Psicología de la Negociación y

Resolución Alternativa de Conflictos.

Profesores:
Mg. Juan José Lauro

Dr. Emilio Parodi

Trabajo Práctico: Grupo 2

Caso Práctico Conflicto de Remuneraciones

Integrantes:
 Varela Fernando Eduardo Nahuel
 Urtizberea Facundo Esteban
 Soto Roa Christal Jazmín
 Napa Mendoza Marjorie
 Guzmán Moreno Isabel Teresa

Maestría en Psicología Organizacional con Orientación

Gerencial.
 Caso Práctico Conflicto de Remuneraciones
Para desarrollar las posibles soluciones al conflicto de remuneraciones de la empresa
CLM, le hacemos la reseña de las características del caso:

CARACTERISTICAS DEL CASO CLM

 Privada, servicio público esencial, derivada del proceso de privatización.
 Paquete accionario en distintas proporciones a capitales nacionales y
extranjeros.
 No tiene una cultura homogénea pacíficamente aceptada y convivencia
generalizada; coexisten diferentes subculturas (parte del personal
heredado del sector público).
 Emplea aprox. 700 personas en relación de dependencia (personal
jerárquico, profesionales, técnicos, empleados y operarios), distribuidas en
distintas sedes (casa central, delegación es en el interior, plantas
procesadores en el interior).
 Alto nivel de sindicalización con tendencia a la conflictividad, con mayor
virulencia en los últimos años: medidas de fuerza sorpresiva y dura.
 El nivel remuneratorio siempre fue muy bueno.
 Tres sindicatos:
o A, personal jerárquico; no tiene verdadero peso político o real.
o B, tiene personería gremial, legitimidad formal aunque no real,
susafiliados son menos de la mitad del mismo, con aceitados
contactos y conexiones con altos niveles del Gobierno Nacional;
altamente permeable y dispuesto para negociar.
o C, tiene legitimidad real pero no formal, agrupa y representa a la
mayoría pero tiene su personería gremial cuestionada (judicializada);
reivindicativo, partiendo de una concepción de cuño ideológico de
principios.

ELEMENTOS DEL CONFLICTO

1. El año pasado por otro conflicto hubo una fuerte recomposición salarial y se
acordó que a mediados de este año el personal que estaba cubierto por la
obra social de la empresa pasara a la obra social del sindicato B. Esto
produce un fuerte rechazo del personal afectado.
2. Ahora una nueva petición de un muy alto incremento de salarios, con medidas
de fuerza sorpresivas que amenazan la prestación de los servicios.
 3. Iniciado por el sindicato C, el B adopta una actitud de esperar a cuando le
resulte conveniente actuar.
4. Obviamente, el clima laboral es malo, y con serias posibilidades de que se
agrave aún más.
5. Hace dos meses se desvinculó al Gerente de RRHH, interinamente a cargo
de Ud. que era ejecutivo en otra función.

Reflexiones Conceptuales
Sería un conflicto disfuncional, cíclico y de escalamiento. Se ha alcanzado un nivel
entre manifiesto y violento.
Atendiendo a las causas, la rivalidad entre gremios podría ser la principal,
desarrollada a través de reclamos salariales pero acelerada por el cambio de
cobertura médica.
Convendría centrarse en necesidades e intereses de las partes que puedan ser
compartidos por cada una de las otras.
La naturaleza del conflicto parecen ser respecto de objetivos y valores, por sobre
hechos. Los factores subyacentes son relacionados a la percepción de cada parte y
acaso, a la información disponible.
La etapa de evolución del proceso es de conflicto abierto.
Las estrategias a proponer serían una mezcla de Negociación y Confrontación.
Incluye algo de la técnica de Alteración de la conducta Humana, así como de
técnicas de estimulación del conflicto: comunicación e introducción de terceros
(tomado de Robbins).
Estaríamos buscando un Acuerdo distributivo a corto plazo, e integrador a largo
plazo.
En particular a las premisas del método de Harvard (Uri y Fisher), estaríamos
generando opciones que:
 Se concentran en los INTERESES, no en las posiciones.
 Generan OPCIONES de mutuo beneficio.
 Insisten en CRITERIOS objetivos.
PROPUESTA DE INTERVENCION

Las posibles soluciones que hemos son las siguientes:

1. Generar espacios de dialogo para explorar los intereses en juego y tratar de
arribar a consensos, donde pueden surgir, articularse y ser analizadas
cuestiones de interés gremial.
2. Trabajar meticulosamente en un consenso sobre las características de la
prestación de la obra social de gremio B para que sea aceptable por la mayoría
de los trabajadores de gremios A y B.
3. Desarrollar acciones de modelado cultural para lograr uniformidad y adhesión a
principios favorables al funcionamiento de la empresa (y en desmedro del
clima de tensión o reclamo).
4. Vincular un Gerente de RRHH con habilidades y competencias de liderazgo,
integración y cultura innovadora.
5. Que los empleados operarios y técnicos sean contratados por una empresa
tercerizada.
6. En lo posible tener un solo sindicato.

