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Constituyentes del trabajo en equipo efectivo en la escuela
Shadi Hassanzadeh Khansari
Tesis de Maestría en Educación
Primavera de 2018
Departamento de Educación Instituto
de Liderazgo Educativo
Universidad de Jyväskylä
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RESUMEN
Hassanzadeh Khansari, Shadi. 2018. Constituyentes del trabajo en equipo efectivo en la escuela. Tesis
de Maestría en Liderazgo Educativo. Universidad de Jyväskylä. Departamento de Educación.
Los equipos se utilizan ampliamente en todo tipo de organizaciones con el objetivo de lograr mejores resultados.
Comprender las premisas constitutivas del trabajo en equipo en la escuela es un tema complicado que el presente
estudio investiga. Aunque ha habido diferentes estudios sobre el tema del equipo, no hay mucha evidencia sobre las
características que afectan a los equipos. Este estudio tiene como objetivo especificar cómo la eficacia del equipo se
manifiesta como el desempeño colectivo y los problemas desafiantes que experimentaron los equipos en la escuela
de casos.
Se utiliza un cuestionario basado en la web (un cuestionario modificado) basado en el 'Cuestionario de
la Dimensión del Aprendizaje' (Marsick y Watkins, 2003) para comprender los componentes del trabajo en
equipo efectivo en la escuela. 15 participantes participaron en este estudio. Se utiliza un enfoque cualitativo en
el formato del estudio de caso en el estudio.
Las visiones compartidas, la capacidad y la colaboración, la autonomía, los resultados del equipo y el
sistema de apoyo escolar se reconocen como componentes del trabajo en equipo efectivo. El desempeño
colectivo se entiende como la interacción continua entre los equipos y la escuela que brinda 'eficacia' a los
equipos.
El estudio concluye que la comunicación, el aprendizaje, el bajo nivel de autonomía en los equipos y la falta de un
sistema de apoyo escolar son desafíos para el trabajo en equipo en la escuela de casos. Las estructuras coordinadas
compartidas se reconocen entre los equipos y la escuela para lograr eficacia. El trabajo en equipo se entiende como una
capacidad a través de la cual la escuela y los equipos aprenden y se unen como una comunidad profesional de
aprendizaje.
Palabras clave: trabajo en equipo efectivo, equipos, trabajo en equipo, colaboración, desempeño colectivo
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CONTENIDO
1 INTRODUCCIÓN................................................. ............................................. 5
2 TRABAJO EN EQUIPO EFECTIVO ................................................ ................................ 8
2.1 Papel del liderazgo compartido en la mejora del rendimiento colectivo .......... 8
2.2 2.2 Definición de equipo y trabajo en equipo …………………………………… ... 10
2.3 Ventajas del trabajo en equipo ………………………………………………… 11
2,4 Cohesión del equipo y variables …………………………………………. 12
2.5 Equipo y objetivos ………………………………………………………… ... 14
2.6 Equipo y confianza ………………………………………………………… 15
2.7 Eficacia del equipo como eficacia colectiva …………………………………… 16
2.7.1 Eficacia del equipo y efectividad del equipo ............................................. 17
2.7.2 Modelos y criterios de efectividad del equipo .......................................... 19
3 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ................................................ .............................. 23
3.1 Preguntas de investigación del estudio ……………………………………………. 23
44 IMPLEMENTACIÓN DEL ESTUDIO .............................................. .......... 25
4.1 Asunto y enfoque ............................................... ............................... 25
4.2 4.2 Los participantes y el proceso de investigación ............................................ .. 26
4.3 4.3 Métodos de búsqueda ................................................ ...................................... 31
4.4 Análisis de datos (en una tesis cualitativa ya aquí) ............................... 31
4.5 4.5 Fiabilidad ................................................. .................................................. 32
4.6 Soluciones éticas ................................................ ........................................ 33
5 5 RESULTADOS ................................................. .................................................. ....... 34
5.1 Componentes del trabajo en equipo para lograr el rendimiento colectivo ............ 34
5.1.1 Resultado de primer orden: respuestas al cuestionario ………………… 34
5.1.2 Resultado de segundo orden: Temas en equipo y trabajo en equipo ………… .. 52
5.1.3 Resultado de tercer orden: Constituyentes de la eficacia en el trabajo en equipo ……… 55

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5.2 Problemas desafiantes en la eficacia del equipo en la escuela de casos ...................... 611
5.2.1 Aprender como un desafío ………………………………………………… .. 61
5.2.2 Sistema de apoyo escolar como un desafío …………………………… ... 6 2
5.2.3 La autonomía en equipos como desafío ……………………………………. 64
6 DISCUSIÓN …………………………………………………………………. sesenta y cinco
6.1 Un resumen de los resultados ……………………………………………………. sesenta y cinco
6.2 Una mirada más cercana a los resultados …………………………………………………. 67
6.3 Observación general para el trabajo en equipo efectivo ……………………………… 70
6.4 Generalizabilidad y limitaciones …………………………………………… .. 73
6.5 Sugerencias propuestas para estudios futuros ………………………………… ... 75
6.6 Patrones para mejorar el rendimiento colectivo …………………………… 76
6.7 Conclusión del estudio ……………………………………………………… ... 76
REFERENCIAS ................................................. .................................................. ....... 78
APÉNDICES ................................................. .................................................. ....... 84

55
1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo, se presentará el tema, la importancia del estudio y los objetivos del estudio,
respectivamente. Una presentación rápida sobre lo que incluyen los siguientes capítulos se encuentra al final
de este capítulo.
Las premisas efectivas de trabajo en equipo en el contexto educativo, es decir, la escuela, sus
procedimientos dinámicos y su interacción, son el tema del presente estudio. Un equipo, en esencia, se basa en la
cooperación entre varias personas para lograr una meta u objetivos, colectivamente. Se cree que se logra un mayor
nivel de pensamiento haciendo tareas en equipo en comparación con otras formas tradicionales. El trabajo en
equipo ocurre a través de la colaboración de los miembros del equipo. El trabajo en equipo colaborativo es un fin
que el trabajo en equipo eficaz logra. Además, el trabajo en equipo colaborativo tiene un papel fundamental en el
aprendizaje sostenible que es el objetivo del aprendizaje organizacional.
El amplio uso y la importancia de aplicar el esfuerzo colaborativo en contextos de aprendizaje son las
razones por las que un equipo y su trabajo en equipo en el contexto educativo son temas importantes e
interesantes del estudio. Aunque el tema de mi estudio no es sobre las relaciones entre el trabajo en equipo
colaborativo y sus resultados en el rendimiento estudiantil, quiero señalar el hecho de que los equipos
colaborativos también mejoran el rendimiento estudiantil. Numerosos estudios (Hellinger y Heck, 2011;
Goddard, Goddard, Sook Kim y Miller, 2015; Tschannen-Moran y Barr, 2004) muestran que los equipos de
colaboración mejoran el rendimiento de los estudiantes (por ejemplo, en matemáticas y lectura).
Hay abundantes estudios realizados en equipos en diferentes contextos y desde diferentes dimensiones,
por ejemplo, características de los equipos, características del equipo y variables del equipo para lograr mejores
desempeños. Sin embargo, no existe un modelo ampliamente aceptado que muestre cómo se alcanza la
efectividad del equipo. Incluso un tema más difícil es aclarar cómo la dinámica del equipo interactúa para lograr
la eficacia. Henderson y Walkinshaw, 2002 (qtd. En Sharif y Nahas, 2013, p. 142) afirman que "un modelo único
y universalmente aceptable de efectividad del equipo aún no es visible en la literatura".

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Varios estudios han seguido centrándose en identificar las características de los equipos y cómo están
vinculados con la efectividad del equipo (McGrath, 1984; Driskell, Hogan y Salas, 1987; Tannenbaum,
Beard y Salas, 1992; Klimoski y Jones 1995; Blendell , Henderson, Molloy y Pascual, 2001). McGrath,
1984, y Hackman, 1987 explicaron la efectividad del equipo utilizando tres componentes: entrada,
proceso (o rendimiento) y salida (o resultado). Rasker, van Vliet, van Den Broek y Essens (2001)
trabajaron en el contexto operativo del equipo y enumeraron una serie de componentes como factores
determinantes de la efectividad del equipo,
por ejemplo, factores organizacionales, de equipo, individuales y de tareas. La cuestión de la efectividad en los equipos se
discutirá detalladamente en el segundo capítulo.
El objetivo de mi estudio es comprender los componentes del trabajo en equipo y las premisas del
trabajo en equipo efectivo. El estudio también investiga el desempeño colectivo en la escuela de casos. El
rendimiento colectivo en la escuela ocurre a través de equipos y se ve desde una perspectiva de equipo en
este estudio.
La importancia del estudio es que, aunque ha habido diferentes estudios sobre el tema del
equipo colaborativo, no hay mucha evidencia sobre las características y actitudes que afectan el
aprendizaje y la colaboración en equipos. En el presente estudio, quiero saber si existe alguna relación
entre el aprendizaje, la colaboración y la eficacia del equipo.
La forma en que los miembros del equipo realmente aprenden en equipos y qué procedimientos
suceden dentro de los equipos para que el equipo aprenda son cuestiones que el estudio considerará. Según
lo que el presente estudio encuentra como componentes de la eficacia de un equipo, cómo se experimenta la
eficiencia en los equipos y qué problemas enfrentan los equipos como dificultades en su trabajo en equipo en
la escuela de casos. Otro tema a considerar es el desempeño colectivo en la escuela. Cuál es el desempeño
colectivo en el contexto escolar y la posible relación entre el trabajo en equipo y el desempeño colectivo en la
escuela son los temas que el estudio considerará.
Para encontrar respuestas a cuestiones relacionadas con el estudio, el director y los maestros de la
escuela de caso participan en este estudio, al menos 15 sujetos responden las preguntas. El objetivo de este
estudio es desarrollar una comprensión de lo que constituye un trabajo en equipo eficaz en un contexto
educativo, es decir, la escuela

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y para conocer la dinámica del trabajo en equipo eficiente para experimentar el desempeño colectivo en la
escuela de casos.
Aquí, menciono una revisión rápida de los contenidos de los próximos capítulos. En el segundo capítulo del estudio, se
presentan el trabajo en equipo y los problemas relacionados con la eficacia en los equipos. Se presenta una revisión de trabajos previos
en los campos de los equipos, la eficacia del equipo y sus criterios más los hallazgos de estudios previos sobre estos temas. Además, el
marco teórico del estudio se discute en el segundo capítulo. El tercer capítulo del estudio presenta preguntas de investigación. Las dos
preguntas de investigación del estudio se presentan en el tercer capítulo. El cuarto capítulo de estudio es la implementación del estudio.
La forma en que se implementa el estudio, los temas y el contexto del estudio, el método de recopilación y las fases en el análisis de
datos se discuten en el capítulo de implementación del estudio. El quinto capítulo del estudio es el resultado del estudio. Las preguntas
de este estudio se responden en la sección de resultados. Las respuestas a las preguntas del estudio se basan tanto en los datos
recopilados de acuerdo con el cuestionario como en el marco teórico del estudio. El capítulo seis del estudio es la discusión. La discusión
del estudio proporciona una revisión rápida de los resultados del estudio y luego habla sobre la relación entre las diferentes premisas
constitutivas del trabajo en equipo efectivo. La eficacia de los equipos y el desempeño colectivo y las relaciones entre ellos y sus
constituyentes se discuten en el capítulo de discusión. El capítulo de discusión también considera los desafíos que enfrentan los equipos
en la escuela de casos. La discusión del estudio proporciona una revisión rápida de los resultados del estudio y luego habla sobre la
relación entre las diferentes premisas constitutivas del trabajo en equipo efectivo. La eficacia de los equipos y el desempeño colectivo y
las relaciones entre ellos y sus constituyentes se discuten en el capítulo de discusión. El capítulo de discusión también considera los
desafíos que enfrentan los equipos en la escuela de casos. La discusión del estudio proporciona una revisión rápida de los resultados del
estudio y luego habla sobre la relación entre las diferentes premisas constitutivas del trabajo en equipo efectivo. La eficacia de los
equipos y el desempeño colectivo y las relaciones entre ellos y sus constituyentes se discuten en el capítulo de discusión. El capítulo de
discusión también considera los desafíos que enfrentan los equipos en la escuela de casos.
8
2 TRABAJO EN EQUIPO EFECTIVO
Este capítulo presenta primero ciertos conceptos relacionados con el liderazgo compartido y su papel clave en el
desempeño colectivo. Después de considerar el liderazgo compartido, el trabajo en equipo será tratado. Posteriormente,
se discutirá la cohesión del equipo y las variables que juegan un papel clave en el trabajo en equipo. Dichos problemas
se destacarán como qué hace que un equipo sea eficiente, cuáles son los modelos para la efectividad del equipo y qué
procedimientos tienen lugar dentro de un equipo. Estos son los temas que finalmente nos llevan a la eficiencia del
equipo, los modelos de efectividad del equipo y los procedimientos del equipo, respectivamente.
2.1 Papel del liderazgo compartido en la mejora del rendimiento colectivo
El estudio del fenómeno del liderazgo en equipos en términos de liderazgo compartido, especialmente
en entornos educativos, ha sido bien recibido por los investigadores en el campo en los últimos años.
Aunque no estoy investigando el liderazgo compartido, estoy hablando del "enfoque de liderazgo
compartido" como marco de actuación colectiva. Debido a la ambigüedad del concepto de liderazgo
distribuido, usaré aquí el término más general de liderazgo compartido si la fuente original no usa
sistemáticamente el concepto de liderazgo distribuido.
Mehra, Smith, Dixon y Robertson (2006, p. 233) sugieren que "el liderazgo en equipos es un
fenómeno compartido y distribuido en el que puede haber varios líderes (nombrados formalmente o
emergentes)". Según Mehra et al. (2006, p. 234), la existencia de múltiples líderes dentro de un grupo
"mejora la participación y el intercambio de información entre los miembros del equipo". Mehra et al. (2006)
sugieren que el patrón de liderazgo coordinado distribuido significa reconocimiento y comunicación efectiva
de líderes formales e informales o emergentes dentro de un grupo que '' sincronizan sus esfuerzos de
liderazgo para que la toma de decisiones y la acción se canalicen de manera más efectiva dentro del grupo
''. '(Mehra et al., 2006, p. 235).

