Guía práctica

para la dirección
de proyectos

20 Pasos para gestionar

con éxito tus proyectos

Iñaki Zabala. PMP

 Guía práctica para la
dirección de Proyectos

20 pasos para gestionar con

éxito tus proyectos
Autor: Iñaki Zabala

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CompartirIgual 4.0 Internacional de Creative Commons.

enero 2019

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Presentación 4

Los Grupos de Procesos 5

Las Áreas de Conocimiento 7

20 pasos para gestionar con éxito tus proyectos 9

1. Asignar un Director al Proyecto 13

2. Conocer los antecedentes y el entorno del Proyecto 14
3. Identificar y analizar a los Interesados 15
4. Crear y comunicar el Acta de Constitución 16
5. Iniciar el Plan de Dirección del Proyecto 18
6. Recopilar los requisitos de los Interesados 19
7. Determinar el equipo de proyecto y los recursos 20
8. Crear la línea base del rendimiento 21
9. Planificar la gestión de riesgos 22
10. Reevaluar la planificación 23
11. Planificar la gestión de los cambios 24
12. Completar el plan de dirección y obtener su aprobación 25
13. Medir el plan rendimiento del proyecto 27
14. Implantar y controlar los cambios 28
15. Informar sobre el desempeño del trabajo 29
16. Obtener la aceptación de los entregables intermedios 30
17. Obtener la aceptación “formal” del proyecto 32
18. Completar las lecciones aprendidas 33
19. Completar el informe de cierre 34
20. Archivar los documentos y registros del proyecto 35

Glosario de Términos 36

El autor 38

3
Presentación

El trabajo por proyectos ha pasado a formar parte de nuestra realidad cotidiana.

Grandes empresas, pymes, administraciones, ONG, prácticamente todo tipo de
organizaciones no son ajenas a esta situación, y en los últimos años, han implantado en
sus departamentos y áreas, una forma de afrontar el trabajo, basada en planificaciones
con presupuestos cerrados, fechas límite, y objetivos claros. En definitiva, una nueva
dinámica basada en el trabajo por proyectos.
Cada vez son más frecuentes noticias acerca de proyectos que hace algunos años nos
hubieran parecido de ciencia ficción, como el proyecto Hyperloop, patrocinado por la
empresa SpaceX, que pretende trasladar de personas y mercancías a 1200 km/hora, a
través de cápsulas que se desplazan por levitación magnética, o el vehículo totalmente
autónomo que funciona sin conductor, patrocinado por Waymo, y otros más que
aspiran a revolucionar el mundo en los próximos años.
Pero no todas las organizaciones tienen que hacer frente a proyectos tan innovadores y
audaces como los mencionados. ¿Quién no ha tenido que hacer una ampliación o
reforma en sus instalaciones, reorganizar departamentos, o se ha visto en la obligación
de implantar nuevos procesos en su organización debido a una fusión, a la solicitud de
un cliente, o a un requerimiento legal?,…. Estos son algunos ejemplos de proyectos a
los que nos enfrentamos habitualmente, y que seguro, abordamos con todo el sentido
común, pero gran parte de las veces, con poco tiempo, recursos limitados y sin un claro
método de gestión.
Para entender qué es un proyecto, de manera simplificada, podemos destacar las dos
características que lo definen: se trata de una actividad o trabajo que se debe realizar
en un plazo determinado, y que produce un resultado único. El reto que plantean los
proyectos es producir un resultado no repetitivo, en un plazo de tiempo limitado. Y
gestionar esto, no es sencillo.
La presente guía está dirigida a la gestión de este tipo de proyectos, que pueden surgir
en cualquier organización, independientemente de su tamaño o actividad, y no suelen
requerir necesariamente una elevada inversión, una larga duración o la coordinación de
numerosos equipos de personas y recursos.

4
Los Grupos de Procesos

La principal organización mundial dedicada a la Dirección de Proyectos es el Project

Management Institute, (PMI). Fundada en 1969, se trata de una entidad sin ánimo de
lucro, integrada por más de 500.000 profesionales de todo el mundo.
Desde 1987, viene publicando el Project Management Body of Knowledge (PMBOK), el
estándar más influyente aplicable a la dirección de proyectos, y en el que se basa esta guía
práctica.
El Project Management Institute, divide la dirección de proyectos en 5 grupos de procesos
y 10 áreas de conocimiento. Piensa en los procesos como en aquellas acciones que debes
seguir para dirigir tus proyectos. Los procesos serían las acciones necesarias para
gestionarlo.
Estos cinco procesos, no suceden de una forma secuencial: primero se inician, después se
planifican, se ejecutan y controlan y, por último, se cierran.

Seguimiento
Inicio Planificación Ejecución Cierre
y Control

En la práctica, los procesos para dirigir un proyecto se solapan, tal como muestra el
gráfico. Puedes ver cómo la planificación comienza en la fase de inicio del proyecto, en ese
momento y puedes establecer una planificación inicial, y finaliza cuando el proyecto está
bastante avanzado. Lo mismo sucede con el proceso de control, que empieza desde que
el proyecto se inicia y está presente hasta que se cierra.

Interacción entre
procesos

EJECUCIÓN

PLANIFICACIÓN

INICIO
CIERRE
CONTROL

Tiempo

5
 Los Grupos de Procesos

¿Qué actividades se realizan en cada uno de los procesos de gestión?

Se establecen los objetivos, se identifican a los

INICIO principales interesados, se nombra al Director y se
comunica formalmente el inicio del proyecto.

Se define el alcance del proyecto, se refinan los

PLANIFICACIÓN objetivos, se nombra al equipo de proyecto y se
desarrolla el Plan para la dirección del proyecto.

Se coordinan todos los procesos y recursos con el fin

EJECUCIÓN de completar el trabajo definido en el plan de
dirección del proyecto.

Se compara el desempeño real con el planificado, se

CONTROL evalúan las solicitudes de cambio para su aprobación
o rechazo y se informa a los interesados

Se formaliza con el cliente la aceptación de los

CIERRE entregables. Se archiva la documentación y se
completan las lecciones aprendidas.

6
Las Áreas de Conocimiento

Los Procesos te indican cómo debes dirigir tu proyecto, ahora vamos a ver qué
conocimientos debes tener para hacerlo de forma eficaz.
Para dirigir proyectos, es necesario dominar conocimientos y habilidades de diferentes
especialidades. La guía PMBOK engloba estas habilidades en una categoría a la que se
refiere como Áreas de Conocimiento. En total son 10 áreas.
No se trata de ser un experto en cada una de las 10 áreas, si no más bien que tengas
un buen conocimiento de cada una de ellas.

