UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Curso: Evaluación Privada de Proyectos

Apuntes de Clases 5:
Localización de Planta II

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- T O M A D O D E L C U R S O : DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN
UNIVERSIDAD DE LIMA - FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
INGº CARLOS SAAVEDRA LÓPEZ-
 LOCALIZACIÓN DE PLANTA
Un visón estratégica

Por experiencia se puede decir que el factor de localización de un producto, gravita

generalmente alrededor de uno, dos o tres pero no más consideraciones que a la larga
son las que acaban determinando para todo fin práctico la selección, toda vez que el
resto de los factores son acomodables o no tienen un impacto muy significativo sobre el
proyecto.
El estudio de localización tiene por objeto determinar el lugar más adecuado para la
construcción de una industria, de tal manera, que los costos de producción y
distribución de los productos obtenidos sean mínimos.

I. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Si una empresa planea llevar a cabo todas sus actividades en una sola ubicación, puede
seguir adelante con las decisiones de la región, de área y de localidad que se estudiará
en este capítulo, en cambio, si se piensa en la expansión, habrá que tomar primero
ciertas decisiones estratégicas.
Una posibilidad, por supuesto, consiste en ampliarse simplemente en la ubicación
actual, pero tal vez sea preferible mudarse a una nueva ubicación donde las economías
de escala, eficiencias de producción, mayores facilidades de transportación, mayor
productividad, impuestos más bajos y muchos otros beneficios podrían aumentar
significativamente la rentabilidad.
Las consideraciones que aconsejan esa posibilidad se estudiarán luego con más detalle,
pero, como antes, sólo se está considerando una instalación única, las estrategias
relacionadas con las instalaciones múltiples son más interesantes y potencialmente más
remuneradoras.
Existen cinco tipos generales de estrategias para fábricas, aunque se refiere a
instalaciones de fabricación, los mismos aspectos se aplican a almacenes, centros de
servicios y establecimientos de venta al menudeo.

1. ESTRATEGIA DE FÁBRICA POR PRODUCTO.- Con este plan, las plantas

individuales fabrican únicamente un subconjunto de los productos o líneas de
productos totales de la empresa y satisfacen todas las necesidades del mercado
de la empresa. Esto permite que cada instalación se concentre en un conjunto
limitado de actividades, de lo cual resulta cierta eficiencia en materia de
tecnología, equipo y organización. Se pueden eludir algunas complejidades y se
pueden maximizar los beneficios de las economías a escala. Se pueden
minimizar la duplicación de procesos especializados costosos y equipo de
prueba, también puede haber ventajas de transportación cuando las materias
primas se obtienen únicamente de áreas específicas.

2. ESTRATEGIA DE FÁBRICA POR ÁREA DE MERCADO.- Con este plan,

una planta en particular fabrica toda una línea de productos de una empresa pero
únicamente abastece a un área de mercado específicamente definida. Este es el
concepto estándar de una fabrica sucursal y resulta especialmente adecuado
cuando los costos de transportación son elevados con relación a otros gastos
variables que dependen de la instalación, asimismo, esta estrategia sitúa las
instalaciones de fabricación cerca de clientes específicos, lo cual puede tener

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 efectos importantes en la generación de los ingresos y en la presentación de
servicios. La cuestión de las economías a escala es particularmente importante
en este caso, puesto que una empresa debe decidir cuando conviene ampliar una
determinada red de fábricas o agregar otras con el aumento correspondiente de
los costos indirectos y de coordinación.

3. ESTRATEGIA DE FÁBRICA POR PRODUCTO Y MERCADO.- Si una

empresa es lo suficientemente grande, o si su línea de productos es bastante
limitada, tal vez sea mejor combinar las dos estrategias anteriores. Esto podría
ser conveniente también si las cuestiones asociadas con la escala de operaciones
permiten establecer unidades de fabricación relativamente pequeñas. Con esta
estrategia, una planta en particular produce únicamente un subconjunto de los
productos o líneas de productos y abastece exclusivamente a un área de mercado
específica. Aunque esta estrategia permite que la empresa aproveche las ventajas
de las dos estrategias anteriores, los problemas de coordinación y administración
pueden ser mayores, sin embargo, la oportunidad que se le ofrece a una fábrica
en particular de lograr un conocimiento altamente especializado de determinados
productos, áreas de mercado o ambos, puede proporcionar una flexibilidad y un
beneficio que contrarreste las desventajas.

4. ESTRATEGIA DE FÁBRICA POR PROCESO.- Las empresas integradas

verticalmente, o las que tienen diversas etapas en el proceso de fabricación,
pueden elegir la estrategia consistente en que plantas específicas realicen etapas
diferentes, entregando tal vez su producción a una o más plantas de ensamble
final. Como ocurre con las fábricas de producto, cada etapa implica una
tecnología diferente, distintas fuentes de abastecimiento de materiales, diferentes
sistemas de control administrativo y otras cosas parecidas y su separación da
lugar a beneficios significativos gracias a la especialización y desacoplamiento.
Las economías a escala desempeñan en este caso un papel importante, en
particular, si se comparan con la estrategia por área de mercado. Los problemas
de planeación de la producción y control de inventarios son más complejos y la
coordinación más difícil, esto exige un equipo de control administrativo muy
preparado y técnicamente capacitado para garantizar que las etapas sucesivas no
quedarán fuera de equilibrio.

5. ESTRATEGIA DE FÁBRICA PARA FINES GENERALES.- Un quinto

método, que es en parte una combinación de los cuatro anteriores, consiste en
operar las fábricas con sistemas de planeación y control bastante flexibles para
que puedan adaptarse continuamente a las necesidades cambiantes del mercado.,
obviamente, esto exige niveles de flexibilidad considerablemente más altos por
parte de los trabajadores y de la administración. Los sistemas de control deben
ser tales, que se puedan adaptar para abarcar todas las situaciones anteriormente
mencionadas. Si los productos de la empresa no son particularmente complejos y
si las economías a escala permiten establecer unidades relativamente pequeñas,
esas fábricas pueden ser sumamente eficientes y competitivas en cuanto a
reaccionar rápidamente a los cambios ocurridos en las demandas del cliente, en
el diseño de los productos y en las oportunidades del mercado. Se puede facilitar
el desarrollo e introducción de nuevos productos y es posible despertar más el
espíritu de la empresa, sin embargo, la coordinación de las distintas unidades y
la tarea de evitar duplicaciones innecesarias pueden constituir problemas serios.

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Todos estos aspectos son importantes y se deben considerar cuidadosamente antes de
emprender un análisis económico relacionado con la ubicación de una determinada
actividad en un determinado lugar. Las cuestiones asociadas con el diseño de la
empresa, el desarrollo tecnológico, la estrategia del mercado y el control administrativo
en ocasiones sobrepasan a los aspectos estrictamente económicos, desde luego, todas
estas consideraciones también influyen en el renglón de resultados, pero por lo general
es sumamente difícil, si no imposible, calcular directamente su costo.

El análisis de la localización es especialmente importante si la empresa ha crecido

mediante un proceso de fusión y adquisición, sería lo más fortuito y sumamente
improbable, que las actividades separadas de planeación de empresas que antes eran
independientes tuvieran como resultado algo parecido a un plan estratégico óptima de la
empresa combinada.

Ese plan daría lugar a una serie de instalaciones, tal vez bien ubicadas para sus misiones
originales, pero no bien ubicadas cuando esas misiones cambien como resultado de las
cuestiones estratégicas que se acaban de describir.

II. ESCALA DE OPERACIONES Y FACTORES QUE AFECTAN A LAS

DECISIONES DE LOCALIZACIÓN

Uno de los problemas más persistentes que influyen sobre la productividad es que se
utilice poca capacidad. Se pensó que la economía de la producción aconsejaba
instalaciones de gran capacidad, que luego no se podría utilizar plenamente a los costos
elevados de las materias primas y de la transportación de los productos terminados o a
la poca actividad del mercado.

El principal instrumento analítico es alguna forma de análisis de equilibrio, todos los

costos fijos y variables se deben considerar cuidadosamente con respecto a las
alternativas tecnológicas asociadas con cualquier proceso de producción, refiriéndose
especialmente al conocido problema de la preponderancia relativa de la mano de obra y
el capital en el proceso de producción.

Esto no es sólo una cuestión de costos, sino que implica también la disponibilidad de los
diversos insumos y la flexibilidad necesaria para adaptarse a la incertidumbre del futuro
de los mercados de la oferta y de la demanda. Las economías a escala producen un
efecto importante no sólo en la rentabilidad de una instalación única sino en las
decisiones acerca de la conveniencia económica de las diversas estrategias de plantas
múltiples.