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Harris (2008) señala en la revisión de la literatura de liderazgo distribuido que el liderazgo distribuido no es
necesariamente útil en ninguna circunstancia y de ninguna forma. La utilidad de este estilo de liderazgo
compartido, como otras formas de liderazgo, puede verse influenciada por varios factores.
Spillane, Halverson y Diamond (2004) mencionan la composición de los miembros del equipo, las
características culturales del ambiente de trabajo, las reglas y patrones, o el grado de estabilidad y
sostenibilidad ambiental, son las características subyacentes que tienen efectos en el liderazgo compartido
proceso. Estos conceptos en la presente investigación en detalle son tales como estar abiertos al aprendizaje
colaborativo, compartir metas futuras, ayudar a otros miembros del grupo, tener recursos asignados tales
finanzas y tiempo para aprender. Otros conceptos en esta búsqueda están considerando problemas para
desencadenar el aprendizaje, ser recompensado por aprender, recibir comentarios honestos y abiertos,
generar confianza, escuchar auténticamente. Características tales como preguntar los puntos de vista de
otros miembros, flexibilidad para adaptarse a los objetivos, preguntar sin considerar los rangos, respetar a los
demás miembros del grupo, y ser tratado por igual son otros elementos de la búsqueda. Finalmente, un nivel
adecuado de cohesión de tareas más cohesión grupal, revisar los pensamientos basados en la discusión
grupal o la información recopilada, recompensar los logros del equipo y tener confianza en que la
organización actúa según las recomendaciones son los otros aspectos a considerar.
El estilo de liderazgo compartido en el marco de la mejora del rendimiento colectivo puede lograrse al
mejorar la capacidad de aprendizaje en la escuela (Sebastian y Allensworth, 2012). El liderazgo compartido en el
formato de equipo juega como un elemento esencial para mejorar el rendimiento colectivo de la escuela, como se
evidencia en las escuelas que experimentan un rápido crecimiento (Hallinger y Heck, 2011; Scribner et al., 2007).
La perspectiva de liderazgo compartido se refiere en gran medida a abordar los desafíos del
equipo, idear un entendimiento compartido y explorar formas efectivas de abordar los desafíos. A
continuación, me concentraré en el trabajo en equipo y su efectividad como marco para el desempeño
colectivo.
10
2.2 2.2 Definiciones de equipo y trabajo en equipo
En esta tesis, los dos términos de "equipo" y "grupo" se usan indistintamente, aunque existen
diferencias en las definiciones y funciones entre el equipo y el grupo. De ahora en adelante, utilizaré los
términos 'equipo' y 'grupo' de manera intercambiable si indican el mismo fenómeno. Lo mismo es cierto
sobre otros compuestos sustantivos como 'cohesión de equipo' y 'cohesión de grupo', etc.
Cada persona, mucho antes de que pueda tener una concepción de un "equipo" en su mente o incluso
antes de escuchar el término, es miembro de uno o más equipos. Por ejemplo, la familia es la forma más
básica de un equipo en la vida humana. Además, muchas personas en su infancia y edad adulta forman
equipos con amigos y vecinos para jugar o practicar deportes. Es decir, un equipo no es un concepto
desconocido para los seres humanos. Pero, a medida que pasa el tiempo, la membresía del equipo siempre
genera complejidades que requieren cooperación para superar posibles desafíos y problemas. En las
sociedades actuales, una persona no puede actuar efectivamente sola. Se necesitan equipos para operar de
manera eficiente y alcanzar resultados deseables. Estos conceptos nos llevan a definir el término 'equipo'.
Friedlander (1987, p. 302) dice que: "El equipo lo realizan pocas personas que son interdependientes en
algún grado de aspectos sociales, estructurales y técnicos entre sí y hacia organizaciones más grandes
que intentan alcanzar un objetivo común". Una definición clásica del término presenta que "un equipo es
un pequeño número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un
propósito común, metas de desempeño y un enfoque por el cual son mutuamente responsables".
(Katzenbach y Smith, 1993, p. 45). Salas, Dickinson, Converse y Tannenbaum (1992, p. 4) definen un
equipo como "dos o más personas que tienen roles específicos, realizan tareas interdependientes, son
adaptables y comparten un objetivo común".
A continuación, se define el trabajo en equipo. El trabajo en equipo es compartir estructuras en un equipo entre los
miembros del equipo para lograr la eficacia de manera colectiva. El término "trabajo en equipo" se escucha en muchos
estudios, incluidos la industria, los negocios, la profesión médica y la educación. El concepto de trabajo en equipo como
reproducción de la tradición.
11
Todas las unidades de trabajo en masa son la característica principal de las teorías y enfoques modernos de gestión.
El trabajo en equipo es uno de los elementos clave del éxito de las organizaciones. El trabajo en equipo ayuda a
aumentar la capacidad de la organización para superar los desafíos ambientales. Por lo tanto, descuidar la necesidad
de una implementación efectiva del trabajo en equipo conduce a la imposibilidad de alcanzar los objetivos
organizacionales y la creación de equipos.
El trabajo en equipo se lleva a cabo en una amplia gama de organizaciones diferentes, sin embargo, muestra disfrutar
de las siguientes características comunes: 1) Compromiso con objetivos compartidos, 2) Participación activa de todos
los miembros hacia visiones y misiones, 3) Comunicación abierta y eficiente, 4) Toma de decisiones colaborativa , 5)
Frecuentes (reuniones presenciales, en línea o fuera de línea) frecuentes, 6) Proporcionar aportes para las decisiones
de la organización, y 7) Numerosas oportunidades para mejorar las habilidades y el conocimiento entre los miembros.
2.3 Ventajas del trabajo en equipo
La evidencia indica que cuando se necesitan diferentes puntos de vista, un equipo trabaja mejor y más
eficientemente que los individuos separados. Al comparar el equipo y las estructuras organizadas tradicionales, un
equipo muestra más flexibilidad y actúa más rápido para cambiar los fenómenos. Los aspectos motivacionales y la
mayor participación de los empleados también son características importantes para el trabajo en equipo.
Las ventajas del trabajo en equipo se pueden dividir en dos categorías: 1. Ventajas individuales y 2.
Ventajas organizativas. Hoover (2002, pp. 8-9) explica que "las ventajas individuales del trabajo en equipo
comprenden un creciente sentido de pertenencia, un sentimiento de control o" propiedad del trabajo "y una
mejora de la autoestima".
Las ventajas organizacionales incluyen producto, proceso y personal. Las ventajas del producto incluyen mejorar la
calidad del producto o servicio, reducir los costos y minimizar el desperdicio. La ventaja del proceso funciona de la misma
manera que al establecer el trabajo en equipo, las organizaciones pueden asegurarse de que los equipos se adapten a
las necesidades de los cambios rápidos. Las ventajas del proceso incluyen un ritmo de trabajo más rápido, un
establecimiento de
12
La cultura de aprendizaje dentro de la organización y los esfuerzos de gestión menos necesarios resultaron de
una coordinación más efectiva en toda la organización. Finalmente, las ventajas de personal consisten en
empleados motivados, responsables, comprometidos, conocedores y seguros que cooperan en el trabajo en
equipo (ibid).
2,4 Cohesión del equipo y variables
El tema de la cohesión del equipo se define en dos formas de disposición de las personas a permanecer en el
equipo o en la resistencia grupal contra los factores perturbadores que afectan su flujo de trabajo (Zaccaro,
Rittman y Marks, 2001). Ambos enfoques, centrados en las tareas o dimensiones sociales del grupo (o ambos al
mismo tiempo), pueden definir la cohesión del equipo. La ineludibilidad de los miembros del equipo que se
propone para el primer enfoque es consistente con el segundo enfoque, la resistencia del grupo a los factores de
perturbación externa. El resultado de esta última característica significa la supervivencia del equipo a pesar de
numerosas barreras y problemas externos.
Fisher y Ellis (1990) y Stokes (1983) explican que en cada equipo hay un vínculo y un
compromiso para lograr ciertas metas y mantener al grupo unido. El poder de esta conexión y
compromiso indica cohesión. La cohesión se puede clasificar en dos dimensiones: cohesión de la tarea
(grado de compromiso con objetivos o tareas comunes) y cohesión grupal que también se llama
cohesión social (grupo de atracción, para la satisfacción del interés de cada miembro y otros en el
grupo).
Las variables relacionadas con la cohesión grupal incluyen la estabilización de los miembros de un grupo, el
tamaño del grupo, las amenazas externas, el estado y la similitud de personalidad entre los miembros, el
consentimiento de los miembros de cada uno y el éxito. Gully, Incalcaterra, Joshi y Beaubien (2002) muestran que la
cohesión del equipo está positivamente relacionada con el rendimiento del equipo. Krech, Crutchfield y Ballachey
(1962) identifican variables que afectan la cohesión del equipo: la fortalecen o debilitan. Estas variables (Krech et
al., (1962)) se pueden resumir de la siguiente manera:
1) La intensidad de las relaciones: Como las relaciones entre el
miembros del grupo se expanden, habrá una cohesión más

13
grupo. A medida que las personas pasan más tiempo juntas, las relaciones se vuelven más
fuertes y coherentes. Las relaciones generalmente se basan en emociones y las personas
pueden pasar fácilmente de sus intereses personales. Cabe señalar que si hay un conflicto
dentro del equipo, la integridad del equipo y la intensidad de las relaciones se reducirán en
función de la frecuencia del conflicto.
2) Éxito grupal: Cuanto más éxito tenga el grupo, más co-
La hesion se encuentra en el grupo. En el caso de fallas secuenciales, se reduce la cohesión
del grupo.
3) Tamaño del grupo: Cuanto más pequeño sea el tamaño del grupo, más habrá
integración y cohesión del equipo. En grupos pequeños, los miembros se conocen mejor y
tienen un conocimiento mutuo hacia otros miembros del grupo. Sin embargo, en grupos
grandes, los miembros se conocen menos y tienen menos oportunidades de interactuar
entre ellos. La diversidad de puntos de vista es mayor y la satisfacción del grupo
disminuye. Aunque se puede crear cohesión en grupos grandes, en grupos más pequeños
es más conveniente crear cohesión. En grupos grandes, puede haber una falta de
coherencia en el grupo; esto se debe a que las personas no usan todas sus capacidades y
la falta de oportunidades adecuadas para participar en actividades grupales disminuye la
satisfacción laboral y reduce la eficiencia.
4) Diversidad grupal: Cuantos más miembros compartan características, mayor voluntad
ser cohesión grupal La combinación de demografía (edad, género, educación),
experiencia laboral, habilidad, habilidad, clase, idioma, cultura, ocupación y religión
afecta la cohesión. Los grupos no homogéneos tienen una experiencia diversa y pueden
actuar de manera más eficiente, pero la eficacia se ve ensombrecida por los conflictos
intergrupales. Existe una relación inversa entre conflicto y cohesión y los altos contrastes
resultan en menos cohesión. En otras palabras, los grupos homogéneos son mucho más
coherentes y más efectivos en comparación con los grupos heterogéneos.

14
5) Entorno físico: En un entorno físico pequeño en el que las personas trabajan.
juntos, la cohesión grupal es alta. En otras palabras, en entornos más pequeños, las
oportunidades para interactuar y establecer relaciones amistosas son aún mayores.
6) Condiciones grupales internas y externas: Como condiciones para el grupo
el trabajo se vuelve más difícil, la cohesión grupal aumenta. Además, las amenazas externas y el
enemigo común aumentan la solidaridad del grupo.
7) Entorno físico: En un entorno físico pequeño en el que las personas trabajan.
juntos, la cohesión grupal es alta. En otras palabras, en entornos más pequeños, las
oportunidades para interactuar y establecer relaciones amistosas son aún mayores.
Bandura (1997) sugiere que un grupo tiene un impacto en el sentido de cómo los individuos establecen sus
objetivos, cuánto esfuerzo se tomará para lograr esos objetivos y cómo los miembros continuarán incluso
enfrentando problemas. La productividad y el sentido de satisfacción entre los miembros del grupo aumentan
junto con el mayor grado de cohesión del grupo. El énfasis en la cohesión grupal no solo es eficaz para
mejorar las relaciones interpersonales en el equipo, sino que considera las relaciones del equipo con el
mundo exterior, así como el desarrollo de su identidad social y su estado.
2.5 Equipo y objetivos
Muchos académicos (por ejemplo, Hallinger, 2003; Hallinger, 2005; Hallinger y Heck, 2011; Larson y LaFasto,
1989; Leithwood, Louis, Anderson y Wahlstrom, 2004; Louis, 1998; Supovitz, Sirinides, y mayo de 2010;
Sebastian y Allensworth , 2012; Stepans, Thompson y Buchanan, 2002) han descubierto que es necesario que un
equipo tenga objetivos claros y pueda adaptarse a nuevos objetivos o prioridades de acuerdo con los nuevos
aportes. La productividad del equipo se correlaciona altamente con los objetivos del equipo y esa productividad
del equipo se ve afectada por la capacidad del equipo para ajustarse y adaptarse a los nuevos objetivos o
prioridades de acuerdo con la nueva información obtenida.

15
En el caso de que los miembros tengan diferencias con respecto a las metas establecidas por el líder,
los temas podrían debatirse, proporcionando un entorno para crear una comprensión compartida de los
objetivos a alcanzar. Estos debates efectivamente ayudan a las personas a intercambiar ideas sobre el tema
(Stepans et al., 2002).
Además, Stepans et al. (2002) sugieren que la orientación a objetivos informa al equipo sobre las
actividades de comunicación externa mediante el examen de elementos como la retroalimentación sobre ideas y
soluciones, en lugar de centrarse principalmente en el rendimiento. En este caso, la retroalimentación abarca
actividades tales como la búsqueda de información, la exploración de cómo se pueden aprovechar las ideas y la
elaboración del enfoque de resolución de problemas (ibid). Todas estas actividades son importantes para alinear al
equipo en el camino correcto.
2.6 Equipo y confianza
El concepto de confianza se ha convertido cada vez más en el foco de la investigación en las organizaciones
en los últimos años. Hoy, la importancia de la confianza en las organizaciones es bien reconocida, ya que la
comunicación y la realización de la cooperación entre las personas requieren confianza. En la época en que
las relaciones entre individuos y grupos se vuelven más frágiles y cambian rápidamente, la confianza que se
basa en gran medida en las inferencias e interpretaciones de los motivos y la personalidad de los demás es un
tema central para que las organizaciones garanticen su crecimiento y vida. La confianza es esencial porque la
comprensión de este factor hace posible crear una cooperación efectiva en equipos y organizaciones.
Tyler (2003) dice que la confianza es un factor clave en la creación de cooperación. La confianza puede llevar
a compartir información y al empoderamiento de los miembros del equipo, ya que el programa de empoderamiento
para los miembros de la escuela y los miembros del equipo está condenado al fracaso sin confianza. El primer paso
para capacitar a los empleados es compartir y distribuir información en toda la organización. Las condiciones para
lograr esto significan un alto nivel de confianza entre organizaciones. Sin la confianza mutua entre los gerentes y su
personal, así como la confianza de los miembros del personal en sus colegas, la organización no logrará sus objetivos.
McAllister, (1995) especifica para el éxito de la organización

dieciséis
En las naciones, la confianza es crucial porque asegura la colaboración de recursos humanos para implementar
estrategias organizacionales.
La confianza puede reforzarse mediante prácticas de liderazgo compartidas mediante la participación de miembros
del equipo orientados hacia la misión y los objetivos en la escuela (Sebastien y Allensworth, 2012; Byrk, Sebring,
Allensworth, Easton y Luppescu, 2010). La investigación ha demostrado la importancia de la confianza en el trabajo en
equipo. Por ejemplo, los resultados de la investigación de Rawlings (2000) sugieren que un mayor nivel de confianza da
como resultado una mayor participación.
Cazier, Shao y Louis (2007) indican un mayor rendimiento en grupos con mayores niveles de
confianza. Møller y Eggen, (2005) enfatizan que para interacciones efectivas en un equipo se debe cultivar la
confianza mutua. La confianza se considera como un facilitador de la cooperación (Erturk, 2008; Møller y
Eggen, 2005). Durante otro estudio se descubrió que la confianza en los colegas estaba positivamente
relacionada con la eficacia colectiva (Goddard, Hoy y Hoy, 2000).
La construcción de la confianza mutua juega un papel importante en la mejora del desempeño colectivo en
las escuelas (Møller y Eggen, 2005; Scribner et al., 2007). La confianza crea y protege el espíritu de un equipo. En
resumen, la confianza afecta directa e indirectamente los logros del equipo y la organización.
2.7 Eficacia del equipo como eficacia colectiva
La eficacia se puede manifestar en dos categorías: 1. Autoeficacia y 2. Eficacia colectiva. Bandura
(1986) propone los términos "eficacia colectiva" y "autoeficacia". Bandura define el concepto de eficacia
colectiva como "una creencia compartida del grupo en sus capacidades conjuntas para organizar y
ejecutar cursos de acción requeridos para producir niveles dados de logros" (Bandura, 1997, p. 476).
Bandura (2000) amplía el concepto de "eficacia colectiva". La teoría social cognitiva se basó en la
agencia humana (Bandura, 1986). En sus trabajos posteriores, Bandura considera la eficacia colectiva
como otra capa de agencia humana. Bandura (2000) pone énfasis en la 'interdependencia' entre el
grupo de personas con

17
creencias compartidas sobre su capacidad para producir los efectos deseados a través de la acción colectiva.
Esto es lo que se entiende como 'agencia colectiva'.
Bandura (2000, p. 75) menciona que la 'eficacia colectiva' juega un papel clave en la movilización
de un grupo hacia acciones y colaboración, manteniéndolos unidos incluso a través de dificultades para
lograr sus objetivos. El papel clave que Bandura (2000) menciona como el efecto de la eficacia colectiva
está en línea con los hallazgos de otros estudios como fruto de la eficacia colectiva percibida (Bandura,
1997; Goddard et al., 2000). Bandura considera la "eficacia colectiva" como "aspectos coordinados e
interactivos" del trabajo en grupo (Bandura, 2000, p. 76).
Con base en lo que mencionamos, se puede concluir que el término "eficacia colectiva" se puede canalizar a
través del concepto de un equipo que constituye "eficacia del equipo". Transmite el mismo significado solo
que este último se usa más específicamente para un equipo. Por lo tanto, en esta tesis, ambos términos se
usan ya que indican el mismo fenómeno.
Goddard et al. (2000) extienden la eficacia colectiva a otro nivel que es el nivel organizacional y lo investigan
específicamente en el contexto escolar. Goddard y col. (2000) encuentran que la eficacia está 'basada en el
contexto'; eso significa que, según las circunstancias particulares, las percepciones de eficacia varían (por
ejemplo, entre los docentes).
La eficacia colectiva se considera como "fenómeno multinivel" (Goddard et al., 2000). La alta
eficacia colectiva no solo aumenta la eficacia (entre los docentes) en la escuela, sino que también
influye en la estructura de las creencias compartidas entre los miembros de la organización. La eficacia
colectiva da forma a una norma que influye en las acciones y logros de las escuelas (ibid).
2.7.1 Eficacia del equipo y efectividad del trabajo en equipo
Los procesos de equipo son procedimientos o medidas que un equipo realiza regularmente para lograr
objetivos y realizar tareas. Mickan y Rodger, (2000, p.
202) mencione los factores en los procesos del equipo de la siguiente manera: 1) Coordinación, 2) Comunicación, 3)
Cohesión, 4) Toma de decisiones, 5) Gestión de conflictos, 6) Social

