Conduccion de Equipos U2

Unidad 2
Autodiagnosticar,
formar y entrenar
al EDT
TEMARIO
2.1 Diagnóstico
2.2 Actividades de Formación
2.3 Desarrollar un equipo de trabajo

Conducción de equipos de trabajo
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INTRODUCCIÓN DE LA UNIDAD
Tal como se ha expresado en la introducción, este material ha sido elaborado
partiendo de la existencia de un plantel de colaboradores y apunta a optimizar la
conducción del mismo. No obstante ello, se comienza con un repaso de temas re-
lativos al reclutamiento y selección del personal como antesala para la posterior
evaluación del equipo. Luego se exponen las características con que debe contar
un equipo de trabajo para ser considerado como tal.
El objetivo de esta unidad es ofrecer herramientas válidas al momento de realizar

un autodiagnóstico de su propio plantel de personal y elaborar un plan de entre-
namiento a fin de formarlo y perfeccionarlo en forma permanente.
A menudo podemos apreciar a empresarios del comercio que realizan grandes

inversiones, obtienen locales, adquieren franquicias o diseñan y elaboran pro-
ductos y/o servicios y luego dejan en manos de personas inadecuadas el trato
con clientes u otras funciones importantes y por ende, a largo plazo, la rentabili-
dad de su negocio.
En pequeños comercios en común observar en puestos de atención al cliente a

personas que no surgen de un reclutamiento responsable sino que obedecen
a circunstancias que nada tienen que ver con las necesidades del negocio. Son
ejemplos, el personal incorporado como favor a un pariente o vecino o por atri-
butos de simpatía sin tener en cuenta la relación entre los objetivos del negocio
y los individuales de la persona, ni las calificaciones del candidato y los perfiles
adecuados para el negocio.
Para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen

que propiciar climas laborales positivos, promotores, que surgen de valorar ade-
cuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que
le permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente eficiente y eficaz
que conduzca al logro de los objetivos y metas de la organización y, al mismo
tiempo, logre satisfacer las aspiraciones de sus integrantes.
Unidad 2 : Autodiagnosticar, formar y entrenar al EDT
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¿Quién dijo que era fácil?

También es preciso tener en cuenta, sin entrar en cuestiones políticas, algunas
consecuencias no deseadas del periodo de convertibilidad de los años noventa
en la Argentina; producto de la paridad cambiaria que promovía tácitamente el
ingreso de productos importados en detrimento de la producción nacional.
Muchos cuadros técnicos e incluso establecimientos educativos paulatinamente

fueron desapareciendo. Es por ello que actualmente todavía en algunos secto-
res y rubros específicos se carece de recursos calificados en oficios técnicos y las
búsquedas de personal calificado de ningún modo son sencillas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán:
• Elaborar un diagnóstico propio de su capital humano revelador de

déficit en los perfiles como base para la toma decisiones al respec-
to.
• Identificar falencias en la formación del capital humano como base

para la elaboración de un plan de capacitación y entrenamiento.
• Conocer los elementos y condiciones que intervienen en un equipo

de trabajo
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2.1 DIAGNÓSTICO
El presente diagnóstico será de utilidad tanto para quien se encuentra en la eta-
pa de formación de un equipo de trabajo como para quien ya dirige uno.
Se ha expresado anteriormente que el principio de las soluciones de los proble-
mas consiste en contar con un equipo adecuado, es decir con personas correcta-
mente seleccionadas en base a una correcta descripción y elaboración de pues-
tos de trabajo y de perfiles de personal. De aquí la necesidad de repasar estos
conceptos previamente.
Puestos y perfiles
Una mínima organización en un negocio requiere la definición de puestos de tra-
bajo (cajero, vendedor, empacador etcétera.). En base a ello luego se elabora el
perfil necesario. Para ello es preciso contar además con información del sector y
del mercado en lo posible.
Una primera tarea para elaborar un perfil consiste en determinar qué tarea de-
berá hacer el candidato, determinar detalladamente cuáles serán sus funciones,
tareas y responsabilidades.
Luego, se analiza qué requerimientos (características, condiciones, conocimien-

tos y destrezas) serán necesarios a fin de llevar a cabo las funciones determi-
nadas. Es aquí donde la mayoría de los empresarios incurren en graves errores
conceptuales.
En muchos casos porque las búsquedas se realizan por imitación, copiando avi-
sos de otras búsquedas sin tener en cuenta las características y condiciones de la
propia empresa.
En otros porque se relaciona en forma errónea “la competencia” necesaria con

