TEORÍA AUTORES

FREDERICK W
TAYLOR

ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA HENRY GANTT

LOS GILBRETH
ERA CLÁSICA
ERA CLÁSIC

FUNCIONAL HENRY FAYOL

BUROCRÁTICA MAX WEBER

TEORÍA AUTORES
 DE LAS
MARY PARKER
RELACIONES
FOLLET
HUMANAS

DE SISTEMAS CHESTER I.
COOPERATIVOS BARNARD

DE LAS
ABRAHAM
NECESIDADES
MASLOW
HUMANAS
 DE LAS
ERA CONDUCTUAL

NECESIDADES B.F. SKINNER

SOCIALES

FREDERICK
DEL FACTOR DUAL
HERZBERG
 DE LAS RICHARD
CARACTERÍSTICAS HACKMAN Y GREG
DEL TRABAJO OLDHAM

DE LAS TRES DAVID MC

NECESIDADES CLELLAND
 FUNDAMENTOS

Surge por la necesidad de elevar la productividad.

Taylor fundamentó su teoría en 4 principios:

1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración para determinar
el mejor método para realizar cada tarea.
2. La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada
trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
3. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.

Apoyó las ideas de Taylor pero abandono el sistema de tasas diferenciales

porque consideró que era fuente de muy poca motivación y presentó el
desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos.

Cada uno de los trabajadores que terminara la porción de trabajo diaria que
se le hubiera asignado, obtendría una bonificación y el supervisor obtendría
una bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la ración
diaria. Según Gantt, esto motivaría que los supervisores prepararan a sus
trabajadores para desempeñar mejor su trabajo.

Colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento y se concentraron en

como mejorar el bienestar del trabajador. Según ellos, el movimiento y la
fatiga estaban entrelazados y con cada movimiento que se eliminaba se
reducía la fatiga.
Afirmaban que el estudio de los movimientos mejoraría el ánimo de los
trabajadores, en razón de los beneficios físicos evidentes y porque
demostrabala preocupación de la gerencia por el trabajador.
 Fayol pensaba que las prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos
patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa
básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración, la
cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha.

Se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración,

que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada

Insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se

podría enseñar una vez se entendieran sus principios fundamentales.

Esta teoría subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy

estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda
claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con
actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con
una división del trabajo detallada explícitamente.

FUNDAMENTOS
Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a
no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a
sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba
que la administración era “el arte de hacer las cosas mediante personas”.

Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían

combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es más, el modelo de
control “holístico” de Follett no sólo toma en cuenta a las personas y los
grupos, sino también las consecuencias de factores del entorno, como la
política, la economía y la biología.

Su tesis principal: una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y las
necesidades de los individuos que trabajan en ella. Así, Barnard estaba
estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones
estables y benéficas para las dos partes.

La teoría de las necesidades humanas de Abraham Maslow, fundador y

principal exponente de la psicología humanista, se basa en la existencia de
una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran
organizadas de las más urgentes a las que lo son menos. Esto se debe a que
según Maslow, nuestras acciones nacen de la motivación dirigida hacia el
objetivo de cubrir ciertas necesidades, las cuales se ordenan según la
importancia que tengan para nuestro bienestar.
Cuando B. F. Skinner empezó sus estudios, el conductismo se fundamentaba
básicamente en el condicionamiento simple heredado del fisiólogo ruso Iván
Pavlov y popularizado por John B. Watson.

Explicado muy por encima, este primer enfoque de la psicología conductista

proponía modificar el comportamiento haciendo que estímulos agradables o
desagradables que se presentaban a la vez que otros estímulos a los que se
quería que el individuo desarrollase aversión o agrado.

También conocida como Teoría de Motivación e Higiene de Herzberg, en ella

se hipotetiza sobre los factores que producen satisfacción o insatisfacción en
el trabajador y cómo éste cubre sus necesidades laborales.

La base de la teoría es que los elementos que provocan la satisfacción o

insatisfacción laboral en el trabajador son de naturalezas totalmente distintas.
Asimismo, la teoría se enraiza en la idea de que la persona tiene dos tipos de
necesidades: la necesidad de evitar el dolor o los eventos que le producen
malestar y, por otra parte, la necesidad o deseo de progresar y madurar tanto
a nivel emocional como intelectual.
 La tarea en sí es clave para la motivación laboral de las personas.

