UNIVERSIDAD NACIONALPEDRO RUIZ GALLO FACULTAD DE

INGENIERÍA QUÍMICA
E INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

ESCUELA DE INGENIERÍA QUÍMICA

“Elaboración De Un Plan de Mejora para la Implementación de un

laboratorio de Computo”

CURSO
CALIDAD TOTAL EN LA INGENIERIA

ALUMNOS
 Camacho Cabrera Rosa Isabel
 Fiestas Fiestas Cesar Wilmer
 Odiaga Melgar Gladys Maurren
 Quispe Bravo Gianella
 Sanchez Bazan Anderson Miguel
 Vilcabana Mestanza Antonio

DOCENTE
ING. RUBEN DARÍO SACHÚN GARCÍA

Lambayeque
2019
 RESUMEN

El presente trabajo trata sobre la infraestructura e implementación de la sala

de cómputo y el objetivo principal va enfocado a dar una buena educación a
nuestros alumnos y que es nuestro deber proporcionar las condiciones
óptimas para que estos obtengan los mejores beneficios del proceso
enseñanza aprendizaje y se encuentren bien preparados cuando se
integren al campo laboral.

El medio ambiente en que se realiza el proceso enseñanza-aprendizaje es

una de las variables imprescindibles a tomar en cuenta cuando deseamos
lograr un aprendizaje significativo en los alumnos y es importante estar
conscientes de que el aula es uno de los factores más importantes que
influirán en gran medida si se logra el objetivo o no. Al momento de planear
una clase o diseñar un programa de estudios se debe tomar en cuenta la
infraestructura con que se cuenta ya que de no contar con esta de nada
serviría tener el mejor programa de estudio.

Y es por ello que se ha convertido en una herramienta indispensable para

cualquier profesionista e inclusive para la vida diaria, en el presente trabajo
se retoman todos los problemas que se visualizan y se dan propuestas para
solucionarlos pensando en sacar un mejor provecho de las salas de
cómputo y así mejorar la calidad educativa en el área de computación en
nuestra Universidad Pedro Ruiz Gallo.
 ABSTRACT

The present work is about the infrastructure and implementation of the

computer room and the main objective is focused on giving a good
education to our students and that it is our duty to provide the optimal
conditions for them to obtain the best benefits of the teaching-learning
process and They are well prepared when they join the labor field.

The environment in which the teaching-learning process is carried out is one

of the essential variables to take into account when we want to achieve
meaningful learning in students and it is important to be aware that the
classroom is one of the most important factors that will influence Great
measure if the goal is achieved or not. When planning a class or designing a
study program, you must take into account the infrastructure that is available
since not having this one would be of no use having the best study program.

And that is why it has become an indispensable tool for any professional and
even for daily life, in the present work all the problems that are visualized are
taken and proposals are given to solve them thinking about taking better
advantage of the rooms of computation and thus improve the quality of
education in the area of computing at our University Pedro Ruiz Gallo.
1) JUSTIFICACIÓN:

Debido a la falta de implementación y una mala infraestructura en nuestros

laboratorios de computación en la facultad de ingeniería química e industrias
alimentarias, los alumnos que llevan a cargo el curso de calidad total en la
ingeniería desarrollamos un plan de mejora continua enfocado a tal área.

Las constantes fallas en máquinas, falta de actualización e instalación de

softwares, escases de equipos para una determinada cantidad de estudiantes,
y nuestra incomodidad para poder desarrollar nuestras clases nos ha
conducido a realizar este plan de mejora.

Para determinar dicha implementación, realizamos un diagnostico actual de

nuestros laboratorios y elaboramos planes que reduzcan o mejoren los
indicadores analizados adecuándose a las necesidades de los estudiantes.

Esta evaluación estratégica para la implementación de las salas de

computación muestra causas principales, en las cuales nos enfocaremos.
Pondremos en marcha un plan de mejora valiéndonos de herramientas
importantes para su desarrollo y lograr demostrar la viabilidad del proyecto
2) INTRODUCCIÓN:

A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose

solo metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades
inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo, lo que conlleva a no
alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una
baja rentabilidad en sus negocios.

La metodología de los 7 pasos para el mejoramiento continuo desarrolla una

serie de técnicas fundamentales en la búsqueda de solución para los
muchos problemas que se puedan presentar en el entorno laboral de una
empresa ( pequeña, mediana, grande ) que pueda ofrecer bienes o servicios a
un cliente en específico y que sea capaz de satisfacer sus necesidades y
requerimientos de forma general.

La metodología consta de los siguientes pasos:

 PASO 1: Selección de oportunidades de mejora: revisión de

antecedentes, listar problemas, jerarquizar los más importantes, escoger y
chequear el problema.

 PASO 2: Cuantificación y subdivisión: clarificar, subdividir y cuantificar el

problema, escoger subdivisión a base de datos.

 PASO 3: Análisis de causas raíces: listar causas por subdivisión,

agrupar las causas, cuantificar y seleccionar causas.

 PASO 4: Nivel de desempeño requerido (metas): definir el nivel del

indicador, establecer propuestas.

 PASO 5: Diseño y programación de soluciones: listar posibles

soluciones, seleccionar las soluciones más factibles y potenciales, programar
las actividades de cada solución.

 PASO 6: Implantación de soluciones: verificar (reajustar) el cumplimiento

del programa, chequear los niveles alcanzados por los indicadores, evaluar el
impacto de las mejoras incorporadas.
 PASO 7: Establecimiento de acciones de garantía: normalizar prácticas
operativas, entrenamiento en los nuevos métodos, incorporar el control del
departamento, reconocer y definir resultados.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un

departamento determinado, una unidad o en toda la empresa, se debe tomar
en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe
requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la
mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la
vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de
desempeño logrado.

Descripción de la Empresa: Facultad de Ingeniería Química e Industrias

Alimentarias

Se encuentra ubicada en la universidad nacional pedro ruiz gallo en la calle

juan XXIII 424, en la provincia de Lambayeque – Región Lambayeque; es un
órgano de línea, que orienta y controla las actividades académicas,
administrativas y de servicios, para la formación de profesionales
especialistas en Ingeniería Química e Industrias Alimentarias. La FIQIA de la
Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo; como parte de una Institución del
Estado comprometida con el mejoramiento de la educación superior y
consciente de esta necesidad, viene desarrollando en los últimos años
actividades para mejorar las niveles de calidad en la formación de los
Ingenieros Químicos, e Ingenieros en Industrias Alimentarias parte
fundamental de la calidad que hacemos mención, corresponde a la revisión,
actualización y modernización de los planes de estudio, que le permita
formar un profesional competitivo, flexible, dinámico y con nivel alto de
pertinencia, en concordancia con las necesidades socioeconómicas,
culturales, científicas y productivas del pais.
3) MARCO TEORICO

3.1 Teoría de la Educación

Actualmente como una respuesta a las demandas de la globalización de los

mercados, las empresas buscan en nuevos métodos, enfoques,
herramientas y teorías administrativas; las oportunidades que puedan
representar una ventaja competitiva con respecto a las demás compañías.

Ciertamente, en el entorno competitivo actual, las empresas se trazan

grandes retos, para adaptarse a diversas circunstancias como la
globalización, los avances tecnológicos, los tratados económicos, el
crecimiento demográfico, cambios en las preferencias de los consumidores,
etc.; un sin número de actividades dinámicas y cambiantes, que hacen
necesario el rápido ajuste a éstas y nuevas tendencias de la manera más
efectiva para sobrevivir en el mercado. Es indiscutible que el ambiente
externo es una pieza importante para la organización, de igual modo el
ambiente interno tiene un valor relevante, pues es ahí donde los procesos,
metas, áreas y personal involucrado, deben estar perfectamente alineados
con las políticas a nivel gerencial, para lograr resultados positivos en áreas
como la producción, las ventas, el posicionamiento y la satisfacción de los
clientes internos y externos.