Cuando esta consideración se entiende con claridad y se analizan cuidadosamente, el

analista está en situación de proceder con las decisiones específicas de localización. Las
decisiones de localización implican tantos factores que es esencial un enfoque
sistemático o agenda. La figura siguiente muestra el uso de un sistema estándar
estructurado en combinación con una cobertura geográfica, esto llama la atención sobre
los insumos, procesos y productos, además de que reconoce que el aspecto geográfico
de la decisión converge regularmente en evaluaciones nacionales y regionales,
Con frecuencia las alternativas son reducidas a tres o cuatro comunidades, lugares que
son evaluados a detalle, antes de la selección final sea hecha.

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III. LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA

En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes, de hecho,

algunas empresas sólo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso de las
empresas pequeñas de ámbito local, pequeños comercios o tiendas, bares, restaurantes,
etc., para otras en cambio, es mucho más habitual por ejemplo, bancos, cadena de
tiendas, empresas hoteleras, etc., y por lo que se ve que la decisión de localización no
solo afecta a empresas de nueva creación, sino también a las que ya están funcionando.

La frecuencia con que se presenta este tipo de problemas depende de varios factores,
entre ellos se pueden citar, el tipo de instalaciones (es mucho más común la apertura de
tiendas o puntos de venta que la de fábricas) o el tipo de empresa (una firma de
servicios puede necesitar más instalaciones que una industria), en la actualidad, la
mayor intensidad con que se viene produciendo los cambios en el entorno económico
está acrecentando la asiduidad con la que las empresas se plantean cuestiones
relacionadas con la localización de sus instalaciones.

Los mercados, los gustos y las preferencias de los consumidores, la competencia, las
tecnologías, las materias primas, etc., están en continuo cambio hoy día y las
organizaciones han de adecuarse para dar la respuesta a estos cambios modificando sus
operaciones.
Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localización se pueden
citar los siguientes:

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Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá que
localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento
determinado, bien creando una nueva en algún otro sitio. La introducción de nuevos
productos o servicios, que conlleva una problemática análoga.

Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones y/o la

reubicación de las operaciones, otro tanto sucede cuando se producen cambios en la
localización de la demanda. El agotamiento de fuentes de abastecimiento de materias
primas también puede ser causa de la relocalización de las operaciones, este es el caso
que se produce en empresas de extracción cuando al cabo de los años se agotan los
yacimientos que se venían explotando.

La obsolescenciade una planta de fabricación por el transcurso del tiempo o por la

aparición de nuevas tecnologías, que se traduce a menudo en la creación de una nueva
planta más moderna en otro lugar. La presión de la competencia, que, para aumentar el
nivel de servicio ofrecido, puede llevar a la creación de más instalaciones o a la
relocalización de algunas ya existentes. Cambios en otros recursos, como la mano de
obra o los componentes subcontratados, o en las condiciones políticas o económicas de
una región son otras posibles causas de la relocalización. Las fusiones y adquisiciones
entre empresas pueden hacer que algunas resulten redundantes o queden mal ubicadas
con respecto a las demás.

Los motivos mencionados son sólo algunos de los que pueden provocar la toma de
decisiones sobre las instalaciones o al menos, llevar a la empresa a reexaminar la
localización de las mismas. Como se ha podido constatar, la elección de una
localización es una decisión compleja en la mayoría de los casos, tanto en si misma
como por sus interrelaciones, aunque es cierto que para algunas empresas, la
localización viene determinada por un factor dominante que restringe el número de
alternativas, en general la cantidad de factores y de lugares involucrados en el análisis
es enorme, si ello es así para compañías de ámbito nacional, lo es mucho más para
aquellas que operan a nivel internacional. Por lo que respecta a las firmas pequeñas de
nueva creación, éstas se localizan típicamente en el lugar de residencia de su fundador y
comienzan a expandirse en su entorno local o regional; las decisiones se suelen basar
sobre todo en las preferencias y la intuición del propietario, o en todo caso, en estudios
simples de carácter más bien informal. Las grandes empresas, en cambio, suelen
considerar muchas alternativas de localización y la decisión que se toma a través de
procedimientos formalizados, se fundamenta en estudios más amplios y rigurosos, cuya
magnitud vendrá influida por la naturaleza y el alcance de la decisión que se ha de
tomar.

Concentrándose en un enfoque formal se va a describir un procedimiento típico, se

partirá del momento en que ha sido detectada la necesidad de localizar una nueva
instalación o de relocalizar una ya existente, tras haber desechado otras posibles
soluciones. Determinada y justificada la necesidad de iniciar un estudio de localización,
el primer paso es la de crear un equipo multifuncional encargado de realizar el estudio,
en él tendrán cabida representantes de las principales áreas de la empresa, ya que todas
ellas se verán afectadas por la decisión.
En dicho estudio será necesaria gran cantidad de información de la empresa, por lo que
será necesario acudir a otras fuentes, tales como publicaciones especializadas, agencias
gubernamentales, cámaras de comercio, entidades financieras, consultores, agencias de

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transporte, etc., también habrá que considerarse la visita a posibles lugares de
emplazamiento, pues la observación directa permite apreciar elementos subjetivos que
pueden ser importantes en la decisión final. Cuando las alternativas potenciales se
extienden a regiones o países diferentes, la decisión se habrá de sistematizar en niveles
geográficos, en este sentido, suelen distinguirse dos o tres niveles, aunque la diferencia
es más bien de forma que de contenido. Así, los que optan por tres niveles distinguen el
nivel regional/internacional, el de la comunidad o ciudad y el de lugar concreto,
mientras que los que distinguen dos, hablan de macrolocalización o evaluación de
países, regiones, comunidades o ciudades y de microlocalización o evaluación de
emplazamientos específicos.

En el estudio de localización se involucran dos aspectos diferentes:

1. MACROLOCALIZACION.- Es decir, la selección de la región o zona más

adecuada, evaluando las regiones que preliminarmente presenten ciertos
atractivos para la industria de que se trate.

2. MICROLOCALIZACION.- Es decir, la selección especifica del sitio o terreno

que se encuentra en la región que ha sido evaluada como la más conveniente.

3. En cualquiera de los niveles mencionados, el procedimiento de ANÁLISIS DE

LOCALIZACIÓN, abarcaría las siguientes fases:

IV. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA TOMA DE DECISIONES DE

LOCALIZACIÓN

ANÁLISIS PRELIMINAR.- Se trataría aquí de estudiar las estrategias empresariales y

políticas de las diversas áreas (Operaciones, Marketing, etc.) para traducirlas en
requerimientos para la localización de las instalaciones. Dada la gran cantidad de
factores que afectan a la localización, cada empresa deberá determinar cuáles son los
criterios importantes en la evaluación de alternativas: necesidades de transporte, suelo,
suministros, personal, infraestructuras, servicios, condiciones medioambientales, etc. El
equipo de localización deberá evaluar la importancia de cada factor, distinguiendo entre
los factores dominantes o claves y los factores secundarios. Los primeros se derivan de
los objetivos estratégicos de la empresa y tienen un gran impacto sobre sus ingresos, sus
costos o su posición competitiva; es necesario un fuerte grado de cumplimiento de los
mismos para que la localización analizada sea considerable factible, sirviendo, pues,
para limitar el número de alternativas.

En cuanto a los factores secundarios, aún siendo importantes, pueden ser considerados
como deseables pero no imprescindibles.

1. BÚSQUEDA DE LAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN.- Se

establecerá un conjunto de localizaciones candidatas para un análisis más
profundo, rechazándose aquéllas que claramente no satisfagan los factores
dominantes de la empresa (por ejemplo; existencia de recursos, disponibilidad
de mano de obra adecuada, mercado potencial, clima político estable, etc.).

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 2. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS ( análisis detallado).- En esta fase se
recoge toda la información acerca de cada localización para medirla en función
de cada uno de los factores considerados. Esta evaluación puede consistir en
medida cuantitativa, si estamos ante un factor tangible (por ejemplo; el costo del
transporte) o en la emisión de un juicio si el factor es cualitativo (por ejemplo;
clima político).

3. SELECCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN.- A través de análisis cuantitativos

y/o cualitativos se compararán entre sí las diferentes alternativas para conseguir
determinar una o varias localizaciones válidas, dado que, en general, no habrá
una alternativa que sea mejor que todas las demás en todos los aspectos, el
objetivo del estudio no debe ser buscar una localización óptima sino una o varias
localizaciones aceptables. En última instancia, otros factores más subjetivos,
como pueden ser las propias preferencias de la empresa a instalar determinarán
la localización definitiva.

V LINEAMIENTOS GENERALES

• Es conveniente hacer notar que el valor asignado a cada factor, dependerá de la

importancia que tenga para cada empresa en particular. Estos valores se
establecen de acuerdo con el criterio de cada persona que realiza la evaluación,
tomando como base la influencia que tengan en el proceso y/o en el costo de
producción.

