GarciaCatalina 2010 DiseñoOrganizacionPara Finca Ganadera

DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA UNA EMPRESA
AGROPECUARIA. CASO: FINCA GANADERA Y LECHERA

- DEPARTAMENTO DE CÓRDOBA.
CATALINA GARCÍA HOYOS
ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA

INGENIERÍA ADMINISTRATIVA
ENVIGADO
2010
1
DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA UNA EMPRESA
AGROPECUARIA. CASO: FINCA GANADERA Y LECHERA
- DEPARTAMENTO DE CÓRDOBA.
CATALINA GARCÍA HOYOS
Trabajo de grado para optar al título de Ingeniero Administrador
Joaquín Arturo García Montes Abogado
ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA

INGENIERÍA ADMINISTRATIVA
ENVIGADO
2010
2
AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer a todas las personas que estuvieron involucradas en la elaboración de mi

trabajo de grado.
Gracias al señor Joaquín A. García Montes, director del trabajo de grado, quien fue una
guía constante y permanente tanto en la formulación del anteproyecto como el desarrollo
de la tesis, y me brindó todo el apoyo, conocimiento y experiencia en todos los temas
relacionados con este trabajo.
Gracias a los docentes y demás miembros de la Escuela de Ingeniería de Antioquia, por

haberme entregado todo el conocimiento que ahora tengo, el cual fue clave para la
elaboración del trabajo, y por la asesoría prestada en el desarrollo del mismo.
Finalmente quiero agradecer a los integrantes de la finca Ganadera y lechera, y a las demás
personas que intervinieron en esta tesis.
3
CONTENIDO
Pág.
GLOSARIO……………………………………………………………………………………….. 14
RESUMEN……………………………………………………………………………………….. 16
ABSTRACT………………………………………………………………………………………. 17
INTRODUCCION………………………………………………………………………………… 18
1 PRELIMINARES................................................................................................... 19
1.1 CONTEXTO Y CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA .................................... 19
1.1.1 Formulación del problema .......................................................................... 19
1.1.2 Antecedentes ............................................................................................. 20
1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO .......................................................................... 20
1.2.1 Objetivo General:........................................................................................ 20
1.2.2 Objetivos Específicos: ................................................................................ 21
1.3 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 21
1.4 MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 22
1.4.1 Marco conceptual ....................................................................................... 22
1.4.2 Marco Contextual ....................................................................................... 23
2 PROCEDIMIENTO-DISEÑO METODOLÓGICO .................................................. 32
2.1 PRIMERA ETAPA ............................................................................................. 32
2.2 SEGUNDA ETAPA ............................................................................................ 32
2.3 TERCERA ETAPA ............................................................................................. 33
3 SITUACIÓN HISTÓRICA Y ACTUAL ................................................................... 34
3.1 INFORMACIÓN RECOLECTADA..................................................................... 34
3.1.1 Datos del 2005 ........................................................................................... 34
3.1.2 Datos del 2006 ........................................................................................... 34
4
3.1.3 Datos del 2007 ........................................................................................... 35
3.1.4 Datos del 2008 ........................................................................................... 35
3.1.5 Datos del 2009 ........................................................................................... 35
3.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN HISTÓRICA Y ACTUAL............................... 36
3.3 ANÁLISIS DOFA ............................................................................................... 40
3.3.1 Debilidades ................................................................................................. 41
3.3.2 Fortalezas................................................................................................... 41
3.3.3 Oportunidades ............................................................................................ 42
3.3.4 Amenazas .................................................................................................. 42
4 DESARROLLO DE PROCESOS .......................................................................... 44
4.1 ORGANIGRAMA ............................................................................................... 44
4.2 CADENA DE VALOR......................................................................................... 44
4.2.1 Proceso de Mercadeo................................................................................. 47
4.2.2 Proceso de Compra .................................................................................... 48
4.2.3 Proceso de Producción............................................................................... 50
4.2.4 Proceso de Venta ....................................................................................... 58
4.2.5 Proceso de Finanzas .................................................................................. 59
4.2.6 Proceso de Adecuación Tecnológica .......................................................... 60
4.2.7 Proceso de Recursos Humanos ................................................................. 62
4.2.8 Proceso de Administración del Riesgo y Seguridad .................................... 64
5 FICHAS DE PROCESOS ..................................................................................... 65
5.1 PROCESO DE MERCADEO ............................................................................. 65
5.1.1 Objetivo del proceso ................................................................................... 65
5.1.2 Responsable del proceso ........................................................................... 65
5.1.3 Indicadores del proceso.............................................................................. 65
5.1.4 Variables de control del proceso................................................................. 65
5
5.1.5 Recursos disponibles.................................................................................. 65
5.1.6 Proveedores ............................................................................................... 66
5.1.7 Clientes ...................................................................................................... 66
5.2 PROCESO DE COMPRAS ................................................................................ 66
5.2.1 Objetivos del proceso ................................................................................. 66
5.2.3 Indicador del proceso ................................................................................. 66
5.2.6 Proveedores ............................................................................................... 68
5.2.7 Clientes ...................................................................................................... 68
5.3 PROCESO DE PRODUCCION ......................................................................... 68
5.3.6 Proveedores ............................................................................................... 70
5.3.7 Clientes ...................................................................................................... 70
5.4 PROCESO DE VENTAS ................................................................................... 70
5.4.6 Proveedores ............................................................................................... 72
6
5.4.7 Clientes ...................................................................................................... 72
5.5 PROCESO DE FINANZAS ................................................................................ 73
5.5.6 Proveedores ............................................................................................... 74
5.5.7 Clientes ...................................................................................................... 74
5.6 PROCESO DE ADECUACIÓN TECNOLÓGICA ............................................... 75
5.6.6 Proveedores ............................................................................................... 76
5.6.7 Clientes ...................................................................................................... 76
5.7 PROCESO DE RECURSOS HUMANOS........................................................... 77
5.7.1 Objetivos del proceso ................................................................................. 77
5.7.6 Proveedores ............................................................................................... 78
5.7.7 Clientes ...................................................................................................... 78
5.8 PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO Y SEGURIDAD ................. 795
7
5.8.6 Proveedores ............................................................................................... 80
5.8.7 Clientes ...................................................................................................... 80
5.9 PROCESO DE ROTACION DE POTREROS .................................................... 81
5.9.6 Proveedores ............................................................................................... 82
5.9.7 Clientes ...................................................................................................... 82
5.10 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE POTREROS ......................................... 82
5.10.1Objetivo del proceso ................................................................................... 82
5.10.2Responsable del proceso ........................................................................... 82
5.10.3Indicadores del proceso.............................................................................. 83
5.10.4Variables de control del proceso................................................................. 83
5.10.5Recursos disponibles.................................................................................. 84
5.10.6Proveedores ............................................................................................... 84
5.10.7Clientes ...................................................................................................... 84
5.11 PROCESO DE CONTROL SANITARIO ............................................................ 84
5.11.1Objetivos del proceso ................................................................................. 84
8
5.11.6Proveedores ............................................................................................... 86
5.11.7Clientes ...................................................................................................... 86
5.12 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA ..................... 86
5.13.1Objetivo del proceso ................................................................................... 87
5.13.6Proveedores ............................................................................................... 82
5.13.7Clientes ...................................................................................................... 82
6 ESTRUCTURA FINANCIERA .............................................................................. 89
6.1 ESTRUCTURA DE GASTOS Y COSTOS ......................................................... 89
6.2 ESTRUCTURA DE INGRESOS ........................................................................ 93
7 HERRAMIENTAS DE MEJORA ........................................................................... 94
7.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .................................................................. 94
7.2 DISEÑO DE LOS PUESTOS ............................................................................. 95
7.2.1 Cargos de tipo general ............................................................................. 896
7.2.2 Cargos relacionados con temas específicos ............................................. 102
7.3 TÉCNICAS PARA EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD .......................... 112
7.3.1 Enriquecimiento del puesto y mejoría de las condiciones de trabajo ........ 112
7.3.2 Capacitación ............................................................................................. 113
7.3.3 Incentivos financieros individuales y grupales .......................................... 113
8 PROYECCIÓN DEL ESTADO DE RESULTADOS ............................................. 115
8.1 PROYECCION AÑO 2010 ............................................................................... 115
9
8.1.1 Proyección de gastos y costos ................................................................. 115
8.1.2 Proyección de los ingresos ....................................................................... 119
8.1.3 Proyección estado de resultados 2010 ..................................................... 120
8.2 PROYECCION AÑO 2011 ............................................................................... 121
8.2.1 Proyección de gastos y costos ................................................................. 121
8.2.2 Proyección de los ingresos ....................................................................... 124
8.2.3 Proyección estado de resultados 2011 ..................................................... 124
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 126
RECOMENDACIONES .................................................................................................. 128
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 130
10
LISTA DE TABLAS
Pág.
TABLA 1: INFORMACIÓN TÉCNICA 2005-2009 ............................................................. 37

TABLA 2: INGRESOS 2005-2009 .................................................................................... 38
TABLA 3: GASTOS 2005-2009........................................................................................ 39
TABLA 4: UTILIDAD 2005-2009 ...................................................................................... 40
TABLA 5: ESTRUCTURA DE COSTOS Y GASTOS POR ACTIVIDAD Y LÍNEA DE
NEGOCIO ................................................................................................................ 91
TABLA 6: PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN GASTOS Y COSTOS ........................... 92
TABLA 7: FUENTES DE INGRESO................................................................................. 93
TABLA 8: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ................................................................ 94
TABLA 9: PROYECCIÓN GASTOS Y COSTOS 2010 ................................................... 119
TABLA 10: PROYECCIÓN INGRESOS 2010 ................................................................ 119
TABLA 11: PROYECCIÓN ESTADO DE RESULTADOS 2010 ..................................... 120
TABLA 12: PROYECCIÓN GASTOS Y COSTOS 2011 ................................................. 123
TABLA 13: PROYECCIÓN INGRESOS 2011 ................................................................ 124
TABLA 14: PROYECCIÓN ESTADO DE RESULTADOS 2011 ..................................... 125
11
LISTA DE GRÁFICOS
Pág.
GRÁFICO 1: CADENA DE VALOR DE PORTER ............................................................ 28

GRÁFICO 2: ORGANIGRAMA - JERARQUÍA DADA POR EL CARGO .......................... 30
GRÁFICO 3: CRECIMIENTO HECTÁREAS VS. INVENTARIOS .................................... 36
GRÁFICO 4: COMPORTAMIENTO VARIABLES PRINCIPALES .................................... 40
GRÁFICO 5: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL........................................................... 44
12
LISTA DE ILUSTRACIONES
Pág.
ILUSTRACIÓN 1: CADENA DE VALOR .......................................................................... 46

ILUSTRACIÓN 2: PROCESO DE MERCADEO ............................................................... 47
ILUSTRACIÓN 3: PROCESO DE COMPRA .................................................................... 49
ILUSTRACIÓN 4: PROCESO DE PRODUCCIÓN ........................................................... 51
ILUSTRACIÓN 5: SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO DE POTREROS .................... 52
ILUSTRACIÓN 6: SUBPROCESO DE PLANEACIÓN SANITARIA.................................. 53
ILUSTRACIÓN 7: SUBPROCESO DE TRATAMIENTO INDIVIDUAL .............................. 54
ILUSTRACIÓN 8: SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA 56
ILUSTRACIÓN 9: SUBPROCESO DE ROTACIÓN DE POTREROS............................... 57
ILUSTRACIÓN 10: PROCESO DE VENTA ..................................................................... 58
ILUSTRACIÓN 11: PROCESO DE FINANZAS ................................................................ 60
ILUSTRACIÓN 12: PROCESO DE ADECUACIÓN TECNOLÓGICA ............................... 61
ILUSTRACIÓN 13: SUBPROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL ......................... 62
ILUSTRACIÓN 14: SUBPROCESO DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL ................... 63
ILUSTRACIÓN 16: PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO Y SEGURIDAD ... 64
13
GLOSARIO
VIENTRES APTOS: se conoce como vientres aptos a todas las hembras bovinas en edad,
peso y condición requerida para reproducirse. (A partir de 320 kilos y 24 meses
aproximadamente).
NATALIDAD (%): el porcentaje de natalidad, es el resultado obtenido de la división entre el

número de nacimientos en el año y el número de vientres aptos disponibles. Este porcentaje
varía dependiendo de la zona geográfica donde se encuentre ubicada la finca, tipo de suelo,
tipo de pastos y las razas que se manejen. El promedio de la zona donde está ubicada la
finca está entre el 65% y 68% según datos suministrados por el Instituto Colombiano
Agropecuario (2010). Es importante resaltar, que a mayor porcentaje de natalidad, mayor
número de nacimientos que se ven expresados en mayor utilidad.
MORTALIDAD (%): el porcentaje de mortalidad, es el resultado obtenido de la división entre

el número de muertes y el promedio del inventario en el mismo año. Este porcentaje cambia
dependiendo de la línea de producción. En la región donde se encuentra ubicada la finca,
el promedio para la línea de ceba oscila entre el 0.5% y 1.5%, para la línea de cría varía
entre 1.9% y 2.5%, y para la lechería entre 2.2% y 3.1% según datos obtenidos en la región
por el Instituto Colombiano Agropecuario (2010). Es importante resaltar, que a menor
número de muertes la finca presenta mayor utilidad.
CARGA: la carga total promedio en una finca está representada por la división entre el área
total de la finca y el número de animales promedio en el año. Su interpretación refleja el
número de bovinos que se mantienen en una hectárea (cabeza/hectárea). Esta varía
dependiendo de la zona, pastos, suelo, tipo de explotación, razas de ganado,
administración de la finca y sistema de alimentación. El promedio de la zona donde está
ubicada la finca oscila entre 1.5 y 2.5 cabezas por hectárea, según datos estadísticos
suministrados por el Instituto Colombiano Agropecuario (2010).
VACAS PARIDAS: la vaca parida, es aquella que recientemente tuvo su parto y está en el
proceso de lactancia de la cría.
VACAS HORRAS: la vaca horra, es aquella que ya termino su proceso en la crianza y

lactancia de la cría, aproximadamente entre los nueve y diez meses posteriores al parto.
Dicha vaca debe estar preñada para esta época.
PERIODO DE CRÍA: comprende todos los animales desde su nacimiento hasta cuando
adquieren la edad y peso suficiente para ser destetados e incorporados al periodo de
levante.
PERIODO DE LEVANTE: período comprendido a partir del desteto de la cría hasta que el
animal obtiene el peso adecuado para pasar a ceba (machos) o a novilla de vientre
(hembras).
PERIODO DE CEBA: período de tiempo que se toma el animal, luego de pasar por el
período de levante (320 kg.), hasta ser vendido.
NOVILLA DE VIENTRE: es la etapa donde las hembras, luego de pasar por el período de
levante, son clasificadas como reproductoras.
14
SUPLEMENTO ALIMENTARIO: actividad que consiste en suministrar a los animales
alimentos diferentes a los pastos, con el fin de complementar su dieta alimenticia y suplir
las deficiencias nutritivas del pasto.
REEMPLAZO: son los animales (hembras y machos), que posteriormente al desteto, no

son vendidos a terceros sino que la finca decide tomarlos para levantarlos e incluirlos en el
proceso productivo.
AUTO-COMPRAS: compras de los animales catalogados como reemplazos de la misma

finca, debido a que cumplen con las condiciones requeridas para entrar en el proceso
productivo y no deben ser vendidos a terceros.
CELO: periodo de ovulación de la vaca.
SINCRONIZACIÓN DE CALORES: proceso tecnológico mediante el cual se obligan las

vacas no preñadas y en óptima condición reproductiva, a entrar el celo para posteriormente
ser inseminadas artificialmente.
CALOSTRAR: se refiera a la extracción del sobrante de la primera leche que produce la

vaca luego del parto, pues el ternero no siempre es capaz de tomársela y esta no puede
incluirse en los litros de producidos de leche.
OUTSOURSING: transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios, que no

forman parte de la actividad principal del negocio, permitiendo la concentración de los
esfuerzos en las actividades esenciales, a fin de obtener competitividad y resultados
tangibles. También es llamada tercerización ó subcontratación.
15
RESUMEN
La Ganadera en Colombia es considerada una de las actividades económicas más

importantes del país, pues proporciona alimentos tan esenciales como la carne, la leche,
sus derivados y cuero, además de ser una actividad presente en la mayor parte del territorio
rural del país.
Lamentablemente en el territorio nacional, esta actividad se ha desarrollado con base en

conocimientos trasmitidos de generación en generación, utilizando solo métodos
tradiciones en su gestión, dando como resultado una oferta de productos de calidad media
o baja, que generan poco valor al cliente y evitan que se maximice la utilidad del productor.
Como consecuencia de lo anterior, es necesario que los responsables de la actividad

agropecuaria dedicada a la ganadería, tomen conciencia de la necesidad de aplicar
métodos, técnicas y herramientas de la administración moderna, con el fin de lograr un
orden en el manejo de las finca, donde se distingan las fuentes de los ingresos y los
generadores de gastos y costos, para crear unos objetivos y estrategias acordes con los
mismos y lograr así su racionalización y control, permitiendo al productor maximizar la
utilidad y la productividad de la finca, proporcionando productos de excelente calidad que
cumplan con las normas de asepsia e higiene requeridos por el medio.
Con este trabajo de grado, se busca mostrar la aplicabilidad y necesidad de implementar

algunos modelos administrativos modernos en el sector agropecuario, utilizando como
ejemplo una finca dedicada a la producción de carne y leche en el departamento de
Córdoba.
Inicialmente se recolecta toda la información disponible de los últimos cinco años, tanto en
la parte técnica como administrativa, a fin de conocer la situación histórica y actual de la
finca, y mediante la elaboración de una matriz DOFA, se hace el diagnóstico de la situación
a partir de la cual se va a trabajar. Luego se diseña la cadena de valor, la cual incluye los
procesos primarios de la finca, relacionados con el objeto principal de esta, y los procesos
secundarios o de apoyo, los cuales son fundamentales para lograr altos niveles de
productividad.
Posteriormente, se muestra el diagrama de flujo de cada uno de los procesos tanto

primarios como de apoyo, donde se indican cada una de las actividades involucradas en
dicho proceso. Adicionalmente, a cada uno de estos procesos se le desarrolló una ficha
técnica, que entre otras cosas, incluye los indicadores que deben ser medidos, revisados y
controlados constantemente.
Adicionalmente, se presenta una estructura financiera coherente con la operación de la

finca, y se propone la implementación de manera continua de ciertas herramientas para
mejorar la gestión y por consecuencia, la productividad de la empresa. Dentro de estas
herramientas está el establecimiento de un cronograma de actividades, el diseño de los
puestos a nivel general y específico, la aplicación de incentivos financieros, capacitaciones
y mejoras en las condiciones de trabajo y del puesto.
16
ABSTRACT
The Livestock in Colombia is considered one of the most important economic activities in
the country by providing essential food such as meat, milk, leather products, and also is an
activity present in most of the rural area of the country.
Unfortunately in the country, this activity has been developed based on knowledge
transmitted from generation to generation, using only traditional methods in their
management, giving as a result products of quality between medium and low, generating
little value to customers and not letting the producer maximize the utility.
As a result, it is necessary that the responsible of farming livestock , aware of the need to
implement methods, techniques and tools of modern management, in order to achieve an
organization in the management of property, that helps to distinguish the sources of income,
expenses and costs, to create goals and strategies consistent with them and to achieve their
rationalization and control, allowing the producer to maximize the utility and farm
productivity, providing products with excellent quality, complying with the rules of asepsis
and hygiene required by the environment.
This thesis aims to show the applicability and necessity of implement some modern
management models in the agricultural sector, using the example of farm dedicated to the
production of meat and milk in the Cordoba department.
Initially, all the information available of the last five years was collected, both in the technical
and administrative areas, to know the historical and present situation of the farm, and then,
the development of a SWOT matrix was made as a diagnosis of the situation. The next step
was design the value chain, which includes the primary processes, related to the principal
object of the farm, and secondary or supporting processes, which are essential for achieving
high productivity levels.
Subsequently, the flow chart of both primary and support processes was built, indicating
each of the activities involved in this process. Additionally, the fact sheet was developed to
each process, which among other things includes the indicators to be continually measured,
reviewed and monitored.
Finally, it provides a financial structure consistent with the operation of the property and
proposes the continuous implementation of certain tools to improve the management and
therefore productivity of the farm such as the establishment of a schedule of activities, the
design of general and specific levels jobs, the implementation of financial incentives, training
and improvements in working condition.
17
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo muestra los resultados obtenidos en la recolección y el análisis de la

información primaria en la finca ganadera y lechera, y la información secundaria relacionada
con el sector agropecuario, especialmente de la ganadería de la región del departamento
de Córdoba.
Inicialmente se detalla la situación histórica y actual de la finca Ganadera y lechera, tanto

en su aspecto financiero reflejado en ventas, costos y gasto, como en todos los
componentes técnicos de la misma, donde de muestra cómo ha sido la evolución de la finca
durante los últimos cinco años.
A partir de la información recolectada y del análisis de la misma, se establece la matriz

DOFA de la finca, donde se destacan los aspectos positivos y negativos con influencia tanto
interna como externa, la cual sirve como diagnóstico de la situación a partir de la cual se
parte para la realización de una estructura administrativa.
Una vez identificada la situación actual, se procede a desarrollar la cadena de valor, la cual
está constituida por cuatro proceso primarios (Mercadeo, Compras, Producción y Venta), y
cuatro procesos secundarios o de apoyo (Finanzas, Administración del riesgo, Avance
tecnológico y Recursos humanos). A cada uno de estos, y a sus subprocesos en caso de
tenerlos, se les desarrolló un diagrama de flujo y una ficha técnica, la cual contiene todos
los aspectos fundamentales del proceso tales como su objetivo, el responsable de su
cumplimiento, los indicadores, las variables a controlar y los recursos disponibles para tal
fin.
El trabajo propone tres herramientas de mejora. La primera se basa en la elaboración de

un cronograma de actividades teniendo en cuenta el número de trabajadores necesarios y
las tareas a realizar según la temporada del año. La segunda consiste en el desarrollo de
los cargos tanto de tipo general como los relacionados con funciones específicas. La última
propone en una serie de técnicas que suponen un aumento de la productividad con su
aplicación tales como el enriquecimiento del puesto y la mejora de las condiciones de
trabajo, otorgar capacitaciones al personal y la presencia de incentivos financieros
generales e individuales.
Finalmente se muestra la proyección de los ingresos, gastos y costos para el 2010 y el

2011, con los cuales de elabora la proyección del estado de resultados para esos mismos
años.
18
1 PRELIMINARES
1.1 CONTEXTO Y CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA
La ganadería ha existido en Colombia desde su colonización, y con el paso de los años, se

ha expandido en casi todas sus regiones por ser una de las fuentes de alimentos más
importantes así como una actividad económica de la cual derivan su sustento gran parte de
la población. Consecuentemente, se ha planificado su desarrollo para que constituya un
factor importante en las exportaciones Colombianas. Mahecha, Gallego y Peláez (2002)
opinan que a pesar de los pocos esfuerzos de direccionamiento que ha tenido el gobierno
nacional, se requiere de una planeación estratégica sistemática que fundamente su
explotación productiva y eficiente, dentro excelentes condiciones de salubridad y asepsia,
para que pueda recibir la aceptación en todos los mercados del mundo y pueda constituir
una línea importante de desarrollo para el país por tener unas condiciones topográficas y
climáticas especiales para ellos.
Su desarrollo va aparejado con el proceso de extensión de la frontera agrícola y de la

apropiación de la tierra, como también a la introducción de pastos mejorados, rotaciones
tecnológicas en el manejo de los hatos y la selección de la genética. (Jaramillo, 2008).
En términos generales, el sector agropecuario no tiene la estructura administrativa

adecuada que le permita gestionar la operación de la actividad ganadera mediante
indicadores, los cuales impulsan a un mejoramiento continuo, lo que se ve expresado en
unos mejores niveles de eficiencia y productividad.
El empirismo casi generalizado en el sector agropecuario, especialmente en la ganadería

tanto de carne como de leche, hace que la gestión se dificulte y se trabaje con base en
experiencias tradicionales de las actividades y no basándose en la tecnología que
soportada la gestión administrativa moderna.
Según Fedegan (Portafolio, 2009), el país ha venido evolucionado admirablemente en todos

los aspectos organizacionales y tecnológicos de estas actividades, mejorando
consecuentemente los resultados en la medida en que se va acudiendo a las técnicas de
la administración agropecuaria y la genética, especialmente en las combinaciones de razas
para cierto tipo de regiones como son las zonas templadas o las zonas cálidas y cierto tipo
de propósito como son los ganados para ceba, los ganados para la lechería y para la cría.
Como consecuencia de lo anterior, se busca realizar un cambio en la forma como se viene

operando la actividad agropecuaria dedicada a la ganadería, su administración general y
gestión, la administración de la alimentación, de los pastos y la selección adecuada de
hatos que han de utilizarse en la producción.
1.1.1 Formulación del problema
En la actualidad se viene operando una actividad agropecuaria en la finca Ganadera y