Alcance
Interesados Tiempo

Adquisiciones Costes
INTEGRACIÓN

Riesgos Calidad

Comunicación Recursos

No debes pensar en las áreas de conocimiento como partes independientes, sino como
un todo relacionado. Áreas como integración, comunicación o riesgos son
transversales, y van a estar estrechamente relacionadas con el resto de áreas
En función del tipo de proyecto en que trabajes, debes considerar si es necesario crear
un plan de gestión para cada área, y qué nivel de desarrollo tendrá. Si en tu proyecto,
no vas a necesitar realizar compras ni subcontrataciones externas, no tiene mucho
sentido desarrollar un plan exhaustivo para adquirir y gestionar adquisiciones.

7
 Las Áreas de Conocimiento

¿Qué actividades se realizan en cada una de las áreas de conocimiento?

Integración Identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y

actividades de dirección del proyecto.
Garantizar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido (y
Alcance
únicamente el trabajo requerido) para completarlo con éxito.
Tiempo Gestionar que el proyecto termine dentro del plazo previsto.
Planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiación, y
Costes controlar los costes de modo que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado.
Determinar responsabilidades, objetivos y políticas de calidad, a fin de
Calidad que el proyecto, satisfaga las necesidades para las que se lleva a cabo.
Garantizar la disponibilidad de los recursos necesarios para el director y
Recursos
el equipo de proyecto, en el momento y lugar adecuados.
Garantizar la adecuada recopilación, creación, distribución,
Comunicación almacenamiento, recuperación, gestión, control, y disposición final de la
información del proyecto.
Identificar, analizar, planificar las respuestas y controlar las
Riesgos
incertidumbres del proyecto.
Comprar o adquirir los productos o servicios requeridos por terceros,
Adquisiciones
ajenos a la organización.
Identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el
Interesados proyecto, analizar sus expectativas e impacto, y crear estrategias para
lograr su participación en el proyecto.

8
20 PASOS
para gestionar
con éxito tus
proyectos
Todos podemos gestionar proyectos,… y que nadie te convenza de lo
contrario!!
El propósito de esta guía, es ayudarte a gestionar tus proyectos de una manera práctica
y sencilla. Para su elaboración, he omitido la teoría compleja que rodea a la gestión de
proyectos, centrándome en los 20 pasos necesarios para finalizar con éxito un
proyecto.
Me he basado en mi propia experiencia personal gestionando proyectos durante más
de 10 años, en organizaciones de diferentes sectores. Como referencia, he tomado la
sexta edición de la guía PMBOK, que edita el Project Management International (PMI).
El alcance de esta guía, se centra principalmente en la gestión de proyectos que
podríamos llamar pequeños, aquellos que resuelven problemas cotidianos, y creo que
se ajusta muy bien a una gran parte de ellos, aunque puede que si tu proyecto es muy
pequeño, necesites aplicar menos pasos de los propuestos.
Para facilitar la comprensión, he unificado los procesos de Ejecución y Control, ya que
en la práctica, ambos procesos se realizan simultáneamente.
Para cualquier consulta o aclaración que necesites, puedes consultar mi Blog:
www.enredandoproyectos.com.
También Puedes contactar conmigo a través de:

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 Los 20 Pasos para gestionar con éxito tus proyectos

Ejecución y
Inicio Planificación Cierre
Control

Iniciar el plan de Medir el Obtener la

Asignar un director
dirección de rendimiento del aceptación
al proyecto
proyecto proyecto “formal”
Conocer los Recopilar Implantar y Completar las
antecedentes y el requisitos de los controlar los lecciones
entorno interesados cambios aprendidas
Identificar y Determinar el Informar sobre el
Completar el
analizar a los equipo de proyecto desempeño del
informe de cierre
Interesados y recursos trabajo
Aceptación de los Archivar
Desarrollar el Crear la línea base
entregables documentos y
Acta de Inicio de rendimiento
intermedios registros

Planificar la gestión
de riesgos

Reevaluar la
planificación

Planificar la gestión
de los cambios

Finalizar el plan y
obtener
aprobación formal
Inicio
1. Asignar un Director al Proyecto.

¿ ?
¿Quién se va a responsabilizar de terminar un proyecto dentro del
plazo coste aprobados?, ¿quién va a liderar al equipo de proyecto?
Y si al finalizar, los resultados no salen como estaba planeado, ¿a
quién le vamos a echar la culpa? … Al sufrido Director de Proyecto.

El Director de Proyecto es la persona responsable de dirigirlo, con el fin de cumplir los

objetivos establecidos de alcance, plazo y coste. De una manera más informal, podemos
decir que el director de proyectos es la persona que “hace hacer”.
Una vez se ha aprobado la viabilidad del proyecto, lo ideal es que el Director de Proyecto
esté involucrado desde la fase de inicio.
Los principales roles, que no únicos, que debe ejercer son:
1. Gestionar la integración del proyecto. Es el más importante. Debe identificar y
coordinar todos los procesos y planes que formarán parte del proyecto.
2. Comunicarse con todos los Interesados. En siguientes pasos, a lo largo de la
guía, veremos la importancia de gestionar adecuadamente a los Interesados.
3. Liderar al equipo de trabajo, transmitiéndoles la visión y los objetivos del
proyecto.
En cuanto a las habilidades, conocimientos y capacidades necesarias para ser un Director
de Proyecto, el PMI las ha agrupado en torno a tres áreas, que ha denominado
El triángulo de talento:

El conjunto ideal de habilidades de un Director de

Proyectos es la combinación del conocimiento técnico
en gestión de proyectos, liderazgo, y la habilidad de
administración estratégica y de negocios.

El Director de proyecto debe ser asignado durante la etapa de

iniciación. Sus roles principales son gestionar la integración del
proyecto, a lo largo de su ciclo de vida, y comunicarse con los
interesados, incluidos equipo, cliente y patrocinador

13
2. Conocer los antecedentes y el entorno del Proyecto.

¿ ?
¿Por qué razones se inicia un proyecto?, ¿existe documentación
disponible que facilite información sobre los objetivos que se
persiguen?, ¿qué cultura existe en la organización que va a
desarrollar el proyecto?, ¿qué procesos y procedimientos siguen?