• En la asignación de valores a los correspondientes sub-factores, se seguirá el

mismo criterio que en el punto anterior. La suma de los valores máximos de
dichos sub-factores, será igual al valor máximo asignado al factor.

• La calificación final se obtendrá de la suma de las calificaciones de los factores

(considerando sus sub-factores). La zona mejor calificada será la que obtenga el
valor más alto. Se sigue el mismo procedimiento en la evaluación del predio.

VI. FACTORES Y SUBFACTORES COMUNMENTE UTILIZADOS EN

ESTUDIOS DE LOCALIZACIÓN DE PLANTAS

La siguiente lista es enunciativa y no limitativa. Podrán considerarse otros factores y

eliminar algunos de los listados, dependiendo del criterio del valuador.
EL ORDEN AQUí MOSTRADO NO INDICA GRADO DE IMPORTANCIA

1.- MANO DE OBRA

1.1.- Costo
1.1.1 Rango de salarios ( para todo tipo de empleos)
1.1.2 Sistemas de pago y bonificación ( resumen de sistemas de bonos ó incentivos
que han dado resultados
1.2.- Disponibilidad
1.2.1.- Información sobre disponibilidad de mano de obra.

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 a) Gran total de la mano de obra económicamente activa. (Calificados y
especialidad, no calificados).
b) Total de empleados.
c) Total de desempleados.
d) Total de vacantes de trabajo
1.2.2.- Características.
a) Tipo. (Urbana. Rural. Minera. Agrícola. Forestal. etc.).
b) % de analfabetismo.
c) % de extranjeros.
d) % de sexos.

1.2.3.- Oficinas de empleos.

1.3. Estabilidad
1.3.1. Variaciones estación. (Determinación de causas y efectos).
1.3.2. Indices de rotación de personal.
1.3.3. Elementos de intranquilidad en el trabajo.
a) Organizaciones sindicales. (Tipo, Características, influencia de síndicos
locales, etc.
b) Problemas y disturbios de trabajo. Frecuencia. Historia de huelgas. Amagos
de huelga. Disputas sobre salarios. Abandono de trabajo. Paros forzados)
a) Determinación de la cantidad de empleados y obreros afectados en cada
caso.

1.4. Productividad.

1.4.1. Eficiencia del trabajo.

1.4.2. Facilidades para el adiestramiento

2. MERCADOS.

2.1. De clientes.

2.1.1. Características del producto. (Precio actual y futuro).

2.1.2. Localización y distribución geográfica actual y futura.
2.1.3. Industrias consumidoras. ( Tendencias, Nuevos Usuarios).
2.1.4. Logística de distribución.(Distancias, Costos de fletes. Inventarios,
Tiempos de transportación. Condiciones de venta).
2.1.5. Competencia presente y futura. (Localización).
2.1.6. Aspectos relacionados con exportaciones

2.2.. De materias primas.

2.2.1. Fuentes de materias primas.

2.2.2. Disponibilidad presente y futura.
2.2.3. Logística de distribución. (Distancia, Costo de fletes, Inventarios,
Tiempos, Condiciones de compras).
2.2.4. Materias primas substitutas.
2.2.5. Aspectos relacionados con importaciones

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3. ENERGETICOS.

3.1. Energía Eléctrica.

3.1.1. Tipo de servicio. (Hidroeléctrico. Termoeléctrico. Otro).
3.1.2. Capacidad disponible.
3.1.3. Capacidad Instalada.
3.1.4. Confiabilidad del servicio. Frecuencia de interrupciones. Limitación de
temporada. Historial de paros y fallas, etc.
3.1.5. Especificaciones de la energía disponible.(Fases. Ciclos. Volts).
3.1.6. Tarifas.
3.1.7. Contratos para sobre-consumos.
3.1.8. Sanciones, descuentos y multas.
3.1.9. Líneas usuales de transmisión.

3.2. Combustibles.
3.2.1. Clasificación. (Gas natural. Fuel-oil. Diesel. Etc.)
3.2.2. Disponibilidad. Cantidad.
3.2.3. Costo (s).
3.2.4. Características. (Análisis. Poder calorífico. Viscosidad. Peso específico.
Impurezas, etc.)
3.2.5. Medios de transporte. (Gasoducto. Carro-Tanque. etc.)

4. COMUNICACIONES Y TRANSPORTES.
4.1. Transportes.
4.1.1. Ferrocarriles.
4.1.2. Carreteras.
4.1.3. Vías fluviales y marítimas.
4.1.4. Transportación aérea.
4.1.5. Aspectos de logística. Frecuencia, Capacidad. Costos. Facilidades

4.2. Comunicaciones.
4.2.1. Facilidades para transportación de personal.(Terrestre. Aérea. otras).
4.2.2. Teléfono. Telégrafo. Telex. Radio. Otros.
4.2.3. Servicio de correo.
4.2.4. Aspectos de logística. Frecuencia. Capacidad. Costos
4.2.5. Facilidades, Confiabilidad, tiempo, distancias

5.- AGUA

5.1. Disponibilidad, cantidad, requisitos legales. ( agua de superficie, ríos, lagos, agua
de pozo, abastecimiento municipal, pozos de absorción).
5.2. Legislación para la explotación de acuíferos, facilidad para la obtención de permiso
de perforación. Calidad, características biológicas y químicas. Análisis y tratamiento
necesario.
5.3. Confiabilidad. ( antecedentes hidrológicos de la zona, corte geológico probable,
abastecimiento municipal, pozos de absorción ).

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5.4. Distancia, profundidad, costo de perforación, permisos.

6.- CARACTERÍSTICAS DEL LUGAR

6.1.- Clima y topografía.

6.1.1.- Altura sobre el nivel del mar, latitud y longitud.
6.1.2.- Condiciones de temperatura y humedad. ( temperatura promedio anual,
máxima anual, mínima anual, humedad relativa media anual, días de sol, lluvia o
neblina, precipitación pluvial meses del año, media anual, vientos, polvo,
presión barométrica ).
6.1.3.- Exposición a temblores, huracanes, etc.
6.1.4.- Efectos de factores climáticos en inversión (necesidad de
acondicionamiento del ambiente).
6.1.5.- Características del terreno, topografía: clase y tipo de terreno.
6.1.6.- Resistencia del terreno. (capacidad de carga y estudio geológico del
subsuelo).

6.2.- Desarrollo Urbano

6.2.1.- Urbana o rural (centros de población importantes).

6.2.2.- Aspectos culturales y religiosos (iglesias, bibliotecas, librerías, teatros,
cines, museos, galerías, diarios semanales, circulación y revistas).
6.2.3.- Escuelas (primarias, secundarias, preparatorias, universidades,
entrenamiento en diferentes oficios).
6.2.4.- Servicios municipales en general, edificios públicos (policía, cuestiones
judiciales, personal, equipo, presión de agua y clases de seguros Calles y
carreteras, mantenimiento, % de pavimentadas proyectos de construcción,
sistemas de drenaje, red, fosas sépticas, planta de tratamiento de aguas negras,
pozos de absorción, basureros para desperdicios, localización, tipo de servicio).
6.2.5.- Hospitales, médicos, servicios médicos de emergencia. Instituciones,
personal, equipo e instalaciones.
6.2.6.- Hoteles y restaurantes. ( Categoría, capacidad, costo e instalaciones).
6.2.7.- Instalaciones y actividades recreativas. ( Parques, centros deportivos y
sitios de recreo).
6.2.8.- Estadística de población. ( Crecimiento, límites de la ciudad, suburbios,
áreas para conseguir trabajadores, breve reseña histórica.

6.3. Desarrollo Industrial.

6.3.1. Industrias Instaladas.
6.3.1.1 Número de industrias instaladas en los últimos años
6.3.1.2. características de las industrias
6.3.1.2.1. Giro(s) y composición
6.3.1.2.2. Nuevas ( y porcentaje), ampliaciones ( y porcentaje)
6.3.1.2.3. Monto de las inversiones a valor actual
6.3.1.2.4. Origen del capital: local, grupo nacional, grupo
Transnacional
6.3.1.2.5. Numero de empleos generados : Obreros, Empleados
6.3.1.2.6. Area de influencia del (los) producto (s)
6.3.1.3. Espacio para expansión de industrias ya existentes

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 6.3.2. Expansión industrial
6.3.2.1. Perpectivas de instalación de industrias en los próximos años
6.3.2.2.Características de las industrias ( mismos puntos del 3.1.2.)
6.3.2.3.Espacio para instalación de nuevas industrias ( existentes y en
proyecto)

6.4. Desarrollo Comercial.

(Básicamente los mismos puntos considerados en Desarrollo industrial).

7. CONTROL AMBIENTAL.

7.1. Leyes y especificaciones relacionadas con el control ambiental: agua, aire,

tierra.
7.2. Contaminación atmosférica (índices).
7.3. Medios de disposición de efluentes. (Fosas sépticas. Plantas de tratamiento
de aguas negras. Plantas de tratamiento de aguas industriales. Pozos de
absorción).