Lechera sin contar con una estructura administrativa integral y técnica que permita controlar
la productividad de las operaciones ganaderas en cada uno de sus distintos componentes,
lo cual está generando unos resultados generales que no identifican dentro del negocio las
fuentes de los ingresos ni de los gastos, como tampoco las distintas líneas productivas,
19
razón por la cual, no existe una relación causa-efecto desde el punto de vista de los ingresos
y de los gastos que determinar unos resultados a partir de los cuales se pueda concluir si
las líneas del negocio están generando o no utilidad. Consecuentemente, se están
generando dificultades conceptuales para identificar las verdaderas desviaciones de los
ingresos y de los gastos, lo que impide que se puedan tomar los correctivos necesarios,
que de ser tomados, ayudarían a lograr unos resultados generales óptimos en cada una de
las líneas integrantes de la actividad.
Con el diseño de una estructura administrativa para la empresa, se busca que esta tenga
las herramientas y elementos necesarios para identificar los factores que afectan su buen
funcionamiento, y basándose en indicadores de gestión y desempeño, se puedan
establecer los correctivos necesarios que finalmente van a verse reflejados en el aumento
de la eficiencia, la eficacia y la productividad.
1.1.2 Antecedentes
En Colombia la ganadería ha existido desde el periodo de colonización, se fue

desarrollando en grandes extensiones de tierra apoyado de la manipulación de los pastos,
y ha ido evolucionando por medio de la implementación de nuevas técnicas, como el
levantamiento de cercas de alambre que permita rotaciones para optimizar la producción y
utilización de los pastos, y al mismo tiempo, permite concentrar la actividad en menores
extensiones de tierra con mejores cuidados.
La expansión de la ganadería como actividad económica y el crecimiento de la producción

en las diferentes regiones del país, se da hacia finales del siglo XIX con el inicio del proceso
de gremialización que habría de irse consolidando durante el siglo XX hasta la creación de
FEDEGAN (Federación Colombiana de Ganaderos) en la década de los setenta.
Buscando optimizar el uso de recursos en las producciones ganaderas tradicionales, se

empezó a ver la necesidad de convertir las fincas en empresas ganaderas, pues el
ganadero siempre se ha basado en sus prácticas tradicionales, y se niega constantemente
a acceder a nuevas tecnologías que le permitan tener una empresa con mejores resultados
económicos, sociales y ambientales para lograr objetivos en el mediano y largo plazo
(Jaramillo, 2008).
Según Quintero (2008), el mayor problema detectado radica en que la empresa ganadera
ya no genera los mismos márgenes de rentabilidad que se presume tenía en otros tiempos,
causado principalmente por el acelerado incremento de los costos de los insumos
requeridos, que a su vez han incidido sobre el costo de producción, lo que ha obligado a
los responsables del sistema productivo a tener un manejo de los conceptos teóricos de la
administración de empresas agropecuarias e incorporarlos en el medio empresarial agrario
buscando mejorar cada uno de los procesos productivos de la ganadería.
1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.2.1 Objetivo General:
Diseñar una estructura administrativa para la Finca ganadera y lechera en las líneas
productivas del negocio (Lechería, Cría y Ceba) con un criterio de eficiencia y
20
productividad.
1.2.2 Objetivos Específicos:
 Identificar la situación histórica y actual de la Finca Ganadera y Lechera en

los aspectos administrativos y técnicos.
 Diseñar los procesos relacionados con el comportamiento y manejo de las

líneas productivas del negocio, la operación y el mantenimiento de la finca,
y determinar la cadena de valor del negocio con los mismos.
 Determinar la estructura actual de costos y gastos, y la participación que

estos tienen en cada línea de producción con el fin que se puedan tomar las
decisiones necesarias para su control.
 Proponer unos indicadores de gestión a los procesos desarrollados, los

cuales son la base para el mejoramiento de la productividad y la toma de
decisiones oportuna en cada una de las dimensiones del negocio
(Financiera, Cliente, Proceso y Persona).
1.3 JUSTIFICACIÓN
La justificación fundamental para este trabajo consiste principalmente al cambio en la

estructura administrativa de la propiedad que se le va a realizar a La Finca Ganadera y
Lechera, ya que en la actualidad pertenece a un propietario individual, y se están
constituyendo las bases jurídicas, administrativas y económicas para transformarla en una
sociedad en la cual participaran todos los integrantes de la familia, para cuyo propósito se
requiere estructurar una sociedad como una verdadera empresa que sea manejada con un
criterio eminentemente técnico, y con el apoyo en las técnicas y métodos de la
administración. Ello por cuanto los integrantes de la sociedad son todos profesionales que
pueden entender perfectamente los registros e indicadores que miden los resultados, para
que puedan hacer los aportes correspondientes a su formación y desarrollar un papel
completamente activo en la gestión del negocio.
La justificación teórica consiste en la introducción a la sociedad de nuevos conceptos que

permitan perfeccionar los conocimientos prácticos, tomando para ello ya sean experiencias
obtenidas, bien en empresas similares a nivel nacional, o con otros países más
desarrollados que el nuestro en la administración de la actividad agropecuaria.
Complementando lo anterior, se definirán los procesos y metodologías que servirán de base

para la gestión administrativa integral, permitiendo establecer algunos procesos
diferenciadores de las prácticas consuetudinarias utilizadas en el país, y que es necesario
modificar por razones de eficiencia y productividad.
Adicionalmente, este proyecto puede ser la base para la reestructuración de las empresas
agropecuarias dedicadas a esta misma actividad, puesto que se van a dar las herramientas
que son útiles y necesarias al momento de administrar una empresa ganadera, vistas desde
el punto de vista administrativo y técnico, basándose en el caso específico de una finca que
21
presenta la sintomatología típica de muchas empresas ganaderas Colombianas.
1.4 MARCO TEÓRICO
1.4.1 Marco conceptual
La productividad juega un papel clave en la evolución de las economías. Cuando se hace

referencia al crecimiento de esta variable, se sostiene la hipótesis que la productividad del
trabajo es una de las variables fundamentales para hacer frente a los retos futuros de la
economía, y que las ganancias en productividad vienen dada por una serie de procesos
como son: los cambios técnicos y estructurales que conllevan desde la incorporación del
progreso tecnológico, la introducción de nuevos métodos de producción y de nuevos
productos, hasta la reasignación intra e intersectorial de recursos, determinando todo ello
profundamente el proceso de desarrollo territorial. (Gil, 2008)
Gil (2008) sostiene que el concepto de productividad aparece ligado, dentro de la teoría
económica, al de eficiencia técnica. Es por este motivo que no es posible hablar de cada
una de ellas por separado, lo que deja en evidencia la necesidad de hacer no sólo una
reestructuración productiva, sino técnica y administrativa.
Jaramillo (2008) es de opinión que la optimización del uso de recursos en las producciones
ganaderas tradicionales, es un requerimiento fundamental de las empresas ganaderas
modernas, en donde es necesario abandonar las prácticas tradicionales y abrir paso a las
nuevas tecnologías que le permitan tener una empresa con resultados en el mediano y
largo plazo.
Para esto es necesario la identificación de cada uno de los componentes del modelo
productivo, cómo interactúan en la cadena productiva, la incidencia en el desarrollo de la
empresa y el diseño de los procesos dentro del sistema productivo actual y su estructura
administrativa y de recursos.
Un conocimiento detallado de los factores que contribuyen a obtener ganancias de

productividad como el capital, la tecnología o la infraestructura, resultaría de gran utilidad a
la hora de explicar el comportamiento de la empresa.
Cuando se habla de productividad en el sector agropecuario dedicado a la ganadería, la

selección del hato y de las razas es fundamental pues cada raza, y los diferentes cruces
que se hacen con estas, son indispensables para determinar la forma como se va a explotar
el negocio y el lugar geográfico donde se llevará a cabo el desarrollo de la actividad.
El ganado vacuno es el más importante dentro de la economía colombiana porque

suministra carne, leche y ofrece materia prima para varias industrias como la producción de
lácteos y cuero. En los últimos años, se ha venido fomentando la ganadería intensiva en la
Sabana de Bogotá, Antioquia, Córdoba, Los Llanos Orientales, Cesar y otros
22
departamentos.
1.4.2 Marco Contextual
1.4.2.1 Análisis DOFA
Este tipo de análisis examina la interacción entre las características particulares de un

negocio y el entorno en el cual éste compite. Este tiene múltiples aplicaciones y puede ser
usado por todos los niveles de la corporación en diferentes unidades de análisis a través
del estudio del sistema productivo actual. En este análisis lo que se busca es exponer las
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, para luego generar estrategias que
corrijan los posibles errores encontrados y lograr el mejoramiento continuo de las buenas
prácticas empresariales.
Para hacer el análisis, es necesario considerar dos partes: una interna y otra externa. La
parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre
los cuales la empresa tiene algún grado de control. La parte externa, mira las oportunidades
que ofrece el mercado y las amenazas que ésta debe enfrentar con el fin de aprovechar
esas oportunidades y minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales
se tiene poco o ningún control directo. (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002).
De acuerdo con Jaramillo (2008), las empresas del sector agropecuario, en especial las
dedicadas a la ganadería, deben realizar este análisis haciendo la clasificación de variables
como:
- Características físicas de la tierra.
- Localización.
- Área total.
- Altura sobre el nivel del mar (A.S.N.M).
- Sistemas productivos presentes.
- Número de animales.
- Tipo de pasturas predominantes y secundarias.
- Cultivos presentes.
- Tipos de suelo.
- Topografía.
- Fuentes de agua (cantidad y calidad).
- Demás variables se pueden encontrar en el camino.

De esta manera se busca tener un punto de vista más claro sobre el funcionamiento de la
empresa ganadera realizando el análisis integral.
23
1.4.2.2 Desarrollo de procesos
Un proceso es un conjunto de actividades que interactúan entre sí para transformar

elementos de entrada en resultados. Tiene como finalidad entregar los productos y servicios
de manera eficaz y eficiente, incorporando el concepto de calidad en cada actividad del
proceso (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002).
Para cada proceso hay que realizar los siguientes pasos:
 Determinar qué actividades hay que realizar y en qué secuencia para entregar los
productos y servicios.
 Determinar quién debe realizar cada una de las actividades.
 Definir cómo se debe realizar cada actividad.
 Determinar cómo se va a medir la eficacia y eficiencia de cada actividad.
 Identificar el proceso.
 Representar gráficamente los procesos. Los símbolos utilizados en los diagramas

de flujo que describen los procesos empleadas por Scholtes (1988) son:
Inicio o fin del procedimiento: Este signo representa el inicio o el fin de un

procedimiento; dentro de la figura se anota: “inicio” o “fin”.
Actividad: Este signo representa una actividad dentro de un proceso. Dentro

de la figura se registra la acción utilizando el verbo en infinitivo.
Decisión: Este signo representa una condición de decisión dentro del

procedimiento. Dentro de la figura se registra el interrogante o pregunta. Las
salidas usuales son “SI” y “NO”, acompañando la respectiva flecha de
dirección.
Conexión en la misma página: Este signo representa una conexión entre

un símbolo y otro, cuando no es posible hacer dicha conexión directamente.
Dentro de la figura se registra un número o letra de referencia de la conexión.
Referencia en otra página: Este signo significa que hay una conexión entre
una hoja y otra. Dentro de la figura se registra un número o letra de referencia
de la conexión.
Flecha de dirección: Define la secuencia de las actividades dentro del

procedimiento.
Documento: Este signo significa la elaboración o participación de un

documento dentro de las actividades del procedimiento.
Espera: Este signo indica que existe un retraso para continuar con el
procedimiento debido a una espera dentro del desarrollo de las actividades.
24
Almacenamiento: Este signo indica la existencia de una base de datos
donde es almacenada la información.
 Ficha del proceso: Cada proceso debe tener una ficha la cual debe incluir la
siguiente información (Hellriegel. Jackson y Slocum, 2002):
- Objetivo: Es el propósito del proceso el cual define su razón de ser, para qué
existe y debe inspirar los indicadores.
- Responsable del proceso: Es la persona o grupo de trabajo al que se le asigna

la responsabilidad del proceso y, en concreto, que éste obtenga los resultados
esperados.
- Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medición
y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su
objetivo. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias
del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos.
- Variables de control: Parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuación

dentro del ámbito del proceso y que pueden alterar el funcionamiento o
comportamiento de este, y por tanto de los indicadores establecidos.
- Recursos: Los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo

entre otros, necesario para ejecutar el proceso.
- Proveedores: Son todas aquellas personas que entregan los recursos

necesarios para llevar a cabo el proceso.
- Clientes: Son todas aquellas personas a los que se les entregan los resultados
del proceso.
1.4.2.3 Gestión total de la productividad
El mejoramiento de la productividad bajo la Gestión Total de la Productividad (GTP) según

explica Lefcovich (2006) implica:
 Seleccionar el conjunto de técnicas más apropiadas para el mejoramiento de la

productividad en función de las características propias de la empresa y su entorno.
 Desarrollar un plan de implementación conducente a poner en práctica las técnicas

seleccionadas.
Existen aproximadamente 70 técnicas desarrolladas en el estudio e investigación realizada

por el Dr. Sumanth, las cuales están divididas en cinco categorías fundamentales basadas
en: tecnología, materiales, empleados, producto y procesos o tareas. Para la adecuada
selección de estas, es necesario tener en cuenta las limitaciones presupuestarias o
financieras, el tiempo mínimo establecido para la recuperación de la inversión y el tiempo
máximo para implementar las técnicas seleccionadas.
25
Las técnicas que podrían ser utilizar por su aplicabilidad en el sector agropecuario para el
aumento de la productividad son:
- Enriquecimiento del puesto.
- Mejoramiento de las habilidades personales.
- Mejoría de las condiciones de trabajo.
- Capacitación.
- Diseño del puesto.
- Incentivos financieros individuales y grupales.
1.4.2.4 Costeo por actividades
Según Lefcovich (2007) el costeo basado en actividades se fundamenta en el hecho que

una empresa, para producir productos, servicios o desarrollar algún proceso especifico,
necesita llevar a cabo actividades las cuales consumen recursos, por lo que se hace
necesario costear primero las actividades y luego éste costo debe ser asignado a los
producto, servicios, grupos de clientes o procesos entre otros, que demandan dichas
actividades.
Esta metodología sostiene que las empresas deben superar las barreras organizacionales
en cuanto a áreas o sectores, para dar preponderancia a los procesos, y debe detectar y
eliminar aquellas actividades y procesos no generadores de valor agregado para el cliente
o la empresa, pues se debe concentrar la atención principalmente en la eliminación de las
actividades innecesarias y no en la reducción de los costos de las actividades.
 Principios del método ABC: Esta metodología cuenta con dos ideas fundamentales
de las cuales parte:
 Los productos, servicios o procesos no consumen costes sino actividades.

 Las actividades son las que realmente consumen recursos. Los costes son la
expresión cuantificada de los recursos consumidos por las actividades.
Para lograr lo anterior, la gestión de los costes se deberá centrar, principalmente, en las
actividades que los originan, llevando a que la gestión óptima de éstas genere la reducción
de los costes que de ellas se derivan. En segundo lugar, debe establecer una relación
causa-efecto entre las actividades y los productos, servicios o procesos. Por último, se debe
tener la mayor objetividad en la asignación de los costes que se obtiene como resultado de
conocer los recursos consumidos en cada actividad.
1.4.2.5 Cadena de Valor
Según Michael Porter (2006), la Cadena de Valor permite desagregar la compañía en un

conjunto de procesos de alto valor agregado enlazados de forma sistémica, permitiendo
26
definir el funcionamiento de una empresa con miras a satisfacer necesidades, gustos y
preferencias del cliente.
Estos procesos van desde el diseño y producción hasta la comercialización y entrega del
producto/servicio al consumidor.
La finalidad de la construcción de la cadena de valor es la identificación de fuentes de

ventaja competitiva en las actividades generadoras de valor. Esta ventaja competitiva es
generada al lograr ejecutar actividades a menor costo y diferenciada de sus competidores,
por ello se dice que la cadena de valor permite adicionalmente, determinar cómo compite
una compañía.
 Componentes Básicos:
 Procesos principales ó básicos: Son las actividades primarias de una

compañía, las cuales están orientadas a cumplir con el objetivo social de
esta.
 Procesos secundario o de apoyo: Actividades necesarias para que las

actividades primarias puedan realizarse. Se orientan al cumplimiento de
objetivos institucionales.
 Infraestructura institucional: Incluye todo proceso relacionado con la

planeación, administración de calidad, mejoramiento de procesos, asuntos
legales y control de gestión.
 Margen de rentabilidad: Es la diferencia entre el valor total y los costos

totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades
generadoras de valor.
Hay que tener en cuenta que existen otros tipos de cadenas de valor diferentes a la
tradicional o genérica. Estas son: Las cadenas de valor de los proveedores (garantiza el
abastecimiento de la compañía), las cadenas de valor de los canales (permite la entrega de
producto al usuario/cliente final) y las cadenas de valor de los compradores (fuente de
diferenciación por excelencia).
A continuación se muestra la Cadena de Valor desarrollado por Porter en su libro Ventaja

Competitiva:
27
Gráfico 1: Cadena de Valor de Porter
1.4.2.6 Estructura administrativa

La estructura administrativa es un sistema de relaciones formales que se establecen en el
interior de una empresa para que ésta alcance sus objetivos de conservación, productivos
y económicos (Chiavenato, 2000). También se define como el conjunto de medios que
maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la
coordinación efectiva de las mismas (Mintzberg, 1992)
Según Mintzberg (1992), esta presenta dos aspectos fundamentales. El formal compuesto
por los elementos visibles como organigramas, manuales, procedimientos, documentación
de sistemas, etc., y el informal compuesto por todo lo que no se ve, lo no escrito, lo que no
está representado en los modelos formales; entran aquí las relaciones de poder, los
intereses grupales, las alianzas interpersonales, las imágenes, el lenguaje, los símbolos, la
historia, las ceremonias, los mitos y todos los atributos conectados con la cultura de la
organización, que generalmente más importa para entender la vida organizacional.
 Tipos de estructuras
 Estructura Lineal: Principalmente usada por pequeñas empresas enfocadas
en generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado.
Frecuentemente, el dueño es el gerente, lo que centraliza el poder y toma
de decisiones. Por su naturaleza, es rápida, flexible, sin mucha jerarquía.
Presenta problemas con la especialización de las tareas.
28
 Estructura matricial: Agrupa temporalmente recursos humanos y materiales
con el fin de sacar adelante un proyecto. Al finalizarlo, las agrupaciones
tienden a desaparecer.
 Estructura funcional: Divide el trabajo en pasos, procesos o actividades
necesarias para obtener resultados o cumplir un objetivo.
 Estructura por producto: Principalmente usada en grandes compañías donde
cada unidad o división, maneja un producto diferente y todo lo requerido para
su elaboración.
 Estructura de territorio: Compañías que basan sus operaciones en
adaptaciones a cadenas regionales. Aunque siempre hay un eje central de
control, cada área se maneja acorde a los requerimientos de la misma.
 Estructura por clientes: El cliente es el eje central y base para la agrupación
interna de personal con el fin de satisfacerlo.
 Estructura circular: Son círculos concéntricos donde en la mitad esta la
máxima autoridad, rodeado por los demás niveles de la organización.
 Estructura hibrida: Estructura que reúne aspectos de varias de las
estructuras anteriormente mencionadas.
 Estructura mono funcional: Autoridad centrada en una(s) persona(s)
generalmente fundadora(s) de la compañía.
 Estructura descentralizada: Es una variación de la estructura funcional,
donde las decisiones son tomadas por una pluralidad de divisiones.
 Estructura no piramidal o matricial: Son matrices donde la autoridad se
representa de forma vertical, la responsabilidad o un proyecto específico de
forma horizontal y las intercesiones representan apoyo funcional.
 Organigrama
Fleitan en su libro Negocios Exitosos, define un organigrama como rrepresentación
gráfica de la estructura orgánica que refleja, en forma esquemática, la posición de
las áreas que integran la empresa, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y
de asesoría.
o Jerarquías en los organigramas:
 La jerarquía dada por el cargo: clasificación basada en las posiciones
dentro de la organización. Para ello se tiene en cuenta actividades,
obligaciones y deberes.
 La jerarquía del rango: se basa en condiciones personales y no en
obligaciones
 La jerarquía dada por la capacidad: solo se toman en cuenta atributos
y capacidades de cada individuo.
 La jerarquía dada por la remuneración: determinada por la
complejidad del trabajo, antigüedad en la empresa, confianza y
rendimiento del individuo.
29
A continuación se muestra un organigrama donde la jerarquía está dada por el cargo pues
esta es la que se va a emplear en el trabajo:
Cabeza de la
Estructura
Organizacional
Ayudante
Subordinado Subordinado Subordinado
Gráfico 2: Organigrama - Jerarquía dada por el cargo
1.4.2.7 Diseño organizacional

La teoría desarrollada por Hellriegel, Jackson y Slocum (2002) expresa que diseñar una
organización permite orientarse al mercado, ser adaptable, innovadora y competir
exitosamente en el corto plazo.
Para lograr un diseño organizacional exitoso hay que cumplir unos principios
fundamentales, los cuales sugieren entre otros:
 La integración de la estructura administrativa como el punto de partida y soporte de
la organización.
 Establecimiento de procesos tanto primarios como secundarios.
 Crear una cultura organizacional.
 Implementación de sistemas y tecnología.
La claridad, responsabilidad y gerencia del cambio son fundamentales para lograr un bueno
diseño organizacional.
En su libro, Hellriegel, Jackson y Slocum (2002) concluyen que existen cuatro elementos
fundamentales en el diseño organizacional. Estos son:
 Especialización: Se identifican las tareas y se asignan a personas o equipos para
que las desarrollen.
 Estandarización: Desarrollar procedimientos mediante los cuales la empresa
promueve un desempeño uniforme y congruente.
 Coordinación: Integra las actividades desarrolladas por todos los individuos y/o
equipos.
 Autoridad: Derecho a tomar decisiones y emprender acciones.
30
1.4.2.8 Diseño de los cargos ó puesto de trabajo
Chiavetano (2000) en su publicación explica el diseño de los cargos o puestos de trabajo

como una forma clara, estructurada y sintética de recolectar información acerca de un(os)
cargo (s) determinado, dentro de una organización.
Analizar un cargo implica determinar las actividades que realiza, lo requerimientos

específicos para realizarlo, determinar el contexto donde las tareas son realizadas y el tipo
de persona idónea para ocupar dicho cargo. En otras palabras, lo que se busca al describir
un cargo es encontrar el que se hace, como se hace, cuando se hace, por que se hace y
donde se hace.
EL diseño de cargos se hace de la siguiente manera:
1. Se analiza y describe el cargo mediante la recolección de información.
2. Se hace un análisis del área de resultados con el fin de determinar qué objetivos
debe alcanzar cada puesto de trabajo.
3. Se determinan las posibles situaciones donde el ocupante del puesto debe ejercer
sus capacidades, conocimientos, entre otras, con el fin de lograr los objetivos
deseados.
4. Se determinan las características personales y profesionales que el ocupante del

cargo debe tener para un adecuado desempeño en el cargo.
5. Se especificas las competencias conductuales del ocupante de puesto, es decir,

los atributos o habilidades en el comportamiento características de un
comportamiento orientado a cumplir una tarea específica.
31
2 PROCEDIMIENTO-DISEÑO METODOLÓGICO
Para el desarrollo de este proyecto, se tiene el apoyo de la Asesora Financiera, el Asesor

Técnico y los Administradores de la Carne y la Lechería de La Finca Ganadera y Lechera,
por lo tanto, se cuenta con un amplio conocimiento práctico de la actividad, con el que se
busca hacer un trabajo de buenas prácticas que permitan seleccionar todo el conocimiento
rescatable, y con base en él, implementar métodos de mejoramiento continuo en lo que se
refiere a la administración general del negocio, a fin de lograr la máxima eficiencia y
productividad en la ejecución de las operaciones, basándose en los indicadores
establecidos, que permitan detectar las desviaciones para la toma de los correctivos y lograr
el mejoramiento continuo de los existentes.
2.1 PRIMERA ETAPA
 Documentación del comportamiento histórico y actual de la finca: Se hará la

recolección de la información primaria por medio de visitas de campo y reuniones
con expertos en los temas, y la información secundaria se obtendrá en Internet,
revistas y libros especializados, a fin de conocer y describir la situación histórica y
actual de la empresa. A partir de esta información recolectada, se hará la
documentación de la situación histórica y actual de la empresa en sus aspectos
administrativos y técnicos, para determinar cómo fue su inicio y como ha sido su
evolución, especialmente su estructura actual, para determinar su productividad, si
ha tenido o no un mejoramiento continuo en sus diferentes etapas y si han existido
los controles adecuados frente al ingreso y al gasto. También se identificaran las
principales fuentes de ingresos, costos y gastos.
 Elaboración de la Matriz DOFA: La documentación de la información histórica y

actual será la base para la elaboración de la matriz DOFA de la finca, la cual
determina los puntos fuertes y débiles, por lo tanto, puntos donde hay que trabajar
y hacer cambios, puntos para fortalecer, basándose en los aspectos internos y
externos que la afectan. Esta será el diagnóstico inicial y a partir de la cual se
determinaran claramente los factores que hay que modificar.
2.2 SEGUNDA ETAPA
 Desarrollo y documentación de los procesos claves de la finca: Se

desarrollarán y documentarán los procesos relacionados con el comportamiento y
manejo de las líneas productivas del negocio, la operación y el mantenimiento de la
finca, y se desarrollará la cadena de valor que incluye estos procesos esenciales del
negocio junto con los procesos de apoyo.
 Elaboración de la plantilla de indicadores de los procesos desarrollados: Se

desarrollará la ficha técnica de los indicadores, que en tiempo real, permitan a la
32
dirección tomar las decisiones más oportunas en cada una de las dimensiones del
negocio, no solo frente a la estructura, sino a la situación actual.
 Desarrollo y documentación de la estructura de costos, gastos y de ingresos:

Se identificaran los costos y los gastos para poder buscar acciones que ayuden a
lograr su control y racionalización, y las fuentes de ingresos con el fin de poderlos
optimizar.
 Desarrollo de herramientas de mejora: Se concluirá un cronograma de las

actividades que lo requieran, se establecerán procedimientos y funciones para los
puestos de tipo general y especifico, y se definirán unas técnicas que servirán para
el aumento de la productividad de la finca.
 Diseño de la estructura administrativa: Se desarrollará el organigrama ó

estructura organizacional utilizando para ello una jerarquía basada en los cargos
dependiendo de las responsabilidades y el nivel de autoridad que cada uno tenga.
También se diseñarán todos estos cargos ó puestos de trabajo, a los cuales se les
va a establecer el objetivo, las responsabilidades, la formación académica requerida
y las competencias con que debe contar la persona.
2.3 TERCERA ETAPA
 Proyección de estado de resultados: Se realizará la proyección del estado de

resultados, para lo cual se tendrán en cuenta los ingresos obtenidos y los gastos
incurridos durante el 2009, y a partir de allí, se desarrollará la proyección del los
ingresos, de los costos y gastos para luego preceder a la proyección del estado de
pérdidas o ganancias tanto para el 2010 como para el 2011.
33
3 SITUACIÓN HISTÓRICA Y ACTUAL
3.1 INFORMACIÓN RECOLECTADA
Mediante la recopilación de la información técnica y administrativa de los últimos cinco años

con que cuenta la finca Ganadera y lechera, se pretende mostrar cómo ha venido
evolucionando la finca en todos sus aspectos tales como la contribución que hacen las
diferentes líneas de negocio a la generación de ingresos, gastos y costos, las variaciones
que han tenido las líneas productivas dentro de la producción total, el crecimiento del
inventario y el número de hectáreas entre otras, para determinar cuál es su situación en la
que se encuentra.
3.1.1 Datos del 2005
En este año, la empresa no había comenzado a registrar su contabilidad por lo tanto no se

tiene un balance de dicho año, ni se tiene claro el monto de los ingresos ni de los gastos,
pero se tiene documentada cierta información.
La finca empezó su producción con un total de 999 cabezas de ganado en 387.98

hectáreas, y finalizó el año con un inventario de 1065 cabezas en la misma cantidad de
hectáreas lo que arroja una carga promedio anual de 2.71 cabezas por hectárea. Durante
el año hubo 461 nacimientos en 589 vientres aptos para un porcentaje de natalidad del
78.2% y un total de 28 muertes para un porcentaje de mortalidad de 2.71%.
En ese momento, la producción de la finca estaba destinada un 43% a la cría y un 57% a

la lechería pues aun no se había tomado la decisión de comenzar con la producción de
machos cebados. También se estaba haciendo el levante de hembras producto de la misma
finca para reemplazo en cantidades equivalentes para cada línea de producción.
El total de los ingresos registrados para este año fue de $ 132.709.064 correspondiente
únicamente a la venta de ganado.
A partir de este año la empresa empieza a registrar su contabilidad con el fin de tener un
control de esta.
En este año se adquirió un terreno de 258.62 hectáreas lo cual aumentó el área total de la
finca a 646.6 hectáreas, haciendo necesario aumentar el inventario en 340 nuevas cabezas
para obtener así un inventario inicial de 1405 cabezas para ese año. Dentro de estas nuevas
cabezas entró un lote de hembras que venían preñadas lo que aumentó considerablemente
el porcentaje de natalidad de dicho año. El inventario final fue de 1669 cabezas arrojando
una carga anual promedio de 2.37 cabezas por hectárea. El total de nacimientos durante
este año fue de 678 en 835 vientres aptos, para un porcentaje de natalidad de 81.2%. Las
muertes fueron 33 para un porcentaje de mortalidad de 2.14%.
En el 2006 se inició la línea de ceba de ganado ampliando así las líneas de negocio de la
finca a tres. La distribución por cada línea de producción estaba dada de la siguiente
manera: El ganado de ceba representaba el 9.56% de la producción total de la finca, la
34
lechería el 44.22% y la cría el 46.22% restante.
Los ingresos por el concepto de venta de leche fueron $ 155.385.474 y por la venta del
ganado fueron de $ 287.828.862. Los gastos y costo totales fueron de $ 242.698.441, que
con la cantidad de inventario promedio anual que se manejó, arrojó un costo por cabeza de
$ 13.159.
Este año no se adquirió terreno nuevo por lo tanto se siguió trabajando con base en las
mismas 646.6 hectáreas.
El inventario inicial fue de 1669 cabezas y el inventario final fue de 1985 cabezas para una
carga promedio del año de 2.82 cabezas por hectárea. Los nacimientos fueron 635 en 857
vientres aptos para un porcentaje de natalidad de 74.1%. Las muertes fueron 51 lo que
arroja un porcentaje de mortalidad de 2.79%.
La producción de la finca estaba distribuida así: El ganado de ceba representaba el 16.94%

del total de la producción, la lechería 45.56% y la cría 37.5%.
La producción lechera generó un ingreso de $ 264.229.307 y la venta de ganado tanto

producto de la ceba como descartes generó unos ingresos de $ 358.203.646. Los gastos y
costos se totalizaron en $ 319.703.537 lo que generó un costo por cabeza de $ 14.582.
Se compraron 139.4 hectáreas para un área total de 786 hectáreas en dicho año y fue
necesario aumentar el inventario en 92 nuevas cabezas de ganado para obtener un
inventario inicial de 2077 cabezas y un inventario final de 1959. Durante este año el
inventario no tuvo una variación representativa puesto que el nuevo terreno adquirido no
estaba en condiciones óptimas de manejar la carga adecuada por lo que se hizo necesario
la venta de ganado a fin de año para contrarrestar el efecto de la entrada del verano del
siguiente año. El promedio anual de la carga fue de 2.57 cabezas por hectárea.
El número de nacimientos fue de 655 de los cuales 333 fueron machos y 322 hembras en
853 vientres aptos para un porcentaje de natalidad de 76.8%. Las muertes fueron 44 para
un porcentaje de mortalidad de 2.18%.
El 21.8% de la producción total se destinó para la ceba, el 42.1% a la lechería y el 36.1%

restante se destinó a la cría.
Para este año los ingresos provenientes de la lechería fueron de $296.796.223 y los de la
línea de ceba fueron $ 667.861.698. Los gastos y costos se totalizaron en $ 388.144.473 lo
cual arrojó un costo por cabeza de $ 16.028.
A diferencia de los años anteriores, se adquirieron 36.85 hectáreas pero no al inicio del año
35
sino durante el transcurso de este para sumar 822.85 hectáreas.
El inventario inicial fue de 1959 y el final de 2135 para obtener así un inventario promedio
de 2047 cabezas en dicho número de hectáreas lo que arrojó una carga promedio de 2.49
cabezas por hectárea.
Hubo un total de 622 nacimiento en 827 vientres aptos de los cuales fueron 321 hembras y
301 machos para un porcentaje de natalidad del 75.21%. El total de muertes fue de 36 para
un porcentaje de mortalidad del 1.76%.
Para este año el porcentaje de animales destinado para la línea de ceba fue del 24.54%
generando unos ingresos de $ 755.523.924, el 42.33% para la lechería lo cual generó un
total de ingresos de $ 279.353.434 y el 33.17% para la línea de cría. Los gastos y costos
totales en este año fueron de $383.959.028 equivalentes a $ 15.631 por cada cabeza de
ganado.
3.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN HISTÓRICA Y ACTUAL
Una vez conocidos los datos del 2005 al 2009 en ambas áreas, técnica y administrativa, se
procede a hacer un análisis de la situación histórica y actual con el fin de determinar con
más claridad cuál es la situación a partir de la cual se desarrolla todo el trabajo.
Para este análisis se tuvo en cuenta la información recolectada y registrada anteriormente

de la propia finca, la cual se muestra de forma comparativa año tras año para ver su
evolución, y al mismo tiempo, se hace la comparación con los promedios de la región
suministrados por el ICA (Instituto Colombiano Agropecuario).
La finca ha aumentado el número de cabezas de ganado en forma proporcional al aumento

en el número de hectáreas con el fin de obtener la carga mínima requerida para ser
productivos. Se ha intentado mantener una carga promedio de 2.5 cabezas por hectárea,
la cual está por encima al promedio del sector (Instituto Colombiano Agropecuario, 2010),
sin que se vea afectada la productividad y buen estado de la finca.
2500,00
2000,00
1500,00
Nro Hectareas
1000,00
Inventario
500,00
0,00
2005 2006 2007 2008 2009
Gráfico 3: Crecimiento hectáreas vs. Inventarios
36
La variación del inventario durante el mismo año no sólo está representada por las compras
y ventas de ganado que realiza la finca, sino también por la menor o mayor cantidad de
crías vendidas después de su desteto. Las crías no vendidas son tomadas como reemplazo
de hembras para cría o leche, o machos para cebar dentro de la misma finca, lo que influye
directamente en la variación de este.
El aumento en el número de cabezas de ganado en la finca se ha visto reflejado

principalmente en el aumento de la participación del ganado de ceba dentro de la
producción total, que desde su introducción en el 2006, ha ido creciendo mientras las otras
líneas de producción, lechería y cría, se han mantenido con un número promedio estable
durante los últimos 4 años. La introducción y aumento en la participación en el total de la
producción de la línea de ceba en la finca se debe a la gran rentabilidad que tiene dicha
línea de negocio, pues representa más del 50% de los ingresos que se obtienen, pero esta
participación no se ha hecho mayor debido a la alta inversión que se requiere para adquirir
dichos animales por medio de terceros, razón por la cual la finca a aptado por mejorar las
razas presentes a fin de obtener un pie de cría más productivo y rentable.
Aunque la finca mantiene un porcentaje de natalidad muy superior al promedio de la región

(Instituto Colombiano Agropecuario, 2010), durante los últimos 5 años la finca ha tenido
como objetivo superar sus propios logros estableciendo un mínimo permitido del 75%. Esto
se debe a que a mayor porcentaje de natalidad, mayor utilidad de obtienen ya sea por la
venta de las crías, o por las auto-compras de dichos ganados que al momento de ser
vendido, no presentan un costo de adquisición tan alto como si fuera comprado a terceros.
Resulta muy inexacto determinar el porcentaje de mortalidad según cada línea de

producción (leche, cría y ceba), por lo tanto este valor se calcula sin tener en cuenta la
distinción entre estas. Teniendo en cuenta lo anterior, se puede afirmar que el porcentaje
promedio que ha manejado la finca durante los últimos 5 años se ha encontrado dentro del
porcentaje de mortalidad promedio para la región (ICA, 2010).
INFORMACION TECNICA 2005 - 2009

CARGA
N° VIENTRES NATALIDAD MORTALIDAD INV.
AÑO NACIMIENTOS MUERTES (CABEZAS/
HECTAREAS APTOS (%) (%) PROMEDIO
HECTAREAS)
2005 387,98 589 461 78,27 28 2,71 1.032 2,66
2006 646,60 835 678 81,20 33 2,15 1.537 2,38
2007 646,60 857 635 74,10 51 2,79 1.827 2,83
2008 768,00 853 655 76,79 44 2,18 2.018 2,63
2009 822,85 827 622 75,21 36 1,76 2.047 2,49
Tabla 1: Información Técnica 2005-2009
Analizando los datos registrados de la finca desde el 2005 al 2009 sobre los ingresos (tabla
2), se observa que para el 2005 sólo se tiene registrada la información de las ventas
derivadas de la leche. A partir de 2006, se cuenta con la información de los ingresos
producto de las tres líneas de negocio existentes.
La participación de los ingresos que corresponden a la lechería, tuvo un claro aumento del
70% en la producción en el 2007 debido al incremento de las cabezas de ganado
correspondientes a este tipo de explotación. El incremento de los ingresos de la lechería
37
para el 2008 fue poco representativo ya que se continuó con la misma cantidad de cabezas
de ganado de leche, pero se mejoró su manejo a lo que se debe el aumento del 12.33%
para este año. Finalmente para el 2009, este porcentaje aumentó en 16.66% con respecto
al año anterior, lo que muestra una tendencia creciente en los ingresos percibidos por
concepto de leche vendida con el paso de los años.
Los ingresos correspondientes a la venta de ganado de los animales cebados y descartes

tanto de la línea de leche como de cría para el 2006 tuvieron un incremento del 116.94%
debido a que en dicho año se aumentaron el número de hectáreas, de cabezas de gando,
y se comenzó con la producción de animales cebados (tabla 1) con lo que creció el nivel de
la explotación ganadera de la finca. Para el 2007 se tuvo un aumento del 24.45%. En el
2008 se presentó un incremento del 86.45% en el ganado vendido ya que en este año se
vendieron en mayor escala los machos productos de la ceba y los descartes productos de
la línea lechera y cría. Para 2009 se continuó con las mismas estrategia y objetivos, pero
solo se logró un aumento del 13.13% ya que la cantidad de cabezas entre 2008 y 2009 fue
constate.
INGRESOS 2005 - 2009

VARIACION VENTA DE VARIACION
AÑO
VENTA DE LECHE $ % GANADO $ %
2005 132.709.064
2006 155.385.474 155.385.474 287.828.862 155.119.798 116,89%
2007 264.229.307 108.843.833 70,05% 358.203.646 70.374.784 24,45%
2008 296.796.223 32.566.916 12,33% 667.861.698 309.658.052 86,45%
2009 346.248.604 49.452.381 16,66% 755.523.924 87.662.226 13,13%
Tabla 2: Ingresos 2005-2009
Al igual como sucedió con los registros de leche, para los gastos y los costos tampoco se
llevó un registro contable durante el 2005. Estos se empezaron a llevar de una manera
organizada a partir del 2006 (tabla 3).
Durante el 2006 se presentaron unos gastos y costos totales de $ 242.698.441, con un

inventario promedio de 1537 cabezas lo que arrojó un costo por cabeza de ganado de $
13.159. En el 2007 los gastos y costos totales aumentaron en un 31.73% debido a que en
dicho año, se aumento el inventario a 1827 cabezas lo que implica un mayor costo en
mantenimiento del mismo. El costo por cabeza también aumentó a $ 14.582 debido al
incremento de varios insumos necesarios para el funcionamiento de la finca, y el
mantenimiento del ganado como se mencionó anteriormente. Para el 2008 los gastos y
costos totales tuvieron un aumento del 21.41% causado principalmente por el
manteamiento de ganado y potreros manifestados en la adecuación de las nuevas tierras
que se adquirieron en dicho año y el crecimiento del inventario a 2018 cabezas causando
un aumento en el costo por cabeza a $16.028. En el 2009, tanto el inventario como el total
de hectáreas permanecieron constante por lo tanto el total de los gastos y costos no se
incrementó, sino que por el contrario, tuvo una pequeña disminución, lo que a su vez hizo
que el costo por cabeza se afectara de manera positiva al disminuirse a $ 15.631, lo cual
representa una variación de -1.08%.
38
Hay que tener en cuenta que los gastos y costos totales se ven afectados año tras año por
el aumento de la salario mínimo mensual legal vigente, los servicios, los gastos varios y los
insumos necesarios para el mantenimiento tanto de ganado como de potreros, los cuales
aumentas por dos razones: la inflación y el requerimiento de estos dentro de la finca para
su producción, los cuales aumentan si aumenta el inventario de ganado, el número de
hectáreas o ambos.
Se puede ver que durante los últimos 4 años, el gasto más representativo es la nómina con
un promedio de 52.04% del total de los gastos ya que para la explotación lechera se hace
necesario la utilización de mucha mano de obra lo que hace elevar dicho rubro. Continuando
de forma descendente, el mantenimiento de ganado ocupa el segundo lugar en los gastos
totales con un 24.26% debido a que va directamente relacionado con la cantidad de
cabezas de ganado en el inventario. El 23.7% restante se encuentra distribuido entre el
mantenimiento de los potreros un 8.09%, servicios un 2.37% y gastos varios un 13.3%.
COSTOS Y GASTOS 2005 - 2009 VARIACION

MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO COSTO POR
AÑO NOMINA SERVICIOS VARIOS TOTAL $ % INVENTARIO
GANADO POTREROS CABEZA
2005 1.032 -
2006 47.168.254 18.300.468 141.006.680 5.807.636 30.415.403 242.698.441 242.698.441 1.537 13.159
2007 92.574.847 18.877.539 157.661.598 7.181.999 43.407.554 319.703.537 77.005.096 31,73% 1.827 14.582
2008 98.150.007 40.125.285 192.031.905 8.197.634 49.639.642 388.144.473 68.440.936 21,41% 2.018 16.028
2009 85.897.150 30.711.654 203.743.674 10.464.814 53.141.736 383.959.028 -4.185.445 -1,08% 2.047 15.631
Tabla 3: Gastos 2005-2009
Como se ha explicado anteriormente, en los últimos 5 años, la finca adquirió unas nuevas
tierras lo que hizo necesario el aumento en el número de cabezas de ganado para lograr
una carga promedio equilibrada. Para este fin fue necesario realizar una serie de
inversiones en compra de nuevos ganados y una disminución en el ganado que se venía
vendiendo después del desteto para ponerlo a disposición de la producción de la finca.
Estas inversiones varían de forma independiente en cada año, dependiendo de las
necesidades de inventario.
A partir del 2006, año en el cual se empezó a llevar el registro de la contabilidad de la finca,
se puede ver que la utilidad se fue incrementando a medida que se iba aumentando la
magnitud de la explotación (Mayor número de reces y hectáreas) hasta que se llegó a un
punto en el 2009, donde la finca no aumentó su tamaño (Nro. de hectáreas), obteniendo un
nivel de producción y utilidad similar al año anterior.
39
COMPORTAMIENTO GASTOS, COSTOS E INGRESOS 2005 - 2009
VENTAS GASTOS Y GASTOS UTILIDAD
VARIACION VARIACION INVERSIONES VARIACION
COMPRA
AÑO $ % TOTAL $ % TOTAL $ %
TOTAL GANADO
2005 132.709.064 17.600.000
2006 443.214.336 310.505.272 233,97% 242.698.441 242.698.441 130.743.700 69.772.195 69.772.195
2007 622.432.953 179.218.617 40,44% 319.703.537 77.005.096 31,73% 143.537.994 159.191.422 89.419.227 128,16%
2008 964.657.921 342.224.968 54,98% 388.144.473 68.440.936 21,41% 234.869.844 341.643.604 182.452.182 114,61%
2009 1.101.772.528 137.114.607 14,21% 383.959.028 -4.185.445 -1,08% 326.529.700 391.283.800 49.640.196 14,53%
Tabla 4: Utilidad 2005-2009
Gráfico 4: Comportamiento Variables Principales
3.3 ANÁLISIS DOFA
El análisis DOFA de la finca Ganadera y Lechera se hace con el propósito de establecer

las principales debilidades y fortalezas con las que cuenta la empresa, y de esta forma,
facitilar la busqueda de medios para eliminar las primeras y sacarle el mayor provecho
posible a las segundas pues tanto las debilidades como las fortalezas son aspectos sobre
los cuales la finca tiene un alto grado de control.
A su vez, se detectan las amenazas y oportunidades presentes en le medio, buscando que

la finca pueda implementar medidas y acciones encaminadas a reducir las posibilidades de
ser afectado directamente por las amenazas o reducir al máximo el impacto de estas, y al
40
mismo tiempo, aventajarse de las oportunidades que el medio ofrece a la empresa y a los
competidores tanto directos como indirectos.
3.3.1 Debilidades
 Poca aplicabilidad de procesos y procedimientos para la gestión administrativa,

reproductiva y técnica de la empresa.
 Hay una ausencia parcial de indicadores de gestión que evalúen las desviaciones,
y que al mismo tiempo sean un soporte en la toma de acciones correctivas y midan
los resultados de estas.
 No existen unos procesos sistemáticos para lograr la capacitación del recurso

humano.
 Falta un manejo adecuado que permita un excelente suministro de agua en las

épocas de verano.
 No se cuenta con una estructura de suplementos alimenticios propios de la finca

para las épocas de escases de pastos.
 Hace falta un costeo técnico y profesional de todas las actividades productivas de

la finca.
 No se tiene un programa de salubridad preventiva.
 No se ha determinado científicamente el análisis de suelos y de pastos para que

con base en ellos, se pueda hacer un plan suplementario para la alimentación del
ganado teniendo en cuenta el análisis de costo vs. beneficio.
 Hace falta mejorar el sistema de comercialización del producto terminado

especialmente de la carne.
3.3.2 Fortalezas
 Se cuenta con suelos óptimos en la mayor parte de la finca, los cuales son
indispensable para producir los mejores pastos nutritivos.
 Hay un pie de cría de excelente calidad para producir ganado a corto y largo plazo
de una calidad igual o superior.
 Se tiene un plan controlado de reproducción, el cual cuenta con un presupuesto y

programas mensuales de palpaciones y nacimientos.
 Existen condiciones de mejoramiento continuo para el programa de lechería como

es la adquisición reciente de un tanque de leche frío que preserva la calidad del
producto y por ende su valor.
 Hay una asesoría permanente de un técnico en la materia para el control general de
41
la finca.
 Se cuenta con recursos económicos necesarios, que han permitido la adecuación

de la finca y ha hecho posible mejorar sus niveles de productividad.
 Existen programas de motivación para el recurso humano con el fin de aumentar la

efectividad y compromiso de estos con la finca.
 Se realiza la programación de las ventas del ganado de ceba de acuerdo a la

demanda y los mejores pecios, según la época del año.
3.3.3 Oportunidades
 Se debe aprovechar los mejores precios nacionales e internacionales del mercado

mediante un estudio de mercadeo.
 Obtener una clasificación de óptima calidad del ganado para proyectarlo al mercado
con mejores precios.
 Lograr programar la compra de los insumos con un criterio masivo, para lograr
obtener los mejores precios del mercado, y así, reducir el monto de los gastos.
 Utilizar las entidades influyentes del sector para montar programas de capacitación
al recurso humano vinculado a la finca.
 Identificar todos los procesos tecnológicos de mejoramiento continuo a nivel

nacional e internacional para introducir las mejores técnicas a la finca.
3.3.4 Amenazas
 La reducción de los precios del ganado por debajo de los costos de producción,
tanto a nivel nacional como internacional.
 La incidencia negativa que tiene para algunos tipos de ganado presentes en la finca,
la intensidad y severidad de los periodos de verano.
 Reducciones del precio de la leche por políticas de los organismos que la compran,
dependiendo en gran medida de la calidad existente en la finca.
 Epidemias que se pueden presentar en el hato, a pesar de cumplir con los ciclos de
vacunación especialmente en las épocas donde son más susceptibles.
 Factores de inseguridad que generalmente pueden afectar la actividad ganadera,

principalmente por la presencia de movimientos subversivos o al margen de la ley.
 Prácticas de la competencia que le faciliten vender a menores precios

comparándolos con los que puede ofrecer la empresa, obteniendo una ventaja
competitiva con respecto a la finca.
 Por el tipo de suelo presente en la región, durante las épocas de invierno se dificulta
42
el transporte tanto del producto terminado como de los insumos.
43
4 DESARROLLO DE PROCESOS
4.1 ORGANIGRAMA
El organigrama de la Finca Ganadera y Lechera está encabezado por la Gerencia, la cual

es el principal órgano de la empresa pues de ahí salen todas las decisiones de nivel
administrativo y cuenta con el nivel más alto de autoridad. De esta depende Asistente
Financiero y tributario que a su vez tiene a cargo al Contador; el Asistente Técnico, el
Veterinario y el Administrador General.
Así mismo, están subordinados al Administrador General el Jefe del Paritorio, Vaqueros,
Ordeñadores, Guadañadores, Toconeadores, Fumigadores, el Tractorista y el personal
para el mantenimiento de la cercas.
A continuación se presenta el organigrama:
Gerencia
Asistente
Administrador
Financiero y Asistente Técnico Veterinario
General
Tributario
Contador Jefe del Paritorio
Vaqueros
Ordeñadores
Guadañadores
Toconeadores
Fumigadores
Tractorista
Personal
Mantenimiento de
cercas
Gráfico 5: Estructura Organizacional
4.2 CADENA DE VALOR
Mediante el desarrollo de la cadena de valor de la empresa, se quiere diferenciar los

procesos principales de la finca, es decir, los procesos que tienen relación directa con el
objeto de la finca, de los procesos secundarios o de apoyo, los cuales está estrechamente
44
relacionados con la actividad generadora de renta u objeto de esta, pero que su
funcionamiento ayuda a aumentar los niveles de eficiencia, eficacia y productividad sin
constituir ellos por si solo una fuente de ingresos para la compañía.
Es importante destacar, que para una empresa del sector agropecuario, la clave en
términos de diferenciación y de agregación de valor en los productos entregados al cliente,
son los procesos secundarios, los cuales toman gran importancia pues aunque por si solos
no constituyen ingresos para la finca, no hacer uso de ellos puede implicar mayores costos,
gastos y perdida de la competitividad en el medio.
Al tener claramente definidos ambas clases de procesos, principales y de apoyo, la

empresa puede encaminarse a operar bajo altos estándares de calidad en sus procesos
internos, lo que además de causar un aumento en la productividad, proporciona una
excelente herramienta para mejorar la visión que de esta tienen los clientes y proveedores.
La cadena de valor de la finca Ganadera y lechera está compuesta por cuatro procesos
principales: Mercadeo, Compras, Producción, y Ventas, los cuales están directamente
relacionados con el objeto principal de la misma. Estos indican cómo, mediante el proceso
de Mercadeo, se define cuales son las líneas de producción del negocio (ceba, cría y leche),
a las cuales se les busca y define el mercado en el cual se van a desarrollar haciendo una
investigación de demanda, precios y plaza. Según los resultados arrojados por este
proceso, se hace la programación y ejecución de la compras mediante el proceso de
Compras, en donde luego de realizar la adquisición del animal, ya sea por medio de auto-
compra o compras a terceros, este es ingresado al inventario y clasificado por línea de
negocio. A partir de este momento se inicia el proceso de Producción de las diferentes
líneas, de acuerdo con sus características particulares. Este proceso cuenta con cinco
subprocesos: Rotación de potreros, Mantenimiento de la Infraestructura, Mantenimiento de
los Potreros, Control Sanitario del Ganado y Suplemento Alimenticio.
Una vez el producto cuenta con todos los requerimientos necesarios para ser vendido, se
inicia el proceso de Ventas con el fin de hacer una adecuada selección de clientes, y plazas,
los cuales deben ser elegidos tratando de obtener los mejores precios. Cuando estos son
debidamente seleccionados, se procede a la entrega del producto final al cliente y el recibo
del pago del mismo.
Adicionalmente a los procesos principales, la cadena de valor de la finca cuenta con cuatro
procesos de apoyo: Finanzas, Tecnología, Recursos humanos y Administración del riesgo
y seguridad. Estos procesos, además de ser necesarios para el buen funcionamiento de la
finca, proporcionarle altos niveles de productividad, eficiencia y eficacia, le agregan valor a
cada uno de los procesos primarios, aumentando el valor agregado a cada línea del
negocio y la calidad del producto que se le entrega al cliente.
El proceso secundario o de apoyo referente a los recursos humanos, está compuesto por
dos subprocesos, la selección del personal, fundamental para asegurar que la empresa
cuente con un personal adecuado y capacitado, y las capacitaciones como tal, las cuales
buscan en todo momento otorgar un doble beneficio, proporcionar educación a las
empleados y adquirir las herramientas para aumentar la productividad de la finca.
El diseño de la cadena de valor para la finca Ganadera y lechera que se muestra a

continuación, muestra como, los procesos principales, con el soporte de los procesos de
45
apoyo o secundarios, contribuyen a la generación de ingresos de la compañía y a la
creación de ventajas competitivas frente a la competencia.
MERCADEO COMPRAS PRODUCCIÓ VENTAS

