5.

Gestión de Adquisiciones

Todas las organizaciones necesitan comprar productos. Para algunas, es una función menor,
para otras, es una parte crucial para su operación. La función de aprovisionamiento, implica que
se debe tener especial preocupación por seleccionar y gestionar a los proveedores de todos los
productos y servicios requeridos.

La gestión de compras es uno de los puntos más significativos en la cadena de suministro, a

través de la reducción de costos asociados a las transacciones de las compras sobre la base de
una gestión de aprovisionamiento efectiva. Una compañía puede mejorar directamente su margen
de beneficios, trasladar ahorros al cliente o conseguir una combinación de los dos, sin afectar la
calidad de los productos.

Para algunas empresas, como los bancos, las compras de insumos pueden tener un bajo
porcentaje del valor del producto final, mientras que para otras, como las empresas manufactureras,
la incidencia de costo de materias primas puede ser relevante, dependiendo del insumo que se
ocupe.

El proceso de compra tiene un alcance que afecta directamente la eficiencia de los costos y
las operaciones. Sin prácticas efectivas de compra, las operaciones en una empresa pueden ser
interrumpidas, el nivel de servicio deteriorado y más grave aún dañar las relaciones en el largo
plazo con los clientes.

El objetivo del aprovisionamiento es comprar productos de buena calidad, al menor costo posi-
ble, y que estos sean entregados en forma oportuna y confiable. Alcanzar este objetivo es difícil, por
lo que conviene privilegiar algunos de estos aspectos. Algunas organizaciones optan por privilegiar
la calidad, aunque signifique pagar un poco más o enfatizar el bajo precio, aunque la calidad no sea
la mejor. Toda compañía debe disponer de una estrategia de compra y aprovisionamiento que debe
estar en línea con la estrategia global de la compañía, de allí la trascendencia de que la compañía
disponga una política de compras.
 70

5.1 Estrategias de Abastecimiento

Las dos grandes estrategias de abastecimiento pueden realizarse a través de una sola fuente o
de múltiples fuentes de proveedores. Una sola fuente implica que la organización satisface todas las
necesidades de compra desde sólo un proveedor. Por otro lado, el tener múltiples fuentes se refiere
a tener dos o más proveedores para un mismo ítem.

Los riesgos asociados a tener un único proveedor son genéricamente:

1. Interrupción del aprovisionamiento: El riesgo de que algún proveedor, cualquiera sea la

razón, decida terminar la relación de abastecimiento.
2. Escalada de precio: Cuando el proveedor intenta sacar ventaja subiendo el precio de los
producto que entrega.

5.2 Organización del Aprovisionamiento

El aprovisionamiento se puede organizar de distintas formas, las que con el transcurso del
tiempo han ido cambiando. Algunas empresas tienen una unidad especializada a cargo de las
adquisiciones, otras prefieren dejar que sus unidades compren de forma descentralizada, hay
ventajas y desventajas para cada una de estas alternativas.

5.2.1 Compra Centralizada

Cuando se organiza la compra de manera centralizada se puede obtener mejores condiciones,

ya que el comprador puede negociar mejor al adquirir mayores volúmenes. Centralizar, además,
permite reducir los costos de inventario.

5.2.2 Compra Descentralizada

La compra descentralizada tiene la enorme ventaja de que las unidades se pueden adquirir en
forma más rápida, ágil y personalizada.

5.3 Proceso de Compra

Cada compra individual parece ser diferente una de otra, sin embargo existe un proceso que es
subyacente a la actividad de compra. El proceso consta de las siguientes etapas:

1. Identificar una necesidad: Existen muchas maneras de identificar una necesidad en una
organización. Un departamento puede presentar un pedido de compra, de esa forma una
orden puede ser inicializada por un sistema automático, manual o telefónico. Una vez que la
orden se acepta, se deben identificar los stakeholders1 para generar un reporte con un detalle
exhaustivo.
2. Estudiar el mercado e identificar potenciales proveedores: El mercado y la industria
se tienen que analizar para identificar las oportunidades antes de seleccionar el potencial
proveedor.
1 Stakeholder: son las personas quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa
 Capítulo 5. Gestión de Adquisiciones

3. Generar solicitud de requerimiento y negociar: Una vez que se ha identificado un set de

potenciales proveedores, se debe generar un Request For Quote (RFQ) que es una solicitud
de cotización para que los proveedores puedan publicar sus ofertas. Basado en las ofertas
recibidas se filtran los proveedores finales.
4. Asignación de contrato e implementación: Un contrato está asociado al proveedor, la
mayor responsabilidad de la compra es hacer que los bienes sean despachados en la cantidad
correcta y en el lugar indicado.
5. Evaluar la compra y el proveedor: Es necesario resumir la experiencia acumulada de un
proveedor a partir de las transacciones realizadas y estar constantemente evaluando si el
proveedor cumple con el contrato estipulado. Cuando existen muchas transacciones que no
cumplen con los estándares establecidos es el momento de buscar nuevos proveedores.

