CAPÍTULO 6

MEDIDAS DE DESEMPEÑO EMPRESARIAL

Definir y describir varias medidas de desempeño empresarial, incluyendo el cuadro de

mando integral, indicadores de desempeño claves (KPIs), el impacto financiero de la
lealtad del cliente, etc. (Entender) Body of Knowledge II.D

Mucho de las herramientas Six Sigma lidian con el análisis de valores numéricos. Las
métricas que la organización elige reflejan su filosofía empresarial, y, en más
ampliamente, determina su éxito. Desafortunadamente, muchas organizaciones usan
demasiadas métricas, a menudo enlentecedoras en naturaleza, lo cual puede hacer que
se asfixien en datos y causar que se vean incapaces de cambiar con las necesidades del
cliente. Este capítulo lista algunas herramientas que ayudarán en la selección y uso de
métricas de desempeño empresarial.

Cuadro de mando integral

El cuadro de mando integral, un término acuñado por Robert S. Kaplan y David P. Norton
en los tempranos 1990s, separa las métricas organizacionales en cuatro perspectivas.
Perspectiva financiera – provee a la organización con discernimiento en cuanto a cuan
bien sus metas, objetivos y estrategias están contribuyendo al valor de las acciones y al
ingreso total. Provee a los accionistas con una línea directa de visión a la salud y
bienestar de la organización. Las métricas comúnmente usadas para esta perspectiva
están dadas en la siguiente sección.

Perspectiva del cliente - define la propuesta de valor de una organización y mide cuan
efectiva la organización es en crear valor para sus clientes a través de sus metas,
objetivos, estrategias y procesos. La perspectiva del cliente no es obtenida fácilmente.
Múltiples enfoques y puestos de escucha son requeridos frecuentemente, los cuales
deben ser comparados y reconciliados para asegurar un entendimiento correcto de las
necesidades dichas y no dichas, expectativas de los productos y servicios de la
organización y la fuerza de la relación con los clientes.

Perspectiva de los procesos de negocio internos - incluye todos los procesos

organizacionales diseñados para crear y entregar la propuesta de valor del cliente. Las
organizaciones que llevan a cabo estos procesos generalmente tienen altos niveles de
satisfacción del cliente y relaciones con los clientes ya que los procesos eficientes y
eficaces que caen en esta perspectiva se pueden considerar como predictores de los
indicadores incluidos en la perspectiva del cliente.

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento - generalmente incluye las capacidades y

habilidades de la organización y cómo se centra y canaliza para apoyar los procesos
internos utilizados para crear valor para el cliente. El desarrollo y el uso eficaz de los
recursos humanos y sistemas de información, así como la cultura de la organización son
aspectos clave de esta perspectiva.

Indicadores clave de rendimiento

Indicadores clave de rendimiento (Key performance Indicators, KPIs) son indicadores
ambos financieros y no financieros que reflejan los conductores clave del negocio de una
organización (KBDs, también conocida como los factores críticos de éxito [CSF]). Las
organizaciones se beneficiarán de la utilización de KPls que se definen con los siguientes
criterios en mente:
• Cuantitativo y mensurable
• Basada en metas
• Basada en procesos
• Basada en estrategias
• Limitado en el tiempo

Otra forma de definir indicadores clave de rendimiento es en términos de las siglas de

SMART:
• Specific (Específica) – KPIs deben tener un enfoque láser y ser basado en
procesos.
• Measurable (Medible) -KPIs deben ser cuantitativos y fácil de determinar.
• Achievable (Alcanzable) - KPls pueden establecerse con respecto a los niveles de
referencia, sin embargo, siguen siendo obtenibles. KPls establecidos a niveles
más altos influyen negativamente en la moral de los empleados y el desempeño
organizacional posteriormente.
• Relevant or Results based (Relevante o basado en los resultados) - KPls deberían
vincularse a las estrategias de la organización, las metas y objetivos.
• Time bounded (Limitado en el tiempo) – Los niveles de KPIs deben reflejar un
período específico de tiempo, que nunca debe ser abierto. Los KPIs delimitadas en
el tiempo se pueden medir. Cuando se elige un marco de tiempo apropiado, los
KPls pueden crear un sentido de urgencia y concentrar al empleado.