18 años
relaciones, y 7) Comentarios sobre el desempeño. Aquí, observamos estos procesos uno por uno: Primero, la
coordinación es asegurar que todos los miembros del equipo conozcan los roles y responsabilidades de otros
miembros del equipo. Es el conocimiento y las medidas que se realizan para realizar una tarea dentro de un
grupo. En segundo lugar, la comunicación es un método de intercambio de información e ideas, ya sea verbal o
no verbal, ya sea cara a cara o indirectamente. Tercero, la cohesión indica que los miembros del equipo
permanecen juntos como un equipo completo para realizar tareas. Cuarto, la gestión de conflictos indica cómo
gestionar disputas con respecto a las diferencias de ideas sobre cómo realizar una tarea dentro de un equipo.
Según Gully et al., (2002) las estrategias de gestión de conflictos afectan el crecimiento de la eficacia del equipo.
Asimismo, la eficacia del equipo influye en la toma de decisiones. El sexto proceso es la relación social. Por las
relaciones sociales, el miembro del equipo implica el sentimiento hacia otros miembros de un equipo que tiene
efectos en el equipo. Finalmente, la retroalimentación de desempeño es la sensación, ya sea positiva o negativa,
de que cada miembro proporciona o recibe dentro de un equipo la comprensión sobre qué tan bien logran las
tareas. La Figura 2 muestra estos factores en los procesos del equipo:
Procesos de equipo: Coordinación, comunicación, cohesión, toma de decisiones, gestión de

conflictos, relaciones sociales, retroalimentación de rendimiento.
Contribución individual: Autoconocimiento, confianza, compromiso, flexibilidad.
Estructuras organizacionales: Propósito claro, Cultura apropiada, Tarea especificada, Roles distintos,
Liderazgo adecuado, Miembros relevantes, Recursos adecuados.
Figura 2. Características del trabajo en equipo efectivo (Mickan y Rodger, 2000,
p.202)
19
2.7.2 Modelos y criterios de efectividad del equipo
Otro punto importante a tener en cuenta es que la eficacia del equipo se define a lo largo del tiempo. Hay dos
categorías principales a este respecto. Primero, un grupo de académicos define criterios subjetivos como
qué tan satisfechos están los miembros del equipo y otro grupo de académicos basa su definición en qué tan
exitosamente el equipo logra la tarea (desempeño de la tarea).
Se han sugerido muchos modelos de efectividad del equipo desde 1977. Sin embargo, como Mathieu,
Maynard, Rapp y Gilson (2008) mencionan que la efectividad del equipo se considera tradicionalmente como
el modelo IPO (Entrada-Proceso-Salida) que se muestra en la Figura 3.
Entrada ( habilidad y personalidad)
Proceso (cohesión social)
Salida ( viabilidad del equipo y rendimiento del equipo)
Figura 3. Modelo de entrada-proceso-salida de la efectividad del equipo
El modelo IPO evalúa la efectividad del equipo al componer la viabilidad y el rendimiento del equipo.
Sin embargo, ha habido algunas críticas contra este modelo. La falta de bucle de retroalimentación
repetitiva regular es uno. Otra deficiencia del modelo IPO es su naturaleza unilateral y que no hay
interacciones bidireccionales entre las diferentes partes. Finalmente, hay múltiples tipos de procesos
que deben considerarse (Mathieu et al., 2008). Durante el tiempo, una versión mejorada del modelo
IPO apareció como modelo IMOI (Input-Mediators-Outcomes-Input). El modelo IMOI se muestra en la
Figura 4.
20
FIGURA 4. Modelo de entrada-mediadores-resultados-entrada de la efectividad del equipo (Mathieu et al.,
2008)
Salas, Cooke y Rosen (2008) sugieren que el desempeño del equipo es una entidad dinámica y un proceso
multinivel. Cohen y Bailey (1997) clasificaron la efectividad del equipo como una categoría de tres componentes:
desempeño, actitudes y comportamientos. Kozlowski e Ilgen (2006, p. 90) encontraron la eficacia del equipo como
"creencias compartidas en la capacidad colectiva del grupo para producir niveles dados de logro de objetivos".
Higgs, Plewnia y Ploch (2005) sugieren que la composición del equipo y la complejidad de la tarea tienen un
mayor impacto en su rendimiento y rendimiento. Según Higgs et al., La composición heterogénea del equipo
en caso de trabajo complejo y la composición homogénea del equipo en caso de trabajo rutinario y simple
crean impactos positivos en el rendimiento. Sin embargo, ha habido muchas otras formas de medir el
rendimiento del equipo. Como han señalado Guzzo y Dickson (1996, p. 309), "no existe una medida singular y
uniforme de la eficacia del rendimiento en los grupos". Mehra et al., (2006) mencionan el desempeño del
equipo como medidas clasificadas en dos aspectos: primero, medidas objetivas como las ventas del equipo
en un lugar de trabajo y, segundo, medidas de actitud como la satisfacción del equipo.

21
Hackman (1990) sugiere tres aspectos de la evaluación de la efectividad del equipo: 1. Producto del equipo, el
grado en que el producto satisface las necesidades y expectativas de los clientes (especificación como calidad y
cantidad), 2. Proceso del equipo, el grado en que los miembros del equipo se desarrolla la capacidad de trabajar
juntos en el futuro, y
3. Actitud del equipo, el grado en que los miembros del equipo logran objetivos personales o obtienen
satisfacción. Sundstrom, McIntyre, Halfhill y Richards (2000) mencionan un cuarto aspecto que es la
satisfacción. Este criterio para la eficiencia del equipo incluye la satisfacción y el bienestar de los miembros
del equipo. Si los miembros del equipo han aprendido algo al trabajar juntos y cómo es su capacidad para
trabajar mejor juntos, son los dos puntos principales (ibid).
Stepans et al. (2000) mencionan que la satisfacción del equipo en su conjunto es un factor para
determinar la efectividad del equipo. A veces, los equipos logran sus objetivos, pero la relación entre los
miembros es tan frágil que no permite más trabajo fructífero en el futuro. La importancia de la satisfacción
del equipo se debe a la viabilidad futura del equipo. Si el equipo está programado para ocurrir solo una
vez, la satisfacción máxima puede no ser suficiente. Sin embargo, la mayoría de los equipos que se
crean, por ejemplo, en educación, se mantendrán durante un período de tiempo significativo. Por lo tanto,
en el caso de que los miembros del equipo no estén satisfechos con trabajar juntos, el rendimiento a largo
plazo se verá afectado. Cuando los miembros desean trabajar con el equipo, el equipo tendrá éxito.
Además del desempeño del equipo en su conjunto, Stepans et al. (2002) también mencionan la importancia
de mejorar la satisfacción de los miembros individuales del equipo. Por lo tanto, una medida general del éxito del
equipo es el crecimiento personal. En otras palabras, los equipos deben crear oportunidades de crecimiento y
contextos para las necesidades individuales; Las necesidades de los miembros del equipo deben ser satisfechas por
la experiencia de trabajo en equipo.
La cuestión de cómo ocurre el aprendizaje en los equipos también está relacionada con la eficacia del equipo.
Alexander y Van Knippenberg (2014) señalan la importancia del aprendizaje y el papel que desempeña en la eficacia
de los equipos. El aspecto de orientación de aprendizaje alienta a los equipos a aprovechar al máximo el experimento
y aprender de los errores.

22
Aquí, los errores se consideran oportunidades de crecimiento y desarrollo. Se alienta a las personas en
estos equipos a proponer objetivos desafiantes. Las ideas innovadoras emanan de una discusión,
donde se evalúan las alternativas disponibles, y la decisión final prioriza una idea específica. El eficaz
equipo orientado al aprendizaje ve el fracaso como un camino hacia el éxito, dadas las lecciones que el
equipo extrae del fracaso.
Otro criterio de efectividad del trabajo en equipo es el ingreso organizacional (Stepans et al., 2002).
La pregunta es si la organización obtiene algún beneficio del trabajo en equipo o si el equipo está lo
suficientemente involucrado en sus propios intereses. El último caso se refiere más a equipos con altos
grados de independencia. En el corazón de este problema se encuentra la integración. Es decir, los
equipos deben integrarse con otras unidades organizativas (ibid).

3 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
En este capítulo, se presentan las principales preguntas de investigación.
3.1 Preguntas de investigación del estudio
Se han realizado numerosos estudios e investigaciones sobre equipos y trabajo en equipo en diferentes
contextos, organizaciones y empresas. La literatura en el contexto de la dinámica del equipo consiste en
investigaciones de campo que se han llevado a cabo para avanzar en el conocimiento del equipo, el desarrollo del
equipo y la transformación de las relaciones mutuas de los miembros dentro de los equipos.
Sin embargo, el problema es que hasta ahora no ha habido un acuerdo colectivo entre los investigadores con respecto a
los factores clave que afectan el rendimiento del equipo. Las razones principales son las siguientes:
• Los equipos son sistemas sociales intrínsecamente complejos. Por lo tanto, la interdependencia de
los factores efectivos los convierte en sujetos complejos para la investigación.
• Los equipos tienen diferentes antecedentes organizacionales que afectan sus comportamientos.
Este problema limita la validez de los experimentos de trabajo en equipo realizados en entornos
controlados.
• Los equipos se desarrollan de manera compleja. Como resultado, los marcos teóricos deben
considerar la dinámica del desarrollo del equipo sobre las variables que afectan el
desempeño.
• Los equipos son sistemas abiertos en relación con la información, las ideas y las influencias externas.
Por lo tanto, los investigadores deben considerar los patrones de estos efectos continuamente.
En particular, en el contexto de una escuela como organización educativa, faltan suficientes estudios que
muestren la dinámica del trabajo en equipo efectivo a nivel colectivo. Por lo tanto, el propósito de
investigación de este estudio es investigar las interacciones.

24
de las características dinámicas del equipo en el trabajo en equipo. La forma en que interactúan los patrones de trabajo en equipo y
su resultado como rendimiento colectivo en la escuela forman subpreguntas de este estudio. En base a este objetivo, las principales
preguntas de investigación se forman de la siguiente manera:
1) ¿Cuáles son los componentes de la eficacia del equipo para producir col-
rendimiento lectivo en el contexto escolar?
2) ¿Cuáles son los factores desafiantes del trabajo en equipo en el caso escolar?
44 IMPLEMENTACIÓN DEL ESTUDIO
Este capítulo analiza el enfoque de investigación, la recopilación de datos y el análisis de datos. Hubo cuatro fases
en el análisis de los datos que dieron como resultado resultados de primer, segundo, tercer y cuarto orden. Estos
serán introducidos en la sección de Resultados del estudio.
4.1 Asunto y enfoque
En la presente investigación, la metodología cualitativa se utilizó como el enfoque principal para descubrir las
características esenciales sobre el trabajo en equipo en el contexto educativo. Este estudio es un estudio
cualitativo dirigido por un cuestionario en línea y realizado en Finlandia occidental. Los procesos y elementos
dinámicos del trabajo en equipo se investigaron como un estudio de caso analizando el trabajo en equipo en una
escuela secundaria. Los datos fueron recolectados por un cuestionario virtual de maestros que trabajan en
equipo. Se utilizó un cuestionario estructurado con escala Likert de seis alternativas.
Creswell y Poth (2018, p. 326) define el estudio cualitativo como "un proceso de investigación de
comprensión basado en un enfoque metodológico distinto de la investigación que explora un problema social
o humano. El investigador construye una imagen compleja y holística; realizando el estudio en un entorno
natural ".
Según Creswell y Poth (2018, pp. 42-44), el estudio cualitativo se caracteriza por:
• Suposiciones y uso de marcos teóricos o interpretativos para estudiar problemas de
investigación.
• El enfoque cualitativo de la investigación implica la recopilación de datos sensibles a las personas
en estudio e incluye el análisis de datos inductivo / deductivo en un entorno natural.
• Los informes finales presentan las voces de los participantes, la reflexión del investigador mediante una
descripción compleja e interpretación del problema, contribuyendo a la literatura y pidiendo cambios.

Uno de los enfoques para el estudio cualitativo es el estudio de caso. El estudio de caso se usa en ciencias
humanas y sociales. Según Creswell y Poth (2018, pp. 96-97), el estudio de caso se define como `` un enfoque
que explora un sistema acotado contemporáneo y real (un caso) a lo largo del tiempo a través de una
recopilación de datos detallada y profunda que involucra diferentes fuentes de información (por ejemplo,
observación, entrevistas, material audiovisual, documentos e informes) para informar una descripción o temas
de casos ''. Los beneficios del estudio de caso (Yin, 2014) son que investiga un caso en la vida real y que
puede estudiarse una entidad concreta, como un grupo pequeño o una organización. En un nivel menos
concreto, puede tratarse de una entidad definida, como una relación o un proceso de decisión. Por lo tanto, El
estudio de caso como un enfoque para describir el fenómeno del trabajo en equipo educativo efectivo en el
contexto escolar se considera la mejor opción para la presente investigación. En esta investigación, se eligió
una encuesta en línea como medida para analizar un grupo de casos en el oeste de Finlandia, ya que analizar
el caso fue un enfoque confiable para profundizar la comprensión del contexto único de la escuela.
4.2 4.2 Los participantes y el proceso de investigación
La investigación se realizó entre los maestros de la escuela en particular. Los participantes provienen de
diferentes posiciones en la escuela. El contexto de investigación es una escuela secundaria en el oeste de
Finlandia. La situación era única en el sentido de que un año antes del comienzo del estudio, el principio
de la escuela cambió la estructura de la escuela de una estructura jerárquica a una basada en equipo.
Antes, una forma muy diferente de administrar la escuela prevalecía como fuertemente jerárquica. En
otras palabras, el nuevo director cambió la cultura de cooperación, así como la estructura de cooperación
docente. Cuando el director tomó la iniciativa de presentar y practicar el trabajo en equipo, los maestros lo
aceptaron. La escuela comenzó el trabajo en equipo en 2016 y 2017 fue el segundo año de práctica del
trabajo en equipo. Cuando el nuevo director enfatizó la cooperación docente, El director lo explicó como
un fenómeno y una forma de trabajo muy nuevos. Esto cambió la situación.