Políticas que se propone a la Dirección para solucionar el conflicto:

(Se destaca que de las acciones que se proponen a continuación algunas son más
bien tácticas y coyunturales, y otras si son de orden más propiamente políticas).
En el corto plazo:
 Lograr acuerdo con Gremio A y B sobre aumento salarial para que sus adeptos
cesen o se abstengan de que sus representantes ceses o se abstengan de las
medidas de fuerza; la alianza con el gremio B puede ser útil para las siguientes
acciones;
 Argumentando el impacto grave en la prestación de servicios, explorar la
intermediación ministerial y/o judicial para que cesen medidas de fuerza del
gremio A cuya personería jurídica no está definida. Valen aquí los buenos
contactos del gremio B con el gobierno.
 Aplazar el pase del personal a la obra social del gremio B, al menos hasta
solucionar cuestiones salariales (este pase puede usarse como incentivo para
ganar el favor del gremio B)
 Realizar reuniones junto a directorio y gerencias para actualizar el propósito y
la estrategia organizacional. Que la misma incluya misión, visión, valores y
formas de trabajo esperada para efectivizar la estrategia. Crear impacto y
revertir la visión de que el directorio no tiene peso real.
  Crear un calendario de capacitaciones iterativas para desplegar y comunicar el
punto anterior junto a todos los colaboradores de la organización. Con el fin de
definir, manifestar el camino que se desea transitar organizacionalmente y para
que se conozca hacia dónde van los esfuerzos diarios del trabajo bien hecho.
El impacto que cada trabajador tiene desde el rol que ocupa organizacional y
personalmente.
 Implementar en las diferentes áreas el trabajo bajo objetivos, que tenga
repercusión en el salario de cada colaborador. El trabajo bajo objetivos libera la
subjetividad y las imparcialidades, permitiendo premiar el esfuerzo real y los
objetivos alcanzados; además de generar una visión general de colaboradores
potenciales, liderazgos emergentes y contribuye en gran medida al clima
organizacional.

A mediano/largo plazo:
 Establecer una política de remuneración total, que abarque no solo
mecanismos de fijación de sueldo, sino también la gestión del salario
emocional1 (en este tópico pesan las coberturas de servicios de salud).
 Establecer una política de bienestar laboral (incluyendo programas típicos de
socialización y gestión cultural, hasta equipos de “cultural hacking”2), que en
sintonía con las pautas de retribución total, potencie aspectos como la
satisfacción laboral, clima organizacional, CyMAT3, wellness laboral, etc.).

1
Salario Emocional: sistemas de retribución no económica que
potencien la motivación de tipo inherente a la actividad laboral permiten
renovar el contrato psicológico incluyendo otros elementos que, o bien
reduzcan el predominio o bien eviten la exclusividad, de componentes
monetarios en la valoración de las contraprestaciones por el empleado.
Considerar el S.E como la variable emocional, hace referencia al lado
humano y más personal del ámbito profesional: esas ganas de trabajar,
ese sentimiento de pertenencia, de compañerismo y espíritu de equipo.
Para los empleados, las emociones vividas en el trabajo se extienden al
terreno personal, y viceversa, lo que genera un bienestar intrínseco en
cada uno de ellos.
Algunos ejemplos pueden ser:
 Horario flexible.
 Teletrabajo (trabajo a distancia)
 Planes de formación, capacitación y desarrollo.
  Guardería.
 Días libres por pa/maternidad, casamiento, adopción,
fallecimiento, etc.
 Beneficios sociales.
 Espacios de distracción en la empresa o fuera de ella.

2
Cultural Hacking: aludimos a actividades desarrolladas para comprender el porqué de
los valores, creencias, actitudes en la organización, identificando dónde y cómo
introducir cambios que impulsen conductas y/o comportamientos deseados, ganando
implicación y compromiso en las políticas y los planes de la organización.

3
CyMAT: con una perspectiva preventiva y desde la salud antes que desde la
accidento logia, analizar y optimizar las condiciones de trabajo que hacen a la
integridad psicofísica y el confort, reduce elementos de malestar y conflicto.