Algunas organizaciones progresistas han desarrollado e incorporado sus KPls en el marco

del cuadro de mando integral. Los ejemplos más comunes incluyen los siguientes:
• Financiera
o Retorno de la inversión
o Rendimiento del capital
o El retorno en capital
o Valor económico agregado
• Cliente
o Los niveles de satisfacción del cliente
o Las tasas de retención
o Las tasas de referencia
o Calidad
o Tasas de entrega del tiempo
• Procesos empresariales internos
• Las tasas de defectos
o Tiempo de ciclo
o Tasas de rendimiento
o Calidad
• Aprendizaje y crecimiento
o Satisfacción de los empleados
o Tasa de rotación de empleados
o Tasa de absentismo
o Porcentaje de promoción interna
Estos ejemplos deben considerarse un set de comienzo y ser sometidos a los criterios
señalados anteriormente para garantizar su idoneidad. Además, tenga en cuenta que las
mediciones en estos puntos de vista no son necesariamente excluyentes entre sí y
pueden superponerse. Por ejemplo, la calidad y el tiempo de las tasas de entrega
aparecen tanto en la perspectiva de procesos de negocio interno y la del cliente. Los
clientes juzgan una organización mediante estas mediciones y toman decisiones con
respecto a la continuación de una relación comercial con un proveedor. Por otra parte,
estos mismos indicadores pueden ser utilizados por un proveedor como un predictor de
los niveles de satisfacción del cliente que podría lograrse como resultado de sus procesos
de negocio internos.

Las métricas organizacionales no terminan con KPls. Indicadores de nivel inferior hasta el
nivel de proceso individual pueden ser necesarios para apoyar KPIs y proporcionar una
visión profunda, significativa y viable para las organizaciones para llevar a cabo con
eficacia la administración de sus negocios.

Lealtad del cliente

"La lealtad del cliente" es un término utilizado para describir el comportamiento de los
clientes y, en particular, los clientes que presentan un alto nivel de satisfacción, llevan a
cabo repetición de negocios o proporcionan referencias y testimonios. Es el resultado de
los procesos, prácticas y esfuerzos de una organización diseñados para ofrecer sus
servicios o productos de manera que impulsen este tipo de comportamiento.

Muchas organizaciones reconocen que es mucho más fácil y menos costoso retener a los
clientes que atraer a otros nuevos. Por lo tanto, la lealtad del cliente impulsa la retención
de clientes y, por extensión, tiene un impacto financiero. Sin embargo, la lealtad del
cliente puede ser un arma de doble filo. Algunas organizaciones se esfuerzan ciegamente
a conservar todos sus clientes, incluidos los que no son rentables. En el capítulo 15 se
discute el concepto de segmentación de clientes. Los clientes se pueden clasificar como
rentables o no rentables. Conceptualmente, la idea de los clientes no rentables es difícil
de entender. Además, la ruptura de los lazos con este segmento de clientes puede ser
aún más difícil, ya que puede ser visto como altamente inusual o simplemente "que no se
hace". Organizaciones Ilustradas comprenden bien esta distinción y actúan en
consecuencia. Estas organizaciones han ganado visión en el costo de mantener
relaciones con los clientes a través de una amplia colección de datos y análisis. Esta idea
ha dado lugar a términos tales como "costos de relaciones" y " ingresos de relaciones".
Las organizaciones deben tener cuidado de no confundir a los clientes leales con los
clientes tolerantes. Los clientes disponen de una zona de tolerancia mediante el cual una
sola mala experiencia o incluso una serie de malas experiencias repartidas en un período
de tiempo suficientemente largo puede tensar la relación cliente-proveedor pero
mantenerlo intacto. Sin embargo, los efectos acumulativos de estas experiencias pueden
empujar a un cliente más allá de su zona de tolerancia, lo que resulta en la pérdida de
clientes. En este punto, un cliente podrá considerar que ya no vale la pena el
mantenimiento de la relación de negocios.

Las organizaciones, especialmente en un nicho de mercado o de los que puede ser de un

solo / único proveedor de origen, deben tener un profundo conocimiento de lo que impulsa
sus niveles de satisfacción y relaciones con el cliente. La competencia limitada o el costo
de cambiar de proveedor o proveedores de servicios pueden ser todo lo que está
manteniendo a los clientes leales. Dada la oportunidad adecuada, estos clientes "leales"
pueden desertar fácilmente.