para mi tesis, ya que los maestros no tenían ninguna experiencia previa de trabajo en equipo.
Los maestros de la escuela secundaria consistieron en 39 sub-maestros, 1 maestro especial, 3
maestros de clase especial, 2 maestros de orientación estudiantil y 5 asistentes de estudiantes. La escuela
secundaria tenía 480 estudiantes con un rango de edad de 12 a 15 años en 2017 (el año de ejecución de mi
estudio). No solicité la información de identificación personal de los encuestados, como la edad, el sexo y la
experiencia, porque estos temas iban más allá de la tarea de mi investigación. La información de fondo sobre
todo el personal docente en la escuela secundaria se ve en la Figura 5.
39 sub-maestros 3 maestros
5 estudiantes asistentes
de clase especial
1 maestro especial
2 profesores de orientación estudiantil
Respondiendo el cuestionario
15 participantes
FIGURA 5. Antecedentes de los docentes de secundaria que participan en el estudio.
La razón por la cual solo quince miembros del personal docente respondieron al cuestionario podría ser que no todos son
maestros permanentes en esta escuela, ya que esta no es una escuela de maestros de clase. Esto significa que algunos
profesores de asignaturas también pueden enseñar asignaturas específicas en otras escuelas; por ejemplo, profesores de
deporte o idiomas más raros

medir profesores. Estos maestros pueden trabajar en diferentes escuelas y eso significa que son
maestros circulantes. Es posible que la escuela de caso no sea su escuela de origen y que no
respondan al cuestionario. En consecuencia, se puede suponer que los participantes en mi
investigación se encontraban principalmente entre los maestros permanentes de la escuela.
El procedimiento de investigación podría clasificarse según las siguientes etapas:
Nivel 1: Preparación de la investigación. Mi interés en la investigación se inspiró en la visita y las visitas
paralelas, es decir, un curso práctico de liderazgo educativo en la Universidad Jyvaskyla, durante el cual los
estudiantes encuentran la oportunidad de ir a una escuela específica y tener una observación profunda sobre
las prácticas principales en un contexto escolar finlandés. Fui testigo de los equipos de director y maestros que
tienen reuniones regulares y colaboran a través del trabajo en equipo. El trabajo en equipo efectivo surgió
como el tema de investigación durante los cursos de las propuestas de investigación I y II como foco de mi
estudio y, finalmente, se redujo a la dinámica del trabajo en equipo efectivo en el contexto educativo, es decir,
en una escuela. Obtuve el permiso para realizar el estudio del Instituto de Liderazgo Educativo para recopilar
información para el estudio de tesis de maestría.
Etapa 2: Buscando la muestra. Mi supervisor me aconsejó la escuela y me proporcionó la dirección
de correo electrónico del director. Para obtener la muestra para el estudio, me puse en contacto con el
director de la escuela secundaria a través de un correo electrónico solicitando el permiso del director para
recoger muestras de los maestros al responder el cuestionario. La carta que se envió al director para
solicitar permiso para realizar el estudio se adjunta en el Apéndice 1. Posteriormente, el director me
informó a través de correos electrónicos que se me permite realizar el estudio, de acuerdo con la
aprobación del supervisor de la región. . Finalmente, el director dio permiso para recopilar información de
la escuela después de mencionar al personal la importancia del tema de estudio y las posibles
implicaciones que podría tener para la escuela misma. Se creó un enlace público en formato Webropol y
luego se envió al director que compartió el enlace con los maestros. Webropol es una plataforma basada
en Internet para crear cuestionarios y realizar estudios que es gratis para

miembros del personal universitario, así como para estudiantes. Además, Webropol es una plataforma
protegida. Puede encontrar más información al respecto en www.webropol.jyu.fi.
Sin embargo, para tener más respuestas al cuestionario y con el objetivo de tener dos casos y
para comparar y contrastar casos, originalmente tenía la intención de recopilar respuestas al
cuestionario de dos escuelas. De hecho, conecté al director de otra escuela poco después de contactar
al director de la escuela secundaria. El director de la escuela secundaria me dio la dirección de correo
electrónico de la segunda escuela. Sin embargo, la persona a cargo estaba demasiado ocupada y no
recibí ninguna respuesta de esta otra escuela. El resultado fue que tuve que limitar mi estudio a una
escuela y que el número de respuestas que recibí para usar en mi estudio no aumentó más de 15.
Etapa 3: Medida de estudio. Las declaraciones de la encuesta en línea utilizada en esta tesis
fueron diseñadas por Watkins y Marsick mencionados en sus libros (Watkins y Marsick, 1993; Watkins y
Marsick, 1996; Marsick y Watkins, 1999). Más tarde, Marsick y Watkins (2003) publicaron un artículo
basado en sus trabajos anteriores creando 'Dimensiones de la organización de aprendizaje' como un
cuestionario de autoevaluación. En el presente estudio, uso el modelo de DLOQ (2003) de Marsick y
Watkins como medida del estudio. Una escala Likert de seis se utiliza en el presente estudio de la
misma manera que fue propuesta por Marsick y Watkins. Hay varias razones para elegir el 'Cuestionario
de las dimensiones de la organización del aprendizaje' (Marsick y Watkins, 2003) como medida de mi
estudio. La primera razón es que el cuestionario enfatiza aprendizaje. El aprendizaje es una capacidad
que se puede mejorar en organizaciones, incluidas las escuelas. La segunda razón es que las
especificaciones como el sexo, la edad y la raza no tienen ningún efecto en este instrumento de
medición. La tercera razón es que el modelo 'Dimensiones del cuestionario de la organización de
aprendizaje' se prueba, prueba y acepta en publicaciones. El modelo de DLOQ (Marsick & Watkins,
2003) es revisado por pares y numerosos artículos publicados se han basado en eso. La confiabilidad
del DLOQ es alta ya que puede repetirse nuevamente. El cuestionario DLOQ que se utiliza en este
estudio se adjunta como Apéndice 2.

Etapa 4: Modificación del cuestionario. El cuestionario de Dimensiones de la Organización de Aprendizaje
está originalmente en tres niveles: individual, de equipo y de organización. Dimension of Learning Organization
Questionnaire (Marsick & Watkins, 2003) se compone originalmente de 62 declaraciones; las declaraciones 1 a 13
tratan sobre el aprendizaje a nivel individual, las declaraciones 14 a 19 tratan sobre el aprendizaje a nivel de
equipo y las declaraciones 20 a 43 tratan sobre el aprendizaje a nivel de la organización. Las declaraciones 44 a
62 del cuestionario Dimension of Learning Organization se centran en la "organización de aprendizaje". Sin
embargo, debido al hecho de que 'organización de aprendizaje' no es el tema de mi estudio, ignoré
completamente la parte de 'organización de aprendizaje'. También, No utilicé las declaraciones del cuestionario
sobre el nivel de organización del cuestionario, ya que estaba más allá de la tarea de la investigación y solo usé
las partes que están relacionadas con los niveles individuales y de equipo. El modelo del Cuestionario de la
Dimensión de la Organización del Aprendizaje utilizado en este estudio estaba compuesto por 19 declaraciones
basadas en los niveles individuales y de equipo. Hubo 19 declaraciones en total, 13 declaraciones consideradas a
nivel individual y 6 declaraciones relacionadas con el nivel de equipo.
Etapa 5: Recolección de los datos. Después de recibir el permiso de investigación, el enlace del sitio web
se envió a los maestros a través de Internet. Los participantes podían iniciar sesión libremente en la encuesta en
línea y elegir sus respuestas. Esto se hizo a través de Webropol, que es una plataforma para realizar estudios
altamente recomendados por la Universidad de Jyvaskyla. El único canal de conexión entre el investigador y los
participantes fue el enlace y la sección de informes de Webropol. Al usar la escala Likert, se les preguntó a los
participantes si estaban de acuerdo o en desacuerdo con las premisas sugeridas en cada oración al elegir una
opción entre 6 posibilidades. Las opciones variaron de 1 a 6: 1 que representa totalmente de acuerdo, 2
parcialmente en desacuerdo, 3 en desacuerdo, 4 de acuerdo, 5 parcialmente de acuerdo y 6 totalmente de
acuerdo. Al usar la opción de estadísticas de Webropol, Se realizó una tabla que muestra el porcentaje de cada
opción elegida, presentando el total de encuestados, la media y la mediana. Este procedimiento se aplica a todas
las declaraciones del cuestionario. Las tablas se muestran en la sección de análisis de datos.
Etapa 6: Procesamiento y análisis de los datos. Después de recopilar la respuesta de los participantes,
formé el informe utilizando la opción de informes de la plataforma Webropol. A continuación, los temas de las
declaraciones se compararon con la revisión de la literatura. Todas las respuestas recopiladas estaban en
inglés y todas las declaraciones en el cuestionario también estaban en inglés. Se utilizó un análisis de
contenido cualitativo para analizar los datos. En línea con las declaraciones, los datos se examinaron desde la
perspectiva de las características de eficacia colectiva como equipo efectivo.
4.3 4.3 Métodos de búsqueda
Este estudio de caso ilustra los componentes del trabajo en equipo educativo efectivo y el proceso
dinámico del trabajo en equipo que resulta en eficacia colectiva. Mediante el análisis cualitativo de los datos
y su descripción en forma cualitativa desde la perspectiva de la revisión de la literatura, la investigación
examinó el trabajo en equipo en el contexto educativo dentro del alcance de la eficacia colaborativa como
desempeño colectivo. Debido a la situación especial de la investigación (el investigador y los participantes
estaban dispersos geográficamente), se utilizó el ciberespacio como instrumento principal.
Los datos de investigación cualitativa pueden analizarse aplicando diferentes estrategias. Creswell y
Poth (2000) mencionan la metáfora de la espiral de análisis de datos para mostrar el formato no lineal de
actividades y estrategias de análisis de datos que conducen a hallazgos a partir del mapa mental de
consideración. Uno de sus enfoques es el estudio de caso. Creswell (2018) menciona que el estudio de caso
describe el caso y los temas del caso.
4.4 Análisis de los datos
Primera fase: Al usar la opción de informes en mi cuenta en Webropol, la plataforma me proporcionó 19
tablas, una tabla por cada estado de cuenta. Las tablas representan el número de participantes para cada
pregunta en mi estudio. Cada tabla también muestra el porcentaje de encuestados que eligieron opciones
específicas en cada declaración. Otro problema es que, aunque este estudio no es cualitativo, utilicé la
media
de respuestas a las declaraciones en mi análisis de datos. Específicamente, me concentré en aquellas declaraciones
en las que los medios de las respuestas parecen ser significativos en comparación con los medios de otras
respuestas. Luego, debajo de cada tabla, escribí mi interpretación sobre el tema del direccionamiento y cómo los
participantes respondieron a las declaraciones del cuestionario que terminó con un resultado de primer orden.
Segunda fase: Al usar la opción Insertar en Word, hice una tabla con tres columnas que muestra el número
de declaraciones, los problemas de direccionamiento y las declaraciones del cuestionario. Verifiqué los
principales problemas de direccionamiento en todas las declaraciones una por una. Luego, los miré de una
manera que, en el caso de que se repitan problemas similares en más de una declaración, los tomé como los
temas principales que terminaron en un resultado de segundo orden.
Tercera Fase: En la tercera fase, me concentré específicamente en los temas de esas declaraciones que
hablaban sobre los procedimientos de trabajo en equipo, incluidas las declaraciones 14 a 19. Luego, los
comparé con el marco teórico de mi estudio para encontrar cómo se corresponden con el marco teórico. Este
procedimiento resultó en un resultado de tercer orden.
Cuarta Fase: Basado en las respuestas dadas al cuestionario, consideré los componentes
desafiantes de la eficacia del equipo y todo el proceso de desempeño colectivo. Este procedimiento
terminó en un resultado de cuarto orden.
4.5 4.5 Fiabilidad
El instrumento de medición del estudio DLOQ (Dimensiones del cuestionario de la organización de
aprendizaje) es un cuestionario confiable, ya que puede repetirse nuevamente. Es un cuestionario de revisión
por pares. Está probado, probado y aceptado en publicaciones.
La confiabilidad del análisis en el presente estudio es alta porque aproximadamente la mitad de los maestros
respondieron al cuestionario.
4.6 Soluciones Eticas
Uno de los desafíos importantes que enfrenta un investigador durante el proceso de análisis y presentación de
datos son los problemas éticos sobre los participantes del estudio (Creswell y Poth, 2018). Por lo tanto, las
soluciones éticas a este respecto son estrategias preocupadas por la protección de las personas que participan
en un estudio o investigación. Además, otro tema relacionado con los participantes en una investigación es el
derecho de los participantes a elegir si desean participar o no en un estudio. La participación de los individuos
en una investigación debe ser voluntaria y con el consentimiento de la persona. Como dijo el investigador, debe
respetar plenamente la privacidad y los derechos de las personas que participan en el estudio. Durante esta
investigación, utilicé las siguientes estrategias para observar el problema:
1) Anonimato de los participantes: no pedí nombre, género o incluso
Dirección de correo electrónico de los participantes para el estudio. Voy a enviar el resultado
del estudio al director. Por lo tanto, se mantiene el anonimato. Se incorporó el factor de
anonimato y la configuración personalizada de Webropol en este estudio. Como no tenía las
direcciones de correo electrónico de los participantes del estudio, no tenía detalles de
identificación sobre mis participantes.
2) Participación voluntaria: en mi investigación, mencioné explícitamente que
La participación en la investigación es voluntaria para todos los posibles participantes
del estudio. En la sección de apertura del cuestionario, se mencionó explícitamente su
derecho a elegir si participar o no en el estudio al completar el cuestionario. El
cuestionario se adjunta como apéndice y los lectores pueden referirse al tema.

55 RESULTADOS
En este capítulo, el resultado del estudio se presentará en respuesta a la pregunta principal de investigación
sobre cuáles son las premisas constitutivas del trabajo en equipo efectivo. Se establecieron dos subpreguntas
para esta pregunta principal: (1) ¿Cuáles son las premisas constitutivas del trabajo en equipo efectivo para dar
como resultado un desempeño colectivo en el contexto escolar? (La eficacia colectiva que se obtiene a través
del trabajo en equipo coordinado y colaborativo se entiende como desempeño colectivo). (2) ¿Cuáles son los
factores desafiantes del trabajo en equipo en la escuela de casos? Para responder las subpreguntas, primero
organicé los resultados analizando las respuestas de acuerdo con el cuestionario. En segundo lugar, busqué
abordar las categorías en las declaraciones del cuestionario que me llevan a ciertos temas relacionados con el
equipo y el trabajo en equipo. En tercer lugar, Me concentré específicamente en los temas relacionados con los
problemas a nivel de equipo, de acuerdo con el marco teórico. En cuarto lugar, reconocí y discutí los
componentes desafiantes de la eficacia del equipo entendido como eficacia colectiva en la organización del
caso, es decir, la escuela secundaria.
5.1 Componentes del trabajo en equipo efectivo para lograr el rendimiento colectivo
La primera pregunta de investigación que debe responderse aquí es la siguiente:
1) ¿Cuáles son los componentes de la eficacia del equipo para dar como resultado una colección?
¿Qué desempeño tiene en un contexto escolar?
5.1.1 Resultado de primer orden: respuestas al cuestionario
Aquí, se presentarán 19 tablas que muestran la forma en que los participantes del estudio respondieron al
enunciado del cuestionario. Debajo de cada tabla, organicé mi interpretación sobre cómo los participantes
respondieron a las declaraciones.

1. En mi organización, las personas discuten abiertamente los errores para aprender de ellos. Número
de encuestados: 15
TABLA 1. Resultado de primer orden que muestra las respuestas a la primera declaración del cuestionario
1 2 5 6
3 en 4 de
totalmente en parcialmente en parcialmente totalmente de Media total
desacuerdo acuerdo
desacuerdo desacuerdo de acuerdo acuerdo
44 1 2 55 3 00 15 3.13
26,67% 6.67% 13,33% 33,33% 20% 0%
44 1 2 55 3 00 15 3.13
El problema en la primera declaración fue abrir debates sobre errores para aprender de ellos. Con
respecto al tema de la discusión abierta, los encuestados que eligieron opciones negativas y positivas se
dividieron casi en dos mitades: un poco más del 46% pensó que no había discusión abierta en la escuela para
aprender de los errores, mientras que el 53% pensó que había discusión abierta para aprender errores
Curiosamente, ninguno de los encuestados estuvo totalmente de acuerdo en que hubo discusiones abiertas
sobre los errores en la escuela.
2) En mi organización, las personas identifican las habilidades que necesitan para futuras tareas laborales.
Número de encuestados: 15
TABLA 2. Resultado de primer orden que muestra las respuestas a la segunda declaración del cuestionario
1 2 5 6
3 en 4 de
desacuerdo acuerdo
2 2 1 55 55 00 15 3.6
13,34% 13,33% 6.67% 33.33% 33.33% 0%
2 2 1 55 55 00 15 3.6
El problema en la segunda declaración fue habilidades necesarias para lograr los objetivos compartidos. Con
respecto a las habilidades necesarias para el logro de la tarea y la orientación para lograrlo, un tercio pensó que las
personas en la escuela no identifican las habilidades necesarias para las tareas futuras, mientras que dos tercios
pensaron que los miembros identifican las habilidades necesarias para lograr objetivos compartidos en la escuela.
3. En mi organización, las personas se ayudan mutuamente a aprender. Número de encuestados: 15

TABLA 3. Resultado de primer orden que muestra las respuestas a la tercera declaración del cuestionario
1 2 5 6
3 en 4 de
desacuerdo acuerdo
1 1 1 2 77 3 15 4.47
6.67% 6.67% 6.67% 13.33% 46.66% 20%
1 1 1 2 77 3 15 4.47
El problema en la tercera declaración fue ayudándose unos a otros para aprender. Cuando se le
preguntó sobre 'ayudar a otros miembros a aprender', el 20% eligió opciones negativas, mientras que el 80%
pensó que la característica de ayudar a otros miembros existía en su escuela. La media fue bastante alta,
situándose en 4,47. La media en esta declaración fue la más alta entre las medias de otras declaraciones y fue
la única que se situó en 4 o más.
4. En mi organización, las personas pueden obtener dinero y otros recursos para apoyar su aprendizaje. Número
de encuestados: 15
El problema en la cuarta declaración fue recursos financieros para apoyar el aprendizaje. Cuando se les
preguntó acerca de tener acceso al dinero proporcionado por la escuela para apoyar el aprendizaje, un poco más del
73% pensó que no había asignación o no había suficiente asignación para apoyar el aprendizaje, mientras que el
26.66% pensó que había suficientes asignaciones para apoyar el aprendizaje en la escuela.
5. En mi organización, las personas tienen tiempo para apoyar el aprendizaje. Número de encuestados: 15
TABLA 5. Resultado de primer orden que muestra respuestas a la quinta declaración del cuestionario
1 2 5 6
3 en 4 de
desacuerdo acuerdo
3 1 3 55 2 1 15 3,33
20% 6.67% 20% 33,33% 13,33% 6.67%
3 1 3 55 2 1 15 3,33
El problema en la quinta declaración fue Tener suficiente tiempo para aprender.
Cuando se le preguntó acerca de tener suficiente tiempo para apoyar el aprendizaje, respondió dividido en casi dos
mitades: el 46% pensó que no había asignación de tiempo para el aprendizaje, mientras que el 53% pensó que había
suficiente asignación de tiempo para apoyar el aprendizaje en la escuela.
6. En mi organización, las personas ven los problemas en su trabajo como una oportunidad para aprender. Número
de encuestados: 15
TABLA 6. Resultado de primer orden que muestra respuestas a la sexta declaración del cuestionario
1 2 5 6
3 en 4 de
desacuerdo acuerdo
3 3 55 3 1 00 15 2,73
20% 20% 33,33% 20% 6.67% 0%
3 3 55 3 1 00 15 2,73
El problema en la sexta declaración fue considerando los problemas como desencadenantes del aprendizaje. Con
respecto a la cuestión de ver los problemas como puentes hacia el aprendizaje, la mayoría de los encuestados, más de
dos tercios pensaron que esta no era la actitud en su escuela, mientras que solo un tercio pensó que esa opinión era
dominante en la escuela del caso. 5 personas no estuvieron de acuerdo y nadie eligió estar totalmente de acuerdo. La
media fue bastante baja en 2.73
7. En mi organización, las personas son recompensadas por aprender. Número de encuestados: 15
TABLA 7. Resultado de primer orden que muestra las respuestas a la séptima declaración del cuestionario
1 2 parcialmente 5 6
3 en 4 de
totalmente de en desacuerdo parcialmente totalmente de Total Media
desacuerdo acuerdo
acuerdo de acuerdo acuerdo
2 3 66 3 1 00 15 2,87
13,33% 20% 40% 20% 6.67% 0%
2 3 66 3 1 00 15 2,87
El problema en la declaración número siete era ser premiado por aprender.
Con respecto al tema de ser recompensados por el aprendizaje, la mayoría de los encuestados, más de dos tercios,
pensaron que no eran recompensados, mientras que cuatro encuestados pensaron que los individuos fueron
recompensados por el aprendizaje. Seis personas decidieron no estar de acuerdo y nadie estuvo de acuerdo en ser
recompensado por aprender. La media fue baja en 2,87.