5.4 Compras Electrónicas

5.4.1 Business to Business

El término business to business (B2B) hace referencia a las transacciones de compra entre em-
presas, por ejemplo, una empresa que manufactura automóviles realiza sus principales transacciones
de la forma B2B con la otras empresas para la compra de llantas, espejos y distintos productos rela-
cionados. La información referente a las transacciones comerciales son principalmente electrónicas
utilizando alguna tecnología como la Electronic data interchange2

5.4.2 Negocio Electrónico - eBusiness

La rápida incorporación de Internet en nuestras vidas, ha afectado también profundamente la

forma en que las empresas realizan sus adquisiciones; los principales beneficios de usar un mercado
electrónico son los menores costos de administración, mayor rapidez, mejor acceso a información
de mercado y mayor control sobre el proceso de adquisiciones. Por otra parte, los proveedores
obtienen mayor cobertura de clientes, menores costos de administración, menores costos de venta y
mejor relación con clientes.

El negocio electrónico o eBusiness se refiere al conjunto de actividades y prácticas de gestión

resultantes de integrar los negocios sobre las tecnologías de la información, particularmente Internet.
Este concepto surgió a mediados de la década de los años 90 y ha provocado un cambio en el
enfoque tradicional del capital y del trabajo.

5.4.3 Impacto del eBusiness en el Servicio

Variedad de productos: La capacidad en la variedad de productos que un negocio electróni-

co puede ofrecer es muchísimo más amplia que un negocio tradicional. Por ejemplo, Amazon
es capaz de ofrecer una variedad más amplia que una tienda física de libros. Para que una
librería pudiese ofrecer la gama que tiene Amazon, en la práctica requeriría de un espacio
inviable.
Disponibilidad de productos: El negocio, al estar montado sobre una plataforma electrónica
, permite tener mayor información de la demanda del cliente lo que se traduce en mejores
2 Electronic Data Interchange (EDI): El intercambio electrónico de datos es la transmisión estructurada de información

entre organizaciones por medios electrónicos. Se usa para transferir documentos tales como pedidos de compra o facturas.
 72

pronósticos. Estos pronósticos, más precisos, permiten un mejor manejo de inventario lo cual
trae como consecuencia la priorización de los productos más demandados.
Experiencia del cliente: La mayoría de los retails están abiertos durante las horas de trabajo,
en cambio, un negocio electrónico permite que los clientes pongan órdenes a cualquier hora
y en cualquier lugar geográfico. Internet ofrece la oportunidad de crear una experiencia
personalizada en la compra para cada cliente. Por ejemplo, Amazon muestra productos
relacionados con los recientemente comprados o visitados por los clientes.
Visibilidad en la orden: Internet hace posible que el cliente esté constantemente informado
del estado de su orden de compra, esto es crucial para mantener un buen nivel de servicio.
Devolución de productos: Los e-business hacen más difícil la devolución de los productos
en comparación con un negocio tradicional. La cantidad de productos devueltos utilizando
este sistema es mayor, dado que los clientes están inhabilitados para tocar o probar el producto
antes de comprarlo.
Modificación de precios: Un e-business permite fácilmente modificar precios cambiando
sólo un parámetro en la base de datos, esto permite que la empresa pueda maximizar los
ingresos basados en su cantidad de inventario y demanda. Las aerolíneas son un buen ejemplo,
con su práctica de revenue management que aplican para la venta de vuelos. Dell también
cambia de precios regularmente basado en la demanda del stock de sus componentes.

