Unión de los 3 enfoques para desarrollo de producto

Las ideas de Agile son las más apropiadas para el contexto actual de
incertidumbre y cambio en prácticamente todos los contextos e industrias.
Cuando las personas hablan sobre Lean, la se refieren a la optimización del
proceso, el desperdicio y la calidad. Y Design Thinking se considera como el
nuevo paradigma para acertar con el diseño centrado en el usuario. Las
personas y los negocios tienen una necesidad real de cambiar, pero se atascan
siguiendo reglas o procesos sin comprender realmente por qué.

Design Thinking habla de cómo exploramos y resolvemos problemas, Lean es

nuestro marco para probar nuestras creencias y aprender nuestro camino hacia
los resultados correctos; y Agile es cómo nos adaptamos a las condiciones
cambiantes. Design Thinking trata de habilidad y aprendizaje. Algunas de las
habilidades que hacen que los diseñadores sean excelentes son lidiar con la
ambigüedad, el aprendizaje empático, la síntesis y la experimentación, entre
otros. La capacidad de un diseñador para dar sentido, enmarcar un problema y
explorar posibles soluciones es clave. El buen diseñador debería sentirse
descontento con la primera idea. Tenemos que preguntarnos: ¿cuándo fue la
última vez que mi primera idea fue la mejor idea? El significado y las nuevas
ideas surgen cuando exploramos las cosas. Design Thinking es simplemente
cómo exploramos esos problemas y soluciones. Todos diseñamos, ya sea
conscientemente o no. Si está resolviendo un problema, está diseñando una
solución. Design Thinking es una mentalidad que nos ayuda a ejecutar ese
proceso.

Por su parte, Lean comenzó como una respuesta a las prácticas de gestión
científica en la fabricación. Las organizaciones buscaron la eficiencia a través de
procesos, reglas y procedimientos, y la gestión se centraba principalmente en el
control. Pero en los negocios modernos, el control es una falsedad. Las cosas
son demasiado complejas, demasiado impredecibles y demasiado dinámicas
para ser, simplemente, controladas. Lean ofrece una mentalidad diferente para
administrar cualquier sistema de trabajo. Se trata fundamentalmente de explorar
la incertidumbre, tomar decisiones experimentando y aprendiendo, y capacitar a
las personas más cercanas al trabajo para decidir la mejor manera de lograr los
resultados deseados. Lean nos dice que seamos adaptativos, no predictivos.

Agile está relacionado con Lean. Las diferencias son principalmente sobre a qué
se aplican estas mentalidades y cómo. En condiciones de alta incertidumbre,
Agile ofrece formas de crear producto que sea dinámico y pueda adaptarse al
cambio. No se trata solo de “pivotar”, también se trata de escalar y evolucionar
soluciones a lo largo del tiempo. Si aceptamos que la solución de hoy será
diferente de la de mañana, entonces deberíamos centrarnos en satisfacer
nuestras necesidades inmediatas de una manera que no limite nuestra
capacidad de responder cuando las cosas cambien más adelante. El corazón de
Agile se está adaptando muy a las necesidades cambiantes con productos y
servicios maleables.
Entonces, por resumir y aclarar cada uno de los 3 paradigmas, vamos a señalar
las características claves de cada uno, en las que ya se puede observar que, por
sentido común, tienden a ofrecer sinergias entre ellos.

Design Thinking

 Mentalidad abierta
 Prototipado
 No dar nada por supuesto
 Impedir prejuicios
 Aprender de forma práctica
 Contacto directo con usuarios y clientes
 Fomentar la creatividad
 Hacer posible la innovación

Lean:

 No hagas lo que no es necesario

 Hacer más de lo que aporta más valor
 Aprender de forma continua
 Medir
 Aceptar el cambio
 Mejorar
 Optimizar

Agile:

 Construir de forma iterativa

 Construir de forma incremental
 Trabajar en base a iteraciones
 Las personas en el centro
 Proceso ligero
 Adaptación al cambio
 Flexibilidad

Visto así, vamos a lanzarnos algunas preguntas:

 ¿Tiene sentido ser Lean sin ser Agile? Pues no lo parece, porque si
queremos minimizar desperdicio (por ejemplo, conseguir que todo nuestro
trabajo resulte útil), parece que una muy buena forma de conseguirlo es
trabajar iterando, para obtener feedback tras cada iteración, y así corregir
el camino lo antes posible (si estábamos equivocados) o continuar por
donde íbamos estando reforzados.
 ¿Tiene sentido ser Agile sin ser Lean? Pues complicado, porque el trabajo
ágil consiste en aprender de forma iterativa, cada poco tiempo, para hacer
más lo que aporta valor, y hacer menos lo que no aporta valor; la
consecuencia natural es no incurrir en trabajo que no aporte el mayor
valor posible, y esto es aplicar la idea de Lean. Incluyendo adaptarse lo
antes posible a cambios que se produzcan en el contexto o los requisitos.
  ¿Tiene sentido aplicar Design Thinking sin ser Agile o Lean? Lo que
deberíamos decir es que si tomamos requisitos de usuarios, los
prototipamos, probamos, y con eso aprendemos para seguir refinando…
lo que estamos haciendo es aplicar el enfoque ágil a un proyecto que
consiste en algún ejercicio de diseño. Es decir, no es nada descabellado
decir que Design Thinking es ejecutar un proyecto ágil de diseño (que
más tarde muy probablemente suponga el lanzamiento de un proyecto
ágil de desarrollo o construcción). Y como hechos dicho en el punto
anterior, ser ágil lleva de forma natural a pensar y ejecutar el trabajo
siguiendo los principios de Lean.

El beneficio real llega cuando unimos las tres mentalidades. Con demasiada
frecuencia, la pregunta es “¿lean o ágil?”. La respuesta es “y”, no “o”: es Design
Thinking, Lean y Agile. Eso es fácil de decir, pero ¿cómo lo hacemos y cómo se
ve en la práctica? Vamos a ir desarrollando esta idea.

Unión de los 3 enfoques para otros contextos

No sólo podemos pensar así para el desarrollo de productos. Por ejemplo, ¿por
qué no podemos aplicar estas formas de pensar para la gestión de un servicio o
la gestión de un departamento de personas?

 Para la gestión de un servicio, por ejemplo un servicio de gestión de

incidencias que tiene ciertos acuerdos de nivel de servicio del tipo
“incidencias graves deben resolverse en menos de 8 horas; las de
prioridad media en menos de 24; y las de prioridad baja en menos de 72”.
En este ambiente, la eliminación del trabajo superfluo puede ser el punto
más importante (muy propio del enfoque Lean), para ir al grano en la
resolución de la incidencia, dejando para más tarde otras “buenas ideas”
que mejoren el producto a largo plazo; a corto plazo, hay que centrarse
únicamente en recuperar el servicio o solucionar el problema puntual. Y
desde luego pensando en el usuario, que es quien ha lanzado la
incidencia.
 Para la gestión de un departamento (grupo de personas con una función
específica), parece buena idea que la gestión del trabajo se parezca a la
gestión de una capacidad durante ciertos períodos de tiempo, ajustando
el plan de trabajo cada corto período de tiempo (algo muy propio del
enfoque ágil de trabajo), para optimizarlo, repriorizar y aplicar la
capacidad siempre en lo que más valor aporta (algo propio de Lean).
 En contextos de fabricación industrial, la aplicación de Lean es inmediata:
en el diseño y operación de una cadena de producción, el objetivo y
centro de pensamiento es eliminar los tiempos de espera, los stocks
innecesarios, el retrabajo… es decir el enfoque Lean. Y la capacidad de la
cadena productiva se habrá conseguido tras un proyecto, idealmente
ejecutado en base a planificaciones a corto plazo, con realimentación del
estado del proyecto, y actualización del plan para cumplir plazos y costes.
Y antes que eso, habrá sido determinando el diseño preciso de los
productos a manufacturar, para lo cual son ideales los pasos de design
thinking.