Así pues, el conocimiento se ha convertido en uno de los activos más

importantes para las organizaciones a causa de que su gestión añade valor
a los productos o servicios que ésta produce, permite el desarrollo de
tecnologías, metodologías y estrategias, lo que facilita su inserción y
consolidación en el mercado.

La gestión del conocimiento es una disciplina cuyo propósito es mejorar el

desempeño de los individuos y las organizaciones; así como mantener y
aprovechar el valor presente y futuro de los activos del conocimiento. Se
puede considerar también, como una integración de numerosos esfuerzos y
campos de estudio.

La gestión del conocimiento es un proceso que apoya a las organizaciones

para encontrar la información relevante, seleccionar, organizar y comunicarla
 a todo el personal activo; este ciclo es necesario para acciones tales como la
resolución de problemas, dinámica el aprendizaje y la toma de decisiones.

3.1.1 Conceptos Básicos

 Gestión
Se define como la acción y el efecto de administrar. (Española, 2014)

Comprende las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una

determinada cosa o situación.

Así también se denomina como el proceso mediante el cual un directivo o

equipo directivo determinan las acciones a seguir por la empresa, mismas
que se encuentran especificadas en la planeación, también se establecen
las estrategias y las metas que se pretenden alcanzar.

Este concepto también se asocia con la dirección o administración de una

compañía o negocio. La gestión tiene como objetivo aumentar los resultados
óptimos de una empresa por medio de la generación de estrategias.

 Conocimiento
Se entiende como la acción y efecto de conocer1. Considera ideas como
el entendimiento, la inteligencia, la razón natural. Es tener la noción,
ciencia, sabiduría en algún asunto en particular. (Española, 2014)

*En este punto es importante hacer una diferencia entre el concepto de

conocimiento y de aprendizaje, ya que normalmente se presentan
confusiones entre ambos.

 Aprendizaje
Se considera como la acción y efecto de aprender algún arte, oficio u
otra cosa. En Psicología se denomina como la adquisición por la práctica
de una conducta duradera. (Española, 2014)

 Dato
Es un antecedente necesario para llegar al conocimiento de una cosa o
para deducir las consecuencias de un hecho.

 Información
 Son los datos que han sido procesados.

Al conjunto de datos organizados y analizados en cierto contexto

determinado se denomina como información.

Pero información, no es lo mismo que conocimiento.

Coleccionar datos, organizarlos y analizarlos, es algo que realiza el

software informático. El conocimiento es un paso más adelante. Es
identificar, estructurar y utilizar la información para obtener un resultado.
Es importante, aplicar la intuición y la sabiduría, propios del individuo, a
la información. Los datos se consideran los elementos base de la
pirámide del conocimiento.

Figura 1. Pirámide del

aprendizaje

El objetivo de la gestión de la calidad (necesidades y expectativas de los

clientes) como el de la gestión del conocimiento (conocimiento
organizacional) son intangibles.

Ambos se fundamentan en el sistema documental de la organización,

considerando como documento cualquier forma de soporte físico de la
información (videos, fotografías, planos, reglamentos, normas,
procedimientos, manuales, registros, etc.)

Ambos involucran a todo el personal de la organización y fracasan sin un

liderazgo activo de la alta gerencia.
 La gestión del conocimiento contribuye a la materialización del enfoque al
cliente y la mejora continua. No se pueden percibir claramente las
necesidades futuras de los clientes y exceder sus expectativas sin
organizaciones innovadoras y flexibles capaces de adaptarse a los
requerimientos del entorno. La mejora también pasa necesariamente por el
aprendizaje organizacional; el cual, se logra con una adecuada gestión del
conocimiento.

La Gestión del Conocimiento es una nueva tendencia en la economía

moderna, que paulatinamente se estar convirtiendo en el factor clave de
éxito para las organizaciones. Además de la aplicación de las herramientas
tecnológicas para la manipulación de los datos y la información de la
organización, es también importante poner énfasis en la gestión del capital
humano para explotar todo el potencial que puede estar contenido en cada
colaborador de la empresa.

3.2 Definición de la calidad

La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una
gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación, se
detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la
actualidad.

La calidad es:

 Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.

 Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
 Despertar nuevas necesidades del cliente.
 Lograr productos y servicios con cero defectos.
 Hacer bien las cosas desde la primera vez.
 Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
 Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
 Sonreír a pesar de las adversidades.
 Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
  Calidad no es un problema, es una solución.


3.3. Teoría de la administración en la calidad

¿Garantiza la estructura organizacional la Calidad Total?

La respuesta la dan autores como:

Alvin Toffler

“Las reorganizaciones, no sólo son cada vez más frecuentes, sino más
profundas.”

“Mientras no se vislumbre una alternativa funcional para la estructura existente,

la resistencia al cambio triunfará por lo general” -“Cabe preguntarse si en el
medio ambiente tan cambiante de nuestros días cualquier corporación puede
ser verdaderamente adaptable mientras siga actuando con las creencias del
ayer” (La Empresa Flexible, 1ª edición, Plaza y Janés, Barcelona, 1990, Págs.
29, 37 y 42)

Warren Bennis y Burt Nanus

“El problema de muchas organizaciones, especialmente de las que están

fracasando, es que en ellas se da la tendencia a la sobreadministración, pero
están subdirigidas… Pueden ser excelentes en su capacidad para manejar la
rutina diaria, pero nunca cuestionan esa misma rutina. –Para que una
organización esté integrada, debe tener identidad es, decir, un sentido de lo
que es y lo que debe hacer… nada es más importante para las organizaciones
modernas que su aptitud para afrontar con éxito el cambio… una organización
que prevea el cambio intentará establecer una nueva relación entre su
ambiente interno y el ambiente externo previsto…” (Fuente: Líderes, las cuatro
claves del liderazgo eficaz, Norma, Bogotá, 1995, página 114)

John Naisbitt

“En el futuro, las instituciones se organizarán de acuerdo con un sistema de

administración basado en el modelo de trabajo de las redes” (Fuente:
Macrotendencias, Edivisión, México, 1985, Págs. 215)
Peter Senge, quien afirma que

“Algunos piensan que la ‘estructura’ de una organización es el organigrama.

Otros piensan que ‘estructura’ alude al diseño del flujo de trabajo y los
procesos empresariales, pero en el pensamiento sistémico la ‘estructura’ es la
configuración de interrelaciones entre los componentes claves del sistema.
-Ello puede incluir la jerarquía y el flujo de los procesos, pero también incluye
actitudes y percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se
toman las decisiones, y ciertos factores más…” (Fuente: La Quinta Disciplina
en la Práctica, Ediciones Granica S.A. Barcelona, 1.995 Páginas. 94 y 95)

Instituto Tecnológico de Educación Superior de Monterrey, cuando plantea

que:

La calidad de los productos o servicios de cualquier empresa está sustentada

en la capacidad de mantener operando establemente sus sistemas de trabajo,
y para poder lograrlo, se necesita contar con personas motivadas y capacitadas
para hacer un buen trabajo” (Fuente: www.gestiondelconocimiento.com El
Recurso Humano en la Productividad y Calidad, Centro de Calidad, ITESM.
1997)

Alberto León Betancourt, quien al respecto considera que:

a. “El administrador debe tener en cuenta, al determinar los objetivos

globales, los diferentes actores a los cuales debe responder la
organización…”
b. Para que haya organizaciones exitosas, éstas deben: “Centrar la
atención en cadenas de efectos, interdependencias e inter-relaciones
conduce, en general, a mejor comprensión, visualización, y a detectar
áreas que eran ignoradas; esto puede, entonces, a su vez, conducir a
mejor administración.” (Organizaciones y Administración, Norma,
Bogotá, 1985, páginas 91 y 145, respectivamente)