N
FINANZAS
ADECUACIÓN TECNOLOGICA MARGEN
RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO Y SEGURIDAD
Procesos principales Procesos de apoyo
Ilustración 1: Cadena de valor
Una vez establecidos los procesos principales y de apoyo, es necesario documentar los
procesos y de cada uno de sus subprocesos en los casos donde estos existen, con el
propósito de enmarcar el alcance de cada uno, es decir, en donde empieza, que actividades
comprende, y donde acaba cada uno. Esto permite tanto a los directivos como a los
operarios, tener una visión más amplia y clara sobre el proceso, ayudándoles a aumentar
su aporte al mismo, optimizando al mismo tiempo los esfuerzos y los resultados.
46
4.2.1 Proceso de Mercadeo
El proceso de Mercadeo, tiene como finalidad establecer cuáles son los productos que se
van a producir y posteriormente ofrecer, o que líneas de negocio se deben establecer
mediante el estudio e investigación de la situación actual tanto interna como externa. Este
se encarga de establecer el plan de mercadeo, que entre otros temas, incluye el marketing
mix, el mercado objetivo y los proveedores seleccionados.
Determin Investigar el entorno.

ar los (Incluir geografía,
INICI producto clima, genética,
O so economía entre otras)
líneas de
negocio
Elaborar la
matriz DOFA
Evaluar la
situación
interna actual. Determinar
mercado objetivo
Desarrollar el
marketing mix
Seleccionar los
(producto, promoción,
proveedores
precio y plaza)
Desarrollar
el plan de
mercadeo
FIN
Ilustración 2: Proceso de Mercadeo
47
4.2.2 Proceso de Compra
El proceso de Compra de la finca, comienza determinado las necesidades y cupos

disponibles que tiene la finca tanto de ganado como de insumos para su funcionamiento.
Una vez detectadas los requerimientos de compras, se procede a planear, presupuestar y
realizar dichas compras mediante la adquisición de ganado a terceros y/o las auto-compras
de los animales producidos dentro de la misma finca (reposición), para destinarlo a la
producción de las tres líneas de negocio, ceba, lechería y cría, según las necesidades
internas que se tengan y el presupuesto realizado para dicho año. Cuando el ganado o los
insumos son adquiridos, estos son ingresados al inventario, y en el caso de los animales,
estos se clasifican y se dividen en lotes por línea de negocio, teniendo en cuenta el sexo,
el tipo y la raza.
INICI
O
Determinar el cupo
disponible de la finca
según la temporada del
año y las necesidades
de insumos.
Realizar el Insumos Realizar las

presupuesto y la Qué se compra a los
programación de va a proveedores
las compras. compra seleccionados
r?
Ganado
A
Realizar la auto- Machos Hembras

Realizar auto-
Ceba cría
compra de Qué compra de
machos para línea de hembras para
ceba (9-10 negocio reemplazo
meses y 240 kg.) es? (9.10 meses y
230 kg.)
Hembras
Leche
B C
Realizar la
auto-compra de
hembras para D
reemplazo (10-
11 meses y 150
kg.)
48
B C D
Son SI SI Son SI Son

suficient suficient suficient
es las es las es las
auto- auto- auto-
compras compras compras
? ? ?
No No
No
Comprar machos Comprar hembras Comprar hembras

a terceros para de cría a terceros de leche a terceros
ajustar las para ajustar las para ajustar las
compras compras compras
programadas programadas programadas
Ingresar las
compras al
inventario,
teniendo en
cuenta la raza
y la línea de
negocio
Dividir en lotes con

diferencia estándar
de 30 kg, para los
machos y 50 Kg.
Para las hembras.
FIN A
Ilustración 3: Proceso de Compra
49
4.2.3 Proceso de Producción
El proceso de Producción de la finca consiste en la planeación, organización y ejecución de

la alimentación y rotación de potreros para las diferentes líneas de negocio según las
necesidades de cada una. Adicionalmente, se encarga de la programación y ejecución de
las inseminaciones artificiales como de la monta natural de las hembras para todas las
líneas del negocio. Finalmente se encarga de la clasificación del ganado que debe ser
descartado y vendido por no cumplir con las condiciones requeridas por la finca.
Machos Planear la Hacer la rotación

Ceba
Sexo alimentación de potreros
INICI según peso según peso
del
O promedio promedio del lote
animal
? del lote
Hembras
No
Dejar al
animal en la El El
rotación de su animal animal
No
lote actual tiene tiene
>= 320 >= 380
kg? kg?
Si Si
Programar la Iniciar la etapa

B inseminación final: Cambio a
artificial o mejores pastos
monta natural durante 5 meses
Palpar a los 90 días FIN
Si
No
preñada
No
Como Puede
Descartar
fue el seguir como
al animal
resultad reproductor
o? a?
Preñada
50
Entrar el animal a la Llevar el animal al
Atender
A rotación del lote de paritorio 30 días
el parto
preñadas antes del parto
Entrar el animal al
periodo de lactancia
Leche Carne
Tipo
de
vaca?
Descalostrar Destinar la leche

la vaca por solo para el alimento
una semana del ternero por 9
meses
Ordeñar la vaca
B
durante 9 meses
Destetar la cría
Cumple Hembras
Que
las
sexo Macho
No condicion
tiene la
es de
cría?
reemplazo
?
Descartar Si
el animal Programar la auto-
compra de la cría
FI
N
Ilustración 4: Proceso de Producción
51
4.2.3.1 Subprocesos del proceso de Producción
El proceso de Producción de la finca, podría ser el proceso más importante y complejo

debido a que en este se incluye la producción de las tres líneas de negocio (Leche, Cría y
Ceba), a las cuales se les debe planear, programar, ejecutar y controlar la alimentación, el
suplemento alimenticio, la vacunación, la rotación de potreros y adicionalmente se debe
hacer el mantenimiento tanto de la infraestructura como de los potreros. Por esto, es
necesario desarrollar los sub-procesos relacionados con la producción de las diferentes
líneas a de negocio.
 Subproceso de Mantenimiento de Potreros
El proceso de Mantenimiento de Potreros se encarga de realizar todas aquellas actividades

que se necesitan llevar a cabo en los potreros antes y después de la estancia de los
animales en los mismos, con el fin que siempre se encuentren en condiciones optimas para
recibir al siguiente lote.
Identificar las
Identificar los potreros
necesidades de cada
INICI que requieren
potrero y los insumos
O mantenimiento
requeridos
Si Se
Realizar el cronograma
cuenta
de actividades
con los
insumos
?
No
Ejecutar las
actividades
Conseguir los
insumos
Se No
culminó
Si
adecuada
mente la
actividad?
FIN
Ilustración 5: Subproceso de Mantenimiento de Potreros
52
 Actividades en los Potreros
- Fumigación: actividad realizada con el fin de eliminar las malezas (planta fuera de
su lugar), utilizando una bomba fumigadora y un herbicida mezclado con agua, el
cual es aplicado sobre el follaje de la planta.
- Guadañada: actividad realizado con una guadaña (herramienta especial para cortar
el pasto), para el control de algunos tipos de maleza.
- Toconeo: actividad realizada con un herbicida determinado, el cual es aplicado

directamente en el tronco de la maleza.
- Arreglo de cercas: actividad realizada con el fin de mantener las cercas que dividen
los potreros entre sí en condiciones óptimas, con el fin que se conserve la
separación de los diferentes lotes de ganado.
- Mantenimiento de represas: actividad realizada con el fin de mantener limpias las

represas, pues estas son la principal fuente de agua de consumo del ganado.
- Macheteo: actividad realizada con el fin de controlar maleza de forma manual con
el uso del machete.
 Subproceso de Control Sanitario
El proceso de Control Sanitario se divide en dos sub-procesos. El primero, es el relacionado

con las vacunas y purgantes que se le suministras a todos los animales de la finca en
general, llamado proceso de plan sanitario. El segundo, es el relacionado con los
tratamientos realizados a los animales enfermos en particular, los cuales requieren
antibióticos, medicinas generales y vitaminas.
 Subproceso de la Planeación Sanitaria.
INICI
O
Establecer el
Identificar las plan sanitario
enfermedades para toda la Ejecutar el
presentes en población plan
la región bovina sanitario
FIN
Ilustración 6: Subproceso de Planeación Sanitaria
53
 Subproceso de Tratamientos Individual
El proceso de Tratamiento Individual consiste en la revisión diaria de cada uno de los

animales presente en la finca, con el fin de detectar oportunamente los animales que se
encuentran enfermos, y de esta manera, lograr que estos puedan tener una atención
veterinaria oportuna, y se les establezca el mejor tratamiento a seguir, llevándoles su
respectivo control.
INICI
O
Determinar el
Existen Si Identificar la
animales tratamiento a
sintomatología
No enfermos seguir
?
Realizar el
tratamiento
No Se
alivió
el
anima
l?
Si
FI
N
Ilustración 7: Subproceso de Tratamiento Individual
 Suplemento Alimentario
El suplemento alimentario consiste en proporcionar a los animales el suplemento alimenticio

que necesiten en su proceso de producción, causado principalmente por las deficiencias
nutricionales de los pastos presentes en los potreros. Esto se realiza pues ayuda a
aumenten la productividad del animal, donde los animales ganan más peso diariamente, y
particularmente para las hembras de leche, ayuda a que estas produzcan leche con más
54
nutrientes y de mejor calidad.
El suplemento suministrado a al ganado puede ser de sal, sal mineralizada, harina y/o
semilla de algodón, dependiendo de línea de negocio y de las necesidades de cada animal.
Cuando son hembras destinadas a la producción de leche, el suplemento que se debe

suministrar costa de Suministrar 400 Gr. De harina de trigo y/o semilla de algodón y 50 Gr.
De sal mineralizada por animal al día.
Para los demás animales, el suplemento alimentario se realiza mediante la utilización de

saladeros ubicados dentro de cada potrero, donde el animal come sal según su voluntad.
En promedio son 40 gr. por animal al día.
 Subproceso de Mantenimiento de Infraestructura
El proceso de Mantenimiento de la Infraestructura se encarga de realizar todas las

actividades de reparación y mantenimiento de la planta física de la finca en lugares tales
como salas de ordeñó, corrales, desembarcaderos, área de pesaje y campamentos.
INIC
IO
Identificar la Determina
infraestructura Determinar
r insumos
que requiere el nivel de
y mano de
mantenimiento deterioro
obra
o remodelación de cada55
requerida
uno.
No Se
Conseguir lo cuenta
que hace con lo
falta necesari
o?
Si
Programar las
actividades
según
prioridad
No
Ejecutar
las
labores
Se
Si Revisar y
realizaron
adecuada- controlar
mente las las
actividade actividades
s?
FI
N
Ilustración 8: Subproceso de Mantenimiento de la Infraestructura
 Subproceso de Rotación de Potreros
El proceso de Rotación de Potreros se refiere a la asignación de potreros de diferente

calidad de suelos y pastos, a los lotes de ganado definidos en el proceso de compra,
específicamente en la actividad que se refiere a la clasificación, teniendo en cuenta las
necesidades, etapa de producción y línea de negocio de cada uno.
56
Determinar la calidad,
INICI cantidad y tipo de
O pastos de los potreros
Seleccionar los
potreros o áreas de la Seleccionar los
De que
finca para hembras potreros para
calidad
programadas o hembras de levante
es el
preñadas Intermedia (Hasta 320 kg)
Menor potrero
?
Asignar los Asignar a cada lote,

Alta
potreros de forma tres potreros, de tres
aleatoria a cuatro ha. Cada
uno
Seleccionar potreros
para hembras paridas
Seleccionar potreros
FI para machos de ceba
N
Carne Leche
Qué Asignar a cada lote, de dos a
tipo de tres potreros, de tres a cuatro
vaca ha. Cada uno Dependiendo de
es ? las necesidades alimentarias
Asignar a cada lote, Asignar a cada lote,

tres a seis potreros, de ocho a diez
de tres a cuatro ha. potreros, de tres a
Cada uno cuatro ha. Cada uno FIN
Ilustración 9: Subproceso de Rotación de Potreros
57
4.2.4 Proceso de Venta
El proceso de Venta consiste en realizar las valorizaciones, negociaciones y la transacción

económica como tal, que incluye desde la entrega del animal o producto al cliente, hasta el
recibo del pago por el mismo. La ejecución de este proceso debe ser congruente con el
proceso de Mercadeo, específicamente en la selección de clientes, precios y plazas.
INICI
O
Descartes y
Hacer la Ganado para machos de
auto-compra
valorización del Que ceba Negociar con
animal según el se va el cliente
precio del mercado a seleccionado
vende
r?
Leche
Reingresar Recibir el pago

el animal al por parte del
Entrega la
inventario cliente
leche a
Colanta
Recibir el
pago por parte
de Colanta
FIN
Ilustración 10: Proceso de Venta
58
4.2.5 Proceso de Finanzas
El proceso de Finanzas se desarrolla con el objetivo de realizar una planeación de los

gastos, costos e ingresos mediante la elaboración de un presupuesto anual con ejecución
mensual. Por otro lado, busca lograr el registro en tiempo real de los ingresos y de todas
las erogaciones de dinero, para tener toda la información completa y que es necesaria para
la elaboración de los estados financieros de la compañía (balance general y estado de
resultados). Una vez elaborados los mismos, se hace una comparación del presupuesto
frente a la ejecución real para poder determinar las acciones a seguir según los resultados.
Realizar el Realizar el
INICI presupuesto presupuesto
O anual mensual
Incluye
Registrar
Si todos los
diariamente los
factores
ingresos, gastos
internos
y costo
y
externos
?
No
No
Es
fin de
Ajustar el
mes?
presupuesto
Si
Elaborar el
estado de Estados
resultados y el
Financiero
balance general
s
59
Comparar el
presupuesto
con la
ejecución real
Negativos Como Positivos

fueron los
resultado
s?
Tomar acciones Tomar acciones

correctivas para el
mejoramiento
continuo
FIN
Ilustración 11: Proceso de Finanzas
4.2.6 Proceso de Adecuación Tecnológica
El proceso de Adecuación Tecnológica consiste realizar constantemente una revisión de la

tecnología presente en la finca, esto es, que software se tiene para el manejo de inventarios,
la rotación de potreros, la programación de partos, inseminaciones y montas naturales,
compras y ventas entre otros temas. También se analiza las técnicas empleadas en la
producción de la leche y del ganado tanto de ceba como de cría. Mediante la auto-
evaluación y la investigación en el medio de las nuevas tecnologías, se logra ubicar la
empresa en un determinado nivel tecnológico, para así determinar que se debe adquirir e
implementar dentro de la finca teniendo en cuenta sus ventajas y desventajas, y la
capacitación del personal.
60
Investigar Evaluar el Comparar el
las mejores nivel estado de la
INICI
tecnologías tecnológico finca con el
O del mercado de la finca mercado
Analizar ventajas No Se está

y desventajas de actualizad
la nueva os en
tecnologías tecnología
?
Si
Si
Continuar con
Se debe No la tecnología
incorporar
actual
la nueva
tecnología
?
Adquirir la Descartar la
tecnología adquisición
Está el Si Comprar e
personal implementar la
capacitad tecnología
o?
No
Capacitar al
personal
FIN
Ilustración 12: Proceso de Adecuación Tecnológica
61
4.2.7 Proceso de Recursos Humanos
El proceso de Recursos Humanos se encarga de dos temas fundamentales, la selección

del personal y la capacitación del mismo. Es por esto que en el proceso de recursos
humanos se encuentra constituido por dos subprocesos.
4.2.7.1 Subproceso de Selección del Personal
Este proceso está relacionado con el establecimiento de cargos, responsabilidades y el

perfil del trabajador, para que con base en ellos se realice una adecuada selección del
personal, garantizando que este tenga el entrenamiento y la capacitación adecuada antes
de su contratación, y cumpla con todos los requisitos necesarios para ocupar el cargo.
Definir los
puestos de Establecer el perfil
INIC del personal
IO trabajo
Realizar entrevistas
Seleccionar el
personal
Celebrar el
contrato y la
afiliación
Entregar el cargo Si
Puede el Realizar
y las empleado capacitación y
responsabilidades comenzar
entrenamiento
a operar?
No
FIN
Ilustración 13: Subproceso de Selección del Personal
62
4.2.7.2 Subproceso de Capacitación del Personal
El proceso de Capacitación del Personal tiene la finalidad de asegurar que el personal con
que cuenta la finca este totalmente capacitado, y esté siendo constantemente actualizado
sobre las mejorar prácticas a emplear en la empresa, las cuales incluyen temas como
técnicas para desarrollar funciones, actividades y normas de asepsia e higiene entre otros.
INICI
O
N
Detectar las nuevas
y mejores prácticas
del medio
Contactar entidades
capacitadoras
Están los
empleados Proporcionar la
capacitados capacitación
Si
No
y necesaria
actualizados
?
Continuar
realizando la Si
Es
labor de igual
necesario
forma
No capacitació
n
adicional?
Aplicar los
nuevos
FI
conocimientos
N
dentro de la finca
Ilustración 14: Subproceso de Capacitación del Personal
63
4.2.8 Proceso de Administración del Riesgo y Seguridad
Este proceso se realiza con el fin de reducir al máximo el riesgo presente en la finca tanto
para los empleados como para los animales. La administración del riesgo y seguridad busca
detectar los peligros potenciales, para que se puedan tomar las medidas de prevención
necesarias a tiempo, y se pueda evitar la ocurrencia de dichos peligros e incurrir en costos
adicionales.
INICI
O
Detectar las
posibles causas
de riesgo
Desarrollar plan Animales Con qué Personas Desarrollar plan

preventivo y de se preventivo y de
contingencias relacionan contingencias
las causas
de riesgo?
Instruir al
personal
FI
N
Ilustración 15: Proceso de Administración del Riesgo y Seguridad
4.2.8.1 Factores a incluir en el plan de contingencia
 Comprar las cantidades adecuadas de medicamentos, químicas y demás insumos.
 Revisar la fecha de vencimiento de los medicamentos, químicos e insumos.
 Manejo y suministro adecuado de medicamentos, suplementos, químicos e

insumos.
 Utilización de herramientas.
 Conocimiento de las enfermedades de la región y su tratamiento.
64
5 FICHAS DE PROCESOS
5.1 PROCESO DE MERCADEO
5.1.1 Objetivo del proceso
Identificar el mercado en el cual se va a desarrollar la actividad, para determinar el

plan de mercadeo de la finca Ganadera y lechera.
5.1.2 Responsable del proceso
La persona encargada de la medición, control y toma de decisiones es el Asistente

Técnico de la Finca en compañía del gerente.
5.1.3 Indicadores del proceso
Estos indicadores deben ser realizados mensualmente, y al finalizar el año, se debe

sacar un promedio con el resultado del indicador de los 12 meses del año.
 Penetración del mercado = (Nro. clientes nuevos / Total de clientes) * 100.
 Fidelidad del cliente = Nro. de ventas realizadas a cada cliente. (nota: a

mayor valor, mayor fidelidad del cliente)
 Cumplimiento del plan de mercadeo= (Nro. de objetivos cumplidos / Total de

objetivos) *100.
5.1.4 Variables de control del proceso
 Proveedores potenciales: Cantidad y calidad.
 Conocimiento del precio y la demanda para determinar la fecha de compra y

venta.
 Búsqueda de equilibrio entre la oferta y la demanda.
 Características de los productos.
 Clientes potenciales: Cantidad y calidad.
5.1.5 Recursos disponibles
 Asistente Técnico: Busca proveedores y clientes, consulta la situación de
65
demanda, oferta, plazas y precios.
 Capital para la invertir en mercadeo.
5.1.6 Proveedores
 El mercado externo.
 Asistente Técnico y Gerente.
5.1.7 Clientes
 Proceso de Compras.
 Procesos de producción.
 Proceso de venta.
 Proceso de finanzas.
 Proceso de Adecuación.
 Tecnológica. Proceso de Administración del Riesgo y Seguridad.
 Proceso de Recursos Humanos.
5.2 PROCESO DE COMPRAS
5.2.1 Objetivos del proceso
 Identificar y satisfacer las necesidades de inventarios de ganado e insumos.
 Identificar la raza y el peso individual por animal, para lograr una adecuada
clasificación y asignación de los lotes.
La persona encargada de la medición, control y toma de decisiones relacionadas

con las compra de los animales e insumos es el Asistente Técnico de la finca.
La persona encargada de la medición, control y toma de decisiones relacionadas

con el ingreso y clasificación del nuevo inventario es el Mayordomo de la finca.
5.2.3 Indicador del proceso
La medición y control de los siguientes indicadores se debe realizar cada vez que
se hagan las compras de ganado para la finca. En promedio esto se hace una vez
66
al año (período de transición entre el verano y el invierno).
 Satisfacción de las necesidades de inventario = (Nro. de animales

comprados / Nro. de animales necesitados) * 100.
 Calidad de las compras = (Nro. de kilos promedios por animal comprados/

Nro. De kilos promedio por animal necesitado) *100 (Nota: la calidad del
animal está en función de la relación existente entre la edad y del peso de
este).
La medición y control de los siguientes indicadores se debe realizar cada vez que
entren nuevo ganado a la finca para ser clasificado. En promedio esto se hace una
vez al año.
 Calidad de la clasificación = Peso individual del animal / Peso promedio del

lote.
 Cargas por lote = Nro. de animales por lote clasificado / Nro. de animales por
lote promedio de la finca.
 Época de la compra.
 Raza de los animales comprados.
 Promedio del peso de compra por animal.
 Procedencia del ganado.
 Tipo de pasto asignado a los lotes según el promedio de cada uno.
 Calidad del ganado.
 Formación de los lotes.
 Capital.
 Recurso humano: Asistente Técnico, Transportador, Mayordomo y
67
Vaqueros.
 Infraestructura: corrales, básculas y brete.
5.2.6 Proveedores
 Proceso de Mercadeo.
 Sistema de inventarios.
 Mercado externo.
5.2.7 Clientes
 Proceso de Producción y sus subprocesos.
 Empleados.
5.3 PROCESO DE PRODUCCION
Realizar la planeación y ejecución de la alimentación y rotación del ganado en sus

diferentes líneas, y en general, todo lo que conlleva la obtención del producto final.
Las personas encargadas de la medición, control y toma de decisiones son los

Administradores de cada línea de negocio de la finca.
Los siguientes indicadores se deben medir y controlar una vez al mes, y al finalizar
el año, se debe sacar un promedio de los resultados obtenidos.
 Producción de kilos por animal = Nro. de Kilos de carne producidos / Nro. de

animales en proceso de ceba.
 Producción de leche por animal = Nro. de litros de leche / Nro. de vacas en

ordeño.
 Porcentaje de natalidad = (Nro. de nacimientos / Nro. de vientres aptos) *
68
100.
 Porcentaje de mortalidad = (Nro. de muertes / Promedio inventario) *100.
 Costo por cabeza= Total de costos y gastos / Nro. de animales totales.
 Calidad de los pastos y suelos disponibles.
 Sistema de rotación de potreros.
 Manejo del lote de ganado.
 Prevención y cura de enfermedades.
 Suministro de agua.
 Suplemento alimenticio entregado al ganado.
 Alimentación: pastos, suplementos y agua.
 Personal: Asistente Técnico, Mayordomo, Vaqueros, Peones y

Ordeñadores.
 Sanidad: vacunas, medicamentos e higiene.
 Tecnología: para realizar las palpaciones, inseminaciones y exámenes
69
veterinarios.
5.3.6 Proveedores
 Empleados.
5.3.7 Clientes
 Proceso de Ventas.
 Proceso de Finanzas.
 Proceso de Administración del Riesgo y Seguridad
 Proceso de Adecuación Tecnológica
 Proceso de Recursos Humanos.
 Subprocesos del proceso de producción.
5.4 PROCESO DE VENTAS
Satisfacer las necesidades de venta dentro del valor esperado, generando la

máxima utilidad posible.