8. En mi organización, las personas se brindan comentarios abiertos y honestos entre sí.
TABLA 8. Resultado de primer orden que muestra las respuestas a la octava declaración del cuestionario
1 2 5 6
3 en 4 de
totalmente de parcialmente en parcialmente totalmente de Total Media
desacuerdo acuerdo
acuerdo desacuerdo de acuerdo acuerdo
44 2 2 66 1 00 15 2,87
26,67% 13,33% 13,33% 40% 6,67% 0%
44 2 2 66 1 00 15 2,87
El problema en la declaración número ocho era dando comentarios honestos y abiertos.
Con respecto al problema que brinda retroalimentación honesta a otras personas en la escuela, los encuestados se
dividieron en casi dos mitades de acuerdo y en desacuerdo. El porcentaje de respuestas negativas a la declaración fue
del 53,33%, mientras que el 46,67% de los encuestados estuvo de acuerdo con la declaración.
9. En mi organización, las personas escuchan las opiniones de los demás antes de hablar. Número de encuestados: 14
TABLA 9. Resultado de primer orden que muestra las respuestas a la novena declaración del cuestionario
1 2 5 6
3 en 4 de
desacuerdo acuerdo
3 2 44 2 3 00 14 3
21,43% 14,28% 28,57% 14,29% 21,43% 0%
3 2 44 2 3 00 14 3
El problema en la declaración número nueve era escucha auténtica La mayoría de los encuestados eligió
respuestas negativas como el 64%, lo que significa que consideraron que el procedimiento de escucha genuino real
no sucedió, mientras que el 35% de los encuestados consideró que el procedimiento de escucha auténtica sucedió.
Curiosamente, 14 personas respondieron a la declaración.
10. En mi organización, se alienta a las personas a preguntar "por qué", independientemente de su rango. Número de
encuestados: 15
TABLA 10. Resultado de primer orden que muestra las respuestas a la décima declaración del cuestionario
1 2 5 6
3 en 4 de
desacuerdo acuerdo
55 1 66 2 00 1 15 2.6
33,33% 6.67% 40% 13,33% 0% 6.67%
55 1 66 2 00 1 15 2.6
El problema en la declaración número diez era alentando a las personas a hacer preguntas sin considerar los
rangos. Cuando se les preguntó acerca de este procedimiento, la mayoría de los encuestados eligió las respuestas
negativas en un 80%, mientras que solo el 20% pensó que tal procedimiento ocurrió en la escuela. La media fue tan
baja como 2.6.
11. En mi organización, las personas expresan su opinión, también preguntan qué piensan los demás. Número de
encuestados: 15
TABLA 11. Resultado de primer orden que muestra las respuestas a la undécima declaración del cuestionario
1 2 5 6
3 en 4 de
desacuerdo acuerdo
44 2 00 77 1 1 15 3.13
26,67% 13,33% 0% 46,66% 6,67% 6.67%
44 2 00 77 1 1 15 3.13
El problema en la declaración número once era preguntando las opiniones de los demás mientras afirma las
propias opiniones. Cuando se les preguntó acerca de este procedimiento, el 40% de los encuestados pensó que este
procedimiento no existía en la escuela, mientras que el 60% pensó que esta era la característica predominante. Hubo
una dicotomía de dos tipos distintos al responder a esta afirmación, y las respuestas no se distribuyeron regularmente.
12. En mi organización, las personas se tratan con respeto. Número de encuestados: 15

TTtTTTTTtAAT
TABLA 12. Resultado de primer orden que muestra respuestas a la duodécima declaración del cuestionario
1 2 5 6
3 en 4 de
desacuerdo acuerdo
44 00 1 44 3 3 15 3.73
26,66% 0% 6.67% 26.67% 20% 20%
44 00 1 44 3 3 15 3.73
El problema en la declaración número doce era Respetando a otros miembros.
Dos tercios de los encuestados pensaron que había respeto mutuo en su escuela, mientras que solo un tercio pensó
que esta característica no prevalecía en la escuela del caso. Las respuestas no se distribuyeron de manera uniforme
al responder la declaración.
13. En mi organización, las personas pasan tiempo creando confianza entre ellas.
TABLA 13. Resultado de primer orden que muestra las respuestas a la decimotercera declaración del cuestionario
1 2 5 6
3 en 4 de
desacuerdo acuerdo
3 1 44 3 44 00 15 3.27
20% 6.67% 26,66% 20% 26,67% 0%
3 1 44 3 44 00 15 3.27
El problema en la declaración número 13 era formando confianza. Con respecto a este tema, alrededor del 47% de
los encuestados pensó que no había tiempo dedicado a generar confianza dentro de la escuela, mientras que el 53%
pensó que se dedicó a generar confianza en su escuela de caso. Sin embargo, nadie estuvo de acuerdo en que las
personas dedican tiempo a tomar medidas para generar confianza.
14. En mi organización, los equipos / grupos tienen libertad para adaptar sus objetivos según sea necesario. Número
de encuestados: 15
TABLA 14. Resultado de primer orden que muestra las respuestas a la decimocuarta declaración del
cuestionario
1 2 5 6
3 en 4 de
desacuerdo acuerdo
66 2 2 44 00 1 15 2,53
40% 13,33% 13,33% 26,67% 0% 6.67%
66 2 2 44 00 1 15 2,53
El problema fue tener la libertad de adaptar los objetivos en equipos. Con respecto a este tema, dos tercios
pensaron que esta característica no existía en sus equipos, mientras que solo una minoría, un tercio de los
encuestados pensó que era una característica frecuente en sus equipos. La media fue baja en 2.53.
15. En mi organización, los equipos / grupos tratan a los miembros como iguales, independientemente de su rango,
cultura u otras diferencias. Número de encuestados: 15

TABLA 15. Resultado de primer orden que muestra las respuestas a la decimoquinta declaración del cuestionario
1 2 5 6
3 en 4 de
desacuerdo acuerdo
44 2 00 2 3 44 15 3,67
26,67% 13,33% 0% 13,33% 20% 26,67%
44 2 00 2 3 44 15 3,67
El problema en la declaración número quince era tratar a otros miembros del equipo por igual dentro del
equipo. Con respecto al tema de ser tratado como iguales y tratar a otros como iguales dentro del equipo, la
mayoría de los encuestados pensó que esta característica prevalecía en un 60% en sus equipos, mientras que el
40% pensaba que esta característica no existía en sus equipos.
16. En mi organización, los equipos / grupos se centran tanto en la tarea del grupo como en qué tan bien está
trabajando el grupo. Número de encuestados: 15

TABLA 16. Resultado de primer orden que muestra las respuestas a la decimosexta declaración del cuestionario
1 2 5 6
3 en 4 de
desacuerdo acuerdo
2 2 3 3 44 1 15 3,53
13,33% 13,33% 20% 20% 26,67% 6.67%
2 2 3 3 44 1 15 3,53
El problema en la declaración número dieciséis era enfocándose en tareas grupales y cohesión. Cuando se les
preguntó acerca de esta característica, más del 46% pensó que este procedimiento ocurrió en sus equipos, mientras
que el 53% pensó que este procedimiento no sucedió en sus equipos.
17. En mi organización, los equipos / grupos revisan su pensamiento como resultado de las discusiones grupales o la
información recopilada. Número de encuestados: 14

TABLA 17. Resultado de primer orden que muestra las respuestas a la decimoséptima declaración del cuestionario
1 2 5 6
3 en 4 de
totalmente en parcialmente en parcialmente totalmente de Media
desacuerdo acuerdo
2 2 1 66 2 1 3.5
14,28% 14,29% 7.14% 42.86% 14.29% 7,14%
2 2 1 66 2 1 3.5
El problema en la declaración número diecisiete era revisar el pensamiento de acuerdo con las discusiones
grupales o la información recopilada. Cuando se les preguntó sobre tal procedimiento, la mayoría en un 64.29% pensó
que esta característica sucedió en sus equipos, mientras que el 35.71% pensó que esta característica no sucedió en
sus equipos. Esta declaración fue la segunda declaración que respondieron 14 encuestados.
18. En mi organización, los equipos / grupos son recompensados por sus logros como equipo / grupo. Número
de encuestados: 15
TABLA 18. Resultado de primer orden que muestra las respuestas a la decimoctava declaración del cuestionario
1 2 5 6
3 en 4 de
totalmente en parcialmente parcialmente totalmente de Media total
desacuerdo acuerdo
desacuerdo en desacuerdo de acuerdo acuerdo
77 2 3 1 2 00 15 2,27
46,67% 13,33% 20% 6.67% 13.33% 0%
77 2 3 1 2 00 15 2,27
El problema en la declaración número dieciocho era gratificante logro del equipo. Con respecto a
este patrón, la mayoría de los encuestados no creían recompensados en conjunto por el logro de su
equipo en un 80%, mientras que solo el 20% reconoció este patrón prevalente en su escuela. La media
fue de 2.27. Esta media fue la más baja entre todos los medios.
19. En mi organización, los equipos / grupos confían en que la organización actuará de acuerdo con sus
recomendaciones. Número de encuestados: 15

T
TABLA 19. Resultado de primer orden que muestra respuestas a la decimonovena declaración del cuestionario
1 2 5 6
3 en 4 de
desacuerdo acuerdo
77 2 2 3 00 1 15 2,33
46,67% 13,33% 13,33% 20% 0% 6.67%
77 2 2 3 00 1 15 2,33
El problema en la declaración número diecinueve era estar seguro de que la escuela actúa según las
recomendaciones del equipo. Con respecto a este tema, el 73.33% no sintió la característica presente en la
escuela mientras que el resto en un 26.67% pensó que esta característica sucedía en la escuela. La media fue
2,33. Esta media fue bastante baja en el segundo medio más bajo entre todas las respuestas.
5.1.2 Temas de equipo y trabajo en equipo
Segunda fase: las declaraciones del cuestionario abordan ciertas categorías relacionadas con el equipo y
el trabajo en equipo. Para reconocerlos, se comparó cada declaración del cuestionario y se acordó con
otras declaraciones. La Tabla 20 presenta el resultado del procedimiento mencionado anteriormente.

TABLA 20. Abordar categorías de equipo y trabajo en equipo en el cuestionario
1 En mi organización personas Discuta abiertamente los

errores para aprender de ellos.
Colaboración para aprender En mi organización las personas se ayudan mutuamente a aprender.
3
44 En mi organización las personas pueden obtener dinero y
Recursos para el aprendizaje proporcionados por la otros recursos para apoyar su aprendizaje.
organización
55 En mi organización, las personas tienen tiempo para apoyar el

aprendizaje.
66 Oportunidad de aprender En mi organización las personas ven los problemas en su trabajo
como una oportunidad para aprender.
77 Recompensas por aprender En mi organización las personas son recompensadas por
aprender.
8 En mi organización las personas se brindan comentarios
abiertos y honestos entre sí.
99 En mi organización la gente escucha las opiniones de otros
antes de hablar.
10 Capacidad y colaboración En mi organización Se alienta a las personas a preguntar "por qué",
independientemente de su rango.
En mi organización las personas expresan su opinión, también
11 preguntan qué piensan los demás.

En mi organización los equipos / grupos revisan su pensamiento
como resultado de las discusiones grupales o la información
17 recopilada.
12 En mi organización las personas se tratan con respeto.

Respeto e igualdad como valores
en equipos En mi organización Los equipos / grupos tratan a los miembros
15 como iguales, independientemente de su rango, cultura u otras
diferencias.
13 Dedicar tiempo a generar confianza como base En mi organización las personas pasan tiempo creando
para los equipos. confianza entre ellos.
14 Autonomía dentro de los equipos. En mi organización Los equipos / grupos tienen libertad para adaptar
sus objetivos según sea necesario.
dieciséis centrarse en la tarea del equipo y la cohesión del En mi organización los equipos / grupos se enfocan tanto en la
equipo en equipos tarea del grupo como en qué tan bien está trabajando el grupo.
17 Pensamiento revisado en equipos como resultado del En mi organización los equipos / grupos revisan su pensamiento
trabajo en equipo. como resultado de las discusiones grupales o la información
recopilada.
18 años Recompensas por logros como equipo En mi organización Los equipos / grupos son
recompensados por sus logros como equipo / grupo.
19 Confianza en equipos como resultado en equipos En mi organización los equipos / grupos confían en que la
organización actuará de acuerdo con sus
recomendaciones.
Las categorías que se tratan según la tabla son las siguientes:

Identificación de objetivos compartidos: la premisa en la declaración 2 es sobre la capacidad de identificar las habilidades que se
aprenderán para la tarea futura. Por lo tanto, los miembros del equipo deben estar orientados hacia los objetivos compartidos del equipo
para saber qué habilidades necesitan aprender.
Colaboración en equipos: las premisas en las declaraciones 8, 9, 10, 11 y 17 brindan retroalimentación abierta y
honesta, escucha auténtica, preguntan "por qué" sobre los problemas, discusiones, exponen las opiniones de uno y
preguntan las opiniones de otros, y la recopilación de información hace que la colaboración .
Generar confianza: la premisa en la declaración 13 es pasar tiempo juntos para generar confianza.
La confianza es la base de un equipo.
Colaboración para aprender: las premisas en las declaraciones 1 y 3 son debates abiertos sobre
errores para aprender y ayudarse mutuamente para aprender. Por lo tanto, ambos comparten el concepto de
colaboración para aprender.
Valores en un equipo y para el equipo: las premisas en las declaraciones 12 y 15 tratan de mostrar
respeto e igualdad hacia los demás para hacer valores en el equipo y para un equipo. Estos valores se comparten
en un equipo.
Oportunidad para aprender: la premisa en la declaración 6 es ver los problemas como una oportunidad
para aprender.
Recursos para el aprendizaje: las premisas en las declaraciones 4 y 5 son la asignación de dinero y tiempo
proporcionado por la organización para apoyar el aprendizaje.
Recompensas por aprender: la premisa en la declaración 7 son recompensas por aprender. Pensamiento
revisado: la premisa en la declaración 17 es el pensamiento revisado. El pensamiento revisado como resultado del trabajo
en equipo ocurre a través de la colaboración, es decir, discusiones grupales y recopilación de información dentro del
equipo.
Recompensas por el trabajo en equipo: las premisas en las declaraciones 18 y 19 son recompensas por el trabajo en
equipo. El equipo es recompensado por su logro de trabajo en equipo.
Confianza en los equipos: la premisa en la declaración 19 es la confianza en los equipos porque los equipos
confían en que la organización, es decir, la escuela actúa según las recomendaciones de los equipos.
Cuando se mira más de cerca las categorías, 'aprendizaje' parece ser la premisa clave que ocurre
dentro del equipo y existen diferentes premisas relacionadas con

el aprendizaje, es decir, colaboración en el aprendizaje, oportunidades de aprendizaje, recursos para el aprendizaje, recompensas
por el aprendizaje y resultados para el aprendizaje.
Con base en lo que se discutió, los siguientes temas principales sobre el equipo y el trabajo en equipo aparecen de la
siguiente manera: 1. Identificación de objetivos compartidos, 2. Colaboración en equipo, 3. Colaboración en el aprendizaje, 4.
Oportunidades para el aprendizaje, 5. Recursos para el aprendizaje, 6 Recompensas por aprender, 7. Bases para el equipo,
8. Valores en equipo, 9. Recompensas en equipo y 10. Resultados en equipo.
5.1.3 Resultados de tercer orden: componentes de la eficacia en el trabajo en equipo
Como los focos del estudio se centran en los componentes y la dinámica del trabajo en equipo efectivo, aquí, el énfasis se
pone en las premisas que muestran lo que sucede dentro del equipo. Los componentes de eficacia a nivel de equipo
basados en los hallazgos de los datos del cuestionario se presentan en la Tabla 21.
TABLA 21. Temas a nivel de equipo
Número de Tema de la declaración Declaración del cuestionario a nivel de equipo.