Un proyecto puede surgir como resultado de una necesidad, demanda, oportunidad o

problema que deben ser resueltos. Las organizaciones deciden cómo responder a estas
necesidades, lo que a menudo genera el inicio de nuevos proyectos.
Las razones más frecuentes suelen ser: demanda de mercado, solicitud del cliente,
requerimiento legal, avance tecnológico, oportunidad estratégica,…
Antes de comenzar a dirigir un proyecto, tenemos que conocer, por un lado, sus
Antecedentes, las razones por las que se inicia y los objetivos que se pretende alcanzar, y
por otro, el Entorno en el que se va a desarrollar.
En las organizaciones que no disponen de un sistema de documentación formal, o que
carecen de información disponible sobre los antecedentes del proyecto, es conveniente
mantener una entrevista personal con los directivos y demás personas relacionadas con
el proyecto, a fin de conocer sus requisitos y expectativas. La información que
obtengamos, será fundamental en la fase de planificación, y muy útil para poder
transmitírsela al equipo de proyecto.
Por su parte, los proyectos no operan en un vacío, lo hacen en entornos que pueden
influir en sus resultados. La guía PMBOK se refiere a los elementos del entorno como:
Factores Ambientales (cultura de la organización, estándares de la industria,
infraestructuras,…)
Activos de los procesos (procesos, políticas, procedimientos de la organización y
bases de conocimiento corporativa tales como lecciones aprendidas e información
histórica.

Antes de iniciar, debes buscar toda la documentación relacionada con

el proyecto. Una simple búsqueda de antecedentes de proyectos
similares, te puede ahorrar días o meses de trabajo. Investiga siempre
las políticas y procedimientos existentes en la organización ejecutora
del proyecto. Recuerda que las políticas no se negocian, se cumplen.

14
3. Identificar y analizar a los Interesados.

¿ ?
¿Puede un proyecto producir un resultado excelente, en cuanto al
cumplimiento del alcance, plazo y presupuesto establecidos, y sin
embargo, suponer un rotundo fracaso? … Esta situación es más
frecuente de lo que se piensa.
¡Ignorar a los Interesados puede arruinar tu proyecto!

Los interesados, son personas u organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados
de forma positiva o negativa por el proyecto, así como también cualquier persona que
pueda ejercer una influencia positiva o negativa sobre el proyecto.
Debemos identificarlos a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, pero en especial
en las etapas de inicio.
Para identificar y analizar a los Interesados, debes seguir los siguientes pasos:
1. Identificar a todos los potenciales interesados.
2. Evaluar el impacto que su apoyo o rechazo puede tener en el proyecto.
3. Valorar la influencia y los impactos negativos que pueden tener en el proyecto.
Un modelo práctico y sencillo que te ayudará a identificarlos y clasificarlos es la Matriz
Poder/Interés, que permite clasificar a los interesados por su nivel de poder vs interés.

Dedica tiempo a identificar y clasificar bien a los Interesados de tu

proyecto, y a conocer sus requisitos y expectativas. Aquellos que
aparezcan con el proyecto en fase de ejecución, podrían solicitar
cambios, y esto, implicará tiempo, trabajo y dinero.

15
4. Crear y comunicar el Acta de inicio de proyecto.

¿ ?
¿Qué resultado se espera lograr del proyecto,…qué problema o
situación queremos resolver?, ¿cuál será el alcance inicial del
proyecto?, ¿dónde podemos encontrar los criterios de éxito?

Dice un conocido proverbio que un buen comienzo es la mitad del trabajo. Y el inicio de
un proyecto, no supone una excepción a esta norma.
Una vez que tu organización ha decidido seleccionar un proyecto, lo siguiente, es
autorizarlo y comunicárselo a todo el colectivo que va a estar implicado. Para ello, existe
un documento conocido como Acta de Constitución (Project Charter), en el que el
patrocinador o el cliente, otorga la aprobación para seguir adelante con el proyecto, y
asigna los recursos y fondos necesarios.
El contenido y formato del Acta, siempre debes adaptarlos a las necesidades de tu
proyecto, y a los Interesados a los que irá destinada. Antes de redactarla, piensa que debe
ser lo bastante amplia como para no necesitar cambios a medida que avanza el proyecto,
pero no incluyas detalles específicos, ya que para eso existe un plan de dirección de
proyecto. Si estás trabajando en proyectos “cotidianos”, procura que no sea muy extensa,
entre una y dos hojas puede ser suficiente.
Estos son algunos elementos que debe contener:

Título, justificación, descripción Requisitos de aprobación

Caso de Negocio Riesgos de alto nivel

Recursos pre asignados Resumen de Hitos

Interesados iniciales y requisitos Presupuestos inicial

Descripción de entregables Nombre y autoridad del Director de proyecto

Objetivos del proyecto Nombre y firma del patrocinador

El Acta de Constitución autoriza formalmente la existencia del

proyecto y reconoce la autoridad del Director de Proyecto para
emplear los recursos de la organización en la gestión del proyecto.
Siempre debe existir. Sin acta no hay proyecto

16
Planificación
5. Iniciar el Plan de Dirección del Proyecto.

¿ ?
¿Por qué razón se inicia el proyecto,? ¿qué resultados o entregables
esperamos obtener a su finalización?, ¿cuánto costará el proyecto,
cómo se irá gastando el presupuesto?,
¿qué puede salir mal, y en ese caso, qué haremos al respecto?,
¿cómo nos comunicaremos con los interesados?

Una vez están completados los procesos de inicio, llega el momento de empezar a
planificar el proyecto, y el proceso que va a estructurar la planificación, es el Plan de
Dirección de Proyecto.

Se trata de un documento formal que integra todos los planes de gestión del proyecto.
Define la totalidad del trabajo que se debe realizar, cómo se llevará a cabo, cómo se
controlará y cómo se cerrará. El contenido del plan variará en función del tamaño y la
complejidad del proyecto.
La guía PMBOK plantea incluir lo siguiente en el plan para la Dirección del proyecto:
• Procesos de dirección de proyectos. Cómo vas a iniciar, planificar, ejecutar, controlar y
cerrar tu proyecto.
• Planes de gestión de cada Área de conocimiento. Como Director de proyecto, debes
determinar cómo planificar cada área de conocimiento, ¿cómo voy a definir, planificar,
ejecutar y controlar el alcance, cronograma, costes, calidad, etc. del proyecto?, puede que
en tu proyecto, haya áreas con escasa o nula relevancia. La cantidad de tiempo que el
equipo invierte en la planificación y el nivel de detalle alcanzado en el plan deben ser
apropiados para las necesidades del proyecto.
• Otros planes de gestión subsidiarios: necesitarás planificar cómo vas a gestionar los
cambios en el proyecto, cómo recopilarás los requisitos de los interesados,…
• Línea base para la medición del rendimiento: alcance, tiempo y coste.
No te asustes, seguramente para planificar tu proyecto no necesitarás un plan de
dirección tan formal como el que plantea la guía PMBOK. Recuerda que cada proyecto es
único y debes adaptar los procesos y las herramientas a aplicar a tus necesidades
concretas.

