UNIVERSIDAD DE LOS ÁNGELES, EXT.

LERDO, COMALCALCO, TAB.

Temas:
1. Configuraciones estructurales.
2. Nuevas configuraciones estructurales.
3. La cultura y clima organizacional.
3.1. Clima organizacional.
3.2. Cultura organizacional.
Tarea: Parcial:
1 2
Unidad:
La estructura organizacional.
Materia:
Psicología organizacional.
Docente:
Lic. Viviana Pérez García.
Alumna:
Sarahí Gallegos Santos.
Carrera:
Lic. En psicología. 6to cuatrimestre
Domingo 04 de julio 2021.
 ÍNDICE.

INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................................3
UNIDAD: LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.............................................................................................4
TEMA 1. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES.............................................................................4
Configuración geométrica.....................................................................................................................4
Configuración en planta.....................................................................................................................4
Configuración en elevación................................................................................................................5
Configuración Estructural...................................................................................................................6
a) Concentraciones de masas................................................................................................................7
b) Columnas débiles.............................................................................................................................7
c) Pisos Blandos...................................................................................................................................7
d) Falta de Redundancia.......................................................................................................................7
e) Excesiva flexibilidad estructural......................................................................................................8
f) Excesiva flexibilidad del Diafragma................................................................................................8
g) Riesgo Torsional..............................................................................................................................8
TEMA 2. NUEVAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES............................................................9
TEMA 3. LA CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL...................................................................13
TEMA 3.1. CLIMA ORGANIZACIONAL..........................................................................................15
¿Qué es el clima organizacional?.......................................................................................................15
Características....................................................................................................................................15
3.2. CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................................17
¿Qué es el clima organizacional?....................................................................................................17
Elementos de la cultura organizacional..............................................................................................17
Características...................................................................................................................................18
CONCLUSIÓN..........................................................................................................................................20
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................................................21
 INTRODUCCIÓN.

La psicología organizacional o psicología del trabajo estudia precisamente los

comportamientos habituales del trabajador en las empresas, los roles que puede
desempeñar y los conflictos habituales en el entorno laboral. Este clima organizacional
pesado no es bueno para nadie. La buena noticia es que puede revertirse con el
compromiso de los líderes y la ejecución de las medidas correctas. Además de haber
cambiado el Marketing Digital y el Marketing de Contenidos para siempre, Google y
Facebook son referencias en la promoción de un mejor clima organizacional. A la vez
influyen en empresas de todo el mundo para que adopten entornos de trabajo más
agradables, que incluyan alternativas de ocio, horarios flexibles y autonomía en la
realización de tareas. Sin embargo, simplemente pintar las paredes y comprar una mesa
de billar no es suficiente para cambiar el ambiente de una organización. Esta es incluso
una de las peores formas de comenzar a mejorar el entorno laboral, porque las decisiones
tomadas por los líderes pueden no estar en sintonía con los deseos de los trabajadores. A
continuación, veremos los siguientes temas relacionados: Configuraciones estructurales,
nuevas configuraciones estructurales, la cultura y clima organizacional, clima
organizacional y cultura organizacional.
UNIDAD: LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

TEMA 1. CONFIGURACIONES
ESTRUCTURALES.
La configuración y diseño de una edificación está relacionada con la forma, el tipo, la
disposición, la resistencia, la geometría, entre otros aspectos que puedan presentar los
diferentes elementos estructurales o la edificación completa, como un conjunto dentro de
un enfoque global.

Configuración geométrica.

La incidencia de la configuración geométrica en la respuesta sísmica de las edificaciones,

podemos distinguirla según lo siguiente:
1. Configuración en Planta.  
2. Configuración en Elevación.

Configuración en planta.
La disposición de la estructura en el plano horizontal, en relación con la forma y su
relación de aspecto influye en la respuesta estructural. Los edificios largos al igual que
las plantas complejas son muy sensibles a las componentes torsionales.
En las plantas con presencia de alas muy alargadas, aparecen grandes concentraciones de
esfuerzos en la zona de transición y esquinas, producto de formas vibratorias en
diferentes direcciones.