5.4.4 Impacto del E-Business en los Costos

Costo de inventario: Un e-business puede mantener menores niveles de inventario y por

ende menores costos al manejar gran cantidad de información sobre la oferta y demanda.
Un negocio electrónico puede consolidar inventario si es que los clientes están dispuestos a
esperar más tiempo en el despacho de sus productos. Por ejemplo, la empresa Dell ensambla
computadores después de recibir las órdenes lo que le permite tener menos nivel de inventario
de computadoras ensambladas.
Costo de instalaciones y operaciones: Al centralizar las operaciones se requieren un menor
número de instalaciones. Por ejemplo Amazon es capaz de satisfacer la demanda con unas
pocas bodegas. También los costos operativos son menores al tener formularios estandari-
zados de venta por Internet en contraste a un negocio tradicional que debe ocupar recursos
humanos para efectuar los procedimientos de venta.
Información: A través de la cadena de suministro un e-business puede compartir la in-
formación de la demanda que enfrenta para mejorar la visibilidad y por ende mejorar la
coordinación. Esto permite reducir los costos de toda la cadena y hacer mejor calce de la
oferta con la demanda. Por su naturaleza, un negocio electrónico requiere de una mayor
inversión en la infraestructura TI.
 Capítulo 5. Gestión de Adquisiciones

5.4.5 Consideración del Mercado Electrónico

E-Marketplace

Proveedor Comprador

Proveedor E-Marketplace Comprador

Proveedor Comprador

Figura 5.1: E-Marketplace

Un mercado electrónico, es una estructura que posibilita una relación más estrecha entre
vendedores y compradores, formando una comunidad con intereses en una determinada categoría
de productos o servicios. La estructura de los mercados electrónicos funcionan con una empresa
que actúa como un tercero neutral para poner en contacto compradores y vendedores.

Estos mercados electrónicos nacen de una necesidad de ordenar y estandarizar las adquisiciones
con el fin de lograr la generación de acuerdos de mediano y largo plazo que aseguran condiciones
ventajosas para todos. Además, los mercados electrónicos ofrecen la posibilidad de cotizar a un
gran número de proveedores de manera rápida y eficiente. A través de los e-marketplaces tanto
compradores como proveedores pueden acceder a mayor cantidad de clientes y obtener información
sobre el mercado para mejorar su desempeño respecto al proceso de compra.

Otra de las ventajas de los e-marketplaces es que con pocas operaciones se pueden enviar
requerimientos a muchos participantes, lo que sería imposible sin la existencia de esta herramienta.
Estos mercados facilitan que pequeños proveedores expandan los horizontes de sus mercados al
poder alcanzar compradores que no podrían haber sido contactados de otra forma. Los mercados
permiten también una mejor colaboración con los proveedores para la eliminación de ineficiencias
desde sus cadenas de suministro.

Es importante considerar que la búsqueda de información es una etapa relevante al momento de

realizar las adquisiciones, cada vez que realiza una compra se debe buscar en el mercado distintas
alternativas, enviar requerimientos y esperar respuestas. Existen distintos tipos de e-marketplaces,
la elección del más adecuado dependerá exclusivamente de la característica de la industria y de las
necesidades de los participantes.

Valor Agregado por los E-Marketplace

Las adquisiciones tradicionales están caracterizadas por una gran cantidad de papeleo, ciclos
largos de compra y errores que imposibilitan el uso óptimo de recursos. La mayoría de estos
esfuerzos se invierten en comunicación y coordinación de las distintas etapas del proceso de
adquisiciones; en cambio los e-marketplaces tienen una serie de ventajas:

1. Mejoramiento en la comunicación: Todas las unidades están conectadas en línea lo que

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favorece el flujo en la información, permitiendo mejorar la coordinación y acuerdos.

2. Menores costos de transacción: La mayor colectividad favorece el intercambio de informa-
ción, disminuyendo el costo de contacto y gran cantidad de papeleo (órdenes de compras,
notas de crédito y facturas, entre otras ). Enviar y recibir información por vía electrónica
evita pérdidas de tiempo y agiliza los procesos.
3. Aumento de visibilidad: Internet ofrece la posibilidad de seguir cada una de las etapas del
proceso de adquisiciones, lo que otorga a la empresa un mayor control, además permite
monitorear el mercado a bajo costo, favoreciendo el conocimiento de lo que ofrece cada
proveedor.
4. Nuevos clientes y proveedores: Los vendedores tienen la posibilidad de acceder a un mayor
número de clientes ganando cobertura, esto genera más competencia lo que conlleva a una
disminución en los precios y obtención de condiciones más favorables.