Técnico de la finca.
Estos indicadores deben ser realizados una vez al mes. En el caso de la venta de
leche, el indicador debe ser realizado diariamente. Igualmente, al finalizar el año se
debe sacar un indicador promedio.
 Efectividad en la venta de ganado =Valor del kilo vendido / valor del kilo en
el mercado.
 Efectividad en la venta de leche =Valor del litro vendido / valor del litro en el
70
mercado.
 Eficiencia en el recaudo = (Días reales empleados por el cliente / Días de

plazo otorgados)*100.
 Cumplimiento de ventas de ganado= (Ventas realizadas de ganado / Ventas

proyectadas)*100.
 Cumplimiento de ventas de leche = (Litros de leche vendidos / Litros de leche
71
proyectados para la venta)*100.
 Cantidad de ganado a vender.
 Litros de leche a vender.
 Época de venta.
 Plazo otorgado para el pago.
 Calidad de los productos.
 Plazas donde se vende el producto.
 Tanque de enfriamiento para la leche.
 Asistente Técnico.
 Transporte de leche y ganado hasta el punto de la venta.
 Báscula.
5.4.6 Proveedores
 Proceso de Producción
 Empleados.
5.4.7 Clientes
 Propietarios.
72
5.5 PROCESO DE FINANZAS
Generar y entregar unos estados financieros completos, reales y oportunos para la

toma de decisiones.
Las personas encargadas de la medición, control y toma de decisiones son el

Asistente Financiero y Tributarios y el Contador de la finca junto con el gerente.
Estos indicadores deben ser realizados una vez al mes.
 Utilidad leche = Valor de la venta - Costo de producción.
 Utilidad ganado = Valor de la venta - (Valor inversión+ costo producción

mensual).
 Variación en ventas = (Ventas período actual – ventas período anterior) /

ventas período anterior.
 Margen de contribución= Costos / Ingresos
 Variación de costos y gastos= (Gastos y costos período actual – gastos y
73
costos período anterior) / gastos y costos período anterior.
 Claridad, oportunidad y exactitud de la información.
 Documentación de toda la información.
 Estrategias y acciones de mejora.
 Control y racionalización del gasto y del costo.
 Asistente Financiero y Tributario.
 Contador.
 Información registrada y documentada.
 Autonomía para la toma de decisiones.
5.5.6 Proveedores
 Proceso de Producción
 Subprocesos del proceso de Producción
 Proceso de Ventas.
 Empleados.
 Contador.
5.5.7 Clientes
 Proceso de Producción.
74
 Propietarios.
 Asistente técnico.
5.6 PROCESO DE ADECUACIÓN TECNOLÓGICA
Asegurar que la finca cuente con la tecnología adecuada para operar bajo niveles
óptimos de eficiencia, eficacia y productividad.

Técnico de la finca junto con el Gerente.
Este indicador debe ser realizado semestralmente.
 Nivel tecnológico= Se evalúa el nivel tecnológico con respecto al mercado

mediante encuestas.
Este indicador debe medirse quincenalmente a partir de la fecha en la cual se

comience la implementación de una nueva tecnología, hasta que su resultado sea
100%.
 Avance en la implementación= (Fases implementadas / fases a
75
implementar)*100.
 Sistemas de información.
 Manejo de ganado.
 Investigación del mercado.
 Análisis de la aplicabilidad de las tecnologías.
 Capital.
 Recurso humano: Asistente Técnico, Gerente y Operarios.
5.6.6 Proveedores
 Empleados.
 Gerente.
5.6.7 Clientes
 Subprocesos del proceso de Prodcucción.
 Propietarios.
 Empleados.
76
5.7 PROCESO DE RECURSOS HUMANOS
 Lograr una adecuada selección del personal según el cargo y perfil

desarrollado para este.
 Proporcionar las capacitaciones y entrenamiento necesario buscando la

mejora continua del personal.

Administrador General, el Asistente Técnico de la finca y el Gerente.
Este indicador debe ser realizado cada vez que se realice una capacitación a los
empleados de la finca.
 Cobertura de la capacitación = Nro. de empleados capacitados / Total

empleados.
Este indicador debe ser medido cada vez que se realice una nueva contratación y
luego debe ser promediado con los resultados anteriormente obtenidos para este
mismo indicador.
 Nivel de educación secundaria = Nro. empleados con título secundario / Total

de empleados.
Este indicador debe ser medido mensualmente. El segundo indicador debe ser
medido por empleado y luego debe hacerse promedio de todos los resultados.
 Ambiente de trabajo = Evaluación del ambiente de trabajo dentro de la
77
empresa mediante encuestas a los empleados.
 Productividad de los empleados = Objetivos alcanzados / Objetivos trazados.
 Investigación del mercado.
 Entidades contratadas para la capacitación.
 Empleados contratados.
 Cargos y perfiles definidos.
 Claridad y alcance de las funciones de los empleados.
 Supervisión de todos los empleados.
 Recurso humano: Gerente, Asistente Técnico y Administrador General.
 Capital.
 Documentación: Cargos, perfiles, funciones etc.
5.7.6 Proveedores
 Empleados.
 Gerente.
5.7.7 Clientes
 Proceso de compras.
 Empleados.
78
 Gerente.
 Propietarios.
5.8 PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO Y SEGURIDAD
Minimizar las posibilidades y efectos de la ocurrencia de hechos que sean riesgosos

y afecten la seguridad.
La persona encargada de la medición, control y toma de decisiones es el

Administrador General en compañía con el Asistente Técnico.
Estos indicadores deben ser realizados una vez al mes.
 Detección de riesgo= Evaluación de los riesgos presentes en la finca
79
mediante encuentras y revisiones periódicas de las instalaciones.
 % de vencimiento= Nro. de medicamentos vencidos/ Total de medicamentos.
 Compras de productos.
 Educación del personal.
 Acciones preventivas.
 Pronta respuesta ante los hechos que se presenten.
 Recurso humano: Gerente, Asistente Técnico, Administrador General.
 Documentación: Procedimientos.
5.8.6 Proveedores
 Administrador General.
 Empleados.
 Gerente.
5.8.7 Clientes
 Proceso de compras.
 Empleados.
 Gerente.
80
5.9 PROCESO DE ROTACION DE POTREROS
Satisfacer las necesidades de alimentación del animal según la línea de producción.

Administrador General de la finca y el Asistente Técnico.
Debido a que las rotaciones de los potreros se cambian cada 3 meses

aproximadamente, estos indicadores deben ser calculados y controlados
trimestralmente.
 Carga promedio de la finca = Nro. de cabezas de ganado / Nro. de hectáreas.
 Efectividad de la rotación en ceba = Nro. de kilos ganados / Nro. de animales.
 Efectividad de la rotación leche = Nro.de litros de leche / Nro. de vacas en

ordeño.
 Efectividad de la rotación en la cría = Cantidad de preñeces / Cantidad de

vientres aptos.
 Asignación de los lotes de ganado según el tipo y calidad del suelo y pasto
81
presente en la rotación.
 Asignación de potreros a cada rotación según la necesidad.
 Congruencia entre el número de represas y el número de rotaciones.
 Alimentación: Pastos, suplemento y agua.
 Personal: Asistente técnico, mayordomo, vaqueros y peones.
5.9.6 Proveedores
 Subprocesos del proceso de Producción.
 Empleados.
5.9.7 Clientes
 Subprocesos de proceso de Producción.
5.10 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE POTREROS
Identificar las necesidades de mantenimiento de cada potrero para suplir dicha

necesidad según la prioridad de las tareas.
82
Mayordomo de la finca.
Estos indicadores se deben medir y controlar semanalmente debido a que las

actividades se programan por semana.
 Programación de labores de potreros = Nro. de potreros programados / Nro.

total de potreros de la finca.
 Cumplimiento de labores = Nro. de potreros trabajados /Nro. de potreros

programados.
 Efectividad en el cumplimiento de la labor = Días empleados para realizar la

labor / Días programados para llevar a cabo la labor.
 Asignación adecuada de los recursos.
 Asignación del pasto adecuado según el tipo de suelo.
 Establecer un cronograma de trabajo según la época del año.
 Establecer los procedimientos adecuados según el tipo de maleza a

controlar.
 Supervisión de la ejecución y avance de cada tarea.
83
 Mano de obra: personal capacitado según la labor a realizar.
 Insumos: herbicidas y abono.
 Herramientas: tractor, guadañas, bombas fumigadoras, alambres etc.
5.10.6 Proveedores
 Empleados.
5.10.7 Clientes
5.11 PROCESO DE CONTROL SANITARIO
 Establecer un plan sanitario adecuado para la región según las

enfermedades presentes en la región.
 Asistir adecuadamente a los animales enfermos.

Técnico de la finca.
Los indicadores presentados a continuación deben ser medidos y controlados

trimestralmente pues el plan de vacunación y purgada se realiza cada 3 meses.
 Cobertura = Nro. de animales incluidos en el plan sanitario/ Nro. animales de
84
la finca.
 Efectividad del plan sanitario = Nro. de animales muertos / Nro. animales

vacunados.
Este indicador debe ser medido y controlado mensualmente pues se debe revisar
constantemente la salud del ganado.
 Atención a enfermedades = Nro. de animales muertos/ Total de animales
85
enfermos.
 Vacunas y medicamentos utilizados.
 Supervisión diaria del ganado.
 Asistencia veterinaria.
 Insumos: vacunas, purgantes, antibióticos, vitaminas, jeringas etc.
 Vaqueros: personas capacitadas para identificar la condición de salud de animal.
 Médico veterinario.
 Mayordomo.
5.11.6 Proveedores
 Empleados.
 Veterinario.
 Mercado Externo.
5.11.7 Clientes
5.12 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA
86
Mantener la infraestructura de la finca bajo las condiciones adecuadas para su buen

funcionamiento.

Mayordomo de la finca.
Estos indicadores se deben medir y controlar semanalmente debido a que las

actividades se programan por semana.
 Cumplimiento de labores = Nro. de labores realizadas /Nro. de labores

programados.
 Efectividad en el cumplimiento de la labor = Días empleados para realizar

la labor / Días programados para llevar a cabo la labor.
 Asignación adecuada de los recursos.
 Programación de las actividades según el nivel de prioridad entre ellas.
 Establecer un cronograma de trabajo según la época del año.
 Establecer los procedimientos adecuados según el tipo de infraestructura.
 Mano de obra: personal capacitado según la labor a realizar.
 Insumos: pinturas, clavos , grapas, madera, zinc etc.
 Herramientas: Tractor, bombas, varetón, palas etc.
87
5.12.6 Proveedores
 Empleados.
5.12.7 Clientes
88
6 ESTRUCTURA FINANCIERA
6.1 ESTRUCTURA DE GASTOS Y COSTOS
La finca ha tenido problemas en la diferenciación de los gastos y de los costos de la misma

pues en el caso de la actividad agropecuaria, la mayor parte de las erogaciones de dinero
están estrechamente relacionadas con la producción, lo que hace que se tomen como
costos algunos gastos. Esto ocurre por ejemplo con el personal administrativo que al mismo
tiempo ejerce como mano de obra directa en la producción (Responsables de las diferentes
líneas de negocios) y también con los servicios públicos pues estos varían mes a mes, pero
una porción de ellos representa la fuente de energía necesaria para el suministro de agua,
las motobombas, el tanque de leche frío entre otras.
Mensualmente, la finca saca un informe con los gastos y costos en los que incurrió durante
ese mes, pero no se hace una diferenciación entre ellos como se mencionó anteriormente,
pues la empresa considera que todos ellos son necesarios para poder llevar a cabo la
producción de las líneas del negocio en sus diferentes etapas.
Para este informe, se tomo como base las estructura del informe con que cuenta la finca, a
la cual se le hace una diferenciación entre los gastos y los costos. Esta estructura de gastos
y costos muestra detalladamente cómo se comportan estos, los costos en sus tres
diferentes rubros, mantenimiento de ganado, mantenimiento de potreros y nómina, y los
gastos también en sus tres rubros correspondientes, mantenimiento general, servicios y
nómina, cada uno con sus respectivos montos asociados, los cuales se distribuyen en las
línea de negocio, donde se establece que porcentaje del valor correspondiente está
asociado con cada línea de negocios para posteriormente determinar el costo por cabeza
que tuvo cada línea por separado durante ese mes (Para el cálculo del costo por cabeza se
incluyen tanto costos como gastos para poder compararse con el sector).
Adicionalmente, se tiene en cuenta una tabla que indica el porcentaje de participación

promedio que tiene cada rubro de los costos y gastos en que incurre la finca, con respecto
al valor total de los mismos. Esta tabla ha sido de mucha utilidad pues ha servido para
identificar las fuentes que han ocasionado mayores salidas de dinero con respecto a las
cuales es necesario tomar una medida correctiva poder lograr cumplir con una de las metas
que más dificultades ha tenido en la finca, la reducción y racionalización de los gastos y
89
costos sin afectar la productividad ni la calidad del los productos finales.
A continuación se muestran las dos tablas anteriormente mencionadas.
90
ESTRUCTURA DE COSTOS Y GASTOS POR
ACTIVIDAD
Actividad Porcentaje de participación
COSTOS
Mantenimiento de Ganado Leche Ceba Cria
Suplementación Alimentaria
Sal 32,40% 23,80% 43,80%
Salvado 100,00% 0,00% 0,00%
Insumos
Inseminación 100,00% 0,00% 0,00%
Control Sanitario
Purgantes 32,40% 23,80% 43,80%
Vacunas 32,40% 23,80% 43,80%
Vitaminas 55,00% 10,00% 35,00%
Antibioticos 55,00% 10,00% 35,00%
Otros medicamentos 55,00% 10,00% 35,00%
Mantenimiento de Potreros
Insumos
Hervicidas 32,40% 23,80% 43,80%
Abono 32,40% 23,80% 43,80%
Semilla 32,40% 23,80% 43,80%
Alambre 32,40% 23,80% 43,80%
Grapas 32,40% 23,80% 43,80%
Tensores 32,40% 23,80% 43,80%
Herramientas 32,40% 23,80% 43,80%
Otros Conceptos 32,40% 23,80% 43,80%
Nómina (MOD)
Nómina Oficial:
Nómina Fija 53,00% 18,00% 29,00%
Prestaciones Sociales y Aportes 53,00% 18,00% 29,00%
Nómina Ocasional
Trabajadores oficios varios 53,00% 18,00% 29,00%
GASTOS
Mantenimiento general
ACPM 32,40% 23,80% 43,80%
Gasolina 32,40% 23,80% 43,80%
Aceites, Lubricantes y Grasa 32,40% 23,80% 43,80%
Repuestos 32,40% 23,80% 43,80%
Herramientas 32,40% 23,80% 43,80%
Servicios
Servicios elecrticos varios 32,40% 23,80% 43,80%
Servicios elecrticos tanque frio 100,00% 0,00% 0,00%
Comunicaciones 32,40% 23,80% 43,80%
Nómina
Nómina Oficial:
Asesorías 32,40% 23,80% 43,80%
Tabla 5: Estructura de costos y gastos por actividad y línea de negocio
91
PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN DE LOS
GASTOS Y COSTOS
PARTICIPACIÓN PARTICIPACIÓN
EN EL RUBRO EN TOTAL GYC
COSTOS
Mantenimiento de Ganado: 100% 22,37%
Sal 27% 6,15%
Suplem entación 38% 8,44%
Ins em inación-Sum inis tros 3% 0,67%
Purgantes 5% 1,18%
Vacunas 5% 1,20%
Drogas 14% 3,22%
Otros Conceptos 7% 1,52%
Mantenimiento de Potreros: 100% 8,00%
Fum igación 76% 6,10%
Abono 0% 0,03%
Sem illa 3% 0,23%
Alam bre 14% 1,13%
Grapas 1% 0,09%
Tens ores 3% 0,24%
Nómina: 100% 53,06%
Nómina Oficial: 77% 41,07%
Nóm ina Fija 43% 22,65%
Pres taciones Sociales y Aportes 25% 13,52%
Nómina Ocasional 23% 11,99%
GASTOS
Mantenimiento General 100% 5,85%
ACPM 33% 1,91%
Gas olina 39% 2,27%
Aceites , Lubricantes y Gras a 12% 0,67%
Repues tos 17% 0,99%
Servicios: 100% 2,73%
Zoria 36% 0,98%
Pueblito Mio 9% 0,24%
Jardín 3% 0,07%
Los Pos os 5% 0,14%
El Ros ario 29% 0,80%
Piedrahita 2% 0,05%
Betulia 5% 0,13%
Marcial Benito Padilla 5% 0,13%
Wils on Cuartas 4% 0,11%
Instalaciones 100% 3,10%
Herramientas Corta Duración 100% 1,25%
Caballos 100% 0,71%
Gastos Varios: 100% 2,93%
Papeleria 2% 0,07%
Trans porte 31% 0,91%
Alim entación 3% 0,08%
Otros 64% 1,87%
Nómina: 100% 53,06%
Nómina Oficial: 77% 41,07%
As es orías 9% 4,91%
Tabla 6: Porcentaje de participación gastos y costos
92
6.2 ESTRUCTURA DE INGRESOS
La finca tiene cuatro líneas de ingreso de las cuales dos son relativas a la productividad del
hato y corresponden al objetivo principal de la finca, y otras de orden segundario, las cuales
están relacionadas con la actividad agrícola, pero al no estar incluidas dentro del objeto del
negocio, ni ser fuentes permanentes de ingreso sino que por el contrario, son fuentes
esporádicas, se consideradas ganancia ocasional. Estas de muestran a continuación.
FUENTES DE INGRESOS
VENTA DE LECHE
VENTA DE GANADO
Venta de ganado cebado
Venta de crías macho de lechería
Venta de crías hembra de lechería
Venta de crías hembra de carne
Venta de crías macho de carne
Venta descartes de hembas de leche
Ventas descartes de hembras de carne
Ventas descartes de toros
VENTA DE MADERA
VENTA DE PALMA
Tabla 7: Fuentes de ingreso
La venta de leche y la ventas de ganado corresponden a los ingresos que tiene la finca por
concepto de su objetivo principal, las cuales serán las únicas que se tendrán en cuenta para
la proyección de los ingresos, dentro de la proyección del estado de resultados, y para
cualquier otro análisis que tenga relación con los ingresos como en el caso del diagnóstico
de la situación histórica y actual.
La venta de madera y palma son las actividades agrícolas secundarias, las cuales no se
tienen en cuenta dentro de los análisis financieros de la empresa pues estas actividades
no generan ingresos frecuentes, por lo tanto constituyen ganancia ocasional
93
7 HERRAMIENTAS DE MEJORA
7.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
La finca Ganadera y Lechera debe realizar una serie de actividades durante todo el año,
para lo cual debe tener en cuenta la temporada del año en la cual se va a realizar la
actividad, pues de esta depende el número de empleados que es necesario tener para cada
labor.
Para este fin, la empresa determina el número de jornales mensuales (Un día de trabajo de
8 horas laborales por persona) que son necesarios para llevar a cabo cada una de las
actividades de forma independiente, teniendo en cuenta las épocas de verano y de lluvias,
y de esta manera determina el número de empleados que necesita incluir o excluir de la
nómina ocasional al mes.
El cronograma de actividades también sirve para distribuir las tareas pendientes durante
todo el mes, a fin que estas sean asignadas y ejecutadas por el personal contratado
específicamente para la ejecución de cada labor, y de esta manera evitar que queden
trabajos sin hacer o se acumule tanto trabajo de una sola labor, que haya que incurrir en
gastos de personal extra sin ser necesario.
Mediante la elaboración del cronograma de actividades no sólo se está evitando caer en

errores tales como los mencionados anteriormente, sino que también se está generando
una excelente herramienta de planeación y programación, para lograr que la finca funcione
de una forma más organizada.
A continuación se muestra la tabla de planeación de las actividades en jornales de trabajo

por labor a desarrollar.
CRONOGRAMA ANUAL DE ACTIVIDADES

LABOR ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Ordeño 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270
Manejo Ganado 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120
Fumigación 104 156 156 208 208 156 78
Toconeo 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26
Arreglo de cercas 52 52 26 26 26 26 52 52 26 26 26 26
Guadaña 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26
Mantenimiento represa 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
Macheteo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Mantenimiento infraestructura 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Tabla 8: Cronograma de actividades
94
7.2 DISEÑO DE LOS PUESTOS
Para lograr una adecuada estructura de los puestos requeridos para la administración,
gestión y funcionamiento integral de la empresa, se requiere asignar a cada una de las
actividades que debe realizar la empresa, los cargos requeridos y las cantidades de los
mismos, para lograr un resultado armónico dentro de unos costos y gastos programados
que permitan obtener los ingresos igualmente planeados en la estructura presupuestal ya
establecida.
Es indispensable determinar las actividades que son necesarias realizar en la finca para su
correcto funcionamiento, tanto en la parte operativa como en la administrativa, para luego
dividirlas en el área o sector que estas deben ser desarrolladas, y posteriormente asignar
dichas actividades a los cargos (persona o grupos de personas).
Las actividades que se enumeran a continuación están divididas según su finalidad, así:
 Actividades de tipo administrativas - directivas
 Gerencia.
 Administración general.
 Asesoría técnica.
 Asesoría financiera, contable y tributaria.
 Asistencia veterinaria.
 Actividades de tipo operativas relacionadas con el manejo del hato
 Manejo de la ceba.
 Manejo de la lechería.
 Programas de inseminación artificial y servicios de toros.
 Manejo del hato preñado.
 Manejo de los partos de leche y carne.
 Manejo del levante de leche y carne.
 Programación de vacunación y purgadas.
 Programación de palpaciones.
 Programación de nacimientos.
95
 Actividades de tipo operativas relacionadas con el manejo de los potreros
 Manejo de rotación de potreros.
 Instalación de cercas.
 Suministro de electricidad a las cercas.
 Fumigaciones.
 Toconeo.
 Guadañada.
 Corta malezada.
 Macheteada.
 Recolección de basuras.
 Renovación de pastos.
 Mantenimiento de represas.
 Cincelación de praderas.
7.2.1 Cargos de tipo general
7.2.1.1 Gerente
 Objetivo: Tiene la responsabilidad integral sobre el establecimiento de todas las

normas y políticas que requiere la organización para el cumplimiento no sólo del
objetivo social básico sino de las distintas líneas de producción, de los ingresos y
de la proyección de los gastos y costos con su respectiva planeación, ejecución y
control.
 Responsabilidades:
 Coordinar la planeación dentro de la cual se ha de desarrollar la estructura

en el manejo de la unidad productiva, el ganado y la administración de los
potreros.
 Análisis de los indicadores de gestión sobre el resultado de las actividades

del administrador general, del zootecnista y del contador para el manejo
tributario y contable del sistema, y el direccionamiento de toda la estructura
96
financiera que requieren las diferentes actividades para la gestión de los
resultados programados.
 Coordinación, elaborar, aprobar y ejecutar el presupuesto de gastos y

costos de la compañía, el cual debe ser sometido al análisis y aprobación de
los socios del negocio.
 Informar a los socios de la empresa mensualmente sobre los resultados

obtenidos en materia de ejecución del presupuesto, como también los planes
y programas de innovación que requiere el sistema para producir los
resultados que han sido programados.
 Deberá informar a los socios los resultados de la operación

permanentemente, identificar sus desviaciones y de esta sus causas para
que se tomen los correctivos.
 Formación académica: El Gerente de la compañía debe tener una formación

profesional a fin con la actividad agropecuaria y administrativa. Este debe contar
con uno de los siguientes títulos universitarios: Economista, Administrador de
Empresas, Administrador Agropecuario.
En necesario que se cuente con una experiencia laboral de mínimo 5 años en el

manejo de estas actividades con actualización en las últimas tendencias
tecnológicas y científicas de esta actividad.
 Competencias:
 Manejo estratégico y toma de decisiones.
 Trabajo en equipo.
 Manejo del personal.
 Liderazgo.
 Conocimiento del tema ganadero desde una perspectiva globalizada.
7.2.1.2 Asesor Financiero y Tributario
 Objetivo: Manejar con criterio profesional y técnico todos los aspectos relacionados
con el manejo del ingreso y del egreso de la empresa en forma tal que se cumplan
los presupuestos en estos campos y se logren las metas económicas establecidas,
como también la formalidad que deben tener todas estas operaciones dentro del
régimen tributario colombiano.
 Mantenerse completamente informado de todo el régimen tributario

colombiano, especialmente en materia agropecuaria para poder hacer uso
97
de los beneficios establecidos por el gobierno para el sector y poder al mismo
tiempo cumplir con las obligaciones que implica pertenecer a este sector.
 Presentar el presupuesto de ingresos de la compañía discriminados por

segmentos, tales como venta de ganado cebado, venta de leche, venta de
descartes y otros productos generados en la finca como maderas, palma etc.
 Presentar el presupuesto de gastos y costos igualmente segmentados por

gastos y costos para el mantenimiento de ganado, mantenimiento de
potreros, legales, laborales, servicios generales entre otros.
 Controlar la ejecución del presupuesto frente a las actividades realizadas en

periodos mensuales, identificando las desviaciones y concertar con la
gerencia dichas variaciones.
 Analizar con el Gerente los estados financieros mensuales que entrega la