declaración
14 Autonomía dentro del equipo En mi organización Los equipos / grupos tienen libertad para adaptar
sus objetivos según sea necesario.
15 La igualdad como valor entre los miembros En mi organización Los equipos / grupos tratan a los miembros
del equipo. como iguales, independientemente de su rango, cultura u otras
diferencias.
dieciséis Colaboracion en equipo En mi organización los equipos / grupos se enfocan tanto en la
tarea del grupo como en qué tan bien está trabajando el grupo.
17 Pensamiento revisado como resultado del trabajo en En mi organización Los equipos / grupos revisan su
equipo. pensamiento como resultado de las discusiones grupales o la
información recopilada.
18 años Recompensas por el trabajo en equipo. En mi organización Los equipos / grupos son recompensados
por sus logros como equipo / grupo.
19 Resultado del trabajo en equipo. En mi organización los equipos / grupos confían en que la
organización actuará de acuerdo con sus recomendaciones
Los componentes del trabajo en equipo efectivo de acuerdo con el análisis de datos se reconocen en tres niveles: las
habilidades de los miembros del equipo, los procedimientos a nivel de equipo y el apoyo de la organización. Parece ser
imposible discutir sobre el trabajo en equipo efectivo

sin tener en cuenta las capacidades de los miembros. Por lo tanto, los componentes de eficacia del trabajo en equipo se
discuten en dos partes.
Eficacia en los miembros del equipo para un trabajo en equipo efectivo
A nivel de eficacia de los miembros del equipo, ciertos conceptos describen las habilidades y habilidades de los miembros
que resultan en las habilidades de cada miembro del equipo. Las capacidades de los miembros del equipo contribuyen a la
capacidad de un equipo efectivo. La importancia de las habilidades de los miembros del equipo es que constituye la
capacidad de cada miembro individual del equipo para un mejor rendimiento cuando están involucrados en un trabajo en
equipo.
Las premisas constitutivas de la efectividad de un miembro del equipo individual para hacer un trabajo
de equipo efectivo son las siguientes: 1. Orientación hacia objetivos compartidos, 2. Acceso a recursos (dinero
y tiempo) para el aprendizaje, 3. Valores de equipo (respeto a los demás y trato a los demás). igual), 4.
Capacidades de comunicación colaborativa para ser aplicadas en equipos (capacidad de hacer diálogo
interactivo, escucha auténtica, capacidad de intercambiar comentarios honestos y preguntas), y 5. Apoyo que
cada miembro individual del equipo recibe de otros miembros y de la organización , es decir, la escuela.
Eficacia en los procedimientos del equipo
Antes de pasar a los conceptos de eficacia en los procedimientos de equipo, debe mencionarse aquí que
"resultados en equipo" y "recompensas por equipo" se superponen entre sí. Esa es la razón por la que combino
recompensas y resultados como 'resultados'. De ahora en adelante, usaré el término 'resultados' para referirme a
un concepto unido que denota en ambos.
A nivel de equipo, los conceptos de trabajo en equipo efectivo de acuerdo con el cuestionario se presentan en
cinco partes. Primero, en la parte de visiones compartidas, los miembros del equipo identifican objetivos compartidos. En
segundo lugar, el equipo tiene la libertad de adaptar sus objetivos de acuerdo con la situación que se entiende como
autonomía. En tercer lugar, en la parte de capacidad y colaboración, los miembros del equipo se centran en las tareas y la
cohesión del equipo, colaboran para aprender y colaboran en debates y recopilan información. Además,
Los miembros del equipo dedican tiempo a generar confianza y compartir valores como el respeto y la igualdad.
Cuarto, el pensamiento revisado (como un proceso de aprendizaje continuo), las recompensas por los logros de
los equipos y la confianza en los equipos suceden. Quinto y último, el sistema de apoyo de la organización ayuda
y fomenta el trabajo en equipo al proporcionar tiempo y recursos financieros para el aprendizaje. El sistema de
apoyo organizacional proporciona recompensas por los logros de los equipos y actúa según las recomendaciones
del equipo.
A nivel de trabajo en equipo, los resultados del estudio en comparación con el marco teórico del estudio
muestran las premisas constitutivas del trabajo en equipo efectivo en la siguiente Figura 5.
• Los equipos / grupos se centran
tanto en la tarea del grupo como en
qué tan bien está trabajando el • Los miembros de los equipos
grupo. / grupos identifican las
habilidades necesarias para
• Los equipos / grupos los objetivos compartidos.
pueden discutir y recopilar
nueva información.
• Los miembros de los equipos /

grupos se tratan entre ellos como
iguales, independientemente de
su rango, cultura u otras
diferencias.
Capacidad y
Visión compartida
colaboración
Sistema de apoyo escolar
Resultados
Autonomía
• Los equipos / grupos tienen

• Los equipos / grupos revisan su libertad para adaptar sus
objetivos según sea
pensamiento.
necesario.
• El equipo es recompensado por

sus logros como equipo.
• El equipo confía en que la

organización actuará de acuerdo
con sus recomendaciones.
FIGURA 5. Componentes del trabajo en equipo efectivo basado en el marco teórico del estudio y de acuerdo
con los datos del cuestionario.

Las capacidades y la colaboración, las visiones compartidas, la autonomía, los resultados y el sistema de apoyo de la
organización hacen que los componentes de la eficacia del equipo. La Figura 5 también muestra la interacción dinámica
entre los componentes de un equipo efectivo. En este sentido, la efectividad del equipo se manifiesta a través de la
interacción coordinada de los componentes del trabajo en equipo efectivo.
La capacidad y la colaboración incluyen valores en los que todos los miembros del equipo creen, como el
respeto y la igualdad hacia otros miembros del equipo. La confianza es la base de un equipo. Una habilidad
esencial en esta categoría es poder aprender mediante la colaboración dentro de un equipo. Otra capacidad
fundamental en la que opera un equipo es la capacidad de colaborar con otros miembros del equipo. La
colaboración dentro de un equipo se manifiesta a través de procedimientos como generar confianza al pasar
tiempo con otros miembros, institucionalizar una comunicación efectiva en equipos con la ayuda de
procedimientos como preguntas, diálogo, escucha, retroalimentación honesta, discusión y recopilación de nueva
información. La capacidad de enfocarse en la tarea del equipo y la cohesión del equipo hacen que otra parte de la
capacidad del equipo corresponda al compromiso de los miembros del equipo. Los componentes de eficacia se
pueden representar como características y procedimientos en cinco categorías que interactúan entre sí para
formar un procedimiento dinámico completo. Los componentes dinámicos del trabajo en equipo efectivo hacia el
desempeño colectivo son los siguientes:
1) Visión compartida: La visión compartida es identificar una misión futura compartida
entre los miembros del equipo; es la orientación de los miembros del equipo hacia objetivos y
misiones compartidos claros y precisos. Cuanto más orientados estén los miembros del equipo
hacia las visiones, más se unirán para lograrlas.
2) Capacidades y colaboración: Capacidades de comunicación, preguntando
Las preguntas, la retroalimentación, el debate y la recopilación de nueva información en los equipos hacen
que la colaboración y la interacción en el equipo sean efectivas y útiles A través de estas capacidades, los
miembros del equipo colaboran para aprender y tomar decisiones.

3) Autonomía: Un equipo es autónomo en la forma en que se ajusta a sí mismo
de acuerdo con la tarea en cuestión y la forma de lograrla en función de la nueva información recopilada.
Como se discutió en el segundo capítulo de estudio, las prácticas de liderazgo compartido en la escuela
pueden dar este tipo de autonomía a los equipos.
4) Resultados: Aprendizaje continuo colaborativo, pensamiento revisado, recompensas por
El aprendizaje como resultado del trabajo en equipo, los logros como un equipo completo, la confianza en
los equipos y el traer posibles mejoras a la escuela son todos resultados de la eficacia colectiva del equipo.
5) Sistema de apoyo escolar: La escuela como organización dentro de la cual los equipos
El trabajo tiene su propio sistema de apoyo para fomentar el trabajo en equipo. Proporcionar tiempo y recursos
financieros para el aprendizaje de cada miembro del equipo, recompensar los logros de los equipos y actuar según
las recomendaciones de los equipos hacen que los sistemas de apoyo de la escuela.
Rendimiento colectivo
Basado en el primer, segundo y tercer resultado, el desempeño colectivo ocurre en cada parte del trabajo en
equipo efectivo. Cada componente de la "eficacia del equipo" es un desempeño logrado colectivamente a
través de estructuras compartidas coordinadas en un equipo. El rendimiento colectivo es una interacción que
ocurre cuando todos los miembros del equipo cooperan y colaboran en el equipo. Con base en esta
interpretación, el desempeño colectivo se entiende como una propiedad de la escuela. El desempeño colectivo
solo puede ocurrir dentro de una organización de apoyo. La escuela apoya equipos y procedimientos de trabajo
en equipo para ganar eficacia como resultado final.

5.2 Problemas desafiantes en equipos en la escuela de casos
En esta sección, responderé a la segunda pregunta de investigación sobre cuáles son los problemas del trabajo en
equipo en la escuela de casos. Me centraré en cuestiones de desafío que parecen importantes en función de los
resultados primero, segundo y tercero.
Con respecto a la elección de encontrar temas desafiantes de trabajo en equipo en la escuela de casos,
fue necesario examinar los valores obtenidos de las opiniones de los encuestados para aclarar si sus
promedios promedio de respuestas fueron iguales a tres (el número medio del espectro) o eran más
bajos que eso. Los medios que estaban bajo tres desafíos indicados experimentaron equipos en la
escuela de casos. Dondequiera que los medios hayan sido superiores a tres, muestran que el
desempeño del equipo con respecto al tema está por encima del promedio. Desafortunadamente, solo
hubo una declaración del cuestionario que su media se situó en 4 y más (Ver declaración número 3).
5.2.1 Aprender como un desafío
Una de las características vitales en el trabajo en equipo es el aprendizaje. Los resultados del presente estudio indican
que el aprendizaje es un elemento importante en los componentes de la eficacia colectiva y el trabajo en equipo
efectivo. La escuela está compuesta por miembros que aprenden individualmente y en equipo. El aprendizaje es una
capacidad que se comparte tanto con los individuos como con los equipos (la escuela también aprende de los equipos
al considerar las recomendaciones de los equipos y actuar sobre ellos). La capacidad de aprendizaje se puede mejorar
a través de las estructuras coordinadas del equipo. Las estructuras coordinadas del equipo aumentan el aprendizaje de
los individuos y los equipos mediante el intercambio de objetivos y la adaptación de los objetivos de acuerdo con las
necesidades (es decir, la autonomía). Otras estructuras de estructuras coordinadas incluyen mejorar las capacidades y
la colaboración (como el aprendizaje y la comunicación) y recibir ayuda y apoyo de la escuela.
Para averiguar si los miembros del equipo realmente aprenden en sus equipos, aquí se comparan los medios
de las respuestas con respecto a los problemas de aprendizaje en las declaraciones del 'Cuestionario de Dimensión
de Aprendizaje'. Para saber cuán efectivo es el

El aprendizaje dentro de los equipos es una comparación: se calcula la media de todas las respuestas con
respecto al aprendizaje individual en la organización y se compara con la media de todas las características de
aprendizaje como equipo. La dimensión de aprendizaje en cada miembro de la escuela se abordó en las
declaraciones número 1-13 y el aprendizaje en equipo se abordó en las declaraciones 14-19. El resultado se
muestra en la Tabla 22.
TABLA 22. Comparación de medias de dos niveles de aprendizaje en la escuela de casos
Niveles de aprendizaje Media

Aprendizaje individual 3.19
Aprendizaje en equipo 2.97
Total 3.8
La tabla mencionada anteriormente muestra que el aprendizaje en equipos está por debajo del nivel promedio y, por
lo tanto, se considera un desafío.
5.2.2 Sistema de apoyo escolar como un desafío
El apoyo brindado por la escuela se manifiesta en cuatro temas: primero, recursos para el aprendizaje que son
tiempo y dinero. Segundo, el equipo y los individuos son recompensados por el aprendizaje o sus logros por parte
de la escuela. En tercer lugar, los equipos confían en que sus resultados (recomendaciones de los equipos) se
utilizan en la escuela. Cuarto, la escuela como organización actúa según las recomendaciones de los equipos.
En la Tabla 4 de resultados de primer orden, la media es superior a tres, por lo que no se trata aquí
como un problema difícil. Sin embargo, la Tabla 5 muestra que la media se ubica en el promedio de 2.8. Solo
cuatro de los encuestados pensaron que se les dio dinero u otros recursos financieros para apoyar su
aprendizaje, mientras que 11 de los encuestados no lo pensaron al elegir estar en desacuerdo, estar
parcialmente en desacuerdo y estar totalmente en desacuerdo. Además, nadie estuvo de acuerdo en recibir
asignaciones financieras de la escuela.
En la Tabla 7, la media se sitúa en 2,87. Aquí, nuevamente, solo 4 encuestados pensaron que fueron premiados
por aprender, mientras que 11 de los encuestados optaron por estar en desacuerdo, estar parcialmente en desacuerdo
y estar completamente en desacuerdo. Una vez más, nadie estuvo de acuerdo en ser recompensado por aprender.
Además, los equipos no se sentían satisfechos de ser recompensados por su aprendizaje en equipos o por sus logros
como
equipo. La Tabla 18 muestra la media de las respuestas en 2.27. Solo 3 encuestados pensaron que fueron
recompensados por los logros del equipo, mientras que 11 de ellos no pensaron que serían recompensados por los
logros del equipo.
La percepción de los miembros del equipo de que el sistema de apoyo escolar fomenta el trabajo en equipo
provoca un efecto positivo en el rendimiento del equipo. En base a lo que se discutió, el sistema de apoyo escolar
se considera un tema desafiante para los equipos (así como para los miembros individuales) de la escuela del
caso. La Figura 6 muestra cómo el sistema de apoyo escolar influye en otros componentes de la eficacia del
equipo.
El aprendizaje que experimenta cada miembro

individual como una capacidad está influenciado por
el tiempo, el dinero y otros recursos financieros que
proporciona la escuela.
Sistema de apoyo escolar ( tiempo, dinero,

recursos financieros y
acción sobre las recomendaciones de
los equipos) hacer equipo
estructuras efectivas.
Resultados ( aprendiendo en equipos, siendo recompensados por

los logros del equipo y la confianza en los equipos) están
influenciados por el apoyo escolar
sistema.
FIGURA 6. Sistema de apoyo escolar como desafío

5.2.3 La autonomía en equipos como desafío
En la Tabla 14, la media se ubica en 2.53. Diez personas pensaron que no tenían suficiente libertad para adaptar
sus objetivos según fuera necesario en sus equipos, mientras que cinco pensaron que tenían esa libertad dentro de
sus equipos.
Tener autonomía da forma a los resultados del trabajo en equipo porque si un equipo o sus miembros sienten
que sus capacidades no importan, no sienten la necesidad de colaborar realmente dentro de sus equipos.
En el caso de falta de autonomía, es bastante probable que los miembros del equipo no participen
realmente en los procedimientos del equipo, como colaborar para aprender. Por lo tanto, toda la capacidad del
equipo como componente de la eficacia colectiva no se utilizará al máximo nivel ya que los miembros del equipo
sienten que no hay necesidad de aprovechar sus capacidades. Este problema puede llevar al resultado de que los
miembros del equipo puedan sentir que los objetivos los dictan y perciben que no pueden afectar los objetivos de
todos modos. La comunicación en el equipo también se ve afectada ya que no hay necesidad de discutir o hacer
preguntas para tomar una decisión en equipos colectivamente. Con base en lo que se discutió, la autonomía se
considera un tema desafiante en los equipos de la escuela de casos. La Figura 7 muestra cómo la autonomía
influye en otros componentes en la eficacia del equipo.
Capacidad
y
colaboración
Autonomía
Resultado
FIGURA 7. La autonomía en equipos como desafío.