Define tres tipos de motivaciones compartidas por todas las personas,

independientemente de su cultura, su sexo y cualquier otra variable, si bien
estas pueden influir en la preponderancia de unas u otras necesidades.

Según este autor las motivaciones deben ser entendidas como procesos
inconscientes, de modo similar a los planteamientos psicoanalíticos.
 CONTRIBUCIONES

Estudios de tiempos y movimientos de las líneas de producción.

Separación de los trabajos en componentes.
Diseño de métodos más adecuados y rápidos para ejecutar la tarea.
Pago a los trabajadores más productivos con una cantidad superior a los
demás usando una tasa "científicamente correcta".
La linea moderna de montaje arroja productos a mayor velocidad.
Aplicación tanto en manufactura como servicios, comida rápida hasta
capacitación para cirujanos.

Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la

“gráfica de Gantt” se sigue usando en nuestros días. De hecho, está traducida
a ocho idiomas y se usa en todo el mundo.

Sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados
para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el
Método fe la Ruta Crítica (CPM por sus siglas en inglés), inventado por Du
Pont y la Técnica para Revisión y Evaluación de Programas (PERT por sus
siglas en inglés)

Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar películas de movimiento para

estudiar los movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-
cronómetro que registraba el tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en
el campo de estudio que estaban fotografiando, y así determinaron cuánto
tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada movimiento, así se
podían identificar y eliminar los movimientos inútiles que no se percibían a
simple vista.
Diseñaron a su vez un sistema de clasificación para darle nombre a 17
movimientos básicos manuales que ellos llamaron therbligs, esto le permitía a
los Gilbreth analizar con mayor precisión los electos exactos de los
movimientos manuales de cualquier obrero.
 Los 14 principios de la administración de Fayol:

División del trabajo:a mayor especialización, mayor eficiencia.

Autoridad: ordenes para que se cumplan las cosas.
Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas.
Unidad de mando: recibir instrucciones de una sola persona.
Unidad de dirección: las operaciones deben ser dirigidas por un solo
gerente.
Subordinación del interés individual al bien común: los intereses de los
empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización.
Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa.
Centralización: reducir la participación de los subordinados en la toma de
decisiones
Jerarquía: seguir un orden de rangos
Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar y momento
adecuado
Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus
subordinados.
Estabilidad del personal: lcuidar las tasas de rotación para un buen
funcionamiento
Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus
planes.
Espíritu de grupo: la organización tendrá una sensación de unión.

Weber como todos los teóricos de la administración científica, pretendía

mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad,
haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas.

Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como

a eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración
de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones
gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones
que presentaba la burocracia era muy promisorio.

CONTRIBUCIONES
 Fué una de las creadoras del marco básico de la escuela clásica. Además,
introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones
humanas y la estructura de la organización. En este sentido, fue la iniciadora
de tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de las
ciencias del comportamiento y la administración.

El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la

administración significa algo más que lo que ocurre en una organización
cualquiera, al incluir explícitamente el entorno de la organización en su teoría,
preparó el camino para que la teoría de la administración incluyera una serie
más amplia de relaciones, algunas dentro de la organización y otras más allá
de sus fronteras.

Introdujo elementos a la teoría clásica que serían desarrollados por escuelas

posteriores. Barnard, aprovechó su experiencia laboral y sus vastos
conocimientos de sociología y filosofía para formular teorías sobre las
organizaciones. Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones
formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas.

Barnard pensaba que los fines personales podrían guardar equilibrio con los
de la organización si los gerentes entendían la zona de indiferencia de los
empleados; es decir, aquello que los empleados harían sin cuestionar la
autoridad del gerente.

La teoría de las necesidades humanas de Maslow formula una estructura

jerárquica que defiende que conforme se satisfacen las necesidades más
básicas, los seres humanos desarrollan deseos más elevados. Estas metas
estarían categorizadas en de cinco niveles:

Necesidades fisiológicas. Estas constituyen la máxima prioridad del

individuo, ya que se encuentran relacionadas con su supervivencia y
reproducción.
Necesidades de seguridad. Con su satisfacción se busca la creación y
mantenimiento de un estado de orden y seguridad.
Necesidades sociales. Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de
seguridad, la motivación se centra en las que tienen que ver con el ámbito
social, con el deseo de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y
su participación social.
Necesidades de reconocimiento. También conocidas como “de autoestima”.
Los deseos de este cuarto nivel radican en la necesidad de sentirse
apreciado, tener prestigio y destacar dentro de un grupo social.
Necesidades de autosuperación. También llamadas “de autorrealización”,
son las metas más complejas de alcanzar. En este nivel el ser humano quiere
trascender su propia mortalidad, dejar huella, realizar su propia obra,
desarrollar su talento al máximo.
 Sus aportaciones a este ámbito no son solo metodológicos, sino también
filosóficos, y su conductismo radical, a pesar de no ser ni mucho menos
hegemónico actualmente, permitió entre otras cosas que en la segunda mitad
del siglo XX se fuese perfeccionando una herramienta tan útil como la Terapia
Cognitivo Conductual, muy inspiradas por este investigador.