Contadora.
 Formación académica: Contador público.
 Competencias:
 Visión global en aspectos financieros y tributarios.
 Planeación y administración.
 Comunicación.
7.2.1.3 Administrador general
 Objetivo: Dar cumplimiento a todas las políticas y normas relacionadas con el

control de todos los gastos de la compañía, en la órbita de su competencia.
 Debe coordinar todas las actividades de los empleados a su cargo.
 Dar las instrucciones a seguir por sus subordinados y controlar la ejecución

de las mismas relacionadas con el hato, administración de potreros,
maquinarias, servicios generales y todo lo que guarde relación con el
funcionamiento integral de la empresa.
 Reportar de acuerdo con la naturaleza de la actividad al Asistente Técnico y

al gerente de la empresa.
 Formación académica: Requiere tener completo la primaria y la secundaria, y

adicionalmente una tecnología relacionada con el manejo agropecuario. Debe tener
una experiencia entre 5 y 10 años y requiere tener los conocimientos básicos para
el manejo de la información sistematizada para el programa El Ganadero.
98
 Competencias:
 Visión global.
 Comunicación.
 Liderazgo.
7.2.1.4 Asesor Técnico
 Objetivo: Establecer las normas y políticas para el manejo del hato productivo y
realizar la programación de las actividades en coordinación con el Administrador
general.
 Desarrollar y controlar el inventario general.
 Realizar la selección de razas y los cruces de estas.
 Programación de la inseminación artificial, monta de toros y palpaciones.
 Identificar los animales de producción normal o anormal para su descarte.
 Llevar el control de preñeces y abortos, identificando las causas para su

prevención y control.
 Coordinación general de los partos e identificación de los partos con feliz término
o muerte para identificar las causas.
Todos los aspectos mencionados anteriormente tienen que ser llevados en el programa “el
ganadero”, software diseñado para el manejo de las fincas ganaderas, y de esta manera.
 Entregar mensualmente el informe ejecutivo a la Gerencia, el cual incluye los

resultados obtenidos y los posibles cambios de directrices del negocio en esta
materia, para estar acorde con las combinaciones genéticas más productivas,
tecnologías e innovaciones que permitan una mayor productividad del negocio.
 Programar, en coordinación con el Administrador General, las actividades

relacionadas con el manejo de potreros y de búsqueda de una mayor eficiencia
de los sistemas.
 Programación de trabajos, eficiencia y calidad de los mismos dentro del

presupuesto establecido para la empresa. Los resultados de esta programación
99
serán entregados mensualmente a la Gerencia para obtener los resultados
mencionados en los párrafos anteriores.
 Formación académica: Zootecnista con experiencia de 5 a 10 años en empresas

del sector agropecuario.
 Competencias:
 Visión global.
 Intuición y sentido común en los temas del negocio.
7.2.1.5 Contador
Este es un cargo que es contratado mediante un servicio de outsourcing, a fin que la

empresa desarrolle su objeto social ajustado a la normatividad que rige la materia. Este
cargo debe realizarse de esta manera mientras la empresa logra la capacitación de uno de
100
sus socios en el manejo integral de la administración del negocio, incluyendo dentro de ellos
una de las partes más importantes, el aspecto financiero.
 Objetivo: Llevar la contabilidad de acuerdo a las normas colombianas vigentes con

el fin de producir los estados financieros de la empresa para luego ser entregado al
asesor financiero y tributario, y posteriormente, a las socios del negocio.
 Registrar toda la información contable.
 Elaborar el balance general y el estado de resultados de la finca.
 Analizar los resultados arrojados en coordinación con la gerencia.
 Presentar los informes contables mensualmente.
 Formación académica: Contador Público con experiencia laboral de 2 a 5 años.

Debe tener conocimiento del manejo del programa El Ganadero en lo que respecta
a la parte económica.
 Competencias:
 Visión integral de la parte administrativa con la financiera y tributaria.
 Comunicación.
 Claridad conceptual.
7.2.1.6 Veterinario
Al igual que el contador, este es un servicio que se contrata por medio de outsourcing, pues
las actividades desarrolladas por este no son de ocurrencia muy frecuente. Este servicio se
utiliza en aquellos casos en los que el Asistente Técnico y el Administrador General
101
requieran de sus servicios para algunos efectos que salgan de su competencia, o que por
seguridad de los procesos requieran de su asesoría.
Se ha planeado que este cargo dentro de la finca siga siendo obtenido por medio de
terceros, los cuales se dedicarán a los temas de salud de los animales.
 Objetivo: Prestar sus servicios médicos a los animales cuando sean requeridos por
el Asistente Técnico o el Administrador General.
 Proporcionar una atención oportuna ante la enfermedad del animal.
 Llevar seguimiento a los animales tratados.
 Ejecutar el plan sanitario.
 Formación académica: Medico Veterinario con experiencia laboral mínima de 3

años.
 Competencias:
 Visión global sobre la sanidad animal.
 Planeación sanitaria.
 Comunicación.
7.2.2 Cargos relacionados con temas específicos
7.2.2.1 Jefe del paritorio ganado de carne y de leche
 Objetivo: Coordinar y realizar las actividades requeridas en los paritorios de las

hembras de cría de carne y hembras destinadas a la producción de leche.
 Recolectar todas las hembras preñadas que le falte un mes para el parto
(fecha dada mediante palpación), y ubicarlas en un potrero exclusivo para
su control permanente, desde la entrada al paritorio hasta que se dé el hecho
físico del parto.
 Controlar que leche calostro de la vaca después del parto sea tomada por la
cría como alimento esencial para su desarrollo. Durante este proceso se le
ayudará a la cría que no puede hacer la alimentación por sus propios medios,
verificando que se haga el consumo del calostro por parte del ternero.
 Dentro de la semana posterior al parto, este debe sacar del paritorio el

ganado parido tipo leche y lo debe entregar a la sala de ordeño de animales
recién paridos para que el ternero sea asistido hasta que pueda hacer por si
102
solo el proceso de mamada o de alimento de leche en caso de no poder
hacerlo por sí solo.
 Si la vaca produce más de ocho litros de leche, debe pasar al animal a la

sala de ordeño “1”, lugar donde se ordeña el ganado de alta productividad
para que permanezca allí hasta que sea destetada la cría (cuando la cría es
superior a diez meses o a la vaca le faltan 60 días para el próximo parto).
 Si la vaca produce menos de 8 litros de leche, debe pasar al animal a la

sección de ordeño “2” donde se les realiza el mismo tratamiento que en la
sala de ordeño “1”, tanto a la vaca como a su cría.
 Debe pasar la cría a la sección de destetos de leche hasta que completen

alrededor de doscientos kilos por unidad (proceso de levante). Logrado este
kilaje sale a venta y si su calidad es óptima, se usa para reponer el ganado
de pie de cría de la misma finca (para ceba o reproducción).
 Debe pasar las vacas de leche a vacas horras para su control.
 En el caso de las vacas de carne recién paridas, debe pasar el animal al lote
de vacas paridas por un periodo de nueve meses hasta que se produzca el
103
destete (según la edad de la cría, esto es a los 9 meses) y la cría se pasa a
la sección de levante.
 A las vacas de leche o de cría que no hayan quedado preñadas en el proceso

de destete, les debe hacer un seguimiento especial hasta lograr su preñes o
su descarte por improductivas.
 Formación académica: Debe haber completado la primaria y la secundaria, y

contar con experiencia mínima de 2 años.
 Competencias:
 Intuición y sentido común.
 Planeación y programación de las actividades.
 Comunicación.
 Responsabilidad.
7.2.2.2 Vaqueros
 Objetivo: controlar diariamente los lotes de ganado a su cargo en las diferentes

líneas de negocio según la edad, el sexo y clasificación de estos.
 Control y seguimiento de los lotes de vacas paridas de carne que salen del
paritorio y están programadas a toro o a inseminación artificial.
 Control y seguimiento de los lotes de vacas horras y novillas de vientre

preñadas tanto de lecho como de carne.
 Control y seguimiento de los lotes de crías de leche o de carne que han sido
destetadas para ser pasadas al proceso de levante, bien para reponer el pie
104
de cría de la finca, para entrar a ceba o para venderlas por no reunir la
calidad necesaria para el estado anterior.
 Control y seguimiento de los lotes de levante de machos y hembras de carne

y de leche.
 Control y seguimiento de los lotes de ceba.
 Control y seguimiento de los lotes de vacas horras y novillas de vientre de

leche y de carne no preñadas programadas a toros o a inseminación artificial.
 Control y seguimiento de los lotes de vacas paridas de leche en ordeño.
 Ejecutar el plan de rotación de potreros desarrollado por el administrador de

la finca en coordinación con el zootecnista.
El trabajo que deben realizar los vaqueros se divide de esta manera:
- Vaquero “1”: Maneja el ganado próximo al parto, el ganado en proceso de parto y el

ganado recién parido. Cuando acaba su labor, entrega este ganado al vaquero “2”
o al vaquero “3” según sea de leche o carne.
- Vaquero “2”: Maneja vacas partidas, vacas horras y novillas de vientre no preñadas
o con preñeces atrasadas, el levante y la ceba.
- Vaquero “3”: Maneja los lotes de vacas paridas de leche en ordeño.
El control que realizan los vaqueros diariamente consiste en hacer un conteo físico del
inventario diariamente, verificar el estado de salud de cada animal para informar al
105
administrador general todo síntoma de enfermedad o anomalías detectadas para proceder
al tratamiento correspondiente.

 Competencias:
 Comunicación.
7.2.2.3 Ordeñadores
 Objetivo: Encargados de realizar todas las actividades en las salas de ordeño

necesarias para la producción de la leche.
Los ordeñadores deber realizar las siguientes tareas en las tres salas de ordeño así:
 Sala de ordeño “1”: sala donde se ordeñan las vacas más productivas de hato,
la cual tiene cuatro ordeñadores básicos y uno de los cuales se dedica, además
de ordeñar, al encierro de los terneros entre la una y dos de la tarde del día
anterior al ordeño, y el día del ordeño a encerrar los lotes de vacas y crías para
ordeñar.
El ordeñador encargado de encerrar, en el transcurso de la mañana, al cambiar

de un lote de ordeño a otro, lleva la leche recién ordeñada a la sala de ordeño
106
“2” donde se encuentra el tanque de leche frío para almacenar la leche. Estas
salas se encuentran a 2 kilómetros de distancia.
Este ordeñador también debe lavar la sala de ordeño y desinfectarla al igual que
debe hacerlo con las canecas y demás utensilios necesarios para el ordeño.
Esta sala de ordeño tiene un horario de 3 am a 9:30 am aproximadamente,

tiempo en donde se ordeña el 35% del ganado en ordeño de toda la finca y se
saca el 45% de los litros totales de leche.
 Sala de ordeño “2”: sala que cuenta con cuatro ordeñadores, de los cuales uno
se dedica al encierro de los terneros en la misma forma mencionada
anteriormente, y otro a calostrar las vacas de leche recién salidas del paritorio.
La lavada y desinfectada de la sala de ordeño, como de las canecas, se va

rotando entre los otros ordeñadores una vez concluida la labor del ordeño físico.
La vaciada de las canecas de leche producidas en las diferentes salas de ordeño

al tanque de leche frío, es realizada por un ordeñador de la sala de ordeño “2”
experimentado en el proceso. Adicionalmente se encarga de lavar y desinfectar
107
el tanque de leche frío después de ser desocupado para el transporte de la leche
a las instalaciones de Colanta.
Esta sala de ordeño tiene un horario de 3 am a 12 m, en donde se ordeña el

65% de las vacas en ordeño y se saca el 55% de los litros totales de leche
producidos.
 Sala de ordeño “3”: Está sala de ordeño va a comenzar su funcionamiento a

partir del segundo semestre del 2010, pero su completa utilización se
implementará para la producción del 2011.
En esta lechería se van a ordeñar las vacas de calidad media en producción. Su

capacidad será similar en porcentaje de vacas a la sala de ordeño “1”.
El tratamiento de la leche, el aseo, las vacas y las crías de hará de la misma

forma como se realiza en la sala de ordeño “1”.

 Competencias:
 Comunicación.
7.2.2.4 Guadañadores
 Objetivo: Ejecutar la programación del corte le maleza mediante la utilización de la

guadaña.
 Se cuenta con dos guadañadores que se dedican de lleno a la realización

de esta labor, la cual es programada por potreros por el administrador
general de la finca, obedeciendo a unas prioridades determinadas por la
naturaleza de la maleza, por la edad de estas, por su ciclo de reproducción
y factores similares.
 Cuando las necesidades de la labor de guadañar se vuelven numerosas,

especialmente en la época en donde se sale del verano y comienzan las
108
lluvias, se deben hacer contratos con personas extras para que la labor se
pueda realizar oportunamente.

 Competencias:
 Comunicación.
7.2.2.5 Toconeador
 Objetivo: Ejecutar la programación del corte le maleza mediante la técnica del

Toconeo.
 La finca tiene una persona dedicada a esta labor durante todo el año, y
cuando las necesidades lo exigen, se contratan trabajadores externos para
asumir el control total de ellos.
 La programación de estos trabajos la realiza el administrador general y

controla su ejecución, como también los trabajos complementarios cuando
sea necesario.

 Competencias:
 Comunicación.
 Coordinación.
7.2.2.6 Fumigadores
 Objetivo: Ejecutar la programación de la fumigación para eliminar y evitar el

crecimiento y reproducción de la maleza.
109
 Esta labor se hace con bombas de espalda y con dos motores a gasolina de
fumigación rápida.
 Es realizada por trabajadores que tengan tiempo disponible de los

contratados, y en época de abundancia de malezas, se contrata personal
externo hasta cubrir eficientemente el control de maleza.

 Competencias:
 Comunicación.
7.2.2.7 Tractorista
 Objetivo: Ejecutar la programación de las actividades que se deben realizar

utilizando el tractor.
La finca se encuentra dotada con un tractor con todas las herramientas para su operación,
que facilita en menores tiempos, y con una adecuada productividad las siguientes
actividades a cargo del tractorista:
 Contar la maleza de los potreros que lo permitan, en una forma más ágil y
económica.
 Realizar el arado y rastrillado de tierras cuando es menester cambiar cierto tipo de

pastos por otros de mayor eficiencia.
 Repartir el heno al ganado en las épocas fuertes de verano, como también la

melaza, sal y demás nutrientes de acuerdo con la severidad de la época.
 Utilizar el sistema hidráulico del tractor para prensar el pasto y lograr su posterior
movilización al lugar de almacenamiento (heno).
 Lograr la movilización de las estacas para la construcción o manteamiento de

cercas.
 Trasporte de los herbicidas, combustible y demás insumos que se necesitan para el

manteamiento de los potreros, de la infraestructura o el suplemento alimentario del
110
ganado.

contar con experiencia mínima de 2 años. Este debe contar con licencia de
conducción.
 Competencias:
 Comunicación.
7.2.2.8 Mantenimiento de cercas
 Objetivo: Ejecutar la programación de las actividades que tienen relación con el

mantenimiento de las cercas.
 La finca tiene una persona dedicada exclusivamente a esta labor con la

finalidad que se mantengan las cercas y los estacones debidamente
colocados y tensionado. Adicionalmente debe reponer los estacones
dañados o partidos por los animales, los broches (puertas) de paso de un
potrero a otro y de proporcionar las conexiones de la electricidad a las
cercas.
 Cuando las labores son muchas, se programa las actividades con otros
trabajadores de la finca, o en caso de ser necesario, se contrata personal
externo.
 La finca está dotada de cercas eléctricas que son más eficientes y permiten
unas menores cargas de trabajo a los operarios y proporciona mayor
111
garantía en las rotaciones en las áreas correspondientes.

 Competencias:
 Comunicación.
7.3 TÉCNICAS PARA EL AUMENTO DE LA PORDUCTIVIDAD
7.3.1 Enriquecimiento del puesto y mejoría de las condiciones de

trabajo
Uno de los factores esenciales para lograr alta productividad en la explotación agropecuaria
de la finca es hacer un desarrollo organizacional, centrado en la gestión de cultura que
tengan como fin la personalización y sentido de pertenecía de la labor, la concientización y
el compromiso de los trabajadores con los procesos a su cargo especialmente con las
actividades de cada uno de ellos.
En las dos salas de ordeño existentes hasta la fecha se debe iniciar el proceso de
implementación de las normas de asepsia. En lo que respecta a los trabajadores, estos
deben estar debidamente calzados y con uniformes que los concienticen sobre la calidad
de estas actividades. Se les debe hacer mucho énfasis en la importancia de la desinfección
de sus manos antes de iniciar el proceso de ordeño como también el de los cuartos y de
los pezones de las ubres, la cual tiene como finalidad la eliminación de bacterias en el
ordeño general del hato lechero.
Con estos procesos mencionados se logra reducir a su mínima expresión las bacterias y
todos los demás elementos, los cuales son evaluados y controlados por la firma compradora
de la leche “Colanta”, estableciendo para esto unas metas mínimas en el resultado sanitario
del proceso, que cuando son logradas por el personal es recompensado en bonificaciones.
La revisión del estado de las vacas y de las crías debe realizarse diariamente, para lo cual
se debe cumplir las medidas preventivas de salud, como las correctivas en caso de
presentarse enfermedades propias en el proceso de lactancia y en los periodos de fuertes
inviernos y veranos, teniendo en cuenta que cuando se apliquen ciertas drogas específicas,
no puede utilizarse la leche para la venta por los riesgos frente al consumidor final.
La infraestructura de la sala de ordeño debe igualmente permanecer en las mejores

condiciones de asepsia, para sacar un producto final bonificado por la firma compradora.
Para complementar el objetivo de obtener la mejor asepsia en el proceso, la finca invirtió
112
en un tanque de leche frío para almacenar la leche tan pronto como sea ordeñada, logrando
obtener resultados muy satisfactorios en el valor del litro de leche fría.
En resumen, la motivación frente al recurso humano, la facilitación de sus actividades

dentro de las mejores condiciones de aseo personal como de las vacas, es una constante
diaria para sacar un producto final que sea bonificado por los compradores.
Las fumigaciones deben hacerse con bombas de motor y no manuales con el fin de hacer
la labor más productiva y menos desgastante para el trabajador.
El Toconeo se debe hacer con unas herramientas especiales que permiten al trabajador
realizar su función sin tener que estar permanentemente agachado, por cuanto la aplicación
del veneno se hace por el sistema de fumigación con bomba o trapero, según las
circunstancias.
El paritorio es controlado por una persona plenamente capacitada en estas labores, quien
ocupa un cargo de jerarquía en la estructura organizacional, el cual asiste a las vacas en
partos anormales y que es bonificado si logra las metas de resultados exitosos.
Las sincronizaciones de los calores de las vacas para la inseminación programada de lotes
de ganado se debe realizar con todas las técnicas actuales, con equipos modernos y con
las instalaciones adecuadas, cuyo resultado es bonificado cuando supera la meta del 50%
de preñes.
7.3.2 Capacitación
Las capacitaciones se deben hacer en dos formas: la primera es dirigida a los directores de
las actividades generales de la empresa como son el ordeño, las fumigaciones con el
manejo de los equipos, el paritorio, la ceba, la productividad, la renovación de praderas
entre otras, con el que ellos transfieran el conocimiento adquirido en dichas capacitaciones
a los operarios encargados de la ejecución de cada una de estas labores.
La segunda se refiere a la capacitación proporcionada por los técnicos de los proveedores

de insumos, los cuales se desplazan a la finca tales como son Colanta para todo lo
relacionado con el ordeño, Somex para lo relacionado con la sal, Hernández & Hernández
en los fungicidas, los proveedores de insumos para la sincronización e inseminaciones, que
periódicamente realizan labores de control, y en general los proveedores de otros insumos
que dictan charlas sobre la efectividad y aplicabilidad de los productos.
Igualmente el Gerente y el Asistente Técnico de la finca están en permanente contacto con

el personal para explicar la importancia del mejoramiento de sus procesos, y la motivación
personal relacionada tanto con su crecimiento personal como con el resultado general de
la compañía.
7.3.3 Incentivos financieros individuales y grupales
Los incentivos generales de la compañía para los trabajadores vinculados a la misma son
113
los siguientes:
7.3.3.1 Bonificaciones generales
 Bonificaciones entregadas en el mes de junio y diciembre equivalente a un salario

mínimo para todo el personal.
 Préstamos para calamidad domestica de su grupo familiar y para la construcción de

vivienda sin interés de ninguna naturaleza.
 Prestamos para que todas las familias que vivan en los campamentos de la finca
tengan los elementos necesarios para su mínima comodidad como neveras,
televisores, licuadoras, y en general los elementos para el hogar.
7.3.3.2 Bonificaciones individuales
 Bonificaciones por la eficiencia en la actividad desarrollada en el paritorio,

correspondiente al jefe del proceso equivalente a $ 100.000 mensuales.
 Bonificación al encargado del proceso de sincronización e inseminación de vacas.