El plan de Dirección del Proyecto es un documento clave, describe la

manera en que se realizará el trabajo para alcanzar sus objetivos. Es
creado por el director de proyecto y debe recibir la aprobación formal
de la dirección, patrocinadores, equipo de proyecto y demás
interesados.

18
6. Recopilar los requisitos de los Interesados.

¿ ?
¿Cómo nos aseguramos de conocer las necesidades y expectativas de
los interesados del proyecto?, ¿cómo se documentan?, ¿qué pasa si
existe un conflicto entre las necesidades de diferentes interesados?
Los requisitos son un factor clave en el éxito de los proyectos.

Para poder cumplir con los objetivos de un proyecto, es necesario conocer todas las
necesidades y expectativas de los interesados (a los que ya tenemos identificados desde el
paso 3), o lo que es lo mismo, sus Requisitos.
Los requisitos, no deben ser incluidos en el proyecto solo porque un interesado lo solicite.
Deben relacionarse con la solución de problemas, o con la consecución de objetivos
establecidos en el acta de constitución.
¿Cómo se recopilan los requisitos detallados del proyecto? No es una tarea fácil ya que
no existe un documento de requisitos homologado, debes hacerlo en función del sector o
actividad de tu proyecto y dado que se trata de un paso clave, es conveniente conocer las
diferentes técnicas y herramientas a nuestro alcance.

Como Director de Proyecto, no debes aceptar todos los requisitos que

se solicitan. Asegúrate de que puedan cumplirse, y de resolver
aquellos que estén en competencia, priorizándolos en función de su
importancia y contribución a los objetivos.

19
7. Determinar el equipo de proyecto y los recursos.

¿ ?
¿Tengo todo lo necesario para gestionar mi proyecto?, ¿necesitaré
comprar algún producto, tecnología, equipos nuevos o contratar
algún tipo de servicio?
¿Quiénes van a formar parte del equipo?, ¿cuáles serán los roles y
responsabilidades de los miembros del equipo?

Para poder llevar a cabo cualquier actividad del proyecto será necesario asignarle
recursos, para lo cual necesitas estimar tanto el tipo y cantidad de recursos físicos
(materiales, equipos instalaciones, etc.) como de recursos humanos. Antes de empezar a
estimar el tiempo y coste de tu proyecto, recuerda siempre estimar los recursos que
necesitarás y su disponibilidad.
En este paso, debes evaluar todo aquello que necesites para completar el trabajo del
proyecto e identificar todo lo que pueda estar fuera de las habilidades de tu organización.
Se trata en definitiva, de identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios para
completar con éxito tu proyecto.
En cuanto al equipo de proyecto debes determinar qué personas serán las que te
ayudarán con la planificación, y establecer y asignar de forma clara los roles y
responsabilidades de cada uno, de tal forma que todos sepan qué trabajo tendrán que
realizar.
Una herramienta que te ayudará a hacer un adecuado reparto de tareas y para evaluar si
en tu proyecto hay tareas que nadie realiza, o cuellos de botella, es la Matriz RACI.

Persona
Actividad
Mariano Dolores Cristóbal Soraya
Estimar duración A R I C
Estimar costes A C R I
Identificar riesgos A C I R
R: Responsable, persona responsable de hacer la tarea
A: Accountable, persona con responsabilidad última sobre la tarea
C: Consultado, persona a la que se le consulta sobre la tarea
I: Informado, persona a la que se debe informar sobre la tarea

La gestión de proyectos no solo consiste en elaborar estimaciones,

diagramas de Gantt y planes de gestión. Lo más importante para
lograr el objetivo de un proyecto son las personas.
Los procesos y las técnicas son sólo instrumentos que ayudan a
desempeñar el trabajo.

20
8. Crear la línea base del rendimiento.

¿ ?
¿Cómo podemos conocer si nuestro proyecto está consiguiendo los
resultados esperados?, y en el caso de que no se vayan cumpliendo,
¿cómo actuaremos?, ¿qué medidas tomaremos para reconducir esa
situación?

La Línea Base del Proyecto es la referencia que el Director tendrá que monitorizar durante
todo el Ciclo de Vida, para detectar y corregir las posibles variaciones que puedan surgir.
Permite establecer “la ruta” a seguir para realizar el proyecto.
Las tres líneas Base del Proyecto se crean durante la planificación.

Línea Base ¿Qué mide? ¿Qué incluye?

Qué objetivos alcanzaremos a la
Alcance
finalización del proyecto.
Tiempo Cuánto durará el proyecto
Costes Cuánto costará el proyecto
Enunciado del trabajo, EDT y
diccionario de la EDT
Cronograma con fechas de inicio,
hitos y fechas de finalización
Presupuesto acumulado a lo largo
de la vida del proyecto

No debemos considerar la línea base como algo estático, sino que se debe actualizar
cuando surjan cambios importantes en el proyecto. De este modo, cuando evaluemos el
estado actual del proyecto, podremos comparar la línea base inicial con la nueva línea
base actualizada.
Si los resultados planificados no se cumplen, deberás aplicar las acciones correctivas
convenientes.
Las desviaciones de la línea base, se deben habitualmente a una identificación y gestión de
riesgos incompletas. Si un proyecto se desvía de la línea base, revisa el proceso de gestión
de riesgos del proyecto.

Una línea base es como una foto fija del plan de proyecto. Una vez
establecida, nos permite determinar en cualquier momento, si
estamos siguiendo el plan o no, y cuánto nos estamos desviando de
los resultados planificados del proyecto.

21
9. Planificar la gestión de los riesgos.

¿ ?
¿Qué le puede suceder al proyecto en caso de que ocurra un
imprevisto?, ¿cuál es la probabilidad de que suceda?, y en el caso
de que se produzca, ¿qué efectos o consecuencias tendrá?, ¿qué es
lo primero que tengo que hacer ante un riesgo que se materializa?