el atributo necesario para satisfacerla. Se realizan presunciones en base a pre-
juicios, “a los hombres les gusta que los atiendan las mujeres”, “para atender
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al público hay que poner gente joven” y “en lo posible universitarios porque
tienen mejor trato”.
La correcta definición tanto del perfil como de los

requerimientos que lo satisfarán adquieren relevancia
en tanto el menor error bien puede hacer fracasar la
búsqueda, o lo peor: “encontramos a la persona que
estamos buscando pero esta persona no es la que
necesitamos”.
Jaques4 distingue siete niveles de complejidad en las demandas de un puesto,

que se corresponden con los niveles de desarrollo de la capacidad humana. Se
trata de siete niveles diferentes de complejidad de una tarea:
Nivel 1: Juicio directo o sensorio-motor: de posiciones que requieran trabajar

con materiales o personas (cadete, recepcionista, operario, portero, etcétera).
Nivel 2: Acumulación diagnóstica o imaginativo-simbólica: comprende tareas

que requieren el manejo de conceptos y palabras, como por ejemplo, un analis-
ta de crédito. Se investiga aquí funciones intelectuales de análisis y síntesis. Es
preciso imaginar la tarea (no se la puede ‘ver’ como en el nivel 1).
Nivel 3: Caminos alternativos: cuando la tarea requiere afrontar problemas de

cierta complejidad para los que puede haber caminos alternativos. Ejemplo: un
negociador, una persona que atiende reclamos, un vendedor profesional.
Nivel 4: Procesamiento en paralelo: tareas donde hay que atender simultánea-

mente varias actividades. Por ejemplo, un gerente zonal que debe atender a
varias sucursales de una red de comercios.
Nivel 5: Sistemas unificados totales: son tareas de alta complejidad, integradas

por totalidades unificadas (marketing, producción, administración) que deben
encararse como un todo. Por ejemplo, la tarea de un gerente general.
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Nivel 6: Acumulación diagnóstica mundial: tareas altamente complejas y abstrac-

tas, donde se analizan las unidades de negocio en el contexto internacional, lo
que supone un análisis del mundo en relación con variables y tomando en cuenta
la configuración propia de cada país.
Nivel 7: Requiere trabajar con alternativas paralelas y elegir la más adecuada para
cada situación, lo que supone capacidad de análisis, de síntesis, abstracción, ge-
neralización, anticipación y decisión. Es el más alto nivel de complejidad y corres-
ponde a ejecutivos de una gran corporación, multinacional o trasnacional.
Obviamente las tres últimas caracterizaciones difícilmente aparezcan en el uni-

verso de empresas al que se dirige este Curso, sin embargo es interesante distin-
guir grados de complejidad de tareas que existen.
Ahora bien, el perfil se construye revisando la tarea, determinando el nivel de

complejidad requerido según sus características, y las expectativas de la empre-
sa con respecto a la posición y la estructura jerárquica en que debe incluirse.
Para evaluar a una persona en el nivel I basta con un día a tres meses, mientras
que para evaluar un desempeño en los últimos niveles, se requiere a veces hasta
años.
También existen en el mercado profesionales que se dedican a la “Evaluación de

potencial”. Es aquella que puede permitir explorar las posibilidades futuras de un
postulante. Una evaluación de potencial toma en cuenta aspectos considerados
en una evaluación psicológica y una evaluación del desempeño, y los proyecta en
el futuro. No se trata de evaluar a las personas, sino a sus condiciones.
Importante: La tarea de quien selecciona consiste en

elaborar un perfil a partir de los datos que brinde el contexto,
clarificar el puesto en función de las responsabilidades que
afronta y los problemas que debe resolver; si además conoce
el mercado, cuenta con más elementos para definir un perfil
posible.
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Las tres fuentes de información básica para elaborar un perfil, son, entonces:
Puesto de trabajo + Datos de la Empresa + Datos del

Mercado = Perfil
Como puede apreciarse, se debe también conocer a la empresa, pues por ejem-
plo incorporar personas con características muy rígidas a una organización muy
estricta, acentuaría rasgos que no favorecerían el desarrollo de ambas partes.
Sin embargo, la persona incorporada debe tener bastantes cosas en común con
la empresa. En suma, para la elaboración del perfil, la base de la información está
en las características de la tarea a realizar y el contexto (empresa) donde ella se
realizará.
Evaluación preliminar
Si se cuenta con un equipo o se está formando uno, será de radical importancia
analizar la actualidad de los recursos con las necesidades de la empresa. Es de-
cir, repasar los perfiles actuales y auto diagnosticar en qué medida los colabora-
dores cumplen con los requerimientos. De este modo se obtiene un mapa con
déficit como base para la toma de decisiones relativas al personal.
Al margen de concluir en algún caso que existe algún colaborador prescindible