Se entrega $ 7.000 por vaca preñada.
 Bonificación por el buen manejo de la asepsia en el proceso del ordeño que

representa producir una leche bonificada por el comprador. Esta valor de
establecerá cuando se ajusten las estadísticas de resultado del proceso ya que el
tanque para el enfriamiento de la leche es recientemente comprado.
114
8 PROYECCIÓN DEL ESTADO DE RESULTADOS
8.1 PROYECCION AÑO 2010
La proyección del estado de resultados del 2010 tiene como objetivo proyectar los ingresos,
costos y gasto que se van a tener durante este año, con el fin que sirvan como base para
la proyección del estado de resultados de 2011. Mediante su proyección, la empresa puede
enmarcarse en el posible escenario que se va a desarrollar para definir los objetivos y crear
las estrategias a seguir, teniendo en cuenta para ello los factores que van a afectar el
resultado tales como la inflación, la adquisición de nuevas tierras, compras de ganado, la
variación de la mano de obra entre otros.
Para realizar la proyección se tuvieron en cuenta todos los factores tanto internos como
externos que se presume van a afectar los resultados de la empresa, ya sea de forma
positiva o negativa.
Algunos rubros no se van a ver afectados por aumento en el inventario ni en el aumento de

en el número de hectáreas por lo tanto solo se incrementan con base al índice de precios
del consumidor para dicho año, el cual está estimado en 3.64% según Latin focus
consensus forecast (2010).
El número de cabezas de ganado para el 2010 se va a incrementar en 150 promedio en el

año, lo que equivale a un aumento del 7.33%.
8.1.1 Proyección de Gastos y Costos
8.1.1.1 Mantenimiento de Ganado
 Sal, Purgantes, Vacunas, Drogas y otros
La variación de los precios de los productos que se incluyen en este rubro no aumentan
considerablemente de un año a otro, por lo tanto se asume que el incremento en el
115
gasto por estos concepto será proporcional al aumento del inventario el cual está
proyectado en un 7.33% con respecto al 2009.
 Suplemento
El suplemento se aumenta en un 3.7% correspondiente al aumento en el número de

vacas de ordeño, las cuales son las que utilizan dicho suplemento.
 Suministros para la Inseminación
Este rubro solo se va a ver afectado por el aumento de la inflación.
8.1.1.2 Mantenimiento de Potreros
 Semillas
Habrá un aumento significativo en el mes de mayo, pues en este mes se van a sembrar
30 hectáreas de tierra.
 Alambre, Grapas y Tensores
Para el 2010, se va a reducir la utilización de alambres para la construcción de cercas

en un 30% debido a que la finca está totalmente dividida y alambrada en la actualidad,
por lo tanto solo es necesario alambre para hacer el mantenimiento de las hectáreas
existentes.
 Fumigación, Abono y otros conceptos
Estos conceptos se van a ver afectado por el aumento de la inflación.
8.1.1.3 Nómina
La nómina oficial de la finca se va a aumentar en 3 trabajadores lo que corresponde a un

aumento del 21.43% a partir del mes de mayo, los cuales serán excluidos de la nómina
ocasional para ser incluidos en la oficial. La nómina ocasional se va a disminuir a partir del
mismo mes en un 33.33%.
Para este año el salario de los trabajadores se va a incrementar en un 3.64% según lo

establecido por el gobierno (Latin focus consensus forects, 2010).
8.1.1.4 Mantenimiento General
 ACPM
A partir de este año se va a duplicar el consumo de ACPM, esto se debe a la

incorporación a la finca del tanque para el enfriamiento de la leche.
Para los meses de marzo y abril, dicho incremento será del 200% y no del 100% como
se mencionó anteriormente, pues estos meses se van a preparar 30 hectáreas de tierra
116
para su posterior siembra.
 Gasolina, Lubricantes, Aceite, Grasa, Repuestos y Mano de Obra
Estos rubros se verán afectados por el aumento de la inflación únicamente.
8.1.1.5 Servicios
Los servicios públicos de todos los campamentos de la finca Ganadera y lechera se

incrementan con el valor de la inflación a excepción de Pueblito Mío, el cual se va a ver
afectado por la instalación y puesta en marcha del tanque de leche frío. Este va a aumentar
el consumo de energía de dicho campamento en un 400%.
8.1.1.6 Instalaciones y Gastos varios
Los costos y gastos allí contenidos se van a ver afectados por el aumento de la inflación.
A continuación se muestra la proyección de los gastos y costos para el 2010, teniendo en

cuenta los parámetros expresados anteriormente.
117
FINCA GANADERA Y LECHERA
PROYECCIÓN DE COSTOS Y GASTOS 2010 # Cabezas 2197
PROYECCIÓN DE COSTOS 2010 CXC $ 15.347
ENERO FEBREO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ACUMULADO PROMEDIO MES
MANTENIMIENTO GANADO 6.761.773 11.974.412 9.876.359 8.674.629 7.140.601 5.744.470 4.504.868 9.822.340 5.809.982 6.167.377 5.888.244 8.558.246 90.923.301 7.576.942
Sal 2.792.848 2.732.869 2.274.606 1.485.648 293.857 2.395.491 1.686.416 2.571.892 2.327.219 2.391.139 2.187.666 2.187.666 25.327.316 2.110.610
Suplementación 1.742.160 7.663.999 5.992.387 5.272.108 938.956 562.375 821.625 1.368.839 1.296.250 2.411.025 2.074.000 3.453.208 33.596.932 2.799.744
Inseminación-Suministros - 404.430 61.082 774.950 - 207.545 98.411 97.941 860.254 - 182.310 - 2.686.924 223.910
Purgantes 44.928 - 250.905 359.427 2.138.667 732.527 354.543 37.115 234.409 - 350.164 350.164 4.852.850 404.404
Vacunas - 398.495 200.482 - 2.857.252 - - - - - - 1.473.104 4.929.332 410.778
Drogas 1.800.903 692.576 919.625 604.399 852.877 1.683.867 1.500.897 1.369.357 936.360 1.234.726 835.180 835.180 13.265.946 1.105.496
Otros Conceptos 380.933 82.043 177.272 178.097 58.993 162.665 42.975 4.377.196 155.491 130.488 258.924 258.924 6.264.000 522.000
MANTENIMIENTO POTREROS 938.764 1.103.910 14.736.835 249.079 8.415.683 1.129.280 1.698.115 1.944.007 940.319 394.189 2.615.362 2.339.458 36.505.000 3.042.083
Fumigación 241.739 410.017 13.821.650 46.240 746.089 723.826 1.219.512 1.376.633 789.725 252.681 2.339.458 2.339.458 24.307.028 2.025.586
Abono 6.326 18.666 - - - - - - 74.664 14.518 - - 114.174 9.514
Semilla - - - - 7.466.400 - - - - - - - 7.466.400 622.200
Alambre 411.151 591.136 894.495 - - 203.000 203.000 533.679 - - 199.500 - 3.035.961 252.997
Grapas 16.404 37.685 20.690 23.645 14.778 14.039 28.079 33.695 16.821 9.450 17.296 - 232.582 19.382
Tensores 140.000 - - - 141.750 141.750 141.750 - - 70.875 - - 636.125 53.010
Otros Conceptos 123.144 46.406 - 179.194 46.665 46.665 105.774 - 59.109 46.665 59.109 - 712.730 59.394
NÓMINA 16.749.245 20.152.899 15.316.967 15.547.977 17.597.223 21.447.110 18.504.201 19.011.580 18.590.208 15.293.420 14.937.209 19.155.513 212.303.552 17.691.963
Nómina Oficial: 14.530.831 18.059.889 12.992.322 13.450.304 15.304.023 17.032.046 12.986.407 11.772.326 11.679.493 11.679.493 11.479.779 14.728.012 165.694.924 13.807.910
Nómina Fija 8.556.415 8.041.428 8.041.428 7.904.097 9.005.004 7.440.609 7.560.773 7.011.453 7.011.453 7.011.453 7.011.453 7.011.453 91.607.020 7.633.918
Prestaciones Sociales y Aportes 4.347.268 8.391.313 3.323.746 3.919.059 4.671.871 7.964.289 3.798.486 3.133.724 3.040.892 3.040.892 2.841.178 6.089.411 54.562.129 4.546.844
Asesorías 1.627.148 1.627.148 1.627.148 1.627.148 1.627.148 1.627.148 1.627.148 1.627.148 1.627.148 1.627.148 1.627.148 1.627.148 19.525.776 1.627.148
118
Nómina Ocasional 2.218.414 2.093.010 2.324.645 2.097.674 2.293.200 4.415.064 5.517.794 7.239.254 6.910.715 3.613.927 3.457.430 4.427.501 46.608.628 3.884.052
PROYECCIÓN DE GASTOS 2010
MANTENIMINETO GENERAL 1.822.629 2.084.679 3.473.114 2.519.592 3.141.806 2.318.891 1.464.818 2.251.688 1.776.436 4.755.592 3.363.716 2.909.510 31.882.473 2.656.873
ACPM 768.000 768.000 2.304.000 2.304.000 1.437.600 718.800 718.800 718.800 718.800 2.875.200 1.437.800 1.437.800 16.207.600 1.350.633
Gasolina 482.205 482.827 482.827 - 1.411.150 915.878 457.939 915.894 686.909 1.373.818 915.878 915.878 9.041.204 753.434
Aceites, Lubricantes y Grasa 145.180 631.015 88.145 108.885 139.995 222.437 159.180 179.401 171.105 376.431 236.436 228.140 2.686.349 223.862
Repuestos 427.244 202.838 598.142 106.707 153.061 461.776 128.899 437.593 199.623 130.144 773.602 327.692 3.947.320 328.943
SERVICIOS 1.025.137 888.229 995.595 1.156.706 917.630 1.123.315 959.907 980.965 1.030.314 956.249 1.899.494 1.898.501 13.832.042 1.152.670
Zoria 413.307 322.694 292.289 416.822 271.984 350.973 279.751 291.874 332.172 297.567 315.632 315.632 3.900.696 325.058
Pueblito Mio 223.200 197.650 265.200 238.100 217.650 242.800 226.850 237.000 236.750 223.650 1.112.800 1.112.800 4.534.450 377.871
Jardín 24.100 21.995 30.229 25.075 23.820 25.977 23.861 25.251 25.220 23.353 23.924 23.924 296.727 24.727
Los Posos 46.292 41.003 55.002 49.372 45.151 50.346 47.059 49.143 49.112 46.385 47.204 47.204 573.274 47.773
El Rosario 254.335 229.675 236.623 251.286 263.045 302.586 261.708 260.930 274.473 265.887 294.829 294.829 3.190.206 265.851
Betulia 7.404 17.380 45.638 43.502 34.636 58.518 61.867 56.786 54.059 45.991 47.930 47.930 521.642 43.470
Wilson Cuartas 37.194 37.194 37.194 116.708 43.658 44.498 39.707 39.240 43.720 36.336 41.231 41.231 557.911 46.493
Otros Conceptos 19.306 20.638 33.420 15.841 17.686 47.617 19.104 20.740 14.808 17.079 15.944 14.950 257.134 21.428
INSTALACIONES 746.617 417.708 402.509 784.529 355.106 419.169 1.010.946 1.173.548 377.974 410.965 857.229 857.229 7.813.528 651.127
Herramientas Corta Duración 432.945 308.970 319.578 421.103 262.695 371.552 900.907 485.931 357.234 332.223 387.813 387.813 4.968.763 414.064
Caballos 313.672 108.738 82.931 363.426 92.411 47.618 110.039 687.617 20.740 78.742 469.416 469.416 2.844.766 237.064
OTROS 443.827 715.971 4.214.484 1.890.942 453.491 988.692 219.324 558.358 401.186 570.185 432.894 453.634 11.342.986 945.249
Papeleria 52.628 27.481 39.821 - 57.035 14.725 10.078 58.940 10.370 14.000 - - 285.077 23.756
Transporte 282.064 595.238 520.574 517.463 165.920 152.439 154.513 218.807 246.806 176.290 277.709 298.449 3.606.271 300.523
Otros 109.135 93.252 3.654.089 1.373.479 230.536 821.527 54.733 280.611 144.010 379.895 155.185 155.185 7.451.638 620.970
TOTAL COSTOS Y GASTOS 28.487.991 37.337.807 49.015.863 30.823.455 38.021.539 33.170.928 28.362.178 35.742.484 28.926.420 28.547.977 29.994.148 36.172.090 404.602.881 33.716.907
Tabla 9: Proyección Gastos y Costos 2010
8.1.2 Proyección de los Ingresos
8.1.2.1 Ventas de Ganado
Para realizar la proyección de las ventas de ganado se cuenta con el apoyo de dos sistemas
de medición del inventario.
Primo se utiliza el software el Ganadero, donde se puede consultar la proyección de los

nacimientos, la proyección de las ventas de ceba teniendo en cuenta las ganancias de peso
diarias por animal, la proyección de ventas de los descartes de leche y carne teniendo en
cuenta las edades y la productividad de las vacas entre otros conceptos.
Luego se hace el conteo físico de las cabezas de ganado arrojadas por El Ganadero y
designadas a la venta en la proyección, para ser agrupadas en lotes según la clasificación
que se les otorga a los animales y proceder a su posterior venta.
8.1.2.2 Venta de Leche
Para calcular la proyección de leche para el 2010 se tiene en cuenta los resultados
obtenidos en el 2009, los cuales varían dependiendo de la época del año, es decir, si se
está en invierno o verano.
También se tiene en cuenta el valor promedio del litro de leche que entrega Colanta a cada
finca en particular, pues este es dado dependiendo de las bonificaciones que esta entidad
otorgue por la calidad y pureza que tenga la leche en el momento de la compra.
A continuación se muestra la proyección de los ingresos para el 2010 de acuerdo a lo

mencionado anteriormente.

PROYECCIÓN DE INGRESOS 2010
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Acumulado Promedio Mensual
VENTA CEBA 77.807.000 4.500.000 57.683.000 76.000.000 180.000.000 - 37.000.000 - 37.000.000 - - 75.000.000 544.990.000 45.415.833
VENTA DESTETOS LECHE 6.031.000 9.958.000 1.150.000 7.500.000 - 9.700.000 - 9.700.000 - - 19.500.000 63.539.000 5.294.917
VENTA DESCARTE LECHE - - 300.000 7.500.000 - 7.200.000 - 7.200.000 - 7.200.000 - 7.200.000 36.600.000 3.050.000
VENTA DESTETOS CARNE 6.202.000 - - 3.600.000 - 2.300.000 - 2.300.000 - - 2.300.000 - 16.702.000 1.391.833
VENTA DESCARTE CARNE 250.000 - - 6.500.000 - 7.800.000 - 7.800.000 - 7.800.000 - 7.800.000 37.950.000 3.162.500
VENTA LECHE 26.220.000 24.840.000 23.460.000 27.048.000 34.500.000 37.260.000 38.640.000 40.020.000 44.160.000 46.920.000 44.160.000 38.640.000 425.868.000 35.489.000
VENTAS TOTALES 116.510.000 39.298.000 82.593.000 128.148.000 214.500.000 64.260.000 75.640.000 67.020.000 81.160.000 61.920.000 65.960.000 128.640.000 1.125.649.000 93.804.083
Tabla 10: Proyección Ingresos 2010
119
8.1.3 Proyección Estado de Resultados 2010
Para la proyección del Estado de Resultados del 2010 se tuvo en cuenta los resultados
obtenidos en la proyección de los ingresos, gastos y costos mostrados anteriormente. El
estado de resultados se proyecta hasta hallar la utilidad operativa, sin tener en cuenta el
impuesto a pagar, pues en el momento este recae en cabeza del dueño de la finca, y por
ser persona natural, la tarifa del impuesto va a depender del nivel de ingresos que este
tenga sin diferenciar cuales ingresos provienen de la actividad agropecuaria, y cuales
provienen de otros ingresos como salario, inversiones etc. Además, este impuesto va a
gravar los ingresos que se obtienen, por lo tanto es de saber que entre más utilidad genere
la finca, mayor será el impuesto a pagar por este concepto, por lo tanto, no se hace
necesario su cálculo.
Como se mencionó en la justificación de este trabajo, se está modificando la propiedad de

la finca para que se constituya como una sociedad. A partir de ese momento los impuestos
serán gravados en cabeza de la sociedad y no de sus socios, y se podrá determinar cuánto
es el impuesto que se debe pagar por conceptos inherentes a la empresa.

PROYECCIÓN ESTADO DE RESULTADOS 2010
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Acumulado
INGRESOS 116.510.000 39.298.000 82.593.000 128.148.000 214.500.000 64.260.000 75.640.000 67.020.000 81.160.000 61.920.000 65.960.000 128.640.000 1.125.649.000
Venta de ganado 90.290.000 14.458.000 59.133.000 101.100.000 180.000.000 27.000.000 37.000.000 27.000.000 37.000.000 15.000.000 21.800.000 90.000.000 699.781.000
Venta de leche 26.220.000 24.840.000 23.460.000 27.048.000 34.500.000 37.260.000 38.640.000 40.020.000 44.160.000 46.920.000 44.160.000 38.640.000 425.868.000
COSTOS 24.449.781 33.231.220 39.930.161 24.471.686 33.153.506 28.320.861 24.707.183 30.777.926 25.340.510 21.854.986 23.440.815 30.053.217 339.731.853
Mantenimiento ganado 6.761.773 11.974.412 9.876.359 8.674.629 7.140.601 5.744.470 4.504.868 9.822.340 5.809.982 6.167.377 5.888.244 8.558.246 90.923.301
Mantenimiento potreros 938.764 1.103.910 14.736.835 249.079 8.415.683 1.129.280 1.698.115 1.944.007 940.319 394.189 2.615.362 2.339.458 36.505.000
Nómina 16.749.245 20.152.899 15.316.967 15.547.977 17.597.223 21.447.110 18.504.201 19.011.580 18.590.208 15.293.420 14.937.209 19.155.513 212.303.552
UTILIDAD BRUTA 92.060.219 6.066.780 42.662.839 103.676.314 181.346.494 35.939.139 50.932.817 36.242.074 55.819.490 40.065.014 42.519.185 98.586.783 785.917.147
GASTOS 4.038.210 4.106.586 9.085.702 6.351.769 4.868.033 4.850.067 3.654.995 4.964.558 3.585.910 6.692.991 6.553.333 6.118.874 64.871.028
Mantenimiento general 1.822.629 2.084.679 3.473.114 2.519.592 3.141.806 2.318.891 1.464.818 2.251.688 1.776.436 4.755.592 3.363.716 2.909.510 31.882.473
Servicios 1.025.137 888.229 995.595 1.156.706 917.630 1.123.315 959.907 980.965 1.030.314 956.249 1.899.494 1.898.501 13.832.042
Instalaciones 746.617 417.708 402.509 784.529 355.106 419.169 1.010.946 1.173.548 377.974 410.965 857.229 857.229 7.813.528
Otros 443.827 715.971 4.214.484 1.890.942 453.491 988.692 219.324 558.358 401.186 570.185 432.894 453.634 11.342.986
UTILIDAD OPERATIVA 88.022.009 1.960.193 33.577.137 97.324.545 176.478.461 31.089.072 47.277.822 31.277.516 52.233.580 33.372.023 35.965.852 92.467.910 721.046.119
Tabla 11: Proyección Estado de Resultados 2010
120
8.2 PROYECCION AÑO 2011
La proyección del estado de resultados del 2011 tiene como objetivo proyectar los ingresos,
costos y gasto que se van a tener durante este año, tomando como base los resultados
obtenidos en el año 2010. Con la su proyección de este estado financiero, la empresa puede
tener una visión del posible resultado operativo que se obtendrá en dicho año para definir
los objetivos a seguir y crear las estrategias a implementar. En esta proyección también se
deben tener en cuenta los factores que van a afectar el resultado tales como la inflación, la
adquisición de nuevas tierras, compras de ganado, la variación de la mano de obra entre
otros, y los demás factores tanto internos como externos que se presume van a afectar los
resultados de la empresa tanto de forma positiva como negativa.
En este año ocurre lo mismo que en el año 2010. Hay unos rubros que no se van a ver
afectados ningún factor adicional a la inflación, por lo tanto solo se incrementan con base
al índice de precios del consumidor para dicho año el cual se tiene estimado en 3.8% según
Latin focus consensus forecast (2010).
El número de cabezas de ganado para este año va a ser igual al año 2010, esto es 2197.
Tampoco aumentarán el número de hectáreas.
8.2.1 Proyección de Gastos y Costos
8.2.1.1 Mantenimiento de Ganado
La variación de los precios de los conceptos que se incluyen en este rubro no aumentan
considerablemente del 2010 al 2011 puesto que para este año no se proyectaron
compras de ganado ni de hectáreas, por lo tanto se asume que el único incremento que
se va a tener es el causado por la inflación.
8.2.1.2 Mantenimiento de Potreros
 Semillas
Se tiene planeado realizar una siembra de 25 hectáreas con nuevos pastos para este
año en el mes de mayo, con lo que se busca mejorar la oferta de forraje para el ganado
en el verano.
 Alambre, Grapas, Tensores, Fumigación, Abono y otros conceptos
Para el 2011 como se mencionó anteriormente, no se va a comprar nuevas tierras por

lo tanto la utilización de estos insumos solo se verá incrementado por la inflación.
8.2.1.3 Nómina
La nómina oficial de la finca se va a aumentar en 1 trabajador a partir del primero de enero,

lo que implica un aumento del 5,88%. La nómina ocasional seguirá constante para este
año.
Se tiene estimado que para el 2011 el salario de los trabajadores se incremente en un
121
3.80% (Latin focus consensus forecast, 2010).
8.2.1.4 Mantenimiento General
Al igual que sucede con los insumos para el mantenimiento de potreros y de ganado, los
conceptos incluidos en este rubro solo se van a ver afectados por el índice de precios al
consumidor, por las razones expresadas anteriormente.
8.2.1.5 Servicios
Los servicios públicos de todos los campamentos de la finca Ganadera y lechera se

incrementan con el valor de la inflación sin excepción, pues el impacto de la instalación y
puesta en marcha del tanque para el enfriamiento de la leche se vió reflejado en los gastos
y costos del 2010, por lo tanto para este año ya se ha tenido en cuenta dicho incremento.
8.2.1.6 Instalaciones y Gastos varios
Los costos y gastos allí contenidos se van a ver afectados por el aumento del IPC.
A continuación se muestra la proyección de los costos y gastos que se esperan tener

durante el 2011 en la finca ganadera y lechera, teniendo en cuenta la información
mencionada anteriormente.
122
FINCA GANADERA Y LECHERA CXC 16.180
PROYECCIÓN DE COSTOS Y GASTOS 2011 # Cabezas 2197

PROYECCIÓN COSTO 2011 Meses 12
ENERO FEBREO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ACUMULADO PROMEDIO MES
MANTENIMIENTO GANADO 7.018.720 11.974.412 12.429.440 10.251.661 9.004.265 7.411.943 5.962.760 4.676.052 10.195.589 6.030.762 6.401.738 6.111.997 8.883.460 94.378.386 7.864.866
Sal 2.898.976 2.732.869 0 2.836.719 2.361.041 1.542.103 305.023 2.486.519 1.750.500 2.669.624 2.415.653 2.482.002 2.270.797 2.270.797 26.289.754 2.190.813
Suplementación 1.808.362 7.663.999 0 7.955.231 6.220.098 5.472.448 974.636 583.746 852.847 1.420.855 1.345.508 2.502.644 2.152.812 3.584.430 34.873.616 2.906.135
Inseminación-Suministros - 404.430 0 419.798 63.403 804.398 - 215.432 102.151 101.663 892.944 - 189.238 - 2.789.027 232.419
Purgantes 46.636 - 0 - 260.440 373.085 2.219.936 760.363 368.016 38.525 243.316 - 363.470 363.470 5.037.258 419.771
Vacunas - 398.495 0 413.638 208.100 - 2.965.827 - - - - - - 1.529.082 5.116.647 426.387
Drogas 1.869.337 692.576 0 718.894 954.571 627.366 885.286 1.747.854 1.557.931 1.421.393 971.941 1.281.646 866.917 866.917 13.770.052 1.147.504
Otros Conceptos 395.408 82.043 0 85.161 184.008 184.865 61.235 168.846 44.608 4.543.530 161.400 135.446 268.763 268.763 6.502.032 541.836
MANTENIMIENTO POTREROS 974.437 1.103.910 1.145.858 15.296.835 258.544 6.694.355 1.172.193 1.762.643 2.017.879 976.051 409.168 2.714.746 2.428.357 35.851.067 2.987.589
Fumigación 250.925 410.017 0 425.598 14.346.873 47.997 774.441 751.331 1.265.853 1.428.945 819.735 262.282 2.428.357 2.428.357 25.230.695 2.102.558
Abono 6.566 18.666 0 19.375 - - - - - - 77.501 15.070 - - 118.512 9.876
Semilla - - 0 - - - 5.709.000 - - - - - - - 5.709.000 475.750
Alambre 426.775 591.136 0 613.599 928.486 - - 210.714 210.714 553.959 - - 207.081 - 3.151.327 262.611
Grapas 17.027 37.685 0 39.117 21.476 24.544 15.340 14.573 29.146 34.975 17.460 9.809 17.953 - 241.420 20.118
Tensores 145.320 - 0 - - - 147.137 147.137 147.137 - - 73.568 - - 660.298 55.025
Otros Conceptos 127.823 46.406 0 48.169 - 186.003 48.438 48.438 109.793 - 61.355 48.438 61.355 - 739.814 61.651
NÓMINA 18.147.033 20.152.899 21.888.240 16.569.557 16.836.367 19.072.853 23.170.989 19.877.557 20.332.585 19.889.725 16.467.658 16.086.128 20.656.373 228.995.067 19.082.922
Nómina Oficial: 15.844.319 18.059.889 19.715.696 14.156.575 14.658.982 16.692.512 18.588.153 14.150.087 12.818.239 12.716.402 12.716.402 12.497.316 16.060.627 180.615.311 15.051.276
Nómina Fija 9.386.387 8.041.428 0 8.821.446 8.821.446 8.670.795 9.878.489 8.162.348 8.294.168 7.691.564 7.691.564 7.691.564 7.691.564 7.691.564 100.492.901 8.374.408
Prestaciones Sociales y Aportes 4.768.953 8.391.313 0 9.205.271 3.646.150 4.299.207 5.125.043 8.736.825 4.166.939 3.437.696 3.335.858 3.335.858 3.116.772 6.680.084 59.854.655 4.987.888
Asesorías 1.688.980 1.627.148 0 1.688.980 1.688.980 1.688.980 1.688.980 1.688.980 1.688.980 1.688.980 1.688.980 1.688.980 1.688.980 1.688.980 20.267.755 1.688.980
Nómina Ocasional 2.302.714 2.093.010 0 2.172.544 2.412.982 2.177.385 2.380.342 4.582.836 5.727.470 7.514.346 7.173.322 3.751.256 3.588.813 4.595.746 48.379.755 4.031.646
123
PROYECCIÓN DE GASTOS 2011
MANTENIMIENTO GENERAL 1.891.889 2.100.234 2.163.897 3.605.092 2.615.337 3.261.194 2.407.009 1.520.481 2.337.252 1.843.941 4.936.305 3.491.538 3.020.072 33.094.007 2.757.834
ACPM 797.184 768.000 0 797.184 2.391.552 2.391.552 1.492.229 746.114 746.114 746.114 746.114 2.984.458 1.492.436 1.492.436 16.823.489 1.401.957
Gasolina 500.529 482.827 0 501.175 501.175 - 1.464.773 950.682 475.341 950.698 713.011 1.426.023 950.682 950.682 9.384.769 782.064
Aceites, Lubricantes y Grasa 150.697 631.015 0 654.993 91.495 113.023 145.315 230.889 165.228 186.218 177.607 390.735 245.421 236.809 2.788.430 232.369
Repuestos 443.479 202.838 0 210.546 620.871 110.762 158.878 479.324 133.797 454.222 207.208 135.089 802.999 340.144 4.097.318 341.443
SERVICIOS 1.064.092 888.229 921.981 1.033.428 1.200.661 952.500 1.166.001 996.384 1.018.241 1.069.466 992.586 1.971.675 1.970.644 14.357.659 1.196.472
Zoria 429.012 322.694 0 334.956 303.396 432.661 282.320 364.310 290.382 302.965 344.794 308.875 327.626 327.626 4.048.923 337.410
Pueblito Mio 231.682 197.650 0 205.161 275.278 247.148 225.921 252.026 235.470 246.006 245.747 232.149 1.155.086 1.155.086 4.706.759 392.230
Jardín 25.016 21.995 0 22.831 31.377 26.027 24.725 26.964 24.768 26.210 26.178 24.241 24.833 24.833 308.003 25.667
Tabla 12: Proyección Gastos y Costos 2011

Los Posos 48.051 41.003 0 42.561 57.093 51.248 46.867 52.260 48.847 51.011 50.979 48.148 48.998 48.998 595.059 49.588
El Rosario 263.999 229.675 0 238.402 245.614 260.835 273.041 314.085 271.653 270.845 284.903 275.990 306.033 306.033 3.311.434 275.953
Betulia 7.686 17.380 0 18.041 47.373 45.155 35.952 60.742 64.218 58.944 56.113 47.739 49.751 49.751 541.465 45.122
Wilson Cuartas 38.607 37.194 0 38.607 38.607 121.143 45.317 46.189 41.216 40.731 45.381 37.717 42.798 42.798 579.112 48.259
Otros Conceptos 20.040 20.638 0 21.423 34.690 16.443 18.358 49.426 19.830 21.528 15.371 17.728 16.550 15.519 266.906 22.242
INSTALACIONES 774.988 824.726 433.580 417.805 814.341 368.600 435.098 1.049.362 1.218.143 392.337 426.581 889.804 889.804 8.110.442 675.870
Herramientas Corta Duración 449.397 308.970 0 320.711 331.722 437.105 272.677 385.671 935.141 504.396 370.808 344.848 402.550 402.550 5.157.576 429.798
Caballos 325.592 108.738 0 112.870 86.083 377.236 95.922 49.427 114.220 713.747 21.528 81.734 487.254 487.254 2.952.867 246.072
OTROS 460.692 762.636 743.178 4.374.634 1.962.798 470.724 1.026.262 227.658 579.575 416.431 591.852 449.344 470.872 11.774.019 981.168
Papeleria 54.628 27.481 0 28.525 41.334 - 59.202 15.285 10.461 61.179 10.764 14.531 - - 295.910 24.659
Transporte 292.782 595.238 0 617.857 540.356 537.127 172.225 158.232 160.384 227.122 256.185 182.989 288.262 309.790 3.743.310 311.942
Otros 113.282 93.252 0 96.796 3.792.944 1.425.671 239.296 852.746 56.813 291.274 149.483 394.331 161.082 161.082 7.734.800 644.567
TOTAL COSTOS Y GASTOS 30.331.852 37.883.018 39.726.175 51.549.011 32.692.312 38.232.170 35.340.312 30.110.137 37.699.264 30.618.713 30.225.888 31.715.231 38.319.581 426.560.647 35.546.721
8.2.2 Proyección de los ingresos
8.2.2.1 Ventas de Ganado
La proyección de las ventas de las diferentes clasificaciones de ganado se hace teniendo

en cuenta los resultados obtenidos en años anteriores, especialmente el del año 2010.
Como consecuencia se van a proyectar las ventas de ganado de ceba, en su mayoría, en
los primeros cinco (5) meses del año para lograr sacar provecho de los precios más altos.
Igualmente se realiza una consulta en el programa el Ganadero para conocer el inventario

que debe haber en la finca para este año, mes a mes, y las características individuales de
cada animal que se va a preparar para la venta.
8.2.2.2 Venta de Leche
Para calcular la proyección de leche en este año, se parte de los resultados logrados en el
2010. Estos van a aumentar considerablemente ya que a partir de este año se empiezan a
ver reflejados los resultados obtenidos por la implementación de la tercera sala de ordeño
de la finca Ganadera y lechera.
En este año también se tiene en cuenta el valor promedio del litro de leche que entrega
Colanta a cada finca en particular, la cual debe aumentar mínimamente en el valor de la
inflación, pero que en gran medida va a depender de la calidad y pureza de la leche
producida.
A continuación se muestran los resultados de la proyección de los ingresos para el 2011.

