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CAPÍTULO 15

VOZ DEL CLIENTE


IDENTIFICACIÓN DEL CLIENTE

Segmentar clientes para cada proyecto y demostrar cómo el proyecto afectará tanto a
los clientes internos y externos. (Aplicar) Body of Knowledge lV.A.1

Un primer paso en cualquier proyecto es la búsqueda de la voz del cliente (VOC). Los
clientes internos y externos de un proyecto son todos los que se ven afectados por el
proyecto. Para la mayoría de los proyectos de los clientes se pueden agrupar en
segmentos. Esta segmentación es impulsada por los requisitos del cliente y, a menudo
incluye las siguientes categorías:
 Internos y externos
 Demografía
- Los grupos de edad, especialmente para los bienes de consumo
- Ubicación geográfica, incluidas las cuestiones del clima, idioma y
étnica, y consideraciones de envío
 Tipos de industria (por ejemplo, el proyecto podría afectar a los clientes en la
construcción, la agricultura y las industrias de equipos estacionarios)

Cuando sea posible, se debe construir una lista de clientes dentro de un segmento.
Cuando un equipo de proyecto propone cambios de ningún tipo, todos los clientes,
internos y externos, deben ser consultados, o, como mínimo, las preocupaciones de
los clientes deben estar representadas. Es fácil subestimar el valor de la comprensión
y el ofrecimiento de las necesidades de los clientes. Porque sin clientes, no tenemos
nada!

RETROALIMENTACIÓN DEL CLIENTE


Identificar y seleccionar el método de recolección de datos apropiado (encuestas,
grupos de enfoque, entrevistas, observación, etc) para obtener retroalimentación de
los clientes para comprender mejor las necesidades de este, sus expectativas y
necesidades. Asegúrese de que los instrumentos utilizados sean revisados por su
validez y fiabilidad para evitar la introducción de sesgo o ambigüedad en las
respuestas. (Aplicar) Body of Knowledge lV.A.2

Estadísticamente hablando, el procedimiento más válido para recoger datos de los


clientes es seleccionar al azar un grupo razonablemente grande y representativo de
clientes y obtener datos completos y precisos de cada uno. Sin embargo, ya que este
procedimiento no es posible en la mayoría de situaciones, se emplean diversos otros
métodos. Cada uno de los métodos siguientes compromete un enfoque estadístico de
alguna manera:

 Las encuestas escritas se pueden enviar a un grupo seleccionado al azar de


clientes o clientes potenciales, pero es raro que se pueda obtener respuestas
de todos los seleccionados. Además, la exactitud de las respuestas es
cuestionable. Un estudio cuidadosamente redactado y analizado puede, sin
embargo, arrojar luz significativa sobre las reacciones de los clientes.

 Los grupos de discusión son un intento de mejorar la profundidad y la precisión


de las respuestas. Los grupos de enfoque generalmente proporcionan
respuestas más precisas y la capacidad de analizar más a fondo los problemas
o preocupaciones sobre una base de tiempo real. Sin embargo, la muestra es a
menudo no aleatoria y demasiado pequeña. Como estadísticos dicen: "El plural
de anécdota no son los datos."

 Entrevistas por teléfono o en persona permiten una tasa de respuesta más alta
que las encuestas por escrito, sin embargo, como ocurre con las encuestas
escritas, los encuestados tienden a ser auto-selectivos y por lo tanto, no
aleatorios, porque muchas personas se niegan a participar. Un entrevistador
hábil puede grabar los sentimientos de los clientes que las encuestas escritas
no detectarían.

Los datos recogidos deben ser objetivos y diseñados para arrojar luz sobre los
requisitos del cliente. Es importante usar varios recursos independientes para obtener
esta información. Los resultados de cada uno de los recursos deben ser comparados
para determinar los patrones de refuerzo o contradicción de las conclusiones.

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

Definir, seleccionar, y usar las herramientas apropiadas para determinar los


requerimientos del cliente, como cascada CTQ, despliegue de la función de calidad
(QFD), y el modelo Kano. (Aplicar) Body of Knowledge IV.A.3

La mejor colección y análisis de datos del cliente es inútil a menos que haya un
sistema para utilizar los datos para efectuar los cambios. Este sistema debe estudiar
cada elemento de retroalimentación del cliente para determinar cuáles procesos,
productos y / o servicios serán impactadas.