o no recuperable, lo más probable es que pueda elaborarse como resultado del
diagnóstico, un plan de capacitación.
La evaluación precisa en primera instancia definir perfiles por puesto de traba-

jo.
Para cada puesto se identifican al menos tres requerimientos constitutivos del

perfil a calificar:
a) Conocimientos
b) Actitudes
c) Aptitudes
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A modo de simplificar el modelo de evaluación podemos escoger la siguiente

tabla de calificación:
a) Para Conocimientos
o Suficiente
o Insuficiente
o Desconoce
b) Para Actitudes
a. Adecuado
b. Falta
c. Inadecuado
c) Para Aptitudes
a. Apto
b. Falta
c. No apto
Donde:
Suficiente = nivel adecuado de conocimiento para desempeñar una tarea.
Insuficiente = implica un conocimiento necesario pero no suficiente como
para realizar la tarea con resultados destacados. Carencia susceptible de ser
resuelta mediante capacitación específica y entrenamiento.
Desconoce = consiste en una carencia que le impide desempeñar una tarea o
parte de ella con idoneidad. Implica una carencia susceptible de ser resuelta
con capacitación básica.
Falta = implica una carencia de cierta actitud o aptitud y debe ser reforzada o
que no son puestas de manifiesto en forma permanente.
Ahora es posible construir una tabla de evaluación para un puesto de trabajo

especificando las conductas esperables respecto a esos atributos.
Esta grilla debe ser de utilidad para dar una mirada objetiva acerca de un cola-
borador, de un grupo de empleados, o bien, a fin de realizar comparaciones más
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objetivas que la simple “sensación” que se tiene de las personas.
Acá lo importante es dejar sentado el concepto de medición de resultados y el

de evaluación constructiva. Es decir, establecer estándares por puesto de traba-
jo y revisar periódicamente como los colaboradores se van acercando a ellos.
La profundidad y sofisticación del diagnóstico dependerá de la profesionalidad

e intención que quien se encomiende en esta tarea desee imprimirle. Es posible
utilizar escalas de evaluación asignando puntuaciones complejas a determina-
dos indicadores (como por ejemplo, cantidad de ventas, cantidad de productos
por venta, cantidad de quejas recibidas de clientes, tardanzas, inasistencias, et-
cétera.).
Los atributos más difíciles de medir tal vez sean los actitudinales pero en esto
también es útil la opinión de supervisores e incluso la de los mismos compañeros
de equipo en algunos casos, o una misma opinión subjetiva que se va contras-
tando en el tiempo a través de sucesivas mediciones.
La idea es obtener un poco más de objetividad y un registro de progresos acerca

de los sujetos evaluados.
Veamos un ejemplo sencillo:
Grilla de evaluación de un vendedor de mostrador para comercio minorista:

Juan Pérez Temáticas Suficiente Insuficiente Desconoce
Conocimien- Productos y servicios (se refiere

tos al conocimiento de las caracterís-
ticas y beneficios de todas y cada
una de las líneas de productos de
la empresa )
Proceso de ventas
Atención de Reclamos
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Juan Pérez Conductas Adecuada Falta Inadecuado
Actitudes Actitud positiva (optimismo, alegría,

humor)
Predisposición en la atención de clien-

tes (paciencia, tolerancia, amabilidad,
simpatía etcétera.)
Proacción (capacidad de anticiparse )
Responsabilidad y dedicación en la ta-

rea
Juan Pérez Capacidades Suficiente Insuficiente Desconoce
Aptitudes Estado general de salud. Resisten-

cia física
Pulcritud (aseo y cuidado perso-

nal)
De este modo pueden construirse grillas de evaluación tanto de colaboradores

individualmente como en forma grupal. Es posible diagnosticar grupos de perso-
nas (administrativos, ventas, producción, depósito; etcétera). Luego puede ha-
cerse la evaluación individual dentro de cada uno de estos grupos.
El resultado de las evaluaciones es conocer qué es lo que falta para posterior-

mente ver como se adquiere.
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2.2 ACTIVIDADES DE FORMACIÓN