Configuración en elevación.

Los escalonamientos en los volúmenes del edificio se presentan habitualmente por

exigencias urbanísticas de iluminación, proporción, etc. Sin embargo, desde el punto de
vista sísmico, son causa de cambios bruscos de rigidez y de masa; por lo tanto, traen
consigo la concentración de fuerzas que producen daño en la zona del cambio brusco.
Configuración Estructural.
Irregularidades en altura, traducidas en cambios repentinos de rigidez entre pisos
adyacentes, hacen que la absorción y disipación de energía en el momento del sismo se
concentren en los pisos flexibles, donde los elementos estructurales se ven sobre
solicitados. Las irregularidades en planta de masa, rigidez y resistencia pueden originar
vibraciones torsionales que generan concentraciones de esfuerzos difíciles de evaluar,
razón por la cual una mayor exigencia en este tipo de aspectos debe tenerse en cuenta a la
hora de diseñar arquitectónicamente las edificaciones. Podemos distinguir algunos casos
descritos a continuación:
1. Concentraciones de masas.
2. Columnas débiles.
3. Pisos Blandos.
4. Falta de Redundancia.
5. Excesiva flexibilidad structural.
6. Excesiva flexibilidad del Diafragma.
7. Riesgo Torsional.
a) Concentraciones de masas
El problema en cuestión es ocasionado por altas concentraciones de la masa en algún
nivel determinado del edificio y se puede deber a la disposición en él de elementos
pesados, tales como equipos, tanques, bodegas, archivos, etc. Por lo anterior, en el diseño
arquitectónico es recomendable disponer los espacios que representen pesos inusuales en
sótanos o en construcciones aisladas aledañas al cuerpo principal del edificio.

b) Columnas débiles
El diseño sísmico de pórticos especiales e intermedios a momento (sistema resistente
formadas por vigas y columnas) busca que el mecanismo de disipación de energía por
efecto de sismos de importancia, se produzca en vigas y no en columnas. Estas fallas de
columnas pueden agruparse en dos clases: Columnas de menor resistencia flexional que
las vigas y efecto de Columnas cortas, que desarrolla una falla frágil por cortante.

c) Pisos Blandos
Estos son pisos o niveles que son más vulnerables al daño sísmico que los restantes,
debido a que tienen menor rigidez, menor resistencia o ambas cosas, los cuales se puede
atribuir a la diferencia de altura entre pisos y/o a la interrupción de elementos
estructurales verticales en el piso.

d) Falta de Redundancia
Desde este punto de vista, el diseño de la estructura debe buscar que la resistencia a las
fuerzas sísmicas dependa de un número importante de miembros resistentes, puesto que
cuando se cuenta con un número reducido de miembros resistentes (poca redundancia) la
falla de alguno de ellos puede tener como consecuencia el colapso parcial o total durante
el sismo. En este sentido, debe buscarse que la resistencia a las acciones sísmicas se
distribuya entre el mayor número de miembros resistentes posibles.

e) Excesiva flexibilidad estructural

La excesiva flexibilidad de la edificación ante acciones sísmicas induce grandes
deformaciones laterales entre los diferentes pisos, conocidas como derivas, cuya
consecuencia directa se manifiesta en:
o Daños en los elementos no estructurales adosados a niveles contiguos. (No se
debe superar la Deriva Permisible)
 o Inestabilidad del o los pisos flexibles, o del edificio en general. (Se debe verificar
el coeficiente de estabilidad «θ» e incluir efectos Pdelta).