El volumen y / o urgencia de los problemas de los clientes ayudará a determinar los


requisitos que los clientes consideren críticos. Algún tipo de sistema de clasificación de
criticidad se debe aplicar a los datos (por ejemplo, una llamada telefónica de un cliente
es mayor que una respuesta a un cuestionario). Supongamos, por ejemplo, que el
análisis de los datos del cliente identifica seis áreas en las que se ve comprometida la
calidad del producto. Con la ayuda de la escala de calificación de la criticidad, quizás
dos de los seis se consideraría lo suficientemente importante para motivar a los
proyectos de mejoras inmediatas. Un número de otras herramientas desarrolladas
para ayudar a determinar y satisfacer las necesidades de los clientes se Iistan en el
resto de este capítulo.

Cascada CTQ (CTQ = Crítica a la calidad)


La satisfacción del cliente cae generalmente en tres dimensiones:
 Calidad
 Envío
 Costo

El costo y la entrega son fáciles de cuantificar. Los clientes están dispuestos a pagar x
por un artículo y esperan que la entrega sea y días después de realizar el pedido.
Cuantificar la calidad presenta un mayor desafío. Una de las herramientas diseñadas
para ayudar a que se llama cascada de Crítica a la calidad. Su propósito es comenzar
con el objetivo estratégico de alto nivel de satisfacción del cliente y determinar cómo
este objetivo "desciende" en metas mensurables. La nomenclatura de los diferentes
niveles se presenta en la Figura 15.1.
´
Figura 15.1 Cascada CTQ

Ejemplo 15.1
En lo alto de la lista de objetivos estratégicos de Mid America Landscapings está la
satisfacción del cliente. Una encuesta realizada a los clientes pasados planteó la
necesidad de establecer un equipo de proyecto para asegurar que los clientes
comprendan la naturaleza de las plantas y árboles que están comprando. El equipo
identifica una serie de elementos constitutivos del problema. Estos componentes
guiarán al equipo. El diagrama cascada CTQ se muestra en la figura 15.2.
Figura 15.2 Ejemplo de una cascada CTQ

Despliegue de la función de calidad


El despliegue de la función de calidad (QFD) proporciona un proceso para la
planificación productos y servicios nuevos o rediseñados. La entrada para el proceso
es el VOC. El proceso QFD requiere que un equipo descubra las necesidades y
deseos de sus clientes y el estudio de la respuesta de la organización a estas
necesidades y deseos. La matriz QFD ayuda a ilustrar la relación entre los COV y los
requisitos técnicos resultantes. Una matriz QFD se compone de varias partes. No hay
ninguna matriz de formato estándar o clave para los símbolos, pero el ejemplo que se
muestra en la figura 15.3 es típico. Un mapa de las diversas partes de la figura 15.3 se
muestra en la figura 15.4.
Figura 15.3 Ejemplo de una matriz QFD para una trampa de animales
Figura 15.4 Mapa de las entradas para la matriz QFD de la figura 15.3

La matriz se forma primero llenando los requisitos del cliente (zona 1), a partir del
análisis de los COV. En esta sección se incluye a menudo una escala que refleja la
importancia de las entradas individuales. Los requisitos técnicos son establecidos en
respuesta a las necesidades de los clientes y se colocan en la zona 2. Los símbolos
en la línea superior de esta sección indican si más baja o más alta, es mejor. Un
círculo indica que el objetivo es el mejor.

El área de las relaciones (3) muestra la relación entre los requisitos técnicos y los
requisitos del cliente. Varios símbolos se pueden usar aquí. Los más comunes se
muestran en la Figura 15.3.

El Área 4 que grafica la comparación con la competencia por los requisitos de los
clientes, no siempre se muestra en matrices QFD. El Área 5 proporciona un índice de
la documentación relativa a las actividades de mejora.