Michael Porter, quien coincide con la cita anterior, al afirmar que:

“Las empresas no llegarán a alcanzar el éxito a menos que basen sus

estrategias en la mejora y la innovación, en la resuelta voluntad de competir, y
en una comprensión realista de su entorno nacional y de la forma de mejorarlo”
(Fuente: La Ventaja Competitiva de las Naciones, Vergara, Buenos Aires, 1993,
página 58)

www.terra.com.mx. En esta página web se encuentra que:

“Solo una dirección vigorosa que vele por mejorar la calidad, puede vencer la
resistencia y la inercia inevitables mediante el establecimiento de objetivos bien
definidos y de sistemas y métodos para lograr dichos objetivos” (Fuente:

Si de las respuestas a la pregunta anterior se infiere que:

“Todas las teorías en administración moderna coinciden en afirmar que los

grandes cambios organizacionales se logran a través del compromiso y la
participación del personal… “ (Jorge Alirio Charry Rodríguez, Gerencia del
Control Interno, Diké, 1995, página 61)

Surge, entonces, la pregunta:

¿Cómo se caracteriza la Calidad Total?

La consulta, bibliográfica, arrojó los siguientes aportes teóricos, así:

A. Algunas Características de la Administración de la Calidad Total

 “La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición

competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el
plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la
calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las
necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan
satisfacerlas“
 “Los directivos principales deben actuar con determinación para
establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a
las normas administrativas de la compañía”
 Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse
plenamente a todas las actividades de la compañía.
 Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que
permita la participación de todos los empleados para mejorar la calidad.
 Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal,
el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención
deberá reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la
calidad.
 Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan
éxito, deben basarse en un método continuo y sistemático de
recopilación, evaluación y administración de datos.
  Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración
de la Calidad. La estrecha relación entre proveedores y productores es
mutuamente beneficiosa.

(Fuente:

B. Factores que satisfacen las Expectativas de los Clientes:

 “La calidad del producto y el servicio”

 “La productividad en la cadena de valor”
 “La efectividad del sistema organizacional”

“La ausencia de cualquiera de estos factores pone en riesgo las condiciones

básicas de sobrevivencia” (Fuente: Centro de Calidad Total: garantía para la
sobrevivencia de una organización, ITESM, México, 2001, documento
fotocopiado)

C. Innovación

 “la identificación de actividades acordes con las necesidades de los

clientes y los requerimientos del mercado”
 “el ajuste interno de compatibilidades de las acciones que han sido
determinadas como respuesta al mercado, aprovechando las sinergias
sistémicas y creando incentivos motivacionales de conductas”
 “el equilibrio que deben tener las actividades diseñadas entre sí y entre
el conjunto sistémico, equilibrio que evita tener clientes insatisfechos,
tanto externos como internos”
 “La contratación de personal, el cual debe ser altamente calificado,
generador de gran productividad, con hábitos culturales de trabajo en
equipo y efectivo en la gestión, con perspectiva globalizadora, y
plurifuncionales”
 “La modificación de la estructura organizacional, sin la cual la estrategia
innovadora será de efecto negativo”

(Fuente: Revista Gestión, Volumen 2, Nro. 6, Diciembre 1999 enero 2000,

página 109)

Ubicados en el contexto de la estructura frente a la Calidad Total y algunas de

sus características, cabe preguntarse:
¿Que se entiende por Administración de la Calidad Total?

He aquí la respuesta de algunos autores:

 “Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo

acordada en toda la compañía y en toda la planta, documentada con
procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos, para
guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las máquinas y la
información de la compañía y planta de las formas mejores y más
prácticas para asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y costos
económicos de calidad”
 “Lo único cierto, es que las empresas que se esfuerzan por alcanzar
altos niveles de calidad están por encima de aquellas que no lo hacen.
El mercado de hoy se puede caracterizar con una frase «el pez grande
se come al pez pequeño» y el pez grande es aquel que brinda a sus
clientes los más altos estándares de calidad, no necesariamente el pez
grande es una empresa grande, las pequeñas y flexibles empresas de
hoy están compitiendo con las grandes y rígidas corporaciones que aun
no se han adaptado” (Fuente: Aproximación a la calidad,
www.gestiopolis.com)
 “La educación tiende a un modelo uniforme basado en la ley del
mercado, de carácter empresarial donde se debe manejar los
indicadores de productividad, eficiencia y competitividad. El manejo del
tiempo y los recursos son fundamentales para generar la máxima
rentabilidad, en otras palabras se busca obtener los máximos
rendimientos en el menor tiempo y pocos recursos a la vez que se pone
de antemano la calidad del producto” (Fuente: Globalización Económica
y Educación, Ponencia presentada al curso de desescolarización, Centro
Agropecuario La Salada -SENA-Regional Antioquia, página 7)
 “El problema de la administración de la calidad no está en lo que la
gente desconoce de ella, sino en aquello que cree saber. Sobre la
calidad, establece que todo mundo es partidario de ella, todo mundo
cree que la entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella basta
con seguir las propias inclinaciones naturales y, principalmente, la
mayoría de las personas sienten que todos los problemas en estas
áreas son ocasionados por otros individuos” (Fuente: Philip B. Crosby
citado en Calidad y Mejoramiento de la Calidad.
sundevil@infosel.com./www.geocities.com/calidad)
 «La Calidad se define, se controla, se mejora. No se puede mejorar lo
que no se está controlando, y no se puede controlar lo que no se ha
definido» (Fuente: rvh/certific.htm Sundevil. Certificación)
 “Modificar la cultura organizacional de una empresa y lograr su
fortalecimiento en forma paulatina implica un gran esfuerzo que es difícil
de afrontar, sobre todo, por la resistencia que se presenta en cualquier
área de la empresa en la que se pretende realizar cambios. Es por ello
que se hace necesario diseñar un Plan Maestro que sirva como guía
para coordinar todas las actividades que deben desarrollarse para la
implantación del sistema, orientadas en primer término a iniciar el
cambio, para después consolidar y reafirmar el enfoque de Calidad Total
dentro de la organización” (Fuente: Modelo propuesto de Aseguramiento
de la Calidad, www.geocities.com/sundevil/aseguramientocalidad/
sundevil@infosel.com.)
 “La administración de la calidad total (ACT) es un método relativamente
nuevo en el arte de la administración que trata de mejorar la calidad de
una producto y/o servicio y aumentar la satisfacción del cliente mediante
la reestructuración de las prácticas de administración acostumbrada”
(Fuente:
 “Calidad Total es una filosofía y un modelo de gestión altamente
integrador, porque provoca tres fenómenos simultáneos: un necesario e
importante grado de compromiso de los miembros de la organización, un
cambio cultural de fondo – que es a la vez condición y efecto del modelo
– y además incorpora – junto con el trabajo en equipo, el empowerment
y el commitment – sistemas de medición que la gente autoadministra y
les permite controlar por sí mismos la mejora de su propio trabajo…”
 «Yo veo muchas empresas que tienen cuatro grupos haciendo TQ y me
pregunto: quiénes hacen Calidad Total, ¿veinte personas sobre dos mil?
¿Por qué no involucran a todo el mundo? Porque es costoso, lleva
tiempo, exige más compromiso, no tiene retorno – creen. La pregunta
usual es cuánto tiempo se le dedica, y la respuesta general ronda el 5%.
Ahí yo me planteo: ¿por qué no como en Japón, que es un 60%? Porque
allá entienden que tanto la formación como el modelo de gestión son
herramientas competitivas.» (Fuente:
http://www.calidad.org/articles/dec97/1dec97.htm#Top, Calidad Total,
una cuestión de Supervivencia, Entrevista con Emilio Bertoni)
  “El nivel de calidad que esperan muchos de los consumidores sigue
aumentando a medida que los competidores principales elevan sus
normas de calidad” (Fuente:
 “… , actualmente la calidad total ha tomado tal relevancia y su alcance
se distribuye a todos los elementos del sistema administrativo, desde la
planeación estratégica, hasta el control de la operación y a lo largo de
todos los procesos operativos y de soporte. Por esto, aun y cuando en
su origen la calidad total se orientó solamente al control del proceso para
asegurar el cumplimiento de las especificaciones del producto, la
implantación de un sistema de administración por calidad total debe
estar ahora asociada a una revisión, y en su caso a la modificación de
los sistemas organizacional y humano, y de todos los procesos
esenciales que integran la cadena de valor” (Fuente: Centro de Calidad
Total: garantía para la sobrevivencia de una organización, ITESM,
México, 2001)