Condiciones necesarias del E-Markeplace

Para el correcto funcionamiento del e-Marketplace es necesario que se cumplan ciertas condi-
ciones que aseguren la sustentabilidad:

1. Masa crítica de participantes: Es esencial que el mercado electrónico mantenga un número

de usuarios que asegure condiciones de mercado y que pueda generar una adopción rápida.
2. Volumen de transacciones adecuada: Debe ser tal, que pueda permitir economía de escala
favoreciendo los costos decrecientes en los consumidores.
3. Integración de sistemas: Un mercado electrónico debe ser capaz de funcionar en combina-
ción con otros sistemas de información de manera integrada.
4. Catálogos Actualizados: Los catálogos son la fuente de información donde se intercambian
los productos o servicios, estos deben estar actualizados para reflejar el estado actual del
mercado.

5.5 Estrategia de Ajuste de Precio

Precio customizado: El objetivo de tener precios customizados es distinguir entre los dife-
rentes segmentos y establecer su sensibilidad al precio.
Precio dinámico: Cambiar el precio en el tiempo sin distinguir los segmentos de clientes, es
una estrategia que se ha usado durante muchos años, especialmente para la venta de ropa.
Por ejemplo, las tiendas ofrecen descuentos significativos cuando se acerca el término de
temporada a todos los clientes sin distinción, para tener un mejor manejo de inventario y no
quedarse con productos obsoletos; usando precios dinámicos se hace mejor calce de la oferta
con la demanda.

5.6 El rol del Revenue Management

Manejar los precios es una variable importante para incrementar las ganancias en la cadena de
suministros, ya que permite hacer mejor encaje de la oferta y la demanda. La fijación de precios
determina la cantidad de producto que es demandada y los ingresos generados.

La estrategia de revenue management3 es ajustar los precios tomando en consideración la

3 RevenueManagement es la aplicación disciplinada de herramientas analíticas que predicen el comportamiento
del consumidor en un nivel de micro-mercado y optimiza la disponibilidad y precio del producto para maximizar el
crecimiento de los ingresos. El objetivo principal es la venta del producto adecuado al cliente apropiado, en el momento,
 Capítulo 5. Gestión de Adquisiciones

disponibilidad del producto, la demanda del cliente y la duración pendiente de la estación. Con
esto, se logra poner precios diferenciados para maximizar las ganancias.

Condiciones necesarias para realizar revenue management

1. El valor del producto varía en diferentes segmentos de mercado: Los asientos de una
aerolínea varían según los segmentos. Una persona de negocios está más dispuesta a pagar
para un vuelo que calce con su agenda, en cambio un viajero tradicional está dispuesto a
alterar su agenda para pagar una menor tarifa. Una aerolínea que puede extraer mayor precio
de una persona de negocios comparado con el viajero tradicional va a ser más rentable que
una aerolínea que cobra a todos los viajeros el mismo precio.
2. El producto o servicio es perecible: El producto debe ser vendido en una ventana de tiempo
limitada, es por eso que el precio debe partir de más alto (cuando hay alto volumen en stock)
a más bajo (cuando hay menor volumen en stock).
3. Existe una demanda estacional del producto o servicio: Cuando hay demanda estacional
significa que hay periodos donde los clientes tienen mayor disposición a pagar un precio más
alto. Las órdenes en Amazon siguen un patrón estacional con un peak en diciembre antes de
navidad. Si la empresa atendiera toda la demanda en el periodo peak requeriría usar capacidad
extra a un alto costo. Para mitigar este fenómeno Amazon usa revenue management para
ofrecer despacho gratis antes del peak que se genere. Esta estrategia traslada parcialmente la
demanda desde un periodo peak a un periodo con menos flujo e incrementa las ganancias
totales de la empresa.

El Revenue Management es una poderosa herramienta para los integrantes de una cadena de
suministro. En producción, transporte y almacenaje se puede usar diferenciación de precios para los
clientes que tienen distinta disposición a pagar. Esta estrategia es efectiva si existe un segmento que
quiere usar la capacidad a último minuto y está dispuesto a pagar más y encontramos otro segmento
que quiere precios más bajos y está dispuesto a esperar más. Revenue Management es esencial
para el manejo de inventario perecible. Las industrias más exitosas en aplicar estas técnicas son las
aerolíneas, arriendo de autos y hoteles.