Todos los proyectos tienen algún tipo de riesgo, que podemos definir como un
acontecimiento incierto, que en caso de suceder, tendrá un efecto positivo o negativo en
uno o más de los objetivos de nuestro proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el
costo y la calidad.
El director del proyecto, y el resto de Visión general del proceso gestión de riesgos
interesados, deben estar involucrados en
el proceso para planificar la gestión de los Planificar la
riesgos, y para definir cómo se llevará a Gestión de
cabo. Riesgos
Análisis
de Riesgos
Tras identificar los riesgos del proyecto, los Planificar la
registraremos en el documento, Registro Identificar
respuesta a
los Riesgos
de Riesgos, lo que nos permitirá Implementar los Riesgos
clasificarlos y analizarlos cualitativa y respuesta y
cuantitativamente de forma ordenada. Controlar los
Riesgos

Impacto
Muy Bajo (1) Bajo (2) Moderado
Alto (5)
Muy Alto Una vez analizados los riesgos,
(3) (10)
Aceptar Transferir/ crearemos los planes de respuesta,
Muy baja (1) Aceptar Aceptar Aceptar
Mitigar las acciones que se abordarán para
Probabilidad

Transferir/
Baja (2) Aceptar Aceptar Aceptar
Mitigar
Evitar mejorar las oportunidades y para
Aceptar Transferir/ reducir las amenazas, y en caso de
Moderada (3) Aceptar Aceptar Evitar
Mitigar que alguno de los riesgos se
Alta (4) Aceptar Aceptar Transferir/
Mitigar
Evitar Evitar presente, ejecutaremos las
Transferir/ Transferir/ acciones definidas en los planes de
Muy alta (5) Aceptar Mitigar Evitar Evitar
Mitigar respuesta a los riesgos.

“Si no atacas activamente los riesgos, ellos te atacarán a ti”.

Los riesgos son inherentes a los proyectos. Debes realizar una gestión
de riesgos eficaz para minimizar su probabilidad e impacto.
En Gestión de Riesgos, siempre tiene la culpa, el responsable de pagar
las consecuencias de los riesgos que ignora.

22
10. Reevaluar la planificación.

¿ ?
¿Qué es una iteración?, ¿Por qué después de la gestión de los
riesgos comienzan las iteraciones?
Es la naturaleza de los proyectos que las circunstancias cambien a
medida que se planifican y ejecutan.

Un concepto clave para entender la gestión de riesgos es el de iteración.

Los proyectos, por su propia naturaleza tienen una alta incertidumbre, por lo que se van
realizando en fases cíclicas, a las que llamamos iteraciones Una iteración se puede definir
como un proceso que se repite, con el fin de obtener un resultado deseado, de manera
que cuando ejecutamos un proceso de trabajo, al repetir una secuencia de operaciones,
se producen resultados más cercanos al resultado deseado.
La planificación de un proyecto es un proceso Iterativo, esto quiere decir que un proyecto
va progresando conforme se planifica cada elemento del mismo, hasta que se llega a un
punto, en el que se debe volver a planificar el trabajo anterior. Cada uno de los procesos
de planificación podrá utilizar los resultados de los procesos previos, y cada proceso podrá
afectar u ocasionar cambios en los procesos anteriores.
Aplicado a la Planificación de un proyecto, esto significa que, tras identificar, analizar y
planificar las respuestas a los riesgos, debes volver atrás, iterar y completar todos los
planes para la dirección del proyecto, con el propósito de lograr un plan realista.

La gestión de riesgos puede provocar cambios en todo el proyecto.

La identificación y planificación de riesgos debe hacerse después de
haber planificado las demás áreas del Proyecto y sólo hasta después
de haber completado la gestión de los riesgos se pueden determinar
el presupuesto y el cronograma final.

23
11. Planificar la gestión de los cambios.

¿ ?
¿Cómo vamos a evaluar y responder a las solicitudes de cambio por
parte de los interesados del proyecto?, ¿quién o quienes tomarán la
decisión de aprobar o rechazar las solicitudes de cambio?, ¿cómo se
lo comunicaremos a los interesados?

Si hay algo inevitable en los proyectos es el cambio. Aunque todo esté perfectamente
planificado, siempre vas a tener cambios en tus proyectos, por lo que debes estar
preparado para gestionarlos antes de que se presenten.
Como Director de proyecto, lo primero que tienes que hacer es prevenir, siempre que sea
posible, la causa raíz de los cambios. En ocasiones, las solicitudes frecuentes de cambio
provienen de una inadecuada planificación: no identificar a los interesados del proyecto,
una mala comunicación, una incorrecta recopilación de requisitos,…
Debes evitar que se produzcan cambios innecesarios porque pueden ser muy costosos, y
provocar retrasos, sobrecostes, etc., que aumentan a medida que avanza el proyecto.
En cualquier fase del ciclo de vida de un proyecto, cualquier interesado, tú mismo o
alguien de tu equipo, puede determinar que se necesita un cambio, esto no significa que
dicha solicitud deba ser aceptada sin más, aunque en la vida real, muchas veces es
complicado no aceptar determinados cambios debido a quien los solicita, o en proyectos
para terceros donde cobramos por el trabajo realizado.
En cualquier caso, debes crear una Plan para la gestión de los cambios que describa cómo
serán gestionados y controlados.
En un paso posterior, dentro del proceso de Ejecución y Control, veremos en detalle cómo
se realiza el proceso de gestión de los cambios.

Es muy poco frecuente que un proyecto finalice tal como se ha

planificado. Los proyectos son como organismos vivos, a lo largo de su
ciclo de vida dependen de muchos factores que evolucionan y que no
se pueden prever. Dado que en los proyectos siempre va a haber
cambios, prepara un buen sistema para gestionarlos.

24
12. Completar el plan de dirección y obtener su aprobación.

¿ ?
¿Cómo te aseguras de conseguir la aprobación de tu plan de
dirección de proyecto por parte de los interesados clave? ¿Cómo vas
a comunicar a los interesados tu plan de proyecto?, ¿de qué manera
puedo obtener el compromiso del equipo de proyecto?, ¿en qué
momento realizo la reunión de lanzamiento?