8. COSTOS DE LA VIDA.
8.1. Vivienda. (Facilidades para rentar o comprar costo promedio de una
casa/departamento de 3 recamaras).
8.2. Artículos de consumo. (Alimentos. Ropa. Artículos de limpieza).
8.3. Gastos de casa. ( Electricidad. Gas. Teléfono. Otros).
8.4. Transportes. (Tranvías. Camiones. Taxis. Otros).

9. ASPECTOS FISCALES Y FINANCIEROS.

9.1. Aspectos fiscales.

9.1.1. Impuestos Federales y Locales. Tarifas. (Ad-Valor en Licencia o permiso

de operación. Municipales. Estatales. Excenciones o franquicias).
9.1.2. Incentivos Federales y Estatales.
9.1.3. Política de descentralización industrial y desarrollo regional. (Expansión
de las industrias que puedan afectar las tarifas de impuestos. Leyes y
reglamentos para la localización de industrias).
9.1.4. Otros impuestos y obligaciones.(Leyes y Reglamentos para la
construcción. Contribuciones y avalúos).

9.2. Facilidades Financieras.

9.2.1. Bancos e instituciones financieras en la localidad.
9.2.2. Disponibilidad de créditos.
9.2.3. Tipos de interés.

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Una vez que se ha definido la localización de la nueva planta, es necesario elaborar un
croquis del sitio, a efecto de indicar su ubicación y orientación.

VII. MÉTODOS CUANTITATIVOS

Una gran cantidad de métodos cuantitativos que varían en grado de complejidad y en

cuanto a las necesidades de procesamiento con ayuda de la computadora, se han
desarrollado y aplicado a los problemas de ubicación.

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2.7.1.- EL MÉTODO DE CENTRO DE GRAVEDAD

Es un método simple y parcial que se limita a analizar un único factor de localización: el

costo de transporte. Puede ser utilizado, principalmente, para la ubicación de plantas de
fabricación o almacenes de distribución respecto a unos puntos de origen, desde donde
se reciben productos o materias primas y a otros de destino, a los cuales se dirigen sus
salidas.

Dado ese conjunto de puntos, el problema de resolver consiste en encontrar una

localización central que minimice el costo total de transporte (CTT), este se supone
proporcional a la distancia recorrida y al volumen o peso de los materiales trasladados
hacia o desde la instalación, por lo que puede expresarse como:
CTT = ci vi di

donde ci es el costo unitario de transporte correspondiente al punto i (éste puede diferir

o no con el tipo de material), vi es el volumen o peso de los materiales movidos desde o
hacia i y di es la distancia entre el punto i y el lugar donde se encuentra la instalación.
Para calcular CTT se deberán estimar las cantidades movidas entre cada punto y la
instalación para un determinado horizonte temporal (un mes, un año, etc.). El producto
ci vi constituye el peso wi, o importancia que cada punto i, tiene en el emplazamiento de
la instalación, de forma que a mayor wi más cercana se habrá de encontrar la instalación
del punto correspondiente. Para medir las distancias se puede trabajar sobre un mapa o
plano a escala; así, al superponerle un sistema de ejes coordenados, cada punto
geográfico vendrá identificado por un par de valores, el de su ordenada y el de su
abscisa, lo cual permitirá calcular las distancias entre cada punto y la instalación.
Aunque existen otras, las dos medidas más utilizadas son las siguientes:

La distancia rectangular; cuando los desplazamientos se hacen a través de giros de 90º,

es decir, siguiendo movimientos en dos direcciones, horizontales y verticales.
Esta medida podría utilizarse para el caso de analizar una localización dentro de una
ciudad. Llamando K el factor de escala y siendo (x,y) el lugar donde se encuentra, su
valor vendría dado por:
di = K ( ½ x - xi½ + ½ y – yi½ ) [ 1 ]

La distancia euclidea: es la línea recta que une el punto i con el lugar ocupado por la
instalación. La distancia sería:
di = K [( x - xi )2 + ( y – yi )2 ]1/2 [ 2 ]

En realidad, ambas son sólo aproximaciones a la distancia real pero, al resolver el

problema, se incurre en errores similares para todas las localizaciones, con lo que la
distorsión global de la solución suele ser pequeña. Pero, para llegar a la localización
"optima" puede partirse de una buena solución inicial calculando el centro de gravedad
dentro del área marcada por las distintas localizaciones, las coordenadas que definen ese
punto central vendrían dadas por las expresiones:

X* = ci vi xi / ci vi y* = ci vi yi / ci vi [ 3 ]

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Este punto no se corresponde necesariamente con el óptimo para ninguna de las
medidas de distancia anteriores, pero es una aproximación bastante buena, por lo que
podría aceptarse como solución al problema. En caso de desear mayor precisión, se
pueden realizar cálculos incrementales de la siguiente forma: se desplaza la solución de
una pequeña distancia en todas las direcciones (norte, sur, este y oeste) y se comprueba
si el costo decrece en algunas de ellas; si esto no ocurre, se estaría en el óptimo, pero en
caso contrario, habría que seguir moviéndose en aquella dirección en la que disminuye
el costo, repitiéndose el proceso tantas veces como sea necesario. Para el caso de utilizar
distancias rectangulares, puede encontrarse directamente la solución óptima a través del
modelo de la mediana simple. El proceso sería el siguiente:

Se identifica el valor medio de las cantidades desplazadas ponderadas por sus costos, ci
vi /2 .

Se ordenan los puntos según su ordenada y según su abscisa, en forma creciente,

acumulándose las cargas ponderadas que envían o reciben.

La ordenada y la abscisa donde quede incluido el valor medio serán las que determinen
el punto optimo.

Si se utilizan distancias euclídeas, el óptimo se encontraría en las coordenadas:

X* = S (ci vi xi/di)/S (ci vi/di) y* = S (ci vi yi/di)/S (ci vi/di) [ 4 ]

Sin embargo, dichas expresiones no pueden suministrar directamente la solución, por lo

que hay que obtenerla por aproximaciones sucesivas (véase continuación del ejemplo),
para empezar, se calcularía el centro de gravedad tal como se definió en [3]: dicha
solución se tomará para calcular las distancias a través de la expresión [2],
sustituyéndolas a continuación en [4] para obtener nuevos valores de x e y.
El proceso seguirá de forma iterativa hasta que las coordenadas no cambien de una
iteración a otra o hasta que el cambio parezca lo suficientemente insignificante como
para que no interese afinar más.

EJEMPLO : Localización a través del modelo de la mediana simple.

Se busca una localización para una nueva planta de forma que se minimicen los costos
de transporte, tanto de las materias primas como de los productos terminados. Las
fuentes de abastecimiento de aquellas, Fi, y los puntos de destino de estos últimos, Mj,
aparecen en la figura.

En la tabla 1 se muestran, junto con las cantidades medias transportadas por mes, vi, los
costes unitarios, ci, y el producto de ambos.
Si se supone que los recorridos se aproximan a distancias rectangulares, se trata de
determinar cual será la localización óptima.

16
Figura: Representación de los diferentes puntos.

Tabla 1: Puntos de origen y destino de los intercambios de la instalación.

Puntos Coordenadas ci vi ci vi
(x, y)
F1 (40, 30) 20 800 16.000
F2 (15, 1009 15 1.500 22.500
M1 (80, 20) 30 600 18.000
M2 (10, 15) 25 900 22.500
M3 (50, 60) 10 300 3.000
S ci vi = 82.000

A partir de la suma de los productos, ci vi, se calcula el peso medio, ci vi /2 = 41.000,

y se disponen los puntos en orden creciente de sus abscisas (Tabla 2) y ordenadas
(Tabla 3), identificándose, en cada tabla, aquel cuya cantidad acumulada es la primera

17
en superar el valor medio anteriormente calculado. Dichos valores (resultados en las
tablas) configuran la solución buscada (15, 30), en nuestro caso.
Tabla 2: Cantidades acumuladas por abscisas crecientes.

Puntos xi ci vi ci vi acumuladas
M2 10 22.500 22.500
F2 15 22.500 45.000
F1 40 16.000 61.000
M3 50 3.000 64.000
M1 80 18.000 82.000

Tabla 3: Cantidades acumuladas por ordenadas crecientes.

Puntos yi ci vi ci vi acumuladas
M2 15 22.500 22.500
M1 20 18.000 40.500
F1 30 16.000 56.000
M3 60 3.000 59.500
F2 100 22.500 82.000

EJEMPLO (Continuación): Localización a través del centro de gravedad con distancias

euclídeas.