La formación del equipo se encuadra dentro del concepto de desarrollo del capi-
tal humano. Esto significa el proceso integral del hombre, comprende la adquisi-
ción del conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carácter
y la adquisición de todas habilidades y destrezas requeridas para alcanzar la efi-
cacia y excelencia en la realización de sus tareas, funciones y responsabilidades.
Ninguna organización por pequeña que sea puede alcanzar el éxito sin cierto
grado de compromiso y esfuerzo por parte de sus miembros. Especialmente en
el comercio donde los retos de competitividad, intensificados por la globaliza-
ción de los mercados, obligan a las empresas a aprovechar en mayor grado la
iniciativa y creatividad de sus colaboradores.
Analicemos ahora las Formas del Desarrollo Humano5
Adiestramiento
Acción destinada a desarrollar habilidades y destrezas del colaborador, con el
propósito de incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo, preponderante-
mente físico, desde este punto de vista se imparte a colaboradores operativos u
obreros par el uso de maquinas y equipos.
En un caso extremo, el adiestramiento consiste en sólo unas pocas horas o minu-

tos de enseñanza por el jefe inmediato que se limita a darle a los colaboradores
un bosquejo esquematizado de cómo debe operar en su puesto de trabajo (por
ejemplo operar una máquina). En el lado opuesto hallamos el adiestramiento
consistente en cursos formales destinados a crear especialistas calificados en el
transcurso de unos años.
Para el caso del comercio es habitual ver emprendimientos ejecutivo comerciales

o de servicios que envían sus vendedores a la calle sin siquiera este nivel precario
de formación (capacitación básica mínima). Esto trae aparejado principalmente,
perdida de clientes y de imagen de empresa seria.
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Formación
Significa el proceso integral del hombre, adquisición de conocimientos, fortale-
cimiento de la voluntad, la disciplina del carácter y la adquisición de todas las
habilidades que son requeridas para el desempeño de los puestos o cargos.
Incluye acciones educativas que buscan preparar y formar al colaborador para

desenvolverse en su medio y para el ejercicio de una profesión en un determi-
nado mercado laboral, sus objetivos son amplios y mediatos, es decir a largo
plazo.
La formación y perfeccionamiento del colaborador consiste

en un conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar su
rendimiento presente o futuro. Aumentando su capacidad a
través del mejoramiento de sus conocimientos, habilidades
y actitudes.
Capacitación
Incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es proporcionar conoci-
mientos, en los aspectos técnicos del trabajo. Fomentando e incrementando los
conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar su labor, mediante un
proceso de enseñanza-aprendizaje bien planificado. Se imparte generalmente
a colaboradores, ejecutivos y funcionarios en general cuyo trabajo tiene un as-
pecto intelectual, preparándolos para desempeñarse eficientemente; en síntesis
podemos afirmar que toda empresa o institución debe orientar la “capacitación
para la calidad y la productividad”.
Como componente del proceso de desarrollo de los recursos humanos, la ca-

pacitación implica por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas
orientadas a lograr la integración del colaborador a su puesto de trabajo, y/o la
organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así como su pro-
greso personal y laboral en la empresa, y, por otro lado un conjunto de métodos,
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técnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantación de acciones

específicas de la organización para su normal desarrollo de sus actividades.
En tal sentido la capacitación constituye factor importante para que el colabora-

dor brinde el mejor aporte en el puesto o cargo asignado, ya que es un proceso
constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de
sus actividades, así mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el inge-
nio creativo del colaborador.
La capacitación no sólo es buena para la empresa, sino que también es un buen

negocio. Ya a mediados de los años 50, la mitad de las compañías importantes
contaban con algún tipo de programa de capacitación. A finales de los años 70,
el 75% de las empresas importantes tenían departamentos independientes de-
dicados exclusivamente a ofrecer una gama completa de programas de capaci-
tación
La formación y el perfeccionamiento son áreas en las que ha aumentado el inte-

rés en los últimos años. Decidir, diseñar y poner en marcha programas de forma-
ción y perfeccionamiento de los colaboradores, con el objetivo de mejorar sus
capacidades, aumentar su rendimiento y hacerlos crecer es una cuestión por la
que cada vez hay una mayor preocupación por la capacitación.
No obstante, la evolución experimentada por las empresas en la década de los

noventa en términos efectivos (reducciones y cierres) y estructuras organizati-
vas, se están produciendo importantes cambios en los conceptos tradicionales
de la gestión de las carreras. Las empresas utilizan las actividades de formación
y perfeccionamiento como una de las estrategias más importantes para seguir
siendo competitivas.
Los cambios rápidos que se producen en las tecnologías y la necesidad de dispo-

ner de una fuerza laboral que sea continuamente capaz de llevar a cabo nuevas
tareas, supone un importante reto al que tiene que hacer frente los departa-
mentos de recursos humanos.
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En conclusión la capacitación es importante, porque permite:

• Consolidar la integración de los miembros de la organización.
• Mayor identificación con la cultura organizacional.
• Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial.
• Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.
• Mayor retorno de la inversión.