Ejemplo de tarificación de precios Una empresa enfrenta una demanda lineal como la repre-
sentada en la figura (5.2), si la empresa cobra un precio fijo de de 2,5 al mercado va a tener una
demanda de 5000 luego su ingreso total será de: 2, 5 ⇤ 5000 = 12,500

precio y canal correcto.

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Demanda

5000

Precio
2,5

Figura 5.2: Precio fijo

En el caso que la empresa decida hacer diferenciación por segmento cobrará 3, 5 para los
primeros 3000 que estén dispuestos a pagar ese precio y 2 para la siguiente demanda de 3000
obteniendo un ingreso total de 2 ⇤ 3000 + 3, 5 ⇤ 3000 = 16,500

Demanda

6000

3000

Precio
2 3,5

Figura 5.3: Precio Segmentado

Con este ejemplo podemos notar la diferencia de ingresos que se genera al cobrar precios
diferenciados; en teoría, el concepto de precios diferenciados incrementa las ganancias totales, sin
embargo, se debe tener dos conceptos presentes a la hora de hacerlo:

1. Lograr que un segmento del mercado pague más que otro.

2. Controlar la demanda para que el segmento del precio menor no ocupe toda la oferta
disponible.

Para diferenciar entre varios segmentos la empresa debe crear barreras identificado atributos en
el producto o servicio que los segmentos valoren distinto. Por ejemplo, un pasajero de negocios
 Capítulo 5. Gestión de Adquisiciones

valora estar en el destino sólo el tiempo necesario y comprar el vuelo a última hora, en cambio un
pasajero de vacaciones aprecia quedarse el mayor tiempo posible y comprar el pasaje al menor
precio. Por eso las aerolíneas ocupan el día sábado como variable diferenciadora entre el pasajero
que va a negocios del pasajero que va de vacaciones.

5.6.1 Modelo de Segmentación

El modelo siguiente permite identificar el precio óptimo a cobrar para cada segmento de clientes.
Este modelo busca maximizar los ingresos con lo cual se obtienen los precios óptimos pi que tiene
que cobrar la empresa proveedora para cada segmento del mercado. El modelo asume que se cuenta
con cada curva de demanda i de los distintos segmentos de clientes.

Se considera que la empresa tiene identificado k distintos segmentos de clientes. La empresa

tiene un costos de producción de c por unidad y debe decidir los precios pi para cada segmento.

Se asume que la curva de demanda para el segmento i es lineal: di = Ai Bi pi

k
Max  (pi c)(Ai Bi pi ) (5.1)
i=1

sujeto a las reestriciones:

k
 (Ai Bi pi )  Q (5.2)
i=1

Ai Bi pi 0 para i = 1, ..., k (5.3)

Hay dos grandes supuestos que son difíciles de cumplir en la práctica. El primero, es que ningún
cliente desde un segmento con precio alto va a decidir cambiarse a uno de menor precio luego
que los valores sean anunciados. En otras palabras asumimos que cada atributo para separar los
segmentos funciona perfectamente. El segundo supuesto establece que una vez que los precios pi
son decididos la demanda en el mercado es predecible.

5.6.2 Uso del Revenue Management

1. Evaluar el mercado: El primer paso en revenue management es identificar los segmentos

de mercados y sus necesidades. Hay que tener en cuenta el enfoque de entender qué es lo
que compra el cliente en contraste a lo que se vende. Una vez identificada las necesidades es
crucial obtener información relacionada con el comportamiento de compra del cliente para
luego identificar sus preferencias.
2. Cuantificar los beneficios del revenue management: Es crítico cuantificar los beneficios
económicos de usar revenue management antes de iniciar el proyecto. Para lograr esto se
ocupa la información histórica y un modelo de preferencias para hacer una estimación desde
una simulación.
3. Ocupar la optimización para tomar la decisión: La meta de la optimización es identificar
la táctica de precios que mejora los ingresos o bien detectar la cantidad óptima de productos
o servicios que se ofrecen.
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4. Entender e informar al cliente: Los clientes tendrán una percepción negativa de las tácticas
si se presentan como simples mecanismos para maximizar la ganancia. Es relevante que el
uso de revenue management esté acompañado de una mejora de servicio al cliente.
5. Integrar la cadena de suministros con el revenue management: Es importante que el
revenue management no se analice de forma aislada, sino de una manera integrada con las
decisiones de la cadena de suministro.