Ya tienes casi finalizado tu plan de dirección de proyecto, pero antes de que se pueda
completar, debes realizar unas acciones previas.
Es necesario crear la versión final del plan, en la que tendrás que revisar y analizar los
planes de gestión y la línea base del rendimiento, puede que tengas que comprimir el
cronograma o modificar el presupuesto, etc, para crear un plan realista.
El objetivo de esta acción es obtener la aprobación formal del proyecto. Dado que el plan
de dirección de proyecto es un documento que contiene información importante, debe
ser aprobado formalmente (firmado) por parte de la gerencia, patrocinador o interesado
que corresponda
Por último, y antes de comenzar la fase de ejecución y control del proyecto debes
celebrar una reunión de arranque del proyecto, también conocida como kick-off meeting,
con el propósito de:

• comunicar los objetivos del proyecto

• obtener el compromiso del equipo de proyecto
• explicar los roles y las responsabilidades de los interesados que van a participar
• garantizar que todos los interesados clave, estén de acuerdo.
Se trata de una reunión fundamental para el éxito del proyecto, en la medida de lo
posible, deberían asistir todos los interesados clave. Procura que sea una reunión
participativa, necesitas conocer sus expectativas y preocupaciones

Prepara muy bien la reunión de arranque del proyecto, es tu

oportunidad de presentar el plan de proyecto a los interesados y de
conseguir su apoyo.
Recuerda que no existe una segunda oportunidad para causar una
buena primera impresión.

25
Ejecución y
Control
13. Medir el rendimiento del proyecto.

¿ ?
¿El proyecto terminará a tiempo?, ¿el gasto incurrido hasta la fecha
está dentro de los límites aceptables del presupuesto? ¿Si se
materializan los riesgos detectados, cómo impactarán en el resto de
áreas?, ¿a día de hoy, estamos ganando dinero con el proyecto?

Finalizada la fase de planificación y con tu plan para la dirección del proyecto aprobado,
llega el momento de ejecutar y controlar el trabajo. Para lo cual, habrás de completar el
trabajo definido en el plan, medir los datos sobre el desempeño del proyecto, y
compararlos con lo previsto en el plan de dirección y las líneas base del desempeño. En
caso de producirse desviaciones, debes analizarlas y tomar las medidas correctoras más
adecuadas.
Cuando hablamos de datos del desempeño del trabajo nos referimos a mediciones
directas, sin procesar, obtenidas durante el trabajo del proyecto.
Uno de los métodos más reconocidos y útiles para para medir el desempeño de un
proyecto es el Análisis del Valor Ganado, aunque su alcance excede los límites de esta
guía, explicaremos brevemente en qué consiste. Surge en el año 1962, como parte del
desarrollo de un proyecto del departamento de defensa de los EEUU, y desde entonces, se
ha convertido en un estándar. Integra tres aspectos fundamentales en la ejecución de un
proyecto:
1. El trabajo que hemos planificado.
2. El trabajo que hemos realizado.
3. Los costes que hemos gastado para completar el trabajo.

Proporciona dos tipos de medidas sobre el desempeño del proyecto:

• Reactivas. Nos permiten medir y representar el rendimiento del proyecto en una
fecha determinada.
• Proactivas. Permiten hacer una proyección del desempeño futuro, así como de las
fechas y los costes de la conclusión del proyecto.

El éxito o fracaso de un proyecto depende, en gran medida, de cómo

será ejecutado y controlado. Deberás estar continuamente midiendo,
para obtener los datos de desempeño, compararlos con la línea base
establecida durante la planificación, y comunicar esta información a
los interesados del proyecto.

27
 14. Implantar y controlar los cambios.

¿ ?
¿En qué momento se puede hacer una solicitud de cambio al
proyecto?, ¿quién la debe evaluar?, ¿qué procedimiento debemos
seguir para atender una solicitud de cambio?

Cualquier interesado puede solicitar cambios en cualquier momento del proyecto, y debes
gestionarlos de un modo integral, de forma que se pueda ver el impacto de cada cambio
en las demás restricciones del proyecto. Por ejemplo, un posible cambio en el alcance
deberá ser evaluado para determinar cuál será su impacto en la calidad, el riesgo, el
tiempo, el costo, los recursos y la satisfacción del cliente.
Podemos distinguir dos tipos de cambios, los que afectan a elementos clave del proyecto:
plan de dirección, acta de constitución, líneas base, etc. y los que no.
1. Si el cambio afecta a dichos elementos clave, la decisión de su aprobación o
rechazo, excede la responsabilidad de director de proyecto, y el cambio, podría
pasar a depender de otra instancia, como, un comité de control de cambios.
2. Si no afecta, el director del proyecto puede aprobar el cambio.

Proceso para implantar los cambios a tu proyecto

Solicitud
Cambio
Identificar el cambio

Crear Solicitud Registro

de Cambio de cambios

Evaluar el Impacto

Crear Opciones Rechazo

Gestionar
Actualizar el Plan de Comunicar el cambio proyecto según
¿Aprobar? Dirección Proyecto a los Interesados cambios
aprobados

Los cambios solicitados en el proyecto deben ser vistos de un modo

integrado. Como director de proyecto debes supervisar las solicitudes
de cambio, aprobar aquellos cambios que se consideren convenientes,
gestionar su implantación y comunicar los cambios a los interesados.

28
15. Informar sobre el desempeño del trabajo.

¿ ?
¿Cómo se está desarrollando tu proyecto?, ¿cómo puedo comparar
los datos de desempeño con las líneas base establecidas en el plan
de dirección de proyecto?, ¿qué datos incluyo en los informes de
seguimiento del proyecto?, ¿con qué frecuencia envío los informes
de seguimiento?

Los directores de proyecto pasan la mayor parte de su tiempo comunicándose con los
miembros del equipo, y otros interesados, tanto internos como externos al proyecto. Una
de las obligaciones de un director de proyecto, es mantener informados a los interesados,
y la forma más habitual de hacerlo es mediante los informes de seguimiento del proyecto.
En dichos informes, se trata de comunicar a los interesados cómo se está desarrollando el
proyecto, de manera que les resulte comprensible.
Algunas normas que debes considerar antes de elaborar y presentar los informes:
• Deben proporcionar el tipo de información y el nivel de detalle requerido por los
interesados.
• Deben incluir mediciones en comparación con la línea base para la medición del
desempeño.
• Conviene utilizar frases directas y cortas que eviten malos entendidos.
• Deben ser veraces y nunca ocultar lo que está ocurriendo.
• Asegúrate de recibir respuestas de las personas que reciben los informes.
• Si la frecuencia de envío no está definida por la organización, es conveniente
hacerlo en base a la duración total del proyecto.
• En la medida de lo posible, consigue que quepa en una hoja para que se facilite su
visualización.
• Deben incluir, al menos, información de identificación del proyecto, logros
conseguidos hasta la fecha, riesgos identificados, análisis de las desviaciones,
resumen de estado, y un plan para el siguiente período.
• Es recomendable presentar los informes en una reunión formal en la que estén
presentes los interesados clave, como esto a veces no es posible, puedes enviarlo
a través del correo electrónico.