Frente a las anteriores conceptualizaciones acerca lo que se entiende por

Calidad Total, es pertinente preguntarle a los teóricos:

Administración Estratégica de la calidad

La empresa moderna es un sistema complejo en el que se toman decisiones se

comunican y se instrumentan. Los componentes de la producción, incluida la
calidad, dependen de la manera como se toman las decisiones de la estructura
de la red de comunicaciones y del sistema de instrumentación. Las personas
de todos los niveles de la organización, desde el director ejecutivo hasta el
obrero de la línea de producción tienen por consiguiente alguna influencia en la
calidad final.
La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la
administración. Derming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a
mejorar la calidad:

 Mejorar el producto o servicio y planear para el futuro

 Adoptar una nueva actitud
 Eliminar la dependencia de la inspección en masa
 Mejorar la calidad de los materiales que se reciben
 Encontrar los problemas
 Instituir métodos modernos de capacitación
 Instituir métodos modernos de supervisión
 Desterrar el miedo
 Derribar las barreras
  Eliminar las metas numéricas. Desechar los carteles y lemas dirigidos a
la fuerza de trabajo donde se le exhorta a aumentar su productividad sin
proporcionar los métodos.
 Eliminar las normas de trabajo que prescriben cuotas numéricas
 Eliminar los obstáculos al orgullo
 Instituir un programa vigoroso de capacitación y reinstrucción
 Crear una estructura apropiada

3.1 Desarrollo Del Esquema

Se denomina centro de cómputo al sitio donde se concentran todos los
recursos necesarios para el procesamiento de información de una
organización en este caso una institución nacional como lo es nuestra
Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo con el fin de lograr el desarrollo
integral como profesional y persona de los estudiantes los cuales puedan
contribuir a la construcción de una sociedad democrática más próspera y
que vaya en constante equilibrio con la tecnología.

3.1.1 Puntos de evaluación

 Actualización de Hardware y Software:
La informática nos lleva constantemente a mantenernos actualizados
con los últimos programas que van apareciendo.

 Acceso Remoto:
La tecnología de escritorio remoto permite la centralización de aquellas
aplicaciones que generalmente se ejecutan en entorno de usuario De
esta manera, dicho entorno de usuario se transforma en meros
terminales de entrada y salida de datos

 Seguridad De La Información:
La seguridad de la información se refiere a los controles y mecanismos
de seguridad dentro y alrededor del Centro de Cómputo

 Mantenimiento Y Soporte Técnico:

 Gran parte de los problemas que se presentan en los sistemas de
cómputo se pueden evitar o prevenir si se realiza un mantenimiento
periódico década uno de sus componentes.

 Sistema De Temperatura Ventilación e Iluminación:

Es el encargado de mantener el centro de cómputo a una temperatura
adecuada y estable para el óptimo funcionamiento de los equipos

 Redes:
Una red de computadoras, también llamada red de ordenadores, red de
comunicaciones de datos o red informática, es un conjunto de equipos y
software conectados entre sí por medio de dispositivos que envían y
reciben impulsos eléctricos, ondas electromagnéticas o cualquier otro.
Parte del plan de mejora para los laboratorios de computo es que se
cuente con redes tanto inalámbricas y locales de forma estable y
continua:

 Red Local:
Una red de área local, red local o LAN es la interconexión de una
o varias computadoras y periféricos

 Red Inalámbrica:
El término red inalámbrica (Wirelessnetwork) es un término que
se utiliza en informática para designar la conexión de nodos sin
necesidad de una conexión física

3.2 Ciclo de Deming

El ciclo de Deming es un
método de mejora
continua, una estrategia con
la calidad de 4 pasos. Es
utilizado de manera
permanente en el SGC
 (sistemas de gestión de la calidad), y el SGSI (sistemas de gestión de la
seguridad de la información).

Figura 1. Rueda de Deming

El ciclo de Deming (de Edwards Deming), también conocido como círculo
PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o
espiral de mejora continua, es una estrategia de mejora continua de la calidad
en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Es
muy utilizado por los sistemas de gestión de la calidad (SGC) y los sistemas de
gestión de la seguridad de la información (SGSI).
Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una
mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando
continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad,
reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y
aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.

3.2.1 Planificar

En esta fase se trabaja en la identificación del problema o actividades

susceptibles de mejora, se establecen los objetivos a alcanzar, se fijan los
indicadores de control y se definen los métodos o herramientas para
conseguir los objetivos establecidos. El principal objetivo de la
planificación en este caso es el desarrollo de un proceso de mejora para
 la infraestructura e implementación de una sala de computo es ordenar el
qué hacer durante el proyecto y asignar
adecuadamente los recursos y tareas para cumplir los objetivos
propuestos.
En general se planifica para:
 Organizar el qué hacer del proceso de desarrollo de mejora para la
infraestructura e implementación de una sala de computo.
 Minimizar tiempo y costos involucrados.
 Maximizar el uso de recursos disponibles.
 Establecer hitos del proyecto.
 Medir el avance.
 Mejorar la comunicación

La planificación es una tarea que se desarrolla al inicio del proyecto, pero rige
el resto de las fases. Una buena planificación inicial ayudará a que las metas
propuestas se cumplan y que los eventuales inconvenientes sean abordados
de mejor forma.

Herramientas de Planificación
Estas herramientas pueden servir para dos cosas:
Para facilitar y estandarizar la metodología de planificación de proyectos,
actividades y tareas.
Para ayudar a diseñar productos, procesos y servicios según los requisitos y
funciones previstas en el futuro.
Algunos ejemplos de herramientas de planificación los podemos ver en la
siguiente lista:
 AMFE – Análisis Modal de Fallos y Efectos (Introducción) – Herramienta
para el desarrollo de productos y servicios seguros.
 Guía de uso de AMFE – Análisis Modal de Fallos y Efectos – Cómo
realizar un análisis AMFE con ejemplos. · Diagrama de Gantt –
Planificación y seguimiento de actividades y proyectos. · Método de
diseño intuitivo Poka-yoke – Diseño a prueba de errores. · QFD –
Despliegue de la función calidad (Introducción) – Introducción al análisis
 de necesidades y expectativas. Lluvia de ideas. -- Participación de todas
las partes interesadas.

3.2.2 Hacer
Se deben desarrollar los pasos conforme a la planificación. Se debe de
hacer lo que se ha planeado.
En esta etapa se lleva a cabo el plan de acción, mediante la correcta
realización de las tareas planificadas, la aplicación controlada del plan y la
verificación y obtención del feedback necesario para el posterior análisis.
En numerosas ocasiones conviene realizar una prueba piloto para probar
el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. La
selección del piloto debe realizarse teniendo en cuenta que sea
suficientemente representativo, pero sin que suponga un riesgo excesivo
para la organización.