66 DISCUSIÓN
El último capítulo del estudio discute el resumen de los hallazgos del estudio, así como la limitación del
estudio y los desafíos para futuros estudios.
6.1 Un resumen de los resultados
Los resultados de este estudio sobre el trabajo en equipo efectivo arrojan luz sobre el reconocimiento de cinco
componentes principales hacia la eficacia del equipo en la escuela de caso: 1. Objetivos compartidos 2. Capacidades y
colaboración, 3. Autonomía, 4. Resultados del equipo y 5. Sistema de apoyo escolar .
Objetivos compartidos
Para lograr la eficacia en el trabajo en equipo, los objetivos y las misiones deben ser claros para todos los miembros del
equipo. Los miembros del equipo deben estar orientados hacia los objetivos; Los objetivos están claramente definidos y
compartidos por todos. En equipos efectivos, los miembros están comprometidos con los objetivos de los equipos y son
capaces de alcanzarlos. Los objetivos comunes mantienen unidos al equipo y a los miembros del equipo y, al hacerlo, da como
resultado la cohesión del equipo.
Capacidad y colaboración
La capacidad y la colaboración contribuyen a la eficacia del equipo desde dos aspectos diferentes: a) la
capacidad de colaborar en el equipo a través de la comunicación yb) la colaboración en el aprendizaje
y la toma de decisiones.
una) Capacidad para colaborar
La capacidad de colaborar en un equipo se materializa a través de la comunicación. La comunicación
efectiva en el equipo incluye el diálogo, la escucha auténtica, la afirmación de los propios puntos de vista y la
opinión de otros miembros del equipo, preguntando por qué, brindando comentarios honestos y discusiones
que hacen fructífera la colaboración en el equipo.

si) Colaboración en el aprendizaje y la toma de decisiones.
La colaboración en el aprendizaje y la toma de decisiones ocurre dentro de un equipo mediante una
comunicación continua y decidida. El aprendizaje es una parte inseparable del trabajo en equipo. Todos los miembros
del equipo participan activamente en los procesos del equipo para que el equipo aprenda. Los miembros del equipo
colaboran como un todo y, por lo tanto, el equipo alcanza sus objetivos mediante la toma de decisiones colectiva. La
toma de decisiones colectiva da como resultado un equipo más unido.
Autonomía
En equipos efectivos, los miembros del equipo tienen la libertad de adaptarse a los objetivos según lo exijan las
situaciones. Esta libertad hace que el equipo pueda adaptar los objetivos (hasta cierto punto) a través de la toma de
decisiones colectiva.
Resultados
El pensamiento revisado (como un aprendizaje continuo en equipo), ser recompensado por los logros del equipo, la
confianza en los equipos y los posibles cambios para mejorar en la escuela según las recomendaciones del equipo
son los resultados del equipo.
Sistema de apoyo escolar
La asignación de tiempo y recursos financieros son partes vitales del sistema de apoyo de una escuela para que
un equipo logre la eficacia colectiva. Para lograr un trabajo en equipo efectivo, el equipo en su conjunto hace uso
del sistema de apoyo de la escuela como un recurso de respaldo para lograr los resultados, así como para todos
los procesos del equipo. Las recompensas por el aprendizaje, las recompensas por los logros del equipo y la
acción sobre las recomendaciones de los equipos por parte de la escuela hacen que los equipos usen sus
capacidades máximas.
Desafíos para los equipos en la escuela de casos.

Desafíos para los equipos en la escuela de casos, como se reconoció como el aprendizaje en equipos, el apoyo
brindado por la escuela y la autonomía en los equipos.
6.2 Una mirada más cercana a los resultados
El aprendizaje como capacidad para individuos, equipos y la escuela.
Teniendo en cuenta los resultados del estudio, "aprendizaje" se entiende como una capacidad compartida en la
organización, es decir, en la escuela. Aprendizaje como capacidad porque se puede mejorar en diferentes niveles de la
organización. El aprendizaje ocurre en tres niveles en la escuela. Primero, los miembros de la escuela aprenden como
individuos. En segundo lugar, los miembros de la escuela aprenden a través de equipos en la escuela. En tercer lugar, la
escuela también aprende al considerar las recomendaciones de los equipos.
La escuela es una comunidad de aprendizaje profesional en la que se enfatiza la colaboración a través de
equipos. El desempeño colectivo a través de equipos es el atributo clave para la escuela como 'una comunidad de
aprendizaje profesional'.
Autonomía de equipos y estilo de liderazgo compartido.
La autonomía es la libertad del equipo en el proceso de toma de decisiones. Los equipos de la escuela de casos
experimentaron un bajo nivel de libertad para adaptar sus objetivos según sea necesario. Desafortunadamente, el
nivel y la medida en que los equipos pueden decidir dentro de sus equipos no fueron abordados por el
cuestionario y, por lo tanto, no se pueden discutir en el presente estudio. Sin embargo, el estilo de liderazgo
compartido en la escuela e involucrar a los maestros en el equipo de liderazgo podría ser una solución a este
desafío.
La comunicación como un desafío para el aprendizaje, la colaboración y los resultados.
La comunicación en equipos se considera capacidades de comunicación. Los equipos en la escuela de
casos enfrentaron dificultades para practicar la comunicación.

especialmente en los casos de escucha auténtica, discusiones grupales, retroalimentación y discusión
sobre errores.
El procedimiento de dar y recibir retroalimentación honesta y abierta no fue tan frecuente en la
escuela de casos según los hallazgos del estudio. Una de las posibles explicaciones podría ser que dar
y recibir comentarios está asociado con la percepción de problemas. El cuestionamiento -preguntando
por qué- no fue alentado en la escuela de acuerdo con las respuestas proporcionadas por los
participantes. La razón podría ser que los miembros del equipo tenían miedo de hacer preguntas. Otra
posible explicación podría ser que el liderazgo compartido no se perciba o realmente se sienta (todavía)
en los equipos. En caso de que esta explicación fuera correcta, la escuela necesitaría invertir más para
crear un liderazgo más plano a nivel escolar.
La colaboración en equipos se realiza a través de la comunicación. Cuando la comunicación se
ve obstaculizada por falta de capacidad o por un estilo de liderazgo no compartido, afecta el resultado
del equipo y el rendimiento colectivo del equipo también.
En el caso de la escuela, los miembros del equipo pensaron que se ayudaban mutuamente para aprender
cuál tenía el rango más alto de puntuación entre todas las declaraciones en una media de 4.47 (la única media
entre las respuestas en el cuestionario que era de 4 o más). Al mismo tiempo, los equipos no reconocieron dar y
recibir comentarios como un procedimiento relevante para colaborar en el aprendizaje en equipo. La media de las
respuestas a esta afirmación fue de 2,87. Estas estadísticas muestran que los miembros de la escuela de casos
necesitan comunicarse de manera más eficiente para que el aprendizaje y la colaboración aumenten a un nivel
superior.
La relación entre la comunicación y el estilo de liderazgo compartido.
Como se mencionó anteriormente, la comunicación en cuatro formas (discusiones sobre errores,
retroalimentación honesta y abierta, escucha real antes de hablar y preguntas sin importar el rango) No
sucedió en niveles altos en los equipos de casos. La no participación de los miembros del equipo en la
comunicación podría deberse a que los miembros del equipo no estaban seguros de si el liderazgo escuchaba
sus voces en los equipos.

El indicador más relevante en dicha interpretación fue 'no ser alentado a preguntar' por qué 'independientemente
del rango' ( Ver tabla 10).
La relación entre liderazgo compartido, autonomía y eficacia.
El procedimiento para tener la libertad de adaptar los objetivos del equipo requiere autonomía y está en
una relación directa con las prácticas de liderazgo de toda la escuela. Sin embargo, la evaluación de si
el estilo de liderazgo compartido está sucediendo en la escuela y la cuestión de cómo se materializa la
práctica de liderazgo compartido entre los equipos son los temas que el equipo de liderazgo de la
escuela debe reconsiderar.
Sin embargo, los hallazgos del presente estudio muestran que la percepción de la eficacia del equipo como eficacia
colectiva está relacionada con la autonomía de los equipos. En otras palabras, uno de los componentes de la eficacia del
equipo como eficacia colectiva es la autonomía que experimentan los equipos.
La relación entre la eficacia, los resultados de los equipos y la escuela.
En la escuela de casos, los miembros del equipo contribuyeron a las metas y la toma de decisiones de los equipos mediante
el reconocimiento de las habilidades necesarias para tareas futuras, afirmando los puntos de vista de uno y pidiendo los
puntos de vista de los demás. Los equipos en la escuela de casos compartieron el valor del respeto (Ver Tabla 12) y se
orientaron hacia la identificación de tareas en equipos (Ver Tabla 2). El equipo de la escuela de casos también revisó su
pensamiento en equipos. Estos atributos contribuyeron a la eficacia de los equipos en la escuela de casos.
Sin embargo, según los datos del cuestionario, se entiende que los equipos no encontraron sus
logros pertenecientes a la escuela, ya que tenía la segunda media más baja (ver Tabla 19). Además, los
equipos no fueron recompensados por sus logros como equipos (ver Tabla 18) ya que tenía la media más
baja entre todas las respuestas. Por lo tanto, la eficacia de los equipos en el caso de la escuela se ve
desafiada en algunos grados en dos partes de 'resultados' y 'sistema de apoyo escolar'.

Las recompensas por el aprendizaje y los logros de los equipos, y la confianza en los equipos son elementos que hacen
que el "resultado" sea un componente de la eficacia del equipo. La confianza en los equipos se gana cuando los equipos
están seguros de que las recomendaciones de los equipos (como parte de los logros alcanzados debido al trabajo en
equipo) son reconocidas por la escuela. La escuela de casos proporcionó tiempo como un recurso para aprender en la
escuela. Sin embargo, la escuela no proporcionó dinero ni otro tipo de apoyo financiero para el aprendizaje. Los equipos
no se sentían 'recompensados' por la escuela por sus logros. La escuela de casos no actuó según las recomendaciones
de los equipos.
Los atributos de confianza en los equipos, que proporcionan recompensas y recursos financieros para
el aprendizaje, harían que los miembros del equipo sientan que pertenecen al equipo, les hará experimentar
más eficacia y tendrán un gran incentivo para usar su capacidad máxima como equipo.
Desempeño colectivo efectivo:
Con base en los hallazgos del estudio, las especificaciones del desempeño colectivo en la escuela se pueden
analizar de la siguiente manera: El objetivo principal compartido entre la escuela y los equipos es apoyarse
mutuamente. De la misma manera que existe una interdependencia entre los miembros del equipo para lograr un
resultado colectivo, existe una interdependencia entre los equipos y la escuela. La escuela apoya a los equipos
mejorando las capacidades y los equipos de los equipos.
a cambio proporcionar a las escuelas prácticas
recomendaciones El aprendizaje ocurre en tres capas diferentes por individuos, equipos y la escuela. El
aprendizaje es una capacidad mejorada por las personas, los miembros del equipo y la escuela. Estas tres
construcciones se ayudan mutuamente a revisar el pensamiento continuamente. La colaboración no solo ocurre
dentro de los equipos, sino también en todas las capas de la escuela, es decir, entre los miembros de la escuela,
los miembros del equipo y entre los equipos y la escuela.
6.3 Observación general para el trabajo en equipo efectivo
Como se discutió anteriormente, la sensación de ser recompensado se encontraba en el nivel más bajo entre todas las
características que los equipos experimentaron en la escuela de casos, esperando

la media de 2.27. Los resultados de este estudio indican que en una escuela como organización donde el trabajo
en equipo es dominante, los sistemas organizacionales como las recompensas y la asignación de recursos
están diseñados para apoyar las actividades del equipo, mejorando así el rendimiento colectivo de los equipos.
En otras palabras, en una escuela que tiene una cultura de trabajo en equipo, recompensa, asignación de
recursos y acción por recomendación de los equipos, apoyen a los equipos. El sistema de apoyo escolar alienta
a los equipos a lograr más.
Como se mencionó anteriormente, la comunicación se reconoció como un desafío en los equipos. Para mejorar
las habilidades de comunicación colaborativa dentro de los equipos, las normas de la escuela podrían ajustarse de
manera que incluyan la mejora de las habilidades de trabajo en equipo, como las habilidades de comunicación. Esto se
puede hacer a través de la capacitación de los miembros individuales del equipo de acuerdo con sus puntos débiles
específicos personales, así como también apoyando a todo el equipo (s). El presente estudio plantea los siguientes
temas en general para su consideración:
1) Mejora de la comunicación entre los equipos a nivel escolar:
Para lograr la eficacia, los miembros del equipo no solo pueden comunicarse, sino que también usan
intencionalmente la comunicación verbal en los equipos, como escuchar, preguntar, debatir y proporcionar
comentarios. Los miembros del equipo se comunican bien entre sí para garantizar que no haya malentendidos o
problemas ocultos entre los miembros del equipo. Proporcionar sistemas gratuitos de masaje en línea y usarlo
como un procedimiento regular en la escuela es una forma de asegurarse de que la comunicación ocurra no solo
cuando los miembros del equipo se reúnan cara a cara en los equipos, sino también cuando sea necesario.
2) Aplicar las recomendaciones de los equipos derivadas del trabajo en equipo en el
colegio:
Recibir las recomendaciones de los equipos es esencial en una escuela que opera mediante el trabajo en
equipo. La capacidad de proporcionar recomendaciones claras y precisas como resultado del trabajo en equipo al
equipo de liderazgo escolar es vital para mantener la eficiencia en los equipos. Las acciones dentro de una escuela
por recomendación de los equipos también ayudan a prevenir emociones negativas no deseadas de ineficacia que
de otro modo podrían experimentar los equipos y los miembros del equipo.
3) Habilidades refrescantes e identificación de las habilidades necesarias para el aprendizaje:
Los maestros y otro personal escolar que trabajan en equipos, como miembros de la comunidad
de aprendizaje, se enfrentan a la necesidad de actualizar sus conocimientos y habilidades. Su vida
profesional debe organizarse de tal manera que pueda especializarse más en su especialidad. Tal
oportunidad puede ser proporcionada por cursos gratuitos para promover su vida profesional.
3) El sistema de recompensa y apoyo en la escuela:
El trabajo en equipo eficiente se intensifica cuando se logra la sensación de logro. Para que eso
suceda, la escuela debe tener en cuenta nueva información o sugerencias que surjan de las discusiones del
equipo. Esta ley alienta a los equipos a valorar el trabajo en equipo, ya que ven que los resultados de su
desempeño en general se materializan a nivel escolar. Por ejemplo, los equipos podrían usar una plataforma
electrónica para enviar las recomendaciones de los equipos. Las reuniones mensuales regulares entre los
miembros representativos de los equipos y los equipos de liderazgo son otra opción. El resultado de estas
reuniones y cómo avanza la escuela en la aplicación de las recomendaciones de los equipos podría
registrarse en la misma plataforma electrónica para que esté disponible para todos.
Para lograr la efectividad de los equipos, la escuela como organización institucionaliza su sistema de
apoyo para alentar el trabajo en equipo. Una parte del sistema de apoyo es gratificante. La recompensa
puede suceder en dos niveles: individual y en equipo. Curiosamente, en el presente estudio, los participantes
tenían la percepción de que las personas eran más recompensadas como individuos que como un equipo. La
asignación de recompensas no solo puede basarse en el desempeño individual, sino también en proporción a
los comportamientos de trabajo en equipo y los resultados de su desempeño colectivo. Esta sugerencia está
de acuerdo con el resultado del estudio de Kirkman y Rosen (1999). Según sus hallazgos, cuando el sistema
de asignación de recursos se enfoca para apoyar el trabajo en equipo, la prioridad de desempeño cambia en
los resultados colectivos y el desempeño general del trabajo en equipo mejora.
La asignación de recursos también mejora en muchos de los procesos internos de los equipos, como la
participación de los miembros en la toma de decisiones, el establecimiento de una comunicación basada en el
equipo, la revisión del equipo por su desempeño.