Skinner admitía que el condicionamiento simple podía ser útil en ciertos

casos, pero descartaba la posibilidad de que la conducta pudiera ser
explicada solo a través de este mecanismo, entre otras cosas porque las
condiciones para que se produzca raramente se dan fuera de un laboratorio.
Sin embargo, sí creía que nuestro comportamiento (y el de muchas otras
formas de vida) puede ser entendido como un proceso de adaptación a
experiencias agradables y desagradables, útiles y no útiles.

Su legado teórico supuso un rechazo total a los métodos de investigación

especulativos propios del psicoanálisis y una propuesta de investigación al
margen de la introspección y centrada solo en variables objetivas y fáciles de
medir.

Los dos factores de Herzberg

Factores de higiene:

Salario y otros incentivos económicos o materiales, Políticas de empresa y

organización, Vínculos de afinidad con los compañeros, Contexto físico donde
el trabajador lleve a cabo sus tareas, Vigilancia y supervisión del trabajador,
Estatus o posición que ocupa el trabajador dentro de la empresa, Estabilidad
del puesto de trabajo.

Factores de motivación:

Facultad estimulante del trabajo. Sentimientos de autorrealización, Logros,

Reconocimiento por parte de superiores, Posibilidad de aumento de las
responsabilidades.
Proponen factores que determinan el grado de satisfacción de una persona
con un puesto de trabajo y su nivel de motivación:

Variedad
Grado en que las actividades propias del puesto requieren diversidad de
conocimientos y habilidades por parte del personal.
Identidad de la tarea
Grado en que el trabajo ofrece la oportunidad de adquirir una visión plena e
integradora, de manera que aparezca como un todo identificable.
Valor de la tarea
Influencia que tiene el puesto sobre otros de la misma organización o del
entorno (clientes internos y externos).
Autonomía
Responsabilidad e independencia del trabajador en cuanto a la planificación
del trabajo y a cómo realizarlo.
Retroalimentación
Grado en que el empleado obtiene información acerca del resultado de su
trabajo.

1. Necesidad de afiliación
Las personas con una elevada motivación de afiliación tienen fuertes deseos
de pertenecer a grupos sociales, también buscan gustar a las demás, por lo
que tienden a aceptar las opiniones y preferencias del resto, prefieren la
colaboración a la competición, y les incomodan las situaciones que implican
riesgos y falta de certidumbre.
2. Necesidad de logro
Quienes puntúan alto en necesidad de logro sienten impulsos intensos de
alcanzar metas que comportan un elevado nivel de desafío, y no se oponen a
tomar riesgos por tal de conseguirlo, siempre que sea de forma calculada. En
general prefieren trabajar solas que en compañía de otras personas y les
gusta recibir retroalimentación sobre las tareas que desempeñan.

3. Necesidad de poder
Disfrutan compitiendo con otras -por tal de ganar, por supuesto. Quienes
tienen una alta necesidad de poder valoran mucho el reconocimiento social y
buscan controlar a otras personas e influir en su comportamiento,
frecuentemente por motivos egoístas.
 LIMITACIONES

Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la

productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los
sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que
trabajar más y mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría a
los recortes de personal.

La importancia concedida a la productividad, y por extensión a la rentabilidad,

hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y en consecuencia
aumento la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que con ello,
reforzaran el patrón de suspicacia y desconfianza que ensombreció las
relaciones obrero – patronales durante muchos decenios.

No consideraba las necesidades sociales de los trabajadores.

Se olvidaron del deseo del ser humano de lograr satisfacción en el trabajo.
Si bien en decadas anteriores los incentivos monetarios representaban una
fuente de motivación muy fuerte, hoy en día esta teoría queda muy fuera de
los factores de motivación en el sector empresarial, ya que la mayoría de los
trabajadores busca satisfacer otro tiepo de necesidades enfocadas a su
bienestar fisico, mental y emocional.