3.2.3 Verificar
Las herramientas de evaluación sirven para controlar el estado actual de
un proyecto, proceso, producto o servicio con el objetivo de tener una
visión detallada de su estado, evaluarlo o buscar formas de mejorarlo
posteriormente. Monitorear la ejecución del plan nos dará conclusiones
que podemos utilizar a nuestro favor en el mejoramiento del desarrollo del
proyecto.
Algunos ejemplos de herramientas de evaluación se encuentran en la
siguiente lista:
 Diagrama de Pareto – La famosa curva 80%-20% para organizar
datos y centrar los esfuerzos en lo más importante.
 Diagrama de correlación – Representación gráfica que muestra la
relación de una variable con respecto a otra.
 Diagrama de Ishikawa – Estudio para localizar las causas de los
problemas.
  Cuadro de mando – Modelo de gestión, con un soporte de
información periódica para la dirección de los procesos de la
empresa.

3.2.4 Actuar
A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede a
recopilar lo aprendido y a ponerlo en marcha. También suelen aparecer
recomendaciones y observaciones que suelen servir para volver al paso
inicial de Planificar y así el círculo nunca dejará de fluir.
Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso "Ajustar".
Esto ayuda cuando recién se inician en el ciclo PDCA a poder
comprender que el cuarto paso tiene que ver con la idea de cerrar el ciclo
con la realimentación para acercar los resultados obtenidos a los
objetivos.
Además, no debe confundirse este paso "A" con el conjunto de acciones
(implementación) consecuencia del despliegue de los planes (que se
desarrolla en el segundo paso, "D", de "hacer" o "llevar a cabo las
Acciones").
 Este ciclo de mejora consiste básicamente en una serie de 4 elementos que se llevan a cabo consecutivamente .

Establecer los objetivos y procesos Implementar los procesos mencionados

necesarios para conseguir los en la planificación
resultados de acuerdo con los requisitos
del proyecto

PLANIFICA
R HACER

ACTUAR VERIFICAR
Tomar acciones para mejorar Realizar el seguimiento y los procesos
continuamente el desempeño. respecto a políticas, objetivos y
requisitos del producto e informar los
resultados
3.3 Herramientas estadísticas de un proceso de mejora
Cuando los equipos comienzan su trabajo lo más importante es que se
vinculen positivamente entre sí y que se establezca el clima propicio para
que cada uno de ellos se sienta libre de expresar sus ideas, sus propuestas
y sus opiniones.
La generación de ideas es una buena herramienta para comenzar a
trabajar en equipo, para que las personas que integran el mismo se
conozcan, comprendan sus comportamientos y aprendan a saber cómo se
logra el desempeño óptimo del equipo.
Para ello es recomendable usar una secuencia de herramientas integrada
por:
 Torbellino de ideas
 Diagrama de afinidades
 Diagrama de causas-efecto (o su similar diagrama en árbol y
diagrama de decisiones de acción)
 Diagrama de Pareto.

Esta secuencia tiene la particularidad que a partir de una situación se

puede llegar hasta la decisión de implantar una acción, sin demasiadas
etapas y con escasa inversión de tiempo.

 TORBELLINO DE IDEAS
El torbellino de ideas, la tormenta de ideas, la lluvia de ideas o
«brainstorming» es una metodología para encontrar e identificar
posibles soluciones a los problemas y oportunidades potenciales para
el mejoramiento de la calidad. Fue desarrollado por Osborn en el año
1930. Históricamente también se asocia a Walt Disney y a la creación
de la película del ratón Mickey. Partiendo que el activo más valioso de
cualquier organización es su personal y la capacidad que tiene de
concebir ideas, el torbellino de ideas es una técnica para inspirar ideas,
por medio de la cual se estimula la capacidad de pensar en forma
creativa, mejorando la eficiencia intelectual de un equipo.
Metodología del torbellino de ideas:
La metodología para llevar a cabo un torbellino de ideas consta de dos fases:
una fase de generación de ideas y otra fase de aclaración de las mismas. En la
fase de generación el moderador recuerda a los participantes las directrices
para llevar a cabo cualquier torbellino de ideas y el propósito de la sesión
particular a la cual se ha convocado al equipo. Todos los integrantes del equipo
deben participar, no hay observadores en un torbellino de ideas.
Las directrices que se aconseja que sigan el equipo de trabajo en una sesión
de torbellino de ideas son:
- Identificar claramente el problema a resolver en esa sesión particular, es
decir, fijar el objetivo
- cada integrante del equipo toma un turno, en una secuencia,
estableciendo una única idea (en una frase lo más corta posible)
- A partir de cada idea los restantes integrantes del equipo pueden
encontrar la inspiración para una nueva idea
- Se registra las ideas de modo que todos los integrantes del equipo puedan
verlas (esto depende de la metodología empleada)
- EL proceso continúa hasta que no se generan más ideas (o si el
moderador ha establecido un tiempo máximo para esta fase).
El moderador puede alentar a los otros participantes a modificar o combinar
ideas, superponiéndolas con otras para obtener una nueva idea. Durante la
generación de ideas los participantes no deben detenerse a evaluar su propia
idea o las de otros.

 DIAGRAMA DE AFINIDADES
El diagrama de afinidades, conocido bajo el nombre de “método KJ” del
nombre Kawakita Jiro, se utiliza generalmente como una herramienta para
organizar en grupos una gran cantidad de ideas, de opiniones o de
asuntos relacionados entre sí sobre un problema particular. Cuando se
recolectan una gran cantidad de ideas, opiniones u otros asuntos acerca
de un tema o problema en particular, esta herramienta organiza la
información en grupos o problemas basados en las relaciones naturales
que existen entre ellos. El diagrama de afinidades está pensado para
 estimular la creatividad y la participación plena en equipos de trabajo de
tamaño reducido, de preferencia constituidos por personas que están
acostumbradas a trabajar juntas. Esta herramienta se usa para organizar
ideas generadas por la herramienta torbellino de ideas.

 DIAGRAMA DE CAUSAS-EFECTO DE ISHIKAWA

El diagrama de causas-efecto de Ishikawa, así llamado en reconocimiento
a Kaouru Ishikawa ingeniero japonés que lo introdujo y popularizó con
éxito en el análisis de problemas en 1943 en la Universidad de Tokio
durante una de sus sesiones de capacitación a ingenieros de una empresa
metalúrgica explicándoles que varios factores pueden agruparse para
interrelacionarlos. Este diagrama es también conocido bajo las
denominaciones de cadena de causas-consecuencias, diagrama de
espina de pescado o “fish-bone”. El diagrama de Ishikawa es un método
gráfico que se usa para efectuar un diagnóstico de las posibles causas
que provocan ciertos efectos, los cuales pueden ser controlables.

Las etapas para hacer un diagrama de causas-efecto son las siguientes:

- Decidir el efecto (por ejemplo, una característica de la calidad) que se

quiere controlar y/o mejorar o un problema (real o potencial) específico.
- Colocar el efecto en un rectángulo en el extremo de una flecha.
- Escribir los principales factores vinculados con el efecto sobre el
extremo de flechas que se dirigen a la flecha principal (en general se
considera aquí los factores de variabilidad más comunes). Cada grupo
individual forma una rama. Como ejemplo las principales categorías
consideradas son 6: dinero, máquinas, material, métodos, mano de obra
y administración. Tener presente que no todas las 6 categorías se
aplican a todos los problemas. Otras categorías pueden ser: datos y
sistemas de información; ambiente; mediciones; etc.
Las categorías definidas en un diagrama de afinidades, derivado de un
torbellino de ideas, puede ser utilizadas como contribuciones para estos
factores principales.
 - Escribir, sobre cada una de estas ramas, los factores secundarios. Un
diagrama bien definido tendrá ramas de al menos dos niveles y varias
ramas tendrán tres o más niveles
- Continuar de la misma forma hasta agotar los factores.
- Completar el diagrama, verificando que todas las causas han sido
identificadas.