f) Excesiva flexibilidad del Diafragma

Un comportamiento excesivamente flexible del diafragma de piso implica que la
distribución de fuerzas laterales no se hará de acuerdo a la rigidez de los elementos
verticales. Son varias las razones que dan origen a esta flexibilidad, entre ellas se
encuentran las siguientes:
o Flexibilidad del material del diafragma
o Relación de aspecto (largo/ancho) del diafragma. 
o Aberturas en el diafragma.

g) Riesgo Torsional
La torsión ha sido causa de importantes daños de edificios sometidos a sismos intensos.
La torsión se produce por la excentricidad existente entre el centro de masa y el centro de
rigidez. Algunos de los casos que pueden dar lugar a dicha situación en planta son:
o Posición de elementos rígidos de manera asimétrica con respecto al centro
de gravedad del piso.
o Colocación de grandes masas en forma asimétrica con respecto a la rigidez.
o Combinación de las dos situaciones anteriores.

TEMA 2. NUEVAS CONFIGURACIONES

ESTRUCTURALES.
Los modelos estructurales tradicionales, simples o unitarios se basan en el uso de la
jerarquía y burocracia, dando lugar a formas estructurales altas por la sucesión de niveles
jerárquicos. En principio, favorecen la generación de economías de escala y la aplicación
de los principios de la división del trabajo y la especialización, unido a la tendencia a la
formalización de las tareas y comportamientos, así como hacia la centralización.
La estructura simple.
Las principales características de la estructura simple se resumen en:
 Principal mecanismo de coordinación: Supervisión directa.
 Parte fundamental de la organización: Ápice estratégico o alta dirección.
 Principales parámetros de diseño: Centralización y estructura orgánica no
formalizada.
 Factores de contingencia: Joven, pequeña, sistema técnico poco sofisticado,
entorno sencillo y relativamente dinámico. El poder está concentrado en la alta
dirección y suele estar relacionado con la propiedad. La cultura emana de la
propiedad que ostenta el poder y será dominante y única.
Está compuesta principalmente por el ápice estratégico o alta dirección y el núcleo de
operativo. La línea media, si existe es muy reducida, lo mismo que el personal y la
tecnoestructura, dado que es frecuente recurrir al consulting externo. El mecanismo
básico de coordinación empleado es la supervisión directa del directivo sobre todos los
participantes.

Este modelo presenta las siguientes características básicas:

 La división del trabajo y la especialización horizontal son mínimas ya que los
trabajadores van a realizar aquellas tareas para las que son requeridos en cada
momento. En cambio, la especialización vertical es elevada (poco grado de control
sobre el puesto de trabajo).
 El recurso a la preparación y el adoctrinamiento no suele ser intenso.
 No existen estandarización ni formalización del comportamiento.
 La agrupación de las unidades recurre principalmente al criterio funcional, siendo el
tamaño de las unidades elevado.
  El alcance del control es absoluto, es el directo el que controla al resto de los
participantes, por lo que se trata de una estructura plana con un único nivel de
jerarquía.
 Los sistemas de planificación y control están poco desarrollados y el recurso a los
mecanismos de enlace es escaso.
 Se trata de una estructura fuertemente centralizada.

La estructura divisional.

Las principales características de la estructura divisional son:

 Principal mecanismo de coordinación: Normalización de los outputs, lo que no
impide que en el interior de las divisiones domine la normalización de procesos u
otros.
 Parte fundamental de la organización: Línea media.
 Principales parámetros de diseño: Agrupación en base al mercado, clientes,
productos y áreas geográficas. Sistema de control del rendimiento,
descentralización vertical limitada.
 Factores de contingencia: Mercados diversificados, empresas grandes, viejas,
directivos medios ansiosos de poder. Entornos relativamente estables, aunque
diversos y competitivos. Cultura común auspiciada desde la sede central, aunque se
aceptan las diferencias entre unidades.
La estructura multidivisional puede definirse siguiendo a Mintzberg teniendo en cuenta
que su principal mecanismo de coordinación es la normalización de los outputs, su parte
fundamental es la línea media y sus principales parámetros de diseño son la agrupación
con base al mercado, sistemas de control de rendimiento y descentalización vertical más
o menos limitada.
La estructura divisional mantiene el ápice estratégico. La línea media está compuesta por
las direcciones de las divisiones, siendo las agrupaciones divisionales quienes componen
el núcleo operativo. Existirá personal de asesoramiento a la alta dirección y una pequeña
tecnoestructura. En este modelo debe existir un equilibrio de poderes entre las divisiones
que reciben una descentralización vertical paralela, los analistas de la tecnoestructura que
diseñan los sistemas de control de las divisiones, con descentalización horizontal
selectiva y la unidad central que retiene la dirección estratégica, y las funciones que se
estiman que se pueden ejercer mejor de manera centralizada.
Los rasgos básicos de este tipo de estructura son:
 La especialización, en grandes unidades o divisiones, dependerá de las decisiones
de carácter estratégico.
 La formalización del comportamiento será elevada y se realiza por resultados para
cada una de las divisiones.
 La descentralización es especialmente vertical paralela con parte de horizontal
selectiva. Hemos visto que las unidades van a funcionar de manera autónoma y se
controlará su resultado.
 La agrupación en unidades se hará según diferentes criterios siendo los más
frecuentes los de producto, área geográfica, mercado y función.
 El personal de asesoramiento puede ser importante para el ápice estratégico, sobre
todo cuantas más decisiones conjuntas tenga que tomar la alta dirección. La
tecnoestructura será pequeña, y estará encargada de diseñar los sistemas de control
de las divisiones.
 El control de la alta dirección sobre las unidades es total por lo que se puede
afirmar que existirán pocos niveles jerárquicos y la estructura será chata.
 Se cuenta con sistemas de planificación y control integrados y se recurre a la
dirección por objetivos. El uso de mecanismos de enlace es relativamente
importante.
 TEMA 3. LA CULTURA Y CLIMA
ORGANIZACIONAL.
Comprender las diferencias básicas entre cultura y clima organizacional es muy útil para
un profesional líder. Este debe ser consciente de que cambiar la cultura es un desafío
importante, y puede estar fuera de sus manos dependiendo de su antigüedad en el puesto.
Por el contrario, sí puede influir fácilmente en el clima de su equipo por la forma en que
lo conduce. Esto tiene que ver con su estilo de liderazgo general, con la forma en que
diseña o mejora las prácticas laborales, reconoce y premia el desempeño, y cómo maneja
el conflicto.
En esa línea, presentamos las principales diferencias entre cultura y clima organizacional:
 El clima organizacional se puede identificar claramente con las percepciones de los
individuos respecto a la calidad y las características de la cultura organizacional.
 La cultura representa la verdadera imagen de la empresa, mientras que el clima
refleja las percepciones de los individuos sobre la misma. No obstante, puede
haber diferencias entre cada una de sus ideas respecto a la compañía.
 El clima a menudo se basa en eventos, reacciones e incidentes entre colaboradores.
La cultura depende menos de las situaciones individuales, pero tiende a impulsar la
interpretación, el pensamiento y la perspectiva de los eventos que ocurren.
  La cultura organizacional se preocupa por la macro visión de una empresa. Por el
contrario, el clima organizacional está muy interesado en la imagen micro de la
misma; es decir, respecto de sus departamentos y áreas.
 La cultura hace referencia a la ideología, valores y normas reflejados en historias y
símbolos de la organización. Buscaríamos pistas sobre la cultura, por ejemplo, en
los planes estratégicos de la empresa, como su visión y misión. El clima, por otro
lado, se refiere al ambiente psicológico reflejado en las actitudes y percepciones.
Sobre dicho aspecto, podríamos buscar indicadores midiendo el nivel de confianza
entre colaboradores, o entre gerentes y empleados de primera línea.
De esta manera, si la cultura de la empresa no está alineada con una buena estrategia, por
más bueno que sea el clima laboral, no le irá bien. En otras palabras, es importante que
una organización tenga una atmósfera de confianza y compromiso para triunfar en el
negocio. No obstante, si existe la carencia de una cultura organizacional, ésta será
incapaz de generar una estrategia competitiva y fracasará.
 TEMA 3.1. CLIMA ORGANIZACIONAL

¿Qué es el clima organizacional?