Siguiendo con el ejemplo anterior, el centro de gravedad resultante de aplicar las

expresiones [3] sería:

x* = 2.792.500/82.000 = 34,054878
y* = 3.607.500/82.000 = 43,993902

Así pues, suponiendo que la instalación este situada en este punto (34, 44), será posible
calcular las distancias euclídeas hasta cada punto a través de la expresión [2], con los
datos de la Tabla 1; de esta forma se obtiene la Tabla 4; en la que ha sido calculado
también el costo total de transporte, CTT, que resultaría de esta localización. Con las
distancias calculadas, di, y los datos de la Tabla 1, se procedería a determinar el nuevo
centro de gravedad mediante la expresión [4], con el que comienzan de nuevo los
cálculos de la Tabla 4. En nuestro caso se ha utilizado una aplicación informática
(COG)18 que realiza de forma iterativa los cálculos arriba descritos, habiéndose
obtenido el punto optimo (40, 30), justamente donde se encuentra el centro de
abastecimiento F1. Ello se ha producido en la iteración 54, donde el costo total se
estabiliza en 3.264.133 u.m.

18
Tabla 4: Distancias y costos para la localización (34, 44)

Puntos di ci vi CTTi
F1 15,24 16.000 243.680
F2 59,14 22.500 1.330.650
M1 51,88 18.000 933.840
M2 37,64 22.500 846.900
M3 22,63 3.000 67.890
Costo total = S CTTi 3.422.960

Como hemos podido observar el método expuesto es bastante simple, ya que o requiere
datos difíciles de conseguir ni cálculos complejos. Esto hace que sea muy fácil de usar e
idóneo, por tanto, para obtener, de forma rápida y económica, una primera
aproximación para la elección de la localización.

Puede utilizarse para definir la zona en la que, posteriormente, a partir de otros criterios,
se buscarían emplazamientos alternativos, pues solo se ha considerado uno de los
múltiples factores a analizar. Entre las criticas que se podrían realizar a este método, se
encuentran las siguientes:

• Es un método continuo que no considera las condiciones geográficas, de modo

que el punto indicado como optimo podría corresponder a una zona donde la
localización es inviable (por ejemplo: por no existir sitios disponibles o
simplemente por tratarse de una zona desértica, montañosa, etc.).
• Se suponen costos unitarios de transporte fijos, cuando en realidad estos suelen
componerse de una parte fija y otra variable. También es usual que existan otras
distorsiones de la linealidad (por ejemplo: tasas mínimas, zonas con tasa únicas,
zonas de transito privilegiado, etc.).
• Es una técnica de naturaleza estática, por lo que la solución puede ser apropiada
solo para un periodo concreto, esto es, siempre que se mantengan las
condiciones de la situación analizada; si estas condiciones varían, la localización
adecuada puede ser bien distinta. Podrían cambiar, por ejemplo, los volúmenes
trasladados, la localización de las fuentes de abastecimiento, los mercados, las
tarifas de los transportes, etc. Este inconveniente puede ser salvado mediante un
adecuado análisis de sensibilidad que, al menos, permitiría medir el impacto que
tendrían futuros cambios sobre el coste de una localización y, por tanto, sobre la
conveniencia de la misma.

2.7.2.- MÉTODO DE TRANSPORTE

Esta técnica es una aplicación de la programación lineal a un tipo de problemas con

unas características particulares. Se considera que existe una red de fabricas, almacenes
o cualquier otro tipo de puntos, orígenes o destinos de unos flujos de bienes. La
localización de nuevos puntos en la red afectara a toda ella, provocando reasignaciones
y reajustes dentro del sistema.

19
El método de transporte permite encontrar la mejor distribución de los flujos
mencionados basándose, normalmente, en la optimización de los costos de transporte (o,
alternativamente, del tiempo, la distancia, el beneficio, etc.). En los problemas de
localización, este método puede utilizarse para analizar la mejor ubicación de un nuevo
centro, de varios a la vez y, en general, para cualquier reconfiguración de la red.

En cualquier caso, debe ser aplicado a cada una de las alternativas a considerar para
determinar la asignación de flujos optima. El ejemplo ilustra la asignación del método
del transporte en los problemas de localización de un centro adicional, aunque la
resolución dl problema no será descrita aquí con detalle.

EJEMPLO: Localización a través del método de transporte.

Una empresa del sector textil, que opera en toda la Península Ibérica, dispone de la
siguiente configuración:
• Dos plantas de fabricación en Setúbal y Valencia, con capacidades de 900 y
1500 un. respectivamente.
• Cuatro almacenes regionales de distribución, que sirven a los clientes de sus
respectivas zonas en Barcelona, Madrid, Lisboa y Sevilla con demandas de 700,
800, 500 y 400 unidades.
• En los próximos años, la empresa espera un crecimiento de la demanda del
orden del 25 por 100, lo cual ha llevado a la Dirección de la misma a plantearse
la apertura de una nueva fábrica. A la vista de los criterios que la empresa estima
importantes para la localización de la nueva planta, existen dos alternativas a
considerar: La Coruña (alternativa1) y Málaga (alternativa 2). La elección
recaerá en aquella que provoque los menores costos de transporte entre las
fabricas y los almacenes, dado que ambas parecen ser igualmente convenientes
respecto a otros factores. La Tabla 1 recoge los costos de transporte unitarios
entre cada origen y destino.

Costos Barcelona Madrid Lisboa Sevilla

unitarios
Setúbal 6 4 2 6
Valencia 2 3 7 5
La Coruña 6 4 4 8
Málaga 6 3 4 2

La apertura de la nueva planta en La Coruña o en Málaga va a provocar una

reasignación distinta de los intercambios entre las fabricas y los almacenes. Para
conocer como afectaría una y otra alternativa habría que resolver el problema de
transporte en cada caso; las correspondientes soluciones aparecen en las Tablas 2 y 3,
que dan lugar, respectivamente a los costos:

CTc = 625 x 2 + 275 x 6 + 875 x 2 + 400 x 3 + 225 x 5 + 600 x 4 = 9375 u.m.;

CTM = 275 x 4 + 625 x 2 + 875 x 2 + 625 x 3 + 100 x 3 + 500 x 2 = 7275 u.m.

20
De los resultados obtenidos se deriva que Málaga es la mejor localización para el
criterio empleado.

Tabla 2: Solución final para la alternativa 1

Barcelona Madrid Lisboa Sevilla Capacidad

Setúbal 6 4 2 6 900

625 625

Valencia 2 3 7 5 1500
875 400 225
La Coruña 6 4 4 8 600
600
Demanda 875 1000 625 500

Tabla 3: Solución final para la alternativa 2

Barcelona Madrid Lisboa Sevilla Capacidad

Setúbal 6 4 2 6 900

275 625

Valencia 2 3 7 5 1500
875 625
Málaga 6 3 4 8 600
100 500
Demanda 875 1000 625 500

2.7.3.- MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS

Es el método más general de los hasta aquí comentados, ya que permite incorporar en el
análisis toda clase de consideraciones, sean estas de carácter cuantitativo o cualitativo.
Brevemente descrito consistirá en lo siguiente (véase ejemplo):

Se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión.

Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa.

21
Se puntúa cada alternativa para cada uno de estos criterios a partir de una escala
previamente determinada. Por último, se obtiene una calificación global, Pi, de cada
alternativa, teniendo en cuenta la puntuación de la misma en cada factor, Pij, y el peso
relativo del mismo, wj. De acuerdo con ello, Pi = S wj Pij .

EJEMPLO: La elección de la localización a través del método de los factores

ponderados.

El equipo de estudio creado para la localización de una nueva planta de fabricación ha

identificado un conjunto de criterios importantes para el éxito de la decisión; al mismo
tiempo, ha distinguido el grado de importancia de cada una de las alternativas en una
escala de 0 a 10. Todo esto se recoge en la Tabla 1.

Tabla 1: Puntuaciones de las distintas alternativas.

Factores Peso relativo Alternativas

(%)
A B C
Proximidad a proveedores 30 7 7 10
Costos laborales 30 5 9 7
Transportes 20 9 6 6
Impuestos 15 6 6 7
Costos instalación 5 7 8 2
Puntuación total 6,65 7,3 7,45

La puntuación total para cada alternativa se calcula como la suma de las puntuaciones
para cada factor ponderadas según su importancia relativa. Así, por ejemplo, la
puntuación total recibida por la alternativa A se obtendría como:

PA = 7 x 0,30 + 5 x 0,30 + 9 x 0,20 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6,65

Las alternativas B y C parecen ser mejores que A, por lo que se podrá rechazar esta
ultima. Entre las dos restantes, hay una pequeña diferencia a favor de C, aunque quizás
no definitiva. Vemos que C tiene la ventaja principal de estar muy próxima a la fuente
de abastecimiento de materia prima, lo cual es un factor importante, mientras que su
punto débil es el costo de instalación, que es bastante elevado.