A causa de su costo considerable, el procedimiento de micromovimientos

resulta generalmente práctico sólo en trabajos de mucha actividad, en donde
la duración y la repetición son grandes, este tipo de estudio comprende la
observación cuidadosa de la operación y la elaboración de un diagrama de
proceso del operador, con el análisis del mismo, teniendo en cuenta las leyes
de la economía de movimientos.
 Esta teoría ya no es considerada como apropiada para la época actual
debido al constante cambio del entorno.
No son válidos sus principios si el ambiente no es relativamente predecible y
estable.
Sus principios son demasiado generales para organizaciones muy complejas.

Si bien la burocracia tiene éxito en muchas compañías, en los competidos

mercados mundiales de la década de 1990, organizaciones como general
Electric y Xerox se convirtieron en aniquiladoras de la burocracia y tiraron a la
basura lso organigramas reemplazandolos con constelacioes siempre
cambiantes de equipos, proyectos y alianzas con el propósuto de desatar la
creatividad de los empleados.

LIMITACIONES
Una limitante en esta teoría es que generalmente las personas cooperan si su
esfuerzo proporciona satisfacciones y ventajas personales que justifiquen
dicho esfuerzo. La cooperación es una decisión individual que nace de las
satisfacciones y ventajas personales.

La limitación más significativa de la teoría de la jerarquía de necesidades

Maslow se refiere a su metodología. Maslow revisó las biografías y escritos de
18 personas que identificó como autorrealizadas. A partir de estas fuentes,
desarrolló una lista de cualidades que identificó como comunes en este grupo
específico de personas.

Otra crítica a la teoría de la jerarquía de necesidades Maslow se refiere a la

suposición que hizo de que las necesidades más bajas deben satisfacerse
antes de que una persona pueda alcanzar su potencial y autorrealizarse. Este
no es siempre el caso.
Como todos lo ámbitos de estudio e investigación, la teoría de Skinner no está
exenta de críticas. Los principales detractores de estas hipótesis acusan a
Skinner de no tener en cuenta las circunstancias alrededor de las cuales se
produce la conducta, creando por lo tanto una teoría demasiado reduccionista
al basarse en el método experimental. Sin embargo, esta crítica es replicada
llamando la atención sobre el hecho de que en el método experimental se
trata de poner el foco de atención justamente no en el individuo, sino en el
contexto, lo que ocurre en el entorno.

Según Herzberg, a lo largo de la historia las personas encargadas de dirigir y

gestionar las empresas solamente tenían en cuenta los factores higiénicos
como medio para motivar o castigar al trabajador.

Sin embargo, las investigaciones realizadas por Herzberg concluyeron que

estos factores solamente era útiles para disminuir o evitar la insatisfacción en
los trabajadores, pero no para generar una satisfacción genuina con su
trabajo. Además, cuando el trabajador consideraba que estos factores no eran
lo suficientemente excelentes o apropiados generaban descontento de forma
muy rápida.
El modelo de diseño del trabajo propuesto no es una panacea para impulsar
la motivación laboral. Antes de iniciar una acción de este tipo, es preciso
reflexionar sobre los siguientes temas: 1. Aunque la mayor parte de las
personas desea un trabajo desafiante, no todas están interesadas en ello.
Habrá individuos que prefieran no tener responsabilidades y que preferirán
mantenerse en el trabajo en las mismas condiciones. Entonces habrá que
tener muy claro las personas que podrán ocupar puestos.

Desde el punto de vista de la gestión empresarial, la teoría de las

necesidades de McClelland puede ayudar a identificar los motivadores
dominantes de las personas que forman parte del equipo y así influir en los
procesos de decisión de objetivos y retroalimentación, sin embargo, resulta
altamente complejo poder diseñar el trabajo en función de las características
de cada miembro del equipo de acuerdo a su tipo de motivación.
 CUADRO COMPARATIVO
DIVIDIÓN DEL TRABAJO
(ROLES Y ENFOQUE A PROCESOS ENFOQUE A RESULTADOS
RESPONSABILIDADES)
 CUADRO COMPARATIVO
DIVIDIÓN DEL TRABAJO
(ROLES Y ENFOQUE A PROCESOS ENFOQUE A RESULTADOS
RESPONSABILIDADES)
MPARATIVO

REMUNERACIÓN SENTIDO HUMANISTA

MPARATIVO

REMUNERACIÓN SENTIDO HUMANISTA