PROYECCIÓN DE INGRESOS 2011
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Acumulado Promedio Mensual
VENTA CEBA 40.320.000 20.160.000 60.480.000 120.960.000 46.080.000 20.160.000 - 60.480.000 - 40.320.000 59.220.000 98.700.000 566.880.000 47.240.000
VENTA DESTETOS LECHE 21.840.000 - 13.010.000 - 8.320.000 - 15.620.000 7.800.000 - 6.250.000 15.642.000 10.432.000 98.914.000 8.242.833
VENTA DESCARTE LECHE 7.325.000 - - - 7.420.000 - - 7.750.000 - - - 7.280.000 29.775.000 2.481.250
VENTA DESTETOS CARNE 6.240.000 - 7.806.000 - 7.282.000 - 8.850.000 6.250.000 - 9.381.000 6.259.000 - 52.068.000 4.339.000
VENTA DESCARTE CARNE 8.550.000 - - - 8.750.000 - - 8.950.000 - - - 8.500.000 34.750.000 2.895.833
VENTA LECHE 37.323.000 34.452.000 31.581.000 31.581.000 40.194.000 45.936.000 48.807.000 48.807.000 48.807.000 48.807.000 45.936.000 43.065.000 505.296.000 42.108.000
VENTAS TOTALES 121.598.000 54.612.000 112.877.000 152.541.000 118.046.000 66.096.000 73.277.000 140.037.000 48.807.000 104.758.000 127.057.000 167.977.000 1.287.683.000 107.306.917
Tabla 13: Proyección Ingresos 2011
8.2.3 Proyección Estado de Resultados 2011
La proyección del estado de Resultados para el 2011 se hace teniendo en cuenta los
124
mismos criterios empleados para la proyección del estado de resultados de 2010
mencionados anteriormente.

PROYECCIÓN ESTADO DE RESULTADOS 2011
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Acumulado
INGRESOS 127.613.000 48.910.000 90.714.000 132.681.000 220.194.000 72.936.000 85.807.000 75.807.000 85.807.000 63.807.000 67.736.000 133.065.000 1.205.077.000
Venta de ganado 90.290.000 14.458.000 59.133.000 101.100.000 180.000.000 27.000.000 37.000.000 27.000.000 37.000.000 15.000.000 21.800.000 90.000.000 699.781.000
Venta de leche 37.323.000 34.452.000 31.581.000 31.581.000 40.194.000 45.936.000 48.807.000 48.807.000 48.807.000 48.807.000 45.936.000 43.065.000 505.296.000
COSTOS 26.140.190 35.463.538 42.118.052 26.099.176 33.179.152 30.305.943 26.316.252 32.546.053 26.896.538 23.278.564 24.912.872 31.968.190 359.224.520
Mantenimiento ganado 7.018.720 12.429.440 10.251.661 9.004.265 7.411.943 5.962.760 4.676.052 10.195.589 6.030.762 6.401.738 6.111.997 8.883.460 94.378.386
Mantenimiento potreros 974.437 1.145.858 15.296.835 258.544 6.694.355 1.172.193 1.762.643 2.017.879 976.051 409.168 2.714.746 2.428.357 35.851.067
Nómina 18.147.033 21.888.240 16.569.557 16.836.367 19.072.853 23.170.989 19.877.557 20.332.585 19.889.725 16.467.658 16.086.128 20.656.373 228.995.067
UTILIDAD BRUTA 101.472.810 13.446.462 48.595.948 106.581.824 187.014.848 42.630.057 59.490.748 43.260.947 58.910.462 40.528.436 42.823.128 101.096.810 845.852.480
GASTOS 4.191.662 4.262.637 9.430.959 6.593.137 5.053.018 5.034.370 3.793.885 5.153.211 3.722.175 6.947.324 6.802.360 6.351.391 67.336.127
Mantenimiento general 1.891.889 2.163.897 3.605.092 2.615.337 3.261.194 2.407.009 1.520.481 2.337.252 1.843.941 4.936.305 3.491.538 3.020.072 33.094.007
Servicios 1.064.092 921.981 1.033.428 1.200.661 952.500 1.166.001 996.384 1.018.241 1.069.466 992.586 1.971.675 1.970.644 14.357.659
Instalaciones 774.988 433.580 417.805 814.341 368.600 435.098 1.049.362 1.218.143 392.337 426.581 889.804 889.804 8.110.442
Otros 460.692 743.178 4.374.634 1.962.798 470.724 1.026.262 227.658 579.575 416.431 591.852 449.344 470.872 11.774.019
UTILIDAD OPERATIVA 97.281.148 9.183.825 39.164.989 99.988.688 181.961.830 37.595.688 55.696.863 38.107.736 55.188.287 33.581.112 36.020.769 94.745.419 778.516.353
Tabla 14: Proyección Estado de Resultados 2011
125
CONCLUSIONES
El sector agropecuario en Colombia ha estado caracterizado por una gestión informal de
las actividades y por la aplicación de las formas tradicionales más que en la aplicación de
técnicas, procedimiento y modelos administrativos, los cuales deben ser utilizados para
lograr diferenciar los distintos componentes y fuentes de ingresos, costos y gastos
generados dentro de la finca, así como identificar las líneas productivas del negocio.
Dentro de las técnicas y procedimientos de la administración moderna es fundamental la

documentación de la contabilidad, la elaboración de estadísticas en las diferentes áreas y
la administración basada en procesos con el fin de lograr productos que generen valor.
La finca Ganadera y lechera, con el paso de los años, ha ido implementando modelos
administrativos que se han visto reflejados en el aumento de los ingresos y en la reducción
de costos y gastos, lo que ha causado un aumento gradual en la productividad. Para
maximizar los ingresos es necesario lograr maximizar la productividad de la finca mediante
un adecuado proceso de planeación administrativa en la gestión y control de las actividades
relacionadas no sólo con el objeto principal de la finca, sino también con las demás
actividades de apoyo.
La empresa ha creado una verdadera ventaja competitiva frente a las demás fincas
productoras de carne y leche, al tener dentro de sus políticas generar la mayor utilidad
posible con los niveles más altos de calidad, lo que por consecuencia directa genera valor
para el cliente. Esto ha incidido en el alto reconocimiento que tiene la empresa en la región
y el la fidelidad de los clientes lo cual constituye un factor fundamental en este sector pues
los precios de compra y venta tanto de hembras como de machos son fijados por las
entidades correspondientes, y la diferenciación se da en la calidad del producto ofrecido.
Para lograr un aumento de la productividad en las diferentes líneas de negocio, es necesario

lograr que el personal encargado de la realización, revisión y control de las actividades esté
plenamente capacitado principalmente por las entidades proveedoras de los insumos, pero
también, por las demás entidades especializadas en los temas relacionados con el ganado
bovino. El personal debe contar también con todas las herramientas, instalaciones e
insumos necesarios para la realización de las actividades, las cuales necesitan ser
técnicamente modernas y les faciliten la realización de la labor.
Las bonificaciones tanto grupales como personales otorgadas a los trabajadores, y todos
los incentivos que se le otorgan a los mismos proporcionan mejores resultados financieros
en la medida que se invierte muy poco de capital en comparación con los beneficios
económicos obtenidos, y a su vez, hace que el trabajador se forme un sentido de
pertenencia y compromiso con la tarea que realiza.
El diseño de la cadena de valor de la finca permite definir sus procesos principales, los
cuales están directamente relacionados con los ingresos de la misma, de los procesos
secundarios o de apoyo, que hacen posible que los procesos principales cuenten con los
requerimientos necesarios y se realicen en las mejores condiciones de productividad,
creando a su vez mayores utilidades y sobre todo, la posibilidad de identificar ventajas
competitivas. Al tener la finca una cadena de valor, permite que esta sea administrada por
procesos, logrando realizar de manera más eficiente y eficaz cada una de las actividades
integrantes de cada proceso, identificando su contribución en la generación de ingresos así
126
con en los gastos y costos, para racionalización y control de los mismos y poder maximizar
de esta forma la utilidad total.
La discriminación de los costos y gastos por línea de negocio, permite que la empresa
pueda identificar el porcentaje que de estos le corresponde a cada línea productiva, para
proceder a su racionalización y control y evitar que otros líneas asuman costos y gastos
que no le son propios, pues esto aumenta el valor por cabeza de ganado de la línea
respectiva. A su vez, la discriminación de estos en los diferentes rubros componentes de
monto total, permite identificar cuáles son los rubros que representan un mayor valor y
sirven de guía a los administradores y responsables de la actividad para minimizarlos sin
afectar los niveles de calidad que se han establecido como meta.
La inversión en tierras es proporcional al aumento de las cabezas de ganado pues es

necesario conservar un nivel de carga promedio para que la productividad de la finca no se
vea afectada, sino que por el contrario tienda a aumentar. Para esto es necesario tener una
planeación y programaciones de los nacimientos, de las compras y ventas de ganado, para
poder determinar si el espacio es suficiente, es muy amplio o es limitado.
Bajo las condiciones actuales de operación de la finca, esta podrá cumplir con la meta que
se ha trazado de ser autosuficientes, lo que va a maximizar la utilidad puesto que se evitará
incurrir en inversiones por compra de ganado externo y se incurrirá únicamente en el costo
por cabeza de cada animal en sus diferentes etapas de crecimiento, generando un mayor
margen de utilidad en la venta del mismo.
El establecimiento de un organigrama o estructura organizacional, ubica a todos los

empleados, tanto del área administrativa como del área operativa, en un orden jerárquico
donde se establecen los diferentes niveles de autoridad, subordinación y dependencias,
dándole al negocio una mayor claridad y organización, y facilitando la toma de decisiones
y el emprendimiento de nuevas acciones.
El diseño de los puestos de trabajo es fundamental para que la empresa tenga determinado
de forma clara y estructurada los cargos necesarios dentro de esta, el objetivo de su
existencia, las actividades que estos deben realizar, y establecer las requerimientos tanto
académicos como competencias que estos deben haber adquirido con anterioridad. Esto
facilita, entre otras cosas, la comunicación y la coordinación existente entre los empleados
de los diferentes niveles en la organización.
Al ser la Finca Ganadera y Lechera una empresa pequeña en términos de ingresos y

empleados, una estructura administrativa de forma lineal permite que esta sea rápida,
flexible, sin mucha jerarquía, y que sólo se tenga una autoridad, que en este caso
correspondería al gerente (dueño).
127
RECOMENDACIONES
 Se debe hacer la gestión de las actividades de la finca con los procesos establecidos
que agreguen valor al resultado final mediante la medición y control de estos
basándose en la implementación de los indicadores correspondiente de manera
continua.
 La empresa debe mejorar la estructura organizacional actual mediante la

implementación de una estructura basada en procesos u horizontal. De esta
manera, se divide el trabajo en los procesos desarrollados obteniendo mejores
resultados y cumpliendo los objetivos.
 Es importante que la empresa haga un análisis de sus empleados actuales teniendo
en cuenta el diseño de los puestos de trabajo realizados, para determinar si los
empleados actuales cumplen con todos los requerimientos. A su vez, la finca debe
aplicar el diseño realizado al momento de realizar nuevas selecciones de personal.
 Es necesario que se tenga un programa de mejoramiento continuo sobre la
administración general de los pastos en lo que se refiere a la calidad alimenticia de
estos, para lograr que el hato pueda beneficiarse de sus nutrientes y mantener unas
condiciones aptas para su reproducción o ceba lo cual se ve reflejado en aumento
en los ingresos.
 La empresa debería no solo enfocarse en desarrollar una estructura administrativa

con elementos visibles como organigramas, manuales, procedimientos, etc., sino
que además debe desarrollar elementos que son muy importantes como las
relaciones de poder, los intereses grupales, las alianzas interpersonales y todos los
atributos conectados con la cultura de la organización.
 Se recomienda continuar con el programa de mejoramiento genético que tan buenos
resultados ha venido logrando en el hato, como los resultados monetarios en las
líneas de lechería y ceba.
 Se debe acelerar el proceso de autosuficiencia productiva de la finca, a fin que no

se tenga que comprar ganado externo para ser cebado. Según lo analizado y
programado para el 2012, se alcanzará la meta propuesta, ya lograda
satisfactoriamente en el hato lechero quedando pendiente el cumplimiento de la
meta en la ceba que se supliría con los machos de carne y leche producidos en la
finca.
 Es necesario que se establezca con registros escritos la programación de la

fumigación general de todos los potreros, con el fin que el proceso se cumpla en la
edad adecuada de las malezas, evitando en todo caso que sean fumigadas después
de sembradas. Esto debe hacerse para evitar su reproducción.
 Se recomienda realizar la limpieza como mínimo una vez al año a las 56 represas
que abastecen al ganado para que el agua se mantenga en óptimas condiciones
para el consumo.
128
 Se debe hacer un mayor control en el estado de las cercas eléctricas para evitar que
los toros programados para servicio en un hato se pasen para otros potreros por
deficiencia de las cercas o intensidad de la corriente eléctrica.
 Se debe actualizar cuando se requiera y de forma oportuna el mapa de procesos y

la estructura organizacional implementados en todo el personal, para que todos
sepan formalmente en cuantos procesos intervienen, cuáles son sus actividades en
cada uno de ellos y a quien deben reportar los resultados y su dependencia
disciplinaria en el desarrollo de las mismas.
 Se recomienda perfeccionar y ajustar a la realidad económica y operativa el

presupuesto anual de ingresos, gastos y costos que contenga todos los gastos y
costos agrupados en forma coherente por procesos, como también el de los
ingresos igualmente agrupados por todos los conceptos que generes dichos
ingresos, identificando claramente su origen para tener claridad sobre la verdadera
productividad de las diferente líneas creadoras del ingresos.
 Se recomienda recopilar por procesos todas las políticas y normas de la empresa y

establecer el responsable de la aplicación de las mismas dentro de la estructura
jerárquica de la compañía.
 La empresa debe persistir y mejorar la tecnología e innovaciones en todos los

campos de la actividad agropecuaria que desarrolla la finca a fin, de lograr mejores
oportunidades de eficiencia y productividad.
 Es importante que la finca comience a hacer la diferenciación en la contabilidad de

los gastos y de los costos para poder entregar unos resultados más reales y exactos.
De esta manera, se tiene la base para crear unas estrategias encaminadas a la
racionalización y control de estos, haciendo énfasis en los rubros que tienen mayor
peso sobre el total.
129
BIBLIOGRAFIA
 Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración.

México: Mc Graw-HiII. 2000 Pág. 171.
 Escuela de ciencias estratégicas (2008). TLC, Globalización y el futuro de la

ganadería en Colombia. El cuaderno-. Vol. 23, 23-51. Colombia: Gil, J.
 Fleitman, Jack. Negocios Exitosos. Mc Graw Hill, 2000, Pág. 246.
 García, A. (2003). Economía de Colombia. Extraído el 19 Agosto, 2009, de

http://pwp.supercabletv.net.co/garcru/colombia/Colombia/economia.html.
 Hellriegel, D., Jackson, S. & Slocum, J. (2002). Administración: Un enfoque basado

en competencias. Colombia: Thomsom.
 Hurtado, S. (2007). Historia sobre la ganadería colombiana. Extraído el 19 Agosto,

2009, de http://sandra14.ohlog.com/historia-de-la-ganaderia-en.oh26053.html.
 Instituto Colombiano Agropecuario (2010). Administración de la ganadería. Extraído

el 15 Enero, 2010, de http://www.ica.gov.co/Areas/Pecuaria.aspx.
 Jaramillo, J. (2008). Análisis integral administrativo de las empresas ganaderas:

Guía paso a paso para su inicio. Extraído el 5 Septiembre, 2009, de
http://www.engormix.com/analisis_integral_administrativo_empresas_s_articulos_2
038_GDC.htm.
 Jiménez, D., Franco, C & Restrepo, J. (1998). Propuesta para aumentar la

productividad rentabilidad y gestión de una finca ganadera. Tesis para optar al título
de Ingeniero de producción, Universidad Eafit, Medellín, Colombia.
 Kaplan, R. & Norton, D. (1992). Harvard Business Review: The Balanced Scorecard
- Measures that Drive Performance. Extraído el 23 Octubre, 2009, de
http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard.
 Latin focus consensus forecast (2010). Reporte abril 2010. Focuseconomics2010.

También disponible en www.focus-economics.com.
 Lefcovich, M. (2006). Gestión total de la productividad- Mejoramiento de la

productividad. Extraído el 5 Septiembre, 2009, de
http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/gestopro.htm.
 Lefcovich, M. (2007). Management: Costeo basado en actividades. Extraído el 23

Octubre, 2009, de
130
http://www.serhumanoytrabajo.com/archivo/Management/costeo.htm.
 López, C. (2001). Mejores prácticas. Extraído el 23 Octubre, 2009, de

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/20/bsc.htm.
 Mahecha, L., Gallego, L. & Peláez, F. (2002). Situación actual de la carne en

Colombia y alternativas de impulsar su competitividad y sostenibilidad. Revista
Colombiana de Ciencias Pecuarias vol 15 No 2.
 McDaniel, C. & Lamb, C. (2006). Introduction to marketing. China: Thomsom.

 Mintzberg, Henry, El poder en la organización 1ra Edición. Barcelona: Ariel., 1992.
Pág. 39.
 Periódico Portafolio. (En prensa). Ingresos de productores del sector ganadero no

fueron los esperados; la productividad ha crecido en tres años. Extraído el 12
Septiembre, 2009, de http://www.portafolio.com.co/negocios/agronegocios/2009-
04-27/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-5063067.html.
 Porter, Michael. Ventaja Competitiva. México: Ediciones Continental. 2006, 389 p.

 Scholtes, Peter R. The team handbook. EE:UU: Et al, 1998.
 Suárez, R., Melo, J., Suárez, G., Ibarra, S., Machado, A. & Mejía, M. (2005). La
academia y el sector rural. Centro de investigaciones para el desarrollo. Colombia:
Universidad Nacional de Colombia. Extraído el 18 Septiembre, 2009, de
http://books.google.com.co/books?id=WByGclZSkC&pg=PA18&lpg=PA18&dq=gan
aderia+en+colombia&source=bl&ots=Mi6MRaXwrd&sig=dDqskbVI1V04GeEfKKDq
dIGPQdQ&hl=es&ei=oumWSvu8PIKJtgfw_2Dg&sa=X&oi=book_result&ct=result&r
esnum=1#v=onepage&q=&f=false.
131
132

GarciaCatalina 2010 DiseñoOrganizacionPara Finca Ganadera

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

GarciaCatalina 2010 DiseñoOrganizacionPara Finca Ganadera

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA UNA EMPRESA

AGROPECUARIA. CASO: FINCA GANADERA Y LECHERA

CATALINA GARCÍA HOYOS

ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA

CATALINA GARCÍA HOYOS

Trabajo de grado para optar al título de Ingeniero Administrador

Joaquín Arturo García Montes Abogado

ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA

Quiero agradecer a todas las personas que estuvieron involucradas en la elaboración de mi

Gracias a los docentes y demás miembros de la Escuela de Ingeniería de Antioquia, por

1.1 CONTEXTO Y CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA .................................... 19

1.1.1 Formulación del problema .......................................................................... 19

1.1.2 Antecedentes ............................................................................................. 20

1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO .......................................................................... 20

1.2.1 Objetivo General:........................................................................................ 20

1.2.2 Objetivos Específicos: ................................................................................ 21

1.3 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 21

1.4 MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 22

1.4.1 Marco conceptual ....................................................................................... 22

1.4.2 Marco Contextual ....................................................................................... 23

2 PROCEDIMIENTO-DISEÑO METODOLÓGICO .................................................. 32

2.1 PRIMERA ETAPA ............................................................................................. 32

2.2 SEGUNDA ETAPA ............................................................................................ 32

2.3 TERCERA ETAPA ............................................................................................. 33

3 SITUACIÓN HISTÓRICA Y ACTUAL ................................................................... 34

3.1 INFORMACIÓN RECOLECTADA..................................................................... 34

3.1.1 Datos del 2005 ........................................................................................... 34

3.1.2 Datos del 2006 ........................................................................................... 34

3.1.4 Datos del 2008 ........................................................................................... 35

3.1.5 Datos del 2009 ........................................................................................... 35

3.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN HISTÓRICA Y ACTUAL............................... 36

3.3 ANÁLISIS DOFA ............................................................................................... 40

3.3.1 Debilidades ................................................................................................. 41

3.3.3 Oportunidades ............................................................................................ 42

3.3.4 Amenazas .................................................................................................. 42

4 DESARROLLO DE PROCESOS .......................................................................... 44

4.1 ORGANIGRAMA ............................................................................................... 44

4.2 CADENA DE VALOR......................................................................................... 44

4.2.1 Proceso de Mercadeo................................................................................. 47

4.2.2 Proceso de Compra .................................................................................... 48

4.2.3 Proceso de Producción............................................................................... 50

4.2.4 Proceso de Venta ....................................................................................... 58

4.2.5 Proceso de Finanzas .................................................................................. 59

4.2.6 Proceso de Adecuación Tecnológica .......................................................... 60

4.2.7 Proceso de Recursos Humanos ................................................................. 62

4.2.8 Proceso de Administración del Riesgo y Seguridad .................................... 64

5 FICHAS DE PROCESOS ..................................................................................... 65

5.1 PROCESO DE MERCADEO ............................................................................. 65

5.1.1 Objetivo del proceso ................................................................................... 65

5.1.2 Responsable del proceso ........................................................................... 65

5.1.3 Indicadores del proceso.............................................................................. 65

5.1.4 Variables de control del proceso................................................................. 65

5.1.6 Proveedores ............................................................................................... 66

5.1.7 Clientes ...................................................................................................... 66

5.2 PROCESO DE COMPRAS ................................................................................ 66

5.2.1 Objetivos del proceso ................................................................................. 66

5.2.2 Responsable del proceso ........................................................................... 66

5.2.3 Indicador del proceso ................................................................................. 66

5.2.4 Variables de control del proceso................................................................. 67

5.2.5 Recursos disponibles.................................................................................. 67

5.2.6 Proveedores ............................................................................................... 68

5.2.7 Clientes ...................................................................................................... 68

5.3 PROCESO DE PRODUCCION ......................................................................... 68

5.3.1 Objetivo del proceso ................................................................................... 68