Por su parte, las ventajas de B residen en los costos laborales y los costos de instalación,
que son mejores que los de C. En los demás criterios, transportes e impuestos, ambas
están muy igualadas. A la vista de esto podría ofrecerse a la Dirección las alternativas B
y C como factibles para que esta decida en función de otros elementos. No obstante, hay
que la alternativa B no presenta ningún punto débil tan marcado como C, lo que podría
decantar la decisión en su favor. Del ejemplo puede deducirse claramente que la técnica
expuesta es una mera formalización del proceso del razonamiento intuitivo del decisor.
Su principal ventaja radica en explicitar dicho proceso para que pueda ser conocido por
todos, facilitando el debate y la coherencia en el juicio. Sin embargo, no esta exenta de

22
inconvenientes; uno de ellos reside en el hecho de que puntuaciones muy deficientes en
algunos factores pueden ser compensados por otras muy altas en otros.

Esto puede evitarse mediante el uso del método de preferencia jerárquica. Otra forma
de evitarlo es utilizando la media geométrica, o producto de las puntuaciones en cada
factor (en vez del sumatorio) con ponderaciones exponenciales (en vez de lineales),
quedando la puntuación global de cada alternativa expresada como, Pi = Pijwj.

Haciendo esto se penaliza aquella alternativa que tiene alguna(s) puntuación(es) muy
baja(s). En el ejemplo anterior, el uso de la media geométrica dará valores de 6,5, 7,2 y
7,1 para A, B y C, respectivamente. La alternativa C resulta penalizada por su baja
puntuación en el criterio costos de instalación, aunque no excesivamente, dado que el
peso del mismo no es muy alto.

2.7.4.- LA TÉCNICA ELECTRA I

Es un método multicriterio menos simple, pero más correcto que el anterior. Se basa,
fundamentalmente, en el calculo de dos tipos de medidas (índices de concordancia y
discordancia) que permiten establecer, de forma más clara, el grado en que una
alternativa resulta mejor que otra. Posteriormente, fijando valores limites a esos índices
es posible clasificar el conjunto de alternativas en dos tipos, las que son buenas (el
núcleo) y las que pueden ser rechazadas. Aunque no nos detendremos a explicar con
detalle su resolución, ilustraremos en el ejemplo la utilización de la técnica Electra I en
la elección de la localización.

EJEMPLO: Aplicación de Electra I a la decisión de localización.

Vamos a resolver el ejemplo anterior empleando la técnica Electra I. Se comienza
dibujando los grafos de sobreclasificación para cada criterio (figura), observándose
como no existe una alternativa que supere a todas las demás en todos los criterios.

Figura 1: Grafos de sobreclasificación por criterios

23
Seguidamente, se calcularán los índices de concordancia, cij (como suma de los pesos de
los criterios para los que la alternativa i es mejor (domina) a la j, dividido por la suma
total de las ponderaciones) y los de discordancia, dj (como cociente entre la máxima
diferencia de puntuación en aquellos criterios en los que j domina a i y la amplitud de la
escala). Los resultados aparecen respectivamente en las Tablas 1 y 2.

Tabla 1: Índices de concordancia (cij)

cij A B C
A 0,65 0,25
B 0,8 0,55
C 0,75 0,65

Tabla 2: Índices de discordancia (dij)

dij A B C
A 0.4 0.3
B 0.3 0.3
C 0.5 0.6

Por último se establecerán los limites de concordancia (LC) y de discordancia (LD) lo

más cercano posible a sus valores ideales (LCideal=1 y LDideal=0), de forma que puedan

24
identificarse sobreclasificaciones conjuntas. Así, para valores limites de LC=0,8 y
LD=0,3, se obtendría la solución de la Figura 2b.

Para encontrar otra sobreclasificación que permita reducir el núcleo (Figura 2b), se
tendría que fijar los limites en LC=0,65 y LD=0,6. Si estos últimos se juzgan como
demasiado alejados de sus valores ideales, la sobreclasificación de la alternativa C sobre
la alternativa B no sería significativa, por lo que no se podría discriminar entre ambas
alternativas y cualquiera de ellas podría ser elegida. Como siempre, la elección final
queda en manos del decisor.

Figura 2: Grafos de sobreclasificación conjunta.

2.7.5.- GRÁFICOS DE VOLÚMENES, INGRESOS Y COSTOS: ANÁLISIS DEL

PUNTO MUERTO

Hemos visto que la localización puede afectar tanto a los costos como a los ingresos. El
análisis de las gráficas de punto muerto puede ayudar a establecer comparaciones entre
diversas alternativas, considerando ambos factores para diferentes volúmenes de
producción y venta.

Los ingresos pueden verse afectados por la localización cuando la capacidad para atraer
clientes dependa de la proximidad a los mismos, lo cual, como ya dijimos, suele suceder
con las empresas de servicio, mientras que en las empresas industriales suelen ser
menos frecuente (muchas veces el cliente no conoce, ni le importa, donde han sido
fabricados los productos que consume). En cuanto a los costos, el análisis del punto
muerto distingue entre costos fijos y variables, pudiendo variar ambas según el sitio
elegido. Los costos fijos incluyen el costo de adquisición de la instalación, los del suelo,
los de construcción de los edificios o el alquiler, que pueden cambiar considerablemente
entre lugares distintos (no es lo mismo ubicarse en algún punto de Madrid que hacerlo
en Huelva o en Badajoz). Del mismo modo, los costos variables, que incluyen la mano
de obra, las materias primas o los costos de transporte, entre otros, también dependen

25
del lugar en que se instale la actividad. Pocas veces se encontrará una alternativa que
sea, simultáneamente, mejor que las demás en términos de ingresos y costos, tantos fijos
como variables. Podrá ocurrir que unas permitan obtener mayores ingresos pero
ocasionando mayores costos, o que los costos fijos de una opción sean reducidos pero
los variables sean mucho más altos, etc.

Los gráficos objeto del presente apartado pueden ayudar en la comparación de

alternativas de localización basándose en estas cuestiones, aunque debemos ser
consientes de sus limitaciones.

EJEMPLO 1:

Aplicación del análisis del punto muerto a la localización. Caso de ingresos

dependientes de la ubicación

Una empresa de servicios esta analizando dos alternativas de localización, A y B, desde

el punto de vista de los beneficios potenciales de cada ubicación (Figura 1).
Puede observarse que la primera ubicación ofrece menores costos fijos que la segunda,
pero que tiene un menor costo variable unitario. La función de ingresos se supone la
misma para las dos opciones.

Sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios, el volumen de ventas variará con
la localización, siendo el esperado en A(VA), mayor que el de B(VB), de tal forma que, en
el presente caso, su diferencia (DI=IA-IB) supera a la diferencia de sus respectivos costos
totales (DCT=CTA-CTB). Ello hace preferible la alternativa A, pues reporta un mayor
beneficio.

Figura 1: Funciones de ingreso y costo.

26
EJEMPLO 2:

Aplicación del análisis del punto muerto a la localización. Caso de ingresos

independientes a la ubicación.

Supongamos que una empresa pretende elegir una ubicación para una planta de
fabricación en función de los costos, ya que el ingreso por ventas no sé vera afectado
por la misma; esto es, se supone que venderá la misma cantidad, independientemente de
donde se instale.

La empresa estudia cuatro posibles alternativas, para las cuales ha estimado los costos
fijos y variables que aparecen en la Tabla 1.

Tabla 1: Costos fijos y variables en cada opción.

Tipos Sitios a elegir

costos
A B C D
Fijos Alquileres 140 200 300 250
Impuestos 100 300 400 300
Producción 360 400 500 350
Otros 300 400 400 350
Totales 900 1300 1600 1250
Variables Materiales 5 3 4 5
Mano de obra 6 5 8 8
Transportes 7 6 2 3
Otros 3 3 1 3

Totales 21 17 15 19

La opción A es la que provoca menores costos fijos, sobre todo por lo que se refiere a
impuestos y alquileres. Por el contrario, el costo variable es bastante alto al tratarse de
una zona más alejada, lo que provoca mayores costos de transporte de materias primas,
personal, etc.

La ubicación B tiene la ventaja de ofrecer mano de obra más barata, así como
aprovisionamiento bastante económicos.
Por lo que respecta a la alternativa C, resulta ser justamente lo contrario de A; sus
costos fijos son más elevados pero los variables son los más reducidos. El
emplazamiento D, por su parte, esta en una posición intermedia tanto en costos fijos
como en variables.

27
Figura 2: Funciones de costo

La representación de las funciones de costo en la Figura, pone de manifiesto la

alternativa más conveniente para cada nivel de demanda. Puede verse como la
alternativa A produce los menores costos para volúmenes de hasta 100un. , la B para
valores comprendidos entre 100 y 150 un. y la C para cifras superiores a 150 un. La
alternativa D quedaría rechazada ya que se ve siempre superada por alguna de las otras.