EJEMPLO DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

 DIAGRAMA DE PARETO
Se usa un diagrama de Pareto para: - presentar, en orden de importancia, la
contribución de cada elemento al efecto total - ordenar las oportunidades de
mejora.
Un diagrama de Pareto es una técnica gráfica simple para ordenar elementos,
desde el más frecuente hasta el menos frecuente, basándose en el principio de
Pareto. Hay consenso en admitir que en numerosas situaciones que se plantean en
las organizaciones, los problemas tienen una importancia desigual, fenómeno que
no está limitado a cuestiones relativas a la calidad.
En estos casos se da el principio de «los pocos vitales y los muchos triviales» que
se conoce como principio de Pareto. Dicha proporción, en una gran mayoría de los
 casos, ha resultado ser de aproximadamente un 20% para los “pocos vitales” y de
un 80% para los “muchos triviales”. Este 20% es el responsable de la mayor parte
del efecto que se produce
Previo a construir un diagrama de Pareto es necesario recolectar los hechos, las
observaciones o los resultados necesarios. Esto puede hacerse de la siguiente
manera:
- cada integrante del equipo vota sobre cuáles son las categorías principales, en
un diagrama de causas-efecto (diagrama de Ishikawa). Puede ser útil que cada
persona fundamente su voto, de modo de facilitar el logro de un consenso
rápidamente o dibujar el diagrama de Pareto con los votos
- cada persona tiene 5 votos y puede colocarlos en cualquier lugar del diagrama
de causas-efecto. Es recomendable hacer esto junto con un corte de la sesión
de modo que el moderador tenga tiempo de hacer el diagrama de Pareto con
los resultados de la votación
- La misma metodología puede utilizarse dando a cada persona 100 puntos para
distribuir entre las tarjetas ordenadas, empleando la misma metodología para
ubicarlas
El principio de Pareto describe la forma en la cual ocurren las causas, tanto en la
naturaleza como en el comportamiento humano. Puede ser una herramienta de
gestión muy poderosa para enfocar los esfuerzos del personal hacia los problemas
y las soluciones que tienen el mayor potencial de rentabilidad.

4) METODOLOGÍA:

I. Planear:

1) Definición del problema:

Deficiencia en la actualización de softwares de las salas de computación
en la facultad de ingeniería química e industrias alimentarias.

2) Efectos del problema

 Deficiencia de aprendizaje
 Incumplimiento de clases
 Quejas por parte de los alumnos
  Mal acondicionamiento de la sala de computación

Diagnosticados los problemas, se definen los objetivos del proyecto para

enfocarnos en los recursos, métodos, herramientas necesarias para la
implantación del proyecto:

II. Objetivos:
 Diseñar e Implementar un sistema de mejora continua en las salas de
computación de la facultad de ingeniería química e industrias
alimentarias.
 Lograr que los laboratorios de computación cumplan con los estándares
requeridos por la normativa educativas y el compromiso de las
autoridades y docentes con respecto a “mejora continua”, mediante la
enseñanza de métodos de trabajo que facilitarán su labor.
 Realizar un seguimiento y control de los laboratorios (todas las
computadoras) para asegurar un eficiente funcionamiento.
 Aumentar el nivel de mantenimiento y asegurar la operatividad continua
de las computadoras.
 Implantar programas de limpieza estrictos, orden y mejoras en la
infraestructura para recibir clases de mejor calidad.

III. Planes de acción:

Poner en funcionamiento un sistema de calidad que ayudará a identificar

las mejoras que deberán hacerse orientados a la buena enseñanza y el
aprendizaje que los estudiantes que puedan adquirir mediante la mejora
del área de computación. Los resultados serán considerados en la
evaluación anual que se hará a las distintas áreas de aprendizaje.

 Inversión en la compra de los distintos programas que necesitan los

estudiantes ya que hay muchos que son esenciales para el aprendizaje
del alumnado de la facultad de ingeniería química e industria
alimentarias.
 Inversión en la capacitación de los trabajadores técnicos para que
brinden un buen servicio con respecto al mantenimiento de los equipos
de computación.
 Inversión en el acondicionamiento adecuado de las salas de computo.
Esto es necesario con el fin de prevenir accidentes y por otro lado un
buen ambiente genera que el alumno se sienta a gusto y por lo tanto
estimula a estudiar.
IV. Hacer:

3) Implementación de las salas multimedias

Se realizará una evaluación previa de la situación actual de los laboratorios
de computación.
De acuerdo a los resultados, se logrará una coordinación con los
colaboradores y el compromiso de las autoridades para la implementación
de las salas multimedias

 Sesión 1
Se marcará con tarjetas roja las maquinarias y herramientas en
desuso, por motivos de desgaste, descuido, etc.

 Sesión 2
Se procederá a clasificar las herramientas y materiales y se
organizará un espacio para reubicar los materiales, ordenándolos de
acuerdo a su frecuencia de uso.

 Sesión 3
Se limpiarán las áreas de trabajo a profundidad y se dará
mantenimiento general.
 Se colocarán los cronogramas de limpieza y actualización para el
mes correspondiente y se aprobará el manual de procedimientos de
limpieza.

 Sesión 4
Se brindará la capacitación al personal y comprendan la importancia
del cumplimiento de ello. Para esto, se realizarán diapositivas para
dictar dicho curso.
 Implementación del Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo
Se identificaron los peligros que afectan las acciones a realizar durante la
ejecución

 Implementación de las acciones correctivas

Ubicación de los extintores.

 Implementación del Plan de motivación

Comité de motivación, formación para la motivación

 Para contribuir con la motivación del personal, se brindará capacitaciones y

seminarios de liderazgo, trabajo en equipo, lealtad y compromiso.

 Programa de incentivos: Implementación del Plan de Mantenimiento

Preventivo 2020

 Se determinó el programa del mantenimiento preventivo. Se realizará el

inventario de máquinas y se evaluará la criticidad de las máquinas y según
los resultados se elaborará el plan de mantenimiento preventivo y se
establecerá de acuerdo a periodicidad:
De acuerdo a las necesidades diarias, se programa para los meses
posteriores mantenimiento a los equipos, las horas y los recursos quedan
plasmados en el programa de Planificación del mantenimiento.

 Implementación de estandarización, mejoramiento.

Los pasos a seguir se documentarán, para llevar y seguir un control del
mantenimiento, actualización y limpieza planeado
 Se elaborará un cuadro de control, siguiendo los pasos del instructivo
“Inspección”.

 Se brindaron capacitaciones al personal sobre el uso de los cuadros para el

control.

 Plan es de capacitación propuestos

Con los planes de capacitación propuestos, se establecerá una currícula de
capacitación, el cual debe ser impartida a todo el personal operativo y se
dictarán los cursos.

 Para que el personal conozca sus funciones, la misión de su puesto y las

competencias que se deben desarrollar para evaluar el perfil competitivo del
trabajador.

 Elaboración de Planes y programas

Para validar los planes y programas de mejora que se implementaron, se
utilizará la herramienta del Balanced ScoreCard. Con dicha herramienta, se
podrá definir los indicadores ya estudiados y los indicadores a medir
durante la implementación, todo en función a los objetivos estratégicos.