Se entiende por clima organizacional todas aquellas relaciones laborales y personales que
se desarrollan en todo lugar de trabajo. Según sea el clima organizacional de una
institución o empresa se puede evaluar y medir su desempeño, logro de objetivos y
calidad de bienes o servicios. El término clima organizacional puede ser sustituido por
clima laboral o ambiente organizacional.
Para quienes fungen como líderes de una organización o empresa, es importante tener
conocimiento de cuál es el clima organizacional que se vive entre sus subordinados y con
todos aquellos agentes externos, como clientes o proveedores, con los cuales mantienen
relaciones y acuerdos. Cuando las relaciones laborales dentro de una empresa son
óptimas entre los trabajadores, los gerentes y demás responsables, entonces el clima
organizacional será altamente satisfactorio para obtener un trabajo de alta calidad,
reconocido entre los usuarios y la competencia.
Alcanzar y mantener un clima organizacional positivo y productivo es el pilar de
cualquier empresa u organización.

Características.

Subjetividad.
Aunque las mejoras en las instalaciones y las condiciones sanitarias, por ejemplo,
favorezcan el clima organizacional, lo que realmente debe analizarse es la percepción de
los empleados sobre la empresa.
Complejidad
Precisamente por su naturaleza subjetiva, la gestión del clima organizacional es bastante
compleja y depende de varios factores tangibles e intangibles.

Alta expectativa.
Los empleados tienden a crear altas expectativas sobre sus roles y carreras, que
involucran intereses particulares y mutuos.

Impacto en el rendimiento y en la vida personal.

El clima organizacional no solo interfiere en la productividad de los gerentes, directivos y
empleados, sino que también es capaz de afectar la calidad de vida fuera del ambiente de
trabajo.
Tenemos, así, un conjunto de características e implicaciones relacionadas con el clima
interno de una empresa que deben tenerse en cuenta en la elaboración de cualquier
estudio o estrategia en este sentido.
Sin embargo, la raíz de los problemas internos de una organización a menudo radica en la
relación entre los miembros del mismo equipo, entre distintas áreas o departamentos o
entre el liderazgo y sus colaboradores.
 3.2. CULTURA ORGANIZACIONAL.

¿Qué es el clima organizacional?

Cultura organizacional es el conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes y

tradiciones de los miembros de una empresa. La cultura organizacional se expresa a
través de sus estrategias, estructuras y sistema. Una organización con valores y normas
claras promueve conductas positivas que se traducen en una mayor productividad dentro
de la empresa y en una adecuada proyección de la organización fuera de ella.

Elementos de la cultura organizacional.

Edgar Shein, destacado autor e investigador de la cultura empresarial, fue quien presentó
por primera vez un concepto claro y práctico en los años ochenta, y estableció que la
cultura organizacional está formada por 3 elementos esenciales, a los que llamó “Niveles
de conocimientos”: Estos elementos, son:

Artefactos y comportamientos
Se refiere a los elementos materiales y a los códigos formales e informales relacionados
con el ámbito de trabajo: decoración, mobiliario, uniformes, mitos sobre el origen o los
dueños de la empresa, chistes internos, etc.

Supuestos inconscientes
Se refiere a las creencias que son adquiridas en relación a la empresa y que se manifiestan
de forma inconsciente en forma de comportamientos que se dan por sentado, porque se
considera que forman parte de la esencia de la empresa.
Por ejemplo, adoptar una forma de vestir o de hablar en el trabajo porque se asume que
de esa forma se están respetando los códigos no escritos de la empresa, aunque no exista
una petición formal para hacerlo.

Valores propuestos
Se refiere a los valores que identifican a la empresa de manera explícita y formal.
Generalmente, estos valores están descritos en la visión de la empresa, en un código de
conducta o en cualquier tipo de mensaje o soporte que está al alcance de todos los
empleados.
La transparencia, la confianza, la seguridad son ejemplos de los valores que puede tener
una empresa como parte de su cultura organizacional.

Características.

La cultura empresarial tiene ciertas características que son claves para lograr un impacto
positivo tanto en las relaciones humanas como en la proyección de la organización.
Depende de cada empresa aplicarlas o ajustarlas según su visión. Estas son algunas
características esenciales:

Tolerancia al riesgo
Se refiere al grado de libertad que tienen los empleados para tomar decisiones
arriesgadas.

Proactividad
Se refiere al grado de independencia que tienen los individuos para tomar decisiones por
sí mismos dentro de la organización.

Identidad
Se refiere no solo a la imagen de la empresa (identidad gráfica, logo, colores distintivos,
etc), sino también al grado de coherencia. Mientras más coherente sea la identidad, será
más perdurable en el tiempo.

Cultura compartida
Se refiere a los valores, creencias y conductas que son compartidos por los miembros de
la organización.

Modelo comunicacional
Implica una jerarquía en cuanto a funciones y procesos en las comunicaciones internas de
la empresa.
Control
Una característica para validar la fluidez de los procesos en las organizaciones es el grado
de supervisión directa de los empleados. Generalmente, a mayor grado o número de
supervisores, los procesos son menos fluidos.

Incentivos
La cultura empresarial debe contemplar la existencia o no de un sistema de incentivos, así
como también los criterios con los cuales los empleados podrán disfrutar de los mismos:
productividad, antigüedad, etc.
 CONCLUSIÓN.
En pocas palabras, las empresas, franquicias o negocios, sin importar el tamaño del que
sean, tienen una Cultura y un Clima Organizacional propios. Esto se logra cuando se
cuenta con una serie de significados comunes, donde la personalidad de cada colaborador
les caracteriza y diferencia de otras empresas, determinando cierta influencia que la
cultura de la organización ejerce en los miembros de la misma. Cuando la empresa
consigue consolidar sus patrones culturales, asume una vida propia. La Cultura
Organizacional se relaciona con las normas escritas y no escritas de una empresa, las
cuales deben seguir los colaboradores para “funcionar” correctamente dentro de la
empresa. Ésta puede incluir: los planes estratégicos (visión, misión, objetivos entre otros)
y aspectos de tipo administrativo y de recursos humanos, por ejemplo, procedimientos
para capacitación, tomar vacaciones, ausencias, entre otras. Es importante que una
organización tenga una atmósfera de confianza y compromiso para triunfar en el negocio.
No obstante, si existe la carencia de una cultura organizacional, ésta será incapaz de
generar una estrategia competitiva y fracasará. Por su parte, el Clima Organizacional es la
atmósfera dentro de la compañía -“lo que se respira en ella”- y tiene que ver con el
conjunto de sentimientos y emociones favorables y desfavorables que perciben los
empleados sobre su lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales,
la comunicación informal, entre otros.
Podemos afirmar que el Clima Organizacional repercute en una mayor calidad en la vida
de su personal y, como consecuencia, se reflejará en sus productos y servicios. De allí
que se diga que las percepciones sobre el clima organizacional son un elemento clave del
comportamiento de los individuos en las organizaciones.

BIBLIOGRAFÍA.

 https://www.e-zigurat.com/blog/es/configuracion-estructural-problematica/
 https://es.wikipedia.org/wiki/Configuraciones_estructurales
 https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2018/02/cual-es-la-diferencia-
entre-clima-y-cultura-organizacional/
 https://www.significados.com/cultura-organizacional/