VIII. LAS DECISIONES DE LOCALIZACIÓN CON INSTALACIONES

MÚLTIPLES

Aunque a veces las empresas poseen una sola instalación, en otras ocasiones pueden
disponer de varias instalaciones. En este último caso puede ocurrir que aquéllas que
sean independientes unas de otras, de manera que la localización de cada una de ellas no
afecte a las demás (por ejemplo; podría decidirse la ubicación de un restaurante en una
ciudad sin que ello se vea afectado por la de otros restaurantes de la misma empresa en
otras ciudades), no obstante, el caso más general es que las instalaciones de una empresa
formen una red logística en la que cada instalación cumpla una determinada función.
La localización de las instalaciones resulta entonces interdependiente y las decisiones
que se tomen formarán un conjunto fuertemente interrelacionado y de mayor
complejidad. En el habrá que dar respuesta a cuestiones tales como: cuántas
instalaciones (plantas, almacenes, etc.) son convenientes, que tamaño ha de tener cada
una de ellas, que operaciones, productos o actividades les deben corresponder, que
relaciones e intercambios han de existir entre las mismas, y por supuesto, donde deben
estar ubicadas. Ante la dificultad que conlleva analizar todas ellas de forma simultánea

28
suele recurrirse a la parcialización del problema en cuestiones que reciben un
tratamiento individualizado.

Los problemas de localización que se pueden encontrar en estos casos son diversos:
instalar una planta o almacén con respecto a las demás ya existentes, localizar de forma
simultánea varias instalaciones con respecto a las otras o revisar por completo el sistema
logístico. El análisis de estas decisiones se puede complicar aún más si tenemos en
cuenta otros factores, tales como que:

El número de plantas, almacenes, puntos de venta u otras instalaciones puede ser muy
elevado, lo que introduce muchas variables y restricciones a considerar. Si a esto
añadimos que dicho número podría no estar predeterminado, las combinaciones posibles
se elevan enormemente.

Las alternativas de localización pueden ser ilimitadas, lo que aumenta todavía más el
número de combinaciones.

La cadena logística de la empresa puede tener múltiples niveles (por ejemplo : plantas
de fabricación de componentes, plantas de montaje, almacenes regionales, distribuidores
locales y puntos de venta).
Normalmente hay muchos productos distintos involucrados en el análisis.
Las políticas de nivel de servicio, de inventario y otras que afectan o se ven afectadas
por la localización pueden ser variables a determinar, con lo cual habrá que considerar
las diversas situaciones que se generan con cada alternativa.
Los consumos y las demandas son generalmente de naturaleza aleatoria.
Es muy posible que existan diversos modos de transporte disponibles.

Para resolver este tipo de problemas reales se han desarrollado en la práctica muchos
modelos diferentes, tanto optimizadores (fundamentalmente de programación
matemática), como heurísticos y de simulación.

Muchos de ellos han sido creados para atender las necesidades particulares de una
empresa, y generalmente, son utilizados con medios informáticos ya que implican gran
cantidad de variables y cálculos. Como antes se dijo, en la localización de plantas
múltiples influyen las localizaciones existentes y las clases de factores económicos que
ya se han examinado. Cada una de las localizaciones que se consideren se debe colocar
en una perspectiva económica con las plantas y áreas de mercado existentes. El objetivo
es la selección de la nueva localización que minimice el costo total de producción y
distribución. Esta meta difiere del análisis de localización de una sola planta, porque
cada localización requiere una asignación diferente de capacidad para los mercados de
las diversas plantas, a fin de minimizar los costos globales.

29
 Ejemplo: Localización de plantas múltiples

Se considera el problema de la compañía zapatera Good-Shoe, esta fabrica una línea de

zapatos baratos para mujer en dos plantas localizadas en León y Guadalajara, que hace
llegar a cinco centros de distribución principales, Morelia, Tepic, Zacatecas, Colima y
Aguascalientes, desde donde se envían a las zapaterías. Recientemente se ha
incorporado un quinto centro en Tepic, para atender el Pacífico Norte, un área donde la
empresa ha tratado de ampliar sus ventas. Para satisfacer el aumento de la demanda, la
compañía ha decidido construir una planta nueva con una capacidad de 25,000 pares por

semana. Las encuestas generales han reducido la elección a tres localizaciones,

Zacatecas, Tepic y Aguascalientes (véase figura 1).
En la Tabla 1 aparecen los costos de producción y de distribución, así como la
capacidad de las plantas y la distribución de las demandas.

La capacidad que se propone para la planta, de 25,000 pares por semana, refleja la
demanda media pronosticada en las diversas áreas de mercado y considera el
crecimiento esperado de las ventas. Los costos de distribución incluyen los de
transporte, manejo y almacenamiento. Como era de esperarse, los costos de producción

De las plantas Costos de distribución por par; Pronóstico de la

manejo, almacenamiento y transporte demanda
semanal del
A los centros Plantas Localización de plantas propuestas mercado
existentes
de distribución pares
Morelia $0.42 $0.32 $0.46 $0.44 $0.48 10,000
Tepic 0.36 0.44 0.37 0.30 0.45 15,000
Zacatecas 0.41 0.42 0.30 0.37 0.43 16,000
Colima 0.38 0.48 0.42 0.38 0.46 19,000
Aguascalientes 0.50 0.49 0.43 0.45 0.27 12,000
Capacidad semanal 27,000 20,000 25,000 25,000 25,000
normal de la planta,
pares
Costo unitario de $2.70 $2.68 $2.64
30 $2.69 $2.62
producción
serían menores en la planta de Aguascalientes, pero los costos de distribución son allí
relativamente elevados en comparación con los de las otras dos localizaciones. La
interrogante primordial ahora es:

¿ Cual localización generará el costo menor para la empresa en combinación con las
plantas y centros de distribución existentes ?

Para saber el resultado y así poder realizar la elección, se tendrán que resolver tres
matrices de distribución, una para cada combinación, las capacidades y demandas son
las que allí aparecen y los costos de cada punto son los de producción y distribución de
cada combinación de fábrica y centro de distribución. En las tablas 2, 3 y 4 aparecen las
tres matrices óptimas resultantes con el costo total de cada una de ellas.

TABLA 2: Solución óptima de producción y distribución en la planta propuesta en

Zacatecas.

TABLA 3: Solución óptima de producción y distribución en la planta propuesta en

Tepic.

31
TABLA 4: Solución óptima de producción y distribución en la planta propuesta en
Aguascalientes.

Las soluciones a los problemas formales de programación lineal indican que la planta de
Tepic, constituye una localización ligeramente preferible en términos de los costos
variables y también en términos de los costos de terrenos y construcciones. Por último,
si se considera la posible expansión futura de los mercados del sur, la localización de
Aguascalientes parece ser la más ventajosa en términos de los costos presentes y
futuros, sin analizar otros factores intangibles. La solución que se ha ofrecido es muy
sencilla, pero se podrían haber agregado otras condiciones restrictivas, como los niveles
de inventarios en las diversas localizaciones y la localización de futuros centros de
distribución.

IX- LOCALIZACIÓN EN EMPRESAS DE SERVICIOS

Aunque en la inmensa mayoría de lo que se ha visto es de aplicación a las empresas de

servicio, se analizarán más detenidamente algunas de las peculiaridades que presentan
los problemas de localización en este tipo. Dadas las características propias de los
servicios (por ejemplo: el contacto con el cliente o su naturaleza intangible), el usuario
acude por regla general a aquellas localizaciones más cercanas a él.

Debido a ello, las instalaciones de servicios suelen cubrir un área geográfica restringida,
una ciudad o una zona dentro de ella, esto, unido a la gran variedad de servicios
existentes, explica que las instalaciones de este tipo sean mucho más numerosas que las
plantas productivas o los almacenes y, al mismo tiempo, que suelan ser más pequeñas, y

32
por tanto, menos costosas que aquéllas. Estas características provocan que sea muy
frecuente la toma de decisiones de localización en este contexto (continuamente se ve
como se abren, cierran o se reubican sucursales, oficinas, tiendas, etc.).

De todo lo dicho se deduce que, en estos casos, los factores dominantes en las
decisiones de localización en servicios están más relacionados con el mercado y la
demanda que con los aprovisionamientos o los costos, además, suele ser una decisión
simultánea con la selección del mercado en el que se desea competir. La proximidad a
los clientes determina las condiciones en que éstos podrán contactar y operar con la
empresa, lo cual resulta crítico para determinar cuántos serán atraídos por la instalación;
suelen distinguirse dos casos diferentes:

Cuando el cliente viaja hasta la instalación de la empresa para recibir el servicio (por
ejemplo : una tienda, un restaurante o un hotel). Aquí, los clientes asumen el costo y los
inconvenientes del desplazamiento, determinando la situación de la instalación su poder
de atracción sobre los mismos.