V. Verificar

 ROI de capacitación: Se calculará el Retorno de la Inversión de

Capacitación al personal, siendo un resultado favorable para el plan de
capacitación propuesto.

 Indicadores después de la mejora: Durante la fase de implementación, se

obtendrá una mejora en relación a los indicadores de gestión.
  Indicadores de Gestión después de la mejora

- Productividad: En relación a la productividad, se obtiene un crecimiento

semanal, y a continuación una evaluación.
- Productividad Total: Según la meta establecida para le implementación
de la mejora continua, se cumplirá a partir del mes de en el que se inicien
las clases, se aprobarán los formatos de control de producción
elaborados.

- Efectividad: el logro por mejorar la efectividad se encuentra actualmente

en estado de alerta, con opciones de mejora, debido a las acciones
correctivas ya en plan de ejecución.

 Indicadores:
- Índice de mantenimiento: costo de mantenimiento de computadoras y
costo de maquinaria nueva.
- Índice de Mantenimiento Correctivo: Se podrá comprobar como los
indicadores mejoraron.
- Índice de buena calidad: Con la implementación del mantenimiento
preventivo y la capacitación al personal, se observarán cambios
notorios.
- Cumplimiento del plan de capacitación, se realizó la instrucción al
personal operativo de acuerdo a las necesidades de capacitación
planteadas.
- Índice de clima laboral: Se implementó el plan de motivación al
personal, para aumentar el indicador.

VI. Actuar
 Creación de Círculos de calidad: Se ha creado un grupo para que la
implementación sea un proceso cíclico que vaya mejorando con el pasar
del tiempo.
  La metodología será evaluada con una matriz de seguimiento de acciones y
en algunos casos se tomarán acciones inmediatas, correctivas y/o
preventivas según sea el caso, se llevará un histórico de las acciones
tomadas y se realizará una reunión trimestral donde se discutirán los temas
y las acciones tomadas durante el intervalo de tiempo transcurrido.

 Se han dividirán los cargos a los integrantes de plan de mejora para realizar
inspecciones mensuales, las cuales estarán orientadas a encontrar NO
conformidades de acuerdo a lo descrito en la ficha, instructivos y manuales,
así como se tomará el checklist para verificar el cumplimiento.

5) Siete pasos para el plan de mejora

A continuación, se describen los principales pasos a seguir para la

elaboración del plan de mejoras:
 IDENTIFICAR EL AREA DE
MEJORA

DETECTAR LAS
PRINCIPAALES CAUSAS DEL
PROBLEMA

FORMULAR EL OBJETIVO

SELECCIONAR LAS
ACCIONES DE MEJORA

REALIZAR UNA
PLANIFICACION

LLEVAR A CABO UN
SEGUMIENTO

 Paso 1: Selección de problema u oportunidades de mejora

I.1. Aclarar conceptos de calidad y productividad en el área.

  Calidad: conjunto de características que tiene la infraestructura e
implementación de la sala de computo por parte de las autoridades
de la facultad con el fin de satisfacer las necesidades de los
estudiantes.
 Productividad: resultado de una mejora continua en el desarrollo de
la infraestructura e implementación de la sala de computo de la
facultad con el fin de dar efectividad en lo que les ofrece a los
estudiantes.
I.2. Lluvia de ideas
 Infraestructura inadecuada.
 Falta de mantenimiento en la sala de cómputo.
 Ausencia de objetivos a largo plazo.
 Falta de presupuesto.
 Carencia de innovación de acorde al avance de la tecnología
 Falta de actualización de software
 Capacitation del personal

I.3. Preselección de los problemas para darles oportunidades de mejoras:

(Seleccionamos de acuerdo a la puntuación otorgada por los integrantes
del equipo)

Tabla 1.
Puntuacion de los problemas de la infraestructura e implementacion de la sala de
computo.
´Problema Mauri Gianela Rosa Antonio Cesa Migue TOTAL
n r l
 Infraestructura inadecuada. 8 7 8 6 8 8 45
 Falta de mantenimiento en 7 6 9 8 9 7 46
la sala de cómputo.
 Ausencia de objetivos a 8 7 7 8 6 7 43
largo plazo.
 Falta de presupuesto. 6 6 8 8 8 6 42
 Carencia de innovación de
acorde al avance de la 5 7 7 6 6 6 37
tecnología
 Falta de actualización de 9 9 10 8 6 9 51
software
Nota: Elaboración propia

I.4. Diagrama de caracterizacion

INSUMOS PROCESOS SERVICIOS CLIENTES

Tecnico Implementación Servicio Estudiantes
Equipos de del area Realizar un de la facultad
Computo Verificación buen balance Estudiantes
Mobiliario plan de quimico y de externos
Proyector actulizacion de energía para
Pizarra sofwares un proceso
Catedra Capacitación industrial
Energia del técnico Diseño de
Local equipos

 Paso 2: Cuantificación y subdivisión del problema

- Establecer los Indicadores

PROBLEMA INDICADOR
 Infraestructura inadecuada. Eficiencia
 Falta de mantenimiento en la Eficiencia
sala de cómputo.
 Ausencia de objetivos a largo Eficiencia
plazo.
 Falta de presupuesto. Dinero
 Carencia de innovación de Calidad
acorde al avance de la
 tecnología
 Falta de actualización de Eficiencia
software

- Establecer o subdividir el problema en causas – síntomas

PROBLEMA CAUSAS SÍNTOMAS

 Infraestructura - Falta de - Demora del
inadecuada. organización trámite.
- Falta de
presupuesto
 Falta de mantenimiento - Falta de - Poco aprendizaje
en la sala de cómputo. preocupación de práctica.
- Falta de - Falta de interés en
disposición los estudiantes.
económica de parte
de las autoridades.
 Ausencia de objetivos a - Descuido de - Falta de
largo plazo. autoridades. conocimiento.
- Mala gestión. - Poco interés en el
aprendizaje.
 Falta de presupuesto. - Mala gestión.
- Poca
implementación,
casi nula.
 Carencia de innovación - Falta de
de acorde al avance de capacitación. Computadoras
la tecnología desactualizadas
 Falta de actualización de -Falta de Sofwares mal
software capacitación instalados
-Falta de
presupuesto
 - Cuantificar el impacto de cada división y darle prioridad para lo cual
utilizarán la matriz de selección de causas y gráfico de Pareto, para
seleccionar el estrato o estratos o subproblema a analizar.

´Problema Mauri Gianel Ros Antoni Cesa Migue TOTA % %

n a a o r l L Acumulad
o
- Falta de
19.3
organización 9 9 10 8 6 9 51 19.32
2

- Falta de
17.4
preocupació 7 6 9 8 9 7 46 36.74
2
n
- Descuido
17.0
de 8 7 8 6 8 8 45 53.79
5
autoridades.
- Mala
16.2
gestión. 8 7 7 8 6 7 43 70.08
9

- Falta de
capacitación 15.9
6 6 8 8 8 6 42 85.98
. 1

-Falta de 14.0
5 7 7 6 6 6 37 100
presupuesto 2

DIAGRAMA DE PARETO
 Chart Title
25.00 120.00

100.00
20.00

80.00
15.00

60.00

10.00
40.00

5.00
20.00

0.00 0.00
Falta de Falta de Descuido de Mala gestión. Falta de -Falta de
organización preocupación autoridades. capacitación. presupuesto

 Paso 3: Análisis de las causas raíces

- Identificar, verificar las causas raíces específicas del problema

1. Hacer el listado de las causas

PROBLEMA: Deficiencia en la actualización de softwares

 Falta de organización
 Falta de preocupación
 Descuido de autoridades
 Mala gestión
 Falta de capacitación
 Falta de presupuesto
 DIAGRAMA DE ICHIKAWA
PROBLEMA: Deficiencia de actualización de software

Falta de preocupación Descuido de autoridades

Falta de organización

Poco aprendizaje de
practica
Falta de interés en los
Demora del trámite. estudiantes

Softwares mal
instalados.
INFRAESTRUCTURA
E
IMPLEMENTACIÓN
DE LA SALA DE
Las autoridades no hacen CÓMPUTO
un seguimiento estricto y
Poca implementación,
adecuado del plan de casi nula.
estudio de los docentes

Falta de gestión
administrativa.