Los informes de seguimiento, están destinados a crear conocimiento y

a generar decisiones o acciones. Mantén bien informados a los
interesados clave de tu proyecto, y con una frecuencia regular.
Recuerda: la falta de información genera preocupación.

29
16. Obtener la aceptación de los entregables intermedios.

¿ ?
¿Cómo nos aseguramos que los entregables se están completando
de forma adecuada?, ¿el proyecto está cumpliendo con el alcance
definido?, ¿cómo nos aseguraremos que el entregable cumple con
los requisitos establecidos antes de reunirnos con cliente para su
aceptación?

Una de las actividades que debe hacer un director de proyecto es asegurar la calidad de
los entregables, tanto internos como externos.
Una vez se ha confirmado, de forma interna y por parte del equipo, que los entregables
están completos y cumplen los requisitos de calidad, llega el momento de revisarlos
conjuntamente con el cliente, esto se realiza a través de reuniones planificadas para
conseguir su aceptación formal.
En este paso, el cliente confirmará que los entregables están completos, y cumplen los
requisitos, o por el contrario, nos planteará solicitudes de cambio, en ese caso, es
conveniente que los cambios se justifiquen y documenten de la manera más completa
posible por parte del cliente.
La aceptación formal de los entregables intermedios por parte del cliente, tiene una
importancia clave por diferentes motivos:
• Permite comprobar si vamos en la dirección correcta, antes de ejecutar nuevos
trabajos.
• Esta revisión, supone una importante ventaja ya que, si existe alguna variación
importante, el esfuerzo de corregirlo en ese momento, será más bajo que si
esperamos al resultado final.
• Si el entregable está ligado a un hito de facturación, la aceptación formal de este
permitirá emitir la factura.
No es conveniente obtener la aceptación del cliente de forma verbal, esta debe ser
formal, y por lo tanto, obtenida a través de un documento formal, escrito y firmado por
parte del cliente. Es recomendable disponer de una plantilla corporativa de certificado de
aceptación.

Un proyecto se realiza para obtener un producto o servicio solicitado

por un cliente (interno o externo). Es necesario conseguir su
aceptación para poder concluir el proyecto con éxito. Para ello, se
precisa que los entregables estén completados y verificados por el
equipo de proyecto antes de mostrárselos al cliente.

30
Cierre
17. Obtener la aceptación “formal” del proyecto.

¿ ?
¿Cómo te vas a asegurar que tu proyecto ha cumplido los requisitos
establecidos?, ¿y si el proyecto se cierra anticipadamente, cómo lo
vas a cerrar y documentar?

Una vez has comprobado que tu proyecto se está ejecutando conforme al plan de
dirección previsto, y que los entregables cumplen los requisitos establecidos, es el
momento de cerrar tu proyecto.
Para hacerlo adecuadamente, debes completar una serie de actividades, y una de las más
importantes, es obtener la aceptación formal del proyecto como un todo, por parte del
cliente, no solo de los entregables intermedios como comentamos en el paso anterior.
Un proyecto también se puede cerrar sin que haya sido completado, y puede ser debido a
diferentes motivos, como la imposibilidad de alcanzar los objetivos previstos, porque ha
dejado de ser necesario, por falta de fondos para su continuidad, etc.,
Independientemente de los motivos de su cancelación, un proyecto siempre debe
cerrarse formalmente.

Un proyecto, por definición, tiene un principio y un fin, y todas las

actividades relacionadas con el mismo, deben cerrarse.
Como Director, debes formalizar con el cliente la aceptación íntegra
del proyecto, como un todo.

32
18. Completar las lecciones aprendidas.

¿ ?
¿Qué información se debe recoger durante todo el ciclo de vida del
proyecto?, ¿cómo documentamos la información, qué aspectos
incluimos? ¿en qué momento documentamos las lecciones
aprendidas?

Podemos definir las Lecciones Aprendidas como el conocimiento que adquirimos durante
la realización de un proyecto. Documentarlas es una de las mayores responsabilidades de
un Project Manager, y constituye uno de los aspectos más importantes de la gestión de
proyectos para cualquier organización.
De esta manera nos aseguramos que los errores y aciertos quedan registrados para ser
usados en futuras iniciativas.
Debemos recoger las lecciones aprendidas, a medida que transcurre el proyecto, la mejor
forma de hacerlo es documentándolas justo después de que hayan ocurrido, de esta
manera obtendremos más detalles de lo sucedido.
Al final del proyecto, cuando este entra en la fase de cierre, todos los datos recopilados
deben ser revisados y completados con el propósito de crear el documento oficial de
lecciones aprendidas del Proyecto en el que debemos incluir al menos estos aspectos:
• Qué hicimos bien?. Éxitos, buenas prácticas.
• ¿Qué hicimos mal?. Los errores cometidos.
• ¿Qué deberíamos mejorar?
• Riesgos e incidentes.
• Las decisiones que mejor funcionaron.
Las lecciones aprendidas no son cosa exclusiva del Director de Proyecto, sino que han de
entenderse como el fruto de un trabajo colectivo. Es importante fomentar la participación
de los interesados para que aporten su visión de las lecciones aprendidas y sus ideas.

Una de las mayores responsabilidades de un Director de Proyecto es

documentar las lecciones aprendidas, y asegurar que queden
registrados los errores y aciertos cometidos, para ser utilizados en la
planificación de nuevos proyectos, de manera que la organización
aprenda y mejore continuamente

33
19. Completar el informe de cierre.

¿ ?
En el momento de iniciar un nuevo proyecto, ¿te gustaría poder
consultar en un único archivo los documentos más importantes del
proyecto, y disponer de información sobre incidentes, riesgos,
plantillas, o las técnicas que funcionaron bien?

La mejor forma de preparar un informe de cierre es recopilar toda la información,

utilizando una plantilla estandarizada de cierre de proyecto. La principal ventaja es que te
permite tener toda la información clave del proyecto en un solo lugar.
Este informe te permite medir el grado de éxito del proyecto y provee información para
futuros proyectos.
El informe de cierre debes comenzar a completarlo al final del proyecto, cuando los
últimos entregables están siendo aceptados por el cliente. Algunos elementos que
debería incluir:

• Razones por las que se cierra el proyecto.