Cuando algunos medios, o todos (servicios móviles o ambulantes), se desplazan desde

la instalación hasta donde está el cliente (por ejemplo: los servicios de reparaciones o la
venta a domicilio). En estos casos, la localización de la base de operaciones determina
la zona que puede ser cubierta de forma efectiva o competitiva. Los costos de transporte
son asumidos por la empresa, quien los incorpora al precio del servicio, además, la
localización determina el tiempo de respuesta a la demanda, lo cual puede ser
importante a la hora de competir con otras empresas.

En otras ocasiones, sin embargo, el servicio no está obligado a situarse próximo a los
usuarios; por ejemplo, cuando éste es único o goza de tal prestigio que los clientes están
dispuestos a trasladarse a él desde puntos muy distantes (por ejemplo: determinadas
clínicas especializadas, ferias o muestras, zonas turísticas, etc.). También sucede esto
cuando el servicio puede llegar al cliente por otras vías tales como el teléfono, las ventas
por catálogos, etc.

Otro factor que resulta crítico en la localización de los servicios es la competencia. En

algunos casos, cuando una zona está saturada, puede ser preferible evitarla y buscar
otras más despejadas, sin embargo, en otros puede resultar apropiado situarse cerca de
la competencia ya que, de ese modo, se consigue un efecto sinérgico entre el poder para
atraer clientes de las distintas empresas.
También puede ser importante en estas decisiones de localización de establecimientos
afines o complementarios (con los cuales se pueden establecer una relación
<simbiótica> o <parasitaria>), el tráfico de la zona, la visibilidad del sitio, la
disponibilidad de estacionamiento y de buenos transportes públicos, la actitud de la
comunidad, etc. Por último, habría que tener en cuenta el carácter público o privado de
los servicios ya que los objetivos en cada caso varían significativamente.

X- LOCALIZACIÓN DE TIENDAS MINORISTAS

Este tipo de instalaciones se localizan principalmente basándose en el potencial de

mercado que ofrece un determinado lugar, por ello, la decisión requiere la estimación de
la demanda que cada alternativa va a generar, para lo cual es común el uso del análisis

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de regresión estadístico. Algunas de las variables típicas, consideradas como
correlacionadas con el ingreso son: la población, la distribución de edades, el nivel de
renta, el nivel cultural, la cantidad de establecimientos competidores en la zona, etc.
Otros factores más intangibles, que también resultan importantes, son la visibilidad y la
estética del sitio y de la propia instalación, la accesibilidad al mismo, el carácter
residencial o comercial de la zona, etc.

Otros de los métodos más conocidos para estimar la demanda de una localización para
la instalación de un comercio son los modelos de interacción espacial o de gravitación,
el primero de los cuales se debe a Reilly quien en 1931, formuló la ley de gravitación
del comercio. Basados en esta idea han sido desarrollados otros muchos modelos,
utilizando evidencias empíricas que relacionan algunas variables con el poder de
atracción de clientes de una ubicación. Uno de los más utilizados es el modelo de Huff,
quién observó que la probabilidad de que un consumidor se dirija a un comercio era
directamente proporcional al tamaño de la instalación e inversamente proporcional al
tiempo que tardaba en llegar a él. Este modelo fue formulado como sigue:

Pij = ( Sj / Tij )/ ( Sj / Tij )

donde, Pij es la probabilidad de que un cliente de la zona i se desplace al centro

comercial j, Sj es el tamaño de la instalación comercial j, Tij es el tiempo de
desplazamiento desde la zona i hasta el punto j y es un parámetro estimado
empíricamente (en sus observaciones resultó en torno a 2 ó 3). A partir de esta
probabilidad, el número de clientes, Nij, esperados en un comercio situado en j,
procedentes de una zona i, viene dado por Nij = PijCi, donde Ci es el número total de
consumidores de la zona i.

Con esta misma filosofía han aparecido posteriormente distintos modelos en los que se
han empleado otras variables en sustitución de Sij (por ejemplo: el nivel de precios,
variedad de productos o disponibilidad de estacionamientos) y en lugar de Tij ( por
ejemplo: la distancia o el nivel de congestión del tráfico).

XI LOCALIZACIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS

Un caso particular de localización de servicios, que han sido objeto de interés y estudio,
es el de aquéllos que no persiguen fin de lucro, sino que responden a un interés social o
público, tales como hospitales, escuelas, oficinas de la administración o estaciones de
bomberos o comisarías de policía. En la localización de este tipo de instalaciones, la
cuestión reside en responder al máximo a la necesidad social provocando el menor costo
posible, sin embargo, en la realidad resulta generalmente muy difícil establecer una
correcta medida del beneficio y del costo social, recurriéndose normalmente a medidas
indirectas o parciales.

Se distinguen, en general, dos tipos de servicios públicos:

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Servicios ordinarios (por ejemplo: parques, escuelas, oficinas de correos, etc.). En estos
casos, pueden utilizarse criterios como el nivel de utilización de la instalación o servicio
(número de usuarios, número de visitas, cantidad de servicio), las distancias recorridas
(media, máxima, por visita, por ciudadano, etc.), el tiempo de viaje entre los ciudadanos
y la instalación, los tiempos de espera, etc.

Servicios de emergencia (por ejemplo: estaciones de bomberos, ambulancias o policía,

etc.). Para estos servicios el criterio generalmente usado es el tiempo de respuesta al
servicio demandado, ya que la eficacia del mismo depende de la rapidez con que es
prestado. Un criterio bastante útil en la localización de servicios de emergencia es el de
minimizar la distancia o el tiempo máximo de desplazamiento desde el lugar donde se
encuentre la instalación hasta los usuarios. Con ello se pretende basar la localización en
la consideración del peor de los casos, en vez de hacerlo para el caso medio.

XII- TENDENCIAS Y ESTRATEGIAS FUTURAS EN LOCALIZACIÓN

Es obvio que la mayoría de los factores de localización no permanecen inalterables en el

tiempo sino, más bien, todo lo contrario. El acelerado ritmo con el que se producen los
cambios en el entorno, una de las notas dominantes de la actualidad, está provocando
que las decisiones de localización sean hoy muchas más comunes.

Uno de los fenómenos más importantes que se están sucediendo es la creciente

internacionalización de la economía.

Las empresas están traspasando fronteras para competir a nivel global, las
localizaciones en otros países distintos del de origen están a la orden del día para las
grandes empresas, aparecen nuevos mercados y se unifican otros, todo ello intensifica la
presión de la competencia, hace que los factores lógicos sean más complejos e
importantes y que las empresas se vean obligadas a reexaminar la localización de sus
instalaciones para no perder competitividad.

Otro aspecto destacado de nuestros días es la mejora de los transportes y el desarrollo de

las tecnologías informáticas y de telecomunicaciones, lo cual está ayudando a la
internacionalización de las operaciones y está posibilitando una mayor diversidad
geográfica en las decisiones de localización. Esto, unido al mayor énfasis de la
competencia en el servicio al cliente, el contacto directo, el rápido desarrollo de nuevos
productos, la entrega rápida, etc., se está traduciendo en una tendencia de localización
cercana a los mercados. En lo que a fabricación se refiere, gracias a las tecnologías
flexibles las empresas pueden optar por instalar plantas más pequeñas y numerosas.

Por otro lado, la mejora de las telecomunicaciones permite la centralización y el

ensanchamiento de ciertas operaciones, así, muchas empresas de servicios pueden llegar
a los clientes desde lugares muy alejados. Del mismo modo, una empresa de fabricación
puede optar por subcontratar la fase de producción a fabricantes locales, no necesitando
ser propietaria de las instalaciones. En el extremo de esta práctica se encuentra
denominada la empresa-red o empresa desmaterializada ("hollow corporation"), que es
aquella que se limita a la gestión de un complejo sistema de información pero contrata
sus operaciones a otras. La adopción de sistemas JIT en algunas industrias está

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obligando a las empresas proveedoras y clientes a localizarse en una zona próxima para
poder reducir los tiempos de transporte y realizar entregas frecuentes.

XIII -CONCLUSIÓN

Los medios comerciales cada vez más complejos y el rápido cambio que tiene lugar en
las estructuras del costo, plantean un gran reto a las empresas de todo tamaño y de todo
tipo cuando se trata de determinar la ubicación de sus instalaciones. Son necesarios el
análisis riguroso y la combinación cuidadosa de los factores económicos y no
económicos para evitar costosos errores y garantizar la rentabilidad a largo plazo de la
empresa. Es factible que las empresas de fabricación y de servicios, el gobierno, los
organismos no lucrativos y las instituciones financieras obtengan beneficios de
examinar repetidamente y a fondo de esas importantes decisiones. El futuro traerá sin
duda problemas más complejos y una mejor metodología para manejarlos y la empresa
competitiva buscará continuamente las oportunidades de obtener mayores utilidades
tomando mejores decisiones de localización.

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