Mala gestión Falta de capacitacion Falta de presupuesto

  Paso 4: Nivel de desempeño requerido (metas)
- Mayor control a la plana docente.
- estricto control y revisión continúa en laboratorios de computo todas las
semanas.
- Seguimiento al nivel de enseñanza: Docentes.
- Seguimiento al nivel de aprendizaje: alumnos.
- Autoridades de la facultad, mayor control del plan de trabajo

 Paso 5: Diseño y programación de soluciones
- Para llevar a cabo esta planificación con respecto a la
infraestructura e implementación de la Sala de Cómputo,
anteriormente puntualizamos las debilidades observadas para
calificar la dificultad, plazo, impacto y priorización de las acciones
a realizar para su mejora.
- En el siguiente cuadro, calificamos cada punto en observación.

N° Acciones de mejora Dificultad Plazo Impacto Priorización

1 Estricto control y revisión de 3 2 2 7

la sala de Cómputo
semanalmente.
2 Contar con profesionales y 2 2 2 6
técnicos capacitados para el
manejo de software.
3 Instalación de softwares 3 3 1 7
actualizados, programas con
licencia de uso, etc.
4 Implementación de nuevos 4 4 1 9
equipos de trabajo en
óptimas condiciones.
5 Cambio en la infraestructura 4 4 2 10
con respecto a una mejor
ventilación del área de
trabajo.
 - La priorización de cada acción de mejora se tendrá en cuenta
para calificarlas como prioritarias según su puntaje obtenido. En
este caso, todas pasan de 5 puntos, pero resultando como más
importantes la Implementación de nuevos equipos de trabajo en
óptimas condiciones y el Cambio en la infraestructura con
respecto a una mejor ventilación del área de trabajo.

 Paso 6: Implantación de soluciones, seguimiento

Este seguimiento nos dará una orientación ordenada y cronometrada
con respecto a las acciones de mejora, poniendo en primer lugar a las
de mayor puntaje.

Acción de mejora Tareas Tiempo

Cambio en la Presentación de
infraestructura con papeles y firmas para
respecto a una mejor la autorización y
1 semana
ventilación del área de gestionar el
trabajo. presupuesto
económico.
Implementación de Presentación de
nuevos equipos de papeles a las
3 semanas
trabajo en óptimas autoridades de la
condiciones. Universidad.
Instalación de Presentación de
softwares actualizados, propuestas,
programas con licencia capacitación de 1 semana
de uso, etc. docentes y personal
técnico.
Estricto control y Capacitación del
revisión de la sala de personal encargado de
1 semana
Cómputo la Sala de Cómputo.
semanalmente.
Contar con Evaluación de 2 semanas
profesionales y docentes y técnicos
técnicos capacitados postulantes a los
 para el manejo de cargos de cada curso.
software.

 Paso 7: Establecimiento de acciones de garantía

En este caso analizamos los factores que permitirían mantener el

cumplimiento de las soluciones:
- Las autoridades deben alejar los prejuicios y buscar el aprendizaje de
los alumnos
- Cada trabajador debe sentir un compromiso directo con la facultad en
especial con los alumnos, es decir, velar porque se cumplan las
reglas
- Se deben hacer registros permanentes de cada operación (que
asegure futuras correcciones (en caso de fallas).

6) Conclusiones

 Se realizó con exito el diseño del plan de mejora continua para su

implementación de los laboratorios de computo de la facultad de
ingeniería química e industrias alimentarias.

 Se logró esquematizar las recomendaciones para que los laboratorios de

computo cumplan con la normativa requeria.

 Se realizó un seguimiento y control de los laboratorios durante el

desarrollo del plan de mejora.

 Se implementó programas de limpieza estrictos, y mejora ye

infraestructura en los laboratorios de computo
7) Recomendaciones

 De los resultados y las conclusiones obtenidas con este estudio se le

recomienda a la Facultad de Ingeniería Química e Industrias
Alimentarias de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo:

 Realizar constantemente inspecciones para que se garantice el

cumplimiento de los talleres Teóricos – Practico para cada uno de las
asignaturas de los estudiantes.
 Llevar un control detallado de las causas de las instalaciones de
actualizaciones del software, donde se especifique cuáles fueron las
subcausas con el fin de facilitar el plan de mejora en el Área.
 El docente del área debe estar calificado para la enseñanza respectiva
del software según el avance tecnológico; así como a los nuevos
integrantes de la plana docente.
 Los docentes deben tomar cursos en los recesos académicos con el fin
de unificar criterios y conocimientos de la materia a enseñar.
 Exigir más presupuestos para la actualización e instalación de software
en beneficio de los estudiantes.
 Llevar un control de todas aquellas reparaciones en las instalaciones de
la sala de computo, mediante las inspecciones que se deben realizar
diariamente por el personal encargado.
 Proponer mejor acondicionamiento en las aulas de computo, sillas más
cómodas para el uso del cuerpo humano y mejor distribución en las
instalaciones eléctricas.
 Seleccionar el equipo adecuado de acuerdo a las aplicaciones en el
momento para planear su uso. La selección será de acuerdo a planes y
programas de estudio que estén vigentes en el momento.
 Adecuado número de alumnos para el uso de los equipos de cómputo,
ya que el exceso de alumnado hace que no realice una buena práctica y
genera la incomodidad del alumno.
8) Formato, actividades, programación, plan de mejora
 Dimensiones:
Criterios:
Aspectos a mejorar:
Plan de Actividad Plan de Actividad del Indicador Valor Medio de meta presupu responsabilida Financi Fecha Fecha
acción acción plan de del logro actual del verificación esto d amiento de de
acción indicador inicio término
del logro
Inversión Los alumnos Oficina Adminis 01/01/20 01/04/20
en la deben exigir administrativa, tracion y 20 20
compra de a las 100% Monto: decanato, Decanat
Revisión de los autoridades Actualización actualiza alumnos y o
la distintos que cumplan 55 % 40 % de software ción de s/ 15.000 autoridades
La actualización programas con esta software representantes
instalación de software que acción de s de la FIQIA
de softwares necesitan mejora
en la sala de los
computo de estudiante
la facultada s
de Inversión Los Adminis 01/05/20 01/08/20
ingeniería en la trabajadores Oficina tracion y 20 20
química e Capacitación capacitaci deben exigir Se capacito a Monto: administrativa y decanato
industrial de los ón de los capacitacione los técnicos 100 % decanato,
alimentarias técnicos trabajador so 25 % 35 % encargados técnicos s/ 1.000 Técnicos,
encargados es capacitarse de la sala de capacita trabajadores
de sala de técnicos por su cuenta computo. dos responsables de
computo porque es su las salas de
trabajo el computación
buen
funcionamient
o de las salas
de computo
Inversión Las 20 % 40 % 100 % Oficina Adminis 01/09/20 01/12/20
en el autoridades Se elaboró infraestru administrativa y tracion y 20 20
Infraestructur acondicion representante una mejor ctura Monto: decanato de la decanato
a de los amiento s de la infraestructur adecuad FIQIA
ambientes adecuado facultad a de ambiente a para s/ 10.000
 de de las deben invertir en la sala de sala de
computación salas de en la mejora computo. computo
computo de las
instalaciones