• Responsabilidades post-proyecto.
• Recomendaciones de mejora para futuros proyectos.
• Desempeño en relación a los objetivos y áreas del proyecto.
• Lecciones aprendidas.
• Agradecimientos y reconocimientos del buen desempeño.

La principal ventaja de preparar un informe de cierre, es que la

información del Proyecto, y la proveniente de lecciones aprendidas,
se transfieren a la base de conocimientos de la organización, para su
utilización en futuros Proyectos.

34
20. Archivar los documentos y registros del proyecto.

¿ ?
¿Dónde se encuentra la información del proyecto?, ¿está fácilmente
disponible para quien la deba consultar?, ¿los miembros del equipo
de trabajo conocen su ubicación, pueden acceder a ella?

Aún cuando en tu organización no dispongas de un sistema de información formal para la

dirección de proyectos, debes tener un sistema para organizar los documentos de tu
proyecto de forma sistemática y sencilla.
Una buena práctica consiste en crear un sistema de control de documentos para guardar
toda la información en formato electrónico, que te permita registrar y archivar los registros
del proyecto fácilmente.
También es muy recomendable que dispongas de una única versión de cada documento, y
así, evitar confusiones.
Por último, asegúrate de guardar esta información de modo que sea fácilmente
recuperable, de forma que la organización y los equipos de proyecto, puedan disponer de
ella cuando la necesiten.

Disponer de un buen sistema de información para la dirección de tu

proyecto, te permitirá controlar mejor tus proyectos, y obtener
informes de forma inmediata (proyectos en curso, grados de
ejecución, comparativas), ofreciendo un mecanismo eficaz de
reporte.

35
Glosario de términos.

A continuación, te presento algunos de los términos más habituales que se

utilizan en Dirección de Proyectos, y a los que me refiero con frecuencia a
lo largo de la guía.

PMI (www.pmi.org). El Project Management Institute (PMI) es la principal organización

mundial dedicada a la Dirección de Proyectos. Fundada en 1969, se trata de una
entidad sin ánimo de lucro, integrada por más de 500.000 profesionales de todo el
mundo. Su sede central se encuentra en EEUU y cuenta con más de 280 capítulos en
más de 125 países.
PMI ofrece un programa completo de certificaciones para quienes ejercen la profesión
de Dirección de proyectos.
PMBOK. El Project Management Body of Knowledge (PMBOK), desarrollado por el
PMI, es una guía que contiene una descripción general de los fundamentos de la
Gestión de Proyectos reconocidos como buenas prácticas para dirigir eficazmente el
proyecto.
Está considerado un estándar mundial aplicable a proyectos de cualquier sector y
actividad. La primera edición se publicó en 1987 y cada 4-5 años se revisa y actualiza.
La edición más actual, versión 6, se publicó en septiembre de 2017 y ha sido traducida
a 11 idiomas.
PROYECTO. Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. Guía del PMBOK® 6ª Edición, 2017.
ENTREGABLES. Son los productos, servicios y/o resultados que produce el proyecto.
DIRECCIÓN DE PROYECTOS. Es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos
del mismo. Guía del PMBOK® 6ª Edición, 2017.
INTERESADO/STAKEHOLDER. Persona, grupo u organización cuyos intereses
pueden verse afectados como resultado de la ejecución o conclusión del proyecto.
FACTORES AMBIENTALES. Condiciones que no están bajo el control del equipo del
proyecto y que influyen, restringen o dirigen el proyecto. Incluyen: cultura de la
organización, estándares de la industria, tolerancia a los riesgos,… Pueden ser internos
o externos a la organización.
ACTIVOS DE LOS PROCESOS. Internos a la organización. Son los planes, procesos,
políticas y las bases de conocimiento específicos de la organización ejecutora y
utilizados por la misma. Se dividen en: Procesos y Procedimientos, y Base de
conocimiento corporativa.

36
Glosario de términos.

EQUIPO DE PROYECTO. Grupo de personas que colaboran y respaldan al director

del proyecto en la realización del trabajo del proyecto para alcanzar sus objetivos.

PATROCINADOR. Es la persona que consigue y aporta los recursos financieros al

proyecto para su ejecución. También desempeña más roles como son evitar los
cambios innecesarios y proteger los recursos del proyecto Entre sus principales
responsabilidades, destacan la aprobación del Acta de Constitución y la aprobación del
plan final de dirección del proyecto
En ocasiones puede coincidir la figura del Patrocinador con la del Cliente, por ejemplo,
cuando un proyecto se realiza para un cliente externo, es posible que el cliente también
ejerza de patrocinador.

DIRECTOR DE PROYECTO. Es la persona responsable de dirigir el proyecto y cumplir

con los objetivos del mismo. Su rol principal consiste en gestionar la integración del
proyecto y comunicarse con los interesados.

MATRIZ RACI. Matriz que define las asignaciones de responsabilidades y roles para
los miembros del equipo involucrado en el proyecto. El nombre RACI hace referencia a
los siguientes elementos:
R (del inglés, Responsible): debemos poner la R a quien ejecuta una tarea. Su función
es “HACER”.
A (del inglés, Accountable): quien vela porque la tarea se cumpla, aún sin tener que
ejecutarla en persona. Su función es “HACER HACER”.
C (del inglés, Consulted): la persona o departamento que debe ser consultada con
respecto a la realización de una tarea.
I (del inglés, Informed): la persona o departamento que debe ser informada con
respecto a la realización de una tarea.

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El autor.

Iñaki Zabala
PMP, Socio Director Prajna Consultores
Autor del Blog

Project Manager Professional, PMP®, por Project Management Institute (PMI).

Consultor y formador freelance en Gestión de Proyectos y Habilidades Interpersonales.

Durante más de 10 años, me he dedicado a la dirección e implantación de proyectos

para compañías de diferentes sectores: automoción, naval, construcción,
administración pública y alimentación.

En la actualidad, ayudo a organizaciones y profesionales independientes, a mejorar la

gestión y los resultados de sus proyectos, mediante un asesoramiento personalizado,
basado en los estándares propuestos por Project Management Institute (PMI),
aplicando metodologías de gestión de proyectos simples y prácticas.

Soy autor del Blog www.enredandoproyectos.com, en el que publico contenidos sobre

gestión de proyectos y otras disciplinas afines.

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