El Área 6, al igual que el área 4, no siempre aparece en matrices QFD. Grafica la


comparación con la competencia por los requisitos técnicos. El área 7 enumera los
valores objetivos para los requisitos técnicos. El Área 8 muestra las correlaciones de
los requisitos técnicos. Una correlación positiva indica que ambos requisitos técnicos
se pueden mejorar al mismo tiempo. Una correlación negativa indica que la mejora de
uno de los requisitos técnicos empeorará la otra.
Los pesos de las columnas que se muestran en la parte inferior de la figura 15.3 son
opcionales. Señalan la importancia de los requisitos técnicos para cumplir con los
requerimientos del cliente. El valor de la fila “Peso de columnas” se obtiene
multiplicando el valor en la columna "importancia" en la sección de requisitos de cliente
por valores asignados a los símbolos de la matriz de relación. Estos valores asignados
son arbitrarios; en el ejemplo, una relación sólida se le asignó un 9, 3 moderada, y
débil 1.

La matriz completa puede proporcionar una base para el desarrollo de productos,


servirá de base para la planificación de mejoras en el producto o proceso y sugerir
oportunidades para un producto nuevo o rediseñado.
La sección de requisitos del cliente a veces se llama el "qué", mientras que la sección
de requisitos técnicos se conoce como el "cómo". Este concepto "¿Qué? Versus
¿Cómo?" puede ser aplicado a través de una serie de matrices destinadas para
descomponer los requisitos técnicos a niveles más bajos que con el tiempo pueden ser
asignados como tareas. Además, la matriz básica de planificación de producto QFD se
puede seguir con matrices similares para la planificación de las partes que componen
el producto y para la planificación de los procesos que producirán las partes.

Si una matriz tiene más de 25 líneas de voz del cliente, tiende a convertirse en
inmanejable. En una situación tal, una herramienta convergente tal como el diagrama
de afinidad (véase el capítulo 13) puede ser utilizada para condensar la lista.

Modelo Kano
El modelo de satisfacción del cliente de Kano identifica varios tipos de requisitos que
impactan la satisfacción del cliente. Ellos se ilustran en la figura 15.5 y se describen en
los siguientes párrafos. El modelo Kano separa a las necesidades del cliente en varias
categorías. Ellos se muestran como diferentes curvas en el gráfico de la Figura 15.5,
que tiene un eje horizontal pasando de la insuficiencia a la suficiencia de la cantidad
de la exigencia que se cumple. El eje vertical va de insatisfacción con la satisfacción.
Los requisitos obligatorios, o requisitos básicos, son los que el cliente asume estarán
allí, y aunque no se encuentran en las especificaciones, el cliente estará muy
insatisfecho si no se cumplen. La línea denominada "Obligatoria" en la figura 15.5 está
en el lado de insatisfechos cuando la especificación no se cumple. Cuando se está en
el lado suficiencia, no se mueve muy alto en la región de satisfacción. Un ejemplo
podría ser una camiseta con un ojal de botón cosido. Requisitos unidimensionales son
aquellos en los que el cliente espera un cierto nivel de suficiencia, y todo lo que
exceda este nivel aumenta la satisfacción. Una conexión de la computadora puede ser
publicitada como teniendo una cierta tasa de transferencia de datos. Si la tasa de uso
es menor que la tasa de publicidad, el cliente no estará satisfecho. Sin embargo, si las
tasas de transferencia están por encima de la tasa de publicidad se incrementará el
nivel de satisfacción. La curva etiquetada "unidimensional" cruza el origen del sistema
de coordenadas en el valor esperado. Requisitos atractivos son el camino para llegar
al corazón del cliente. Cuando están presenten, aumentan la satisfacción, pero su
ausencia no provoca insatisfacción, porque el cliente no lo espera. Un ejemplo podría
ser un conjunto de armarios de cocina que llega con una ménsula extra porque el
diseñador pensó que sería añadir un toque agradable. Además de estos tres tipos de
requisitos identificados por Kano, dos tipos adicionales de características se utilizan a
veces:
 Características neutrales no traen satisfacción si está presente, ni tampoco
provocar insatisfacción en su ausencia. Esto podría referirse a las
características que el cliente no esperaba o el cliente utiliza raramente.
 Características reversión se refieren a las características que el cliente no
quiere y cuya presencia provoca insatisfacción. Un ejemplo podría ser la
función de pitido en un microondas.
El conocimiento de estas características de la satisfacción del cliente (e insatisfacción)
proporciona una visión y orientación para el objetivo de la organización de la mejora
constante de la satisfacción del cliente.

Figura 15.5 Modelo Kano para satisfacción del cliente

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