas
producción? Balance de líneas
Entrega de materiales
Reducir mermas
¿Cómo mejorar la ¿Cómo mejorar la
Inspección y control
productividad? calidad?
Calibración y
mantenimiento
Mejorar la carga MO
¿Cómo reducir el
Establecer estándares
costo de
de producción
producción?
Mejorar métodos de
trabajo
ANÁLISIS DEL
AREA DE
PERSONAL

Agosto, 2017
DIAGNÓSTICO DE PERSONAL
Ausentismo
Rotación
Análisis de Resultados Clima laboral
Productividad
Contratación
OBJETIVOS DEL DIAGNOSTICO Estudio de Políticas
Condiciones de Trabajo
Remuneraciones
Formación
• Medir los Rendimientos Técnicos Relaciones Sociales
• Evaluar su Potencial Estructura de Planilla

Medios y Organización
Servicios de Personal
Gestión de Personal
Pagos al Personal
Auditoria de Métodos de Gestión y Control Evaluación de Resultados
Estamentos de Gestión



COMUNICACIONES Y COMPROMISO DEL PERSONAL

REMUNERACIONES Y COMPROMISO DEL PERSONAL

INDICADORES DE DESEMPEÑO
INDICADOR PRESUPUESTO
Nivel de Ausentismo Dias de Ausencia de Empleados .
Total de Dias Trabajados por Periodo
Tasa de Rotación Trabajadores Despedidos
Total Trabajadores
Impacto de Huelgas N° HH perdidas por Huelga .
Total de Plantilla de la Empresa
Productividad . Nivel de Operaciones .
Gastos de Personal + Cargas Sociales
Estructura de Personal, Obreros
Horas de Capacitación y Entrenamiento
Gastos de Servicio Medico, Gastos de Transporte, Otras
Numero de Horas Extras
Duración Media de Contratos Temporales
Remuneración , Sueldos y Salarios Promedio

Establecer un clima de
liderazgo
¿Cómo mejorar la Adecuado Plan de

motivación del remuneraciones
personal? Fijar objetivos
comunes
Propiciar su
participación
Sistema de
¿Cómo mejorar el ¿Cómo reducir los comunicaciones
rendimiento del conflictos? Responsabilidades
personal?
claras
Calificar la mano de
¿Cómo mejorar la
obra
productividad de la
mano de obra? Establecer controles
de desempeño
¿PREGUNTAS?

Agosto, 2017

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DIAGNÓSTICO Y MEJORA

Prof. Carlos A. Lizárraga Portugal

•Evaluar la coherencia en gestión

Relaciones Causa/Efecto en: Política general, estilo de

CONCLUSIONES (Puntos débiles y fuertes)

Diagnóstico y Mejora Empresarial

• Resultados a Largo • Declaración del futuro

Visión •Rol que la empresa adoptara; lo

Diagnóstico y Mejora Empresarial

Diagnóstico y Mejora Empresarial

¿Cómo se satisfacen las

Diagnóstico y Mejora Empresarial

Diagnóstico y Mejora Empresarial

Tipos de Valores Ejemplos

Diagnóstico y Mejora Empresarial

integridad, espíritu emprendedor, orgullo

Diferenciación Liderazgo en Costos

DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN COSTOS

ENFOQUE EN ENFOQUE EN LIDERAZGO EN

Diagnóstico y Mejora Empresarial

Diagnóstico y Mejora Empresarial

Diagnóstico y Mejora Empresarial

Diagnóstico y Mejora Empresarial

RIESGO COMPARTIDO / JOINT VENTURE LIQUIDACIÓN

•Medir la Calidad de la política Medios Burocráticos

Relaciones Causa/Efecto en: Políticas, Medios,

CONCLUSIONES (Puntos débiles y fuertes)

Diagnóstico y Mejora Empresarial

Obtener los recursos financieros para desarrollar su

Determinar la estructura financiera (Pasivo, Patrimonio)

Gestionar eficientemente el uso del dinero, créditos,

Evaluar las inversiones necesarias para sus actividades

Diagnóstico y Mejora Empresarial

Pronóstico de las Comparación de las Pronóstico de

Inversión Exceso de Escasez de

Diagnóstico y Mejora Empresarial

ESTADO DE RESULTADOS BALANCE FLUJO DE CAJA

Diagnóstico y Mejora Empresarial

ESTADO ESTÁTICO A UN MOMENTO DADO , SUS CIFRAS SE ACUMULAN AÑO A AÑO

ESTADO DE RESULTADOS SOLES

Diagnóstico y Mejora Empresarial

significaría que el Activo Fijo se ACTIVO FIJO

La inversión del Activo Fijo debe ser

Costo de Venta: 32%

Activos Corriente $. 800,000

 Mide la capacidad de pago en el corto plazo.

 A mayor resultado de razón corriente, hay mayor posibilidad de pagar

Diagnóstico y Mejora Empresarial

Ventas a crédito (periodo) $ 2.498,3

 Indica las veces en el año que la venta a crédito se convierte a efectivo.

La empresa tarde en promedio 34 días para recuperar su cartera o cuentas

Diagnóstico y Mejora Empresarial

Costo de Ventas (periodo) $9,360

 Indica las veces en el año que el inventario se hace efectivo:

La empresa tarda en promedio 31 días para convertir sus inventarios a venta

Diagnóstico y Mejora Empresarial

 Indica la relación de activos totales a ventas

Diagnóstico y Mejora Empresarial

Pasivo Total $. 600,000

 Indica la proporción en que el total de recursos existentes en la empresa

Diagnóstico y Mejora Empresarial

MARGEN BRUTO DE UTILIDADES

Diagnóstico y Mejora Empresarial