mance, así como flexibilidad para hacer los cambios necesarios de acuerdo a las necesidades. El impacto
directo de dicho sistema organizacional es apoyar el trabajo en equipo y su impacto positivo en los procesos
del equipo (ibid). Los resultados del estudio de Kirkman y Rosen (1999) también convergen con muchos
estudios previos (Gladstein, 1984; Driskell et al., 1987; Cohen & Bailey, 1997; Mathieu et al., 2008).
Los resultados de la investigación (Hatton, 2000) muestran que la asignación de recursos y los sistemas de
recompensa en la organización son dos elementos del entorno organizacional que influyen en los componentes del
equipo, como la toma de decisiones del equipo. De esta manera, la asignación de recursos y el sistema de
recompensas influyen en la efectividad del trabajo en equipo en la organización. Los resultados de la misma
investigación (Hatton, 2000) muestran que la mejora de los procesos de toma de decisiones del equipo, la
participación de los miembros en todos los asuntos de su equipo, la comunicación efectiva dentro del equipo, la
flexibilidad del equipo y la revisión periódica del desempeño del equipo mejora la efectividad de equipo desde las
dimensiones funcionales, actitudinales y de comportamiento, a saber, el logro de los objetivos del equipo, la
satisfacción de los miembros del equipo y su disposición a trabajar más en el equipo.
6.4 Generalizabilidad y limitaciones del estudio.
El contexto de esta escuela fue bastante único ya que los participantes del estudio no tenían experiencia
en trabajar en equipo. Este hecho probablemente marcó una diferencia en la forma en que percibieron el trabajo
en equipo como un concepto, así como en la forma en que respondieron el cuestionario.
Debido a este contexto, los resultados del estudio no deben generalizarse a otros contextos y
entornos, por ejemplo a otras escuelas (el investigador del presente estudio enviará los resultados del
estudio al director de la escuela secundaria para los posibles casos aplicables). utilizar). Sin embargo, los
desafíos que enfrenta la escuela de casos podrían ser comunes en otras escuelas de acuerdo con los
estudios existentes de trabajo en equipo efectivo
El instrumento de medición
Identificar las características que conducen a la efectividad del trabajo en equipo ha sido el tema del
presente estudio. El objetivo ha sido comprender el contexto dinámico

premisas rigurosas de trabajo en equipo en un intento por mejorar el desempeño colectivo de los equipos en
la escuela de casos. Varios modelos de ' el equipo' Hasta ahora, se ha dirigido a identificar los elementos
clave del trabajo en equipo en las organizaciones y sus relaciones con el éxito del equipo. Sin embargo, el
límite entre varios factores que afectan la efectividad del trabajo en equipo en las organizaciones y la forma
en que operan estos factores ha estado constantemente entre las limitaciones de las investigaciones
prácticas en esta área, incluido el presente estudio.
El aprendizaje es un elemento fundamental que desempeña un papel central en la eficacia del trabajo en
equipo, especialmente cuando se considera que el trabajo en equipo ocurre en una organización de aprendizaje, es
decir, en una escuela. En el presente estudio, para ver cómo la dinámica del trabajo en equipo efectivo funciona en
la escuela, el instrumento de Dimensión de la organización de aprendizaje Questionn Se utilizó aire. Como se
mencionó anteriormente, el DLOQ (Marsick y Watkins, 2003) consta de tres partes:
individual, equipo
y nivel organizacional. Sin embargo, investigar las características a nivel organizacional estaba más
allá del enfoque, la tarea y el tiempo de este estudio. En caso de que también se haya estudiado la
parte organizativa del cuestionario, es muy probable que los resultados del estudio sean más
exhaustivos y completos.
Además, hay características que pueden afectar la interpretación sobre la eficacia de los equipos en la
escuela de casos que no se abordaron utilizando DLOQ como único cuestionario en el estudio. La definición de
roles y la ambigüedad o la naturaleza de las tareas que los miembros del equipo tenían en sus equipos no eran
identificables.
Metodología parte del estudio
Debido a la dispersión de las posiciones geográficas del investigador y los encuestados, se
utilizó un cuestionario en línea en el presente estudio. El investigador del presente estudio fue un
estudiante universitario en Jyväskylä, en el centro de Finlandia. Todos los encuestados provenían de
una escuela secundaria en Finlandia occidental, y probablemente eran principalmente maestros. El
único método que se aplicó en el presente estudio fue un cuestionario en línea. Yo, como investigador
del estudio, solo pude recopilar 15 respuestas al enlace Webropol del cuestionario como se discutió en
el capítulo de implementación del estudio.

Sin embargo, para tener más respuestas al cuestionario y con el objetivo de tener dos casos, así como
comparar y contrastar casos, originalmente tenía la intención de recopilar respuestas al cuestionario de
dos escuelas diferentes. Me puse en contacto con el director de otra escuela poco después de contactar
al director de la escuela secundaria. El director de la escuela secundaria me dio la dirección de correo
electrónico de la segunda escuela. Sin embargo, la persona a cargo estaba demasiado ocupada y nunca
recibí respuesta de esa escuela. El resultado fue que tuve que limitar mi estudio a una escuela y que el
número de respuestas que recibí para usar en mi estudio no aumentó más de 15. La baja tasa de
respuesta de las respuestas al cuestionario fue una de las limitaciones del estudio. .
6.5 Sugerencias propuestas para estudios futuros
Una forma más exhaustiva y exhaustiva de hacer este tipo de investigación sobre la eficacia de un equipo y el
rendimiento colectivo se puede hacer utilizando diferentes medidas al mismo tiempo, es decir, utilizando
cuestionarios y entrevistas al mismo tiempo, o incluso considerando el rendimiento de los equipos. en la escuela
a través de los tiempos. Tal procedimiento dará como resultado una recopilación de datos más profunda y un
análisis más profundo (Creswell & Poth, 2018).
El uso de dos cuestionarios diferentes y la comparación y el contraste de diferentes elementos
profundizarían más los estudios. Dichos estudios también podrían utilizar métodos cualitativos para
analizar los datos obtenidos del cuestionario. El investigador de este estudio reconoce que, de acuerdo
con la literatura del trabajo en equipo, también hay otras variables de equipo que hacen una diferencia
en la eficacia del trabajo en equipo y que algunas de las variables no se abordaron a través de este
estudio. Por ejemplo, el número de miembros del equipo, la intensidad de las relaciones y la diversidad
del equipo son elementos que afectan a un equipo según la literatura de trabajo en equipo. Sería
prácticamente importante ver cómo estos elementos están relacionados con la efectividad de los
equipos en la escuela y cómo pueden afectar la eficacia colectiva.

6.6 Patrones para mejorar el rendimiento colectivo en el contexto escolar
Aquí, trato de explicar los vínculos entre los patrones en el contexto de las escuelas y el
rendimiento colectivo mejorado. El término 'contexto' describe las condiciones organizacionales integrales
en la moderación de la capacidad escolar.
Las escuelas se han diseñado de manera que las actividades se realicen en equipos, por lo que existe
la necesidad de colaboración. Los objetivos centrados en mejorar los resultados del desempeño colectivo
tienen que comunicarse con las partes responsables. Las misiones y los objetivos de la escuela pueden
modificarse con la ayuda de equipos. La comunicación no solo ocurre a través de equipos sino también entre
equipos y la escuela. Estas estructuras coordinadas compartidas promueven el aprendizaje profesional
continuo para individuos, equipos y la escuela.
La escuela fomenta la colaboración vista como una construcción directa compartida con varias personas
que sirven en diferentes roles o funciones en una escuela. Todas estas actividades tienen como objetivo
fomentar condiciones que faciliten la efectividad del aprendizaje. El ambiente de aprendizaje mejorado es el
resultado y el objetivo del desempeño colectivo. Estas actividades van más allá del aprendizaje individual o de
los miembros del equipo y tratan con la colaboración a través de la escuela.
Mejorar el rendimiento colectivo está en relación directa con mejorar la colaboración en equipos. La
interacción juega un papel clave en los equipos. La interacción en equipos y en las escuelas ocurre a través de
la comunicación, los valores y las metas que se comparten.
A la luz de los hallazgos mencionados, el desempeño colectivo se entiende como una propiedad
organizacional que utiliza equipos para el aprendizaje y la colaboración en diferentes niveles.
6.7 Conclusión del estudio.
El desempeño colectivo en la escuela se experimenta a través del trabajo en equipo. Procedimientos que ocurren
dentro del equipo, como tener autonomía en los equipos, compartir

Los objetivos y misiones comunes, la capacidad y la colaboración (colaboración en equipos a través de una
comunicación efectiva dentro de los equipos y colaboración para aprender en equipo), los resultados del
trabajo en equipo y el acceso al sistema de apoyo escolar constituyen la eficacia en los equipos. Por otro
lado, los procedimientos de trabajo en equipo eficiente pueden repetirse entre los equipos y las escuelas para
lograr el desempeño colectivo, la única excepción aquí es que el apoyo en el desempeño colectivo se
convierte en un enfoque de dos vías. El sistema de apoyo ocurre tanto por equipos para ayudar a la escuela
a modificar como por la escuela que apoya a los equipos.

78
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84
APÉNDICES
Apéndice 1 Carta de reconocimiento

85
Apéndice 2 Encuesta
Querido Participante:
Este cuestionario de la encuesta es un intento de recopilar datos para mi tesis de maestría sobre "Dinámica
del trabajo en equipo educativo eficaz". Su aporte es un elemento esencial de este estudio y se mantendrá
estrictamente confidencial. Esta información se utilizará únicamente con fines de investigación. Por supuesto,
su participación es voluntaria. Si decide participar, se le pide que complete el cuestionario eligiendo y haciendo
clic en la respuesta que mejor se ajuste a su punto de vista. Esto tomará aproximadamente 20 minutos desde
su valioso tiempo. Agradezco su tiempo y esfuerzo. Si tiene alguna pregunta sobre este estudio, no dude en
ponerse en contacto conmigo. Si desea obtener un resumen del resultado, envíeme un correo electrónico a
shhassan@student.jyu.fi
Sinceramente,
Shadi Hassanzadeh Khansari
1) En mi organización, las personas discuten abiertamente los errores para aprender
de ellos.
1 2 3 44 55 66
fuertemente parcialmente discrepar de acuerdo parcialmente fuertemente
discrepar discrepar de acuerdo de acuerdo
2) En mi organización, las personas identifican las habilidades que necesitan para futuras tareas.
1 2 3 44 55 66

86
3) En mi organización, las personas se ayudan mutuamente a aprender.
1 2 3 44 55 66
4) En mi organización, las personas pueden obtener dinero y otros recursos para ayudar
portar su aprendizaje.
1 2 3 en 4 de 5 6 totalmente de
totalmente en parcialmente en desacuerdo acuerdo parcialmente de acuerdo
desacuerdo desacuerdo acuerdo
5) En mi organización, las personas tienen tiempo para apoyar el aprendizaje.
1 2 3 en 4 de 5 6
totalmente en parcialmente en desacuerdo acuerdo parcialmente de totalmente de
desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo
6) En mi organización, las personas ven los problemas en su trabajo como una oportunidad
sintonía para aprender.
1 2 3 en 4 de 5 6
7) En mi organización, las personas son recompensadas por aprender.
1 2 3 en 4 de 5 6
8) En mi organización, las personas brindan comentarios abiertos y honestos a cada uno de ellos.
er.
1 2 3 en 4 de 5 6

87
9) En mi organización, las personas escuchan las opiniones de los demás antes de hablar.
1 2 3 en 4 de 5 6
10) En mi organización, se alienta a las personas a preguntar "por qué" independientemente de
rango.
1 2 3 en 4 de 5 6
11) En mi organización, las personas expresan su opinión, también preguntan qué otros
pensar.
1 2 3 en 4 de 5 6
12) En mi organización, las personas se tratan con respeto.
1 2 3 en 4 de 5 6
13) En mi organización, las personas pasan tiempo creando confianza entre ellas.
1 2 3 en 4 de 5 6
14) En mi organización, los equipos / grupos tienen libertad para adaptar sus objetivos a medida que
necesario.
1 2 3 en 4 de 5 6

88
15. En mi organización, los equipos / grupos tratan a los miembros como iguales, independientemente
de rango, cultura u otras diferencias.
1 2 3 en 4 de 5 6
dieciséis. En mi organización, los equipos / grupos se centran tanto en la tarea del grupo como en
qué tan bien está trabajando el grupo.
1 2 3 en 4 de 5 6
17) En mi organización, los equipos / grupos revisan su pensamiento como resultado de
discusiones grupales o información recopilada.
1 2 3 en 4 de 5 6
18) En mi organización, los equipos / grupos son recompensados por sus logros.
como equipo / grupo
1 2 3 en 4 de 5 6
19) En mi organización, los equipos / grupos confían en que la organización
actuará según sus recomendaciones.
1 2 3 en 4 de 5 6

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Constituyentes del trabajo en equipo efectivo en la escuela

Shadi Hassanzadeh Khansari

Tesis de Maestría en Educación

de Maestría en Liderazgo Educativo. Universidad de Jyväskylä. Departamento de Educación.

Se utiliza un cuestionario basado en la web (un cuestionario modificado) basado en el 'Cuestionario de

el formato del estudio de caso en el estudio.

2 TRABAJO EN EQUIPO EFECTIVO ................................................ ................................ 8

2.2 2.2 Definición de equipo y trabajo en equipo …………………………………… ... 10

2.3 Ventajas del trabajo en equipo ………………………………………………… 11

2,4 Cohesión del equipo y variables …………………………………………. 12

2.5 Equipo y objetivos ………………………………………………………… ... 14

2.6 Equipo y confianza ………………………………………………………… 15

2.7 Eficacia del equipo como eficacia colectiva …………………………………… 16

2.7.1 Eficacia del equipo y efectividad del equipo ............................................. 17

2.7.2 Modelos y criterios de efectividad del equipo .......................................... 19

3 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ................................................ .............................. 23

3.1 Preguntas de investigación del estudio ……………………………………………. 23

44 IMPLEMENTACIÓN DEL ESTUDIO .............................................. .......... 25

4.1 Asunto y enfoque ............................................... ............................... 25

4.2 4.2 Los participantes y el proceso de investigación ............................................ .. 26

4.3 4.3 Métodos de búsqueda ................................................ ...................................... 31

4.4 Análisis de datos (en una tesis cualitativa ya aquí) ............................... 31

4.5 4.5 Fiabilidad ................................................. .................................................. 32

4.6 Soluciones éticas ................................................ ........................................ 33

5 5 RESULTADOS ................................................. .................................................. ....... 34

5.1.1 Resultado de primer orden: respuestas al cuestionario ………………… 34

5.1.2 Resultado de segundo orden: Temas en equipo y trabajo en equipo ………… .. 52

5.1.3 Resultado de tercer orden: Constituyentes de la eficacia en el trabajo en equipo ……… 55

5.2.1 Aprender como un desafío ………………………………………………… .. 61

5.2.2 Sistema de apoyo escolar como un desafío …………………………… ... 6 2

5.2.3 La autonomía en equipos como desafío ……………………………………. 64

6 DISCUSIÓN …………………………………………………………………. sesenta y cinco

6.1 Un resumen de los resultados ……………………………………………………. sesenta y cinco

6.2 Una mirada más cercana a los resultados …………………………………………………. 67

6.3 Observación general para el trabajo en equipo efectivo ……………………………… 70

6.4 Generalizabilidad y limitaciones …………………………………………… .. 73

6.5 Sugerencias propuestas para estudios futuros ………………………………… ... 75

6.6 Patrones para mejorar el rendimiento colectivo …………………………… 76

6.7 Conclusión del estudio ……………………………………………………… ... 76

REFERENCIAS ................................................. .................................................. ....... 78

APÉNDICES ................................................. .................................................. ....... 84

aprendizaje sostenible que es el objetivo del aprendizaje organizacional.

colaboración mejoran el rendimiento de los estudiantes (por ejemplo, en matemáticas y lectura).

y universalmente aceptable de efectividad del equipo aún no es visible en la literatura".

determinantes de la efectividad del equipo,

discutirá detalladamente en el segundo capítulo.

entre el aprendizaje, la colaboración y la eficacia del equipo.

escuela son los temas que el estudio considerará.

educativo, es decir, la escuela

2 TRABAJO EN EQUIPO EFECTIVO

2.1 Papel del liderazgo compartido en la mejora del rendimiento colectivo

sistemáticamente el concepto de liderazgo distribuido.

''. '(Mehra et al., 2006, p. 235).

mejorar la capacidad de aprendizaje en la escuela (Sebastian y Allensworth, 2012). El liderazgo compartido en el

continuación, me concentraré en el trabajo en equipo y su efectividad como marco para el desempeño

2.2 2.2 Definiciones de equipo y trabajo en equipo

adaptables y comparten un objetivo común".

organizacionales y la creación de equipos.

2.3 Ventajas del trabajo en equipo

empleados motivados, responsables, comprometidos, conocedores y seguros que cooperan en el trabajo en

2,4 Cohesión del equipo y variables

numerosas barreras y problemas externos.

al., (1962)) se pueden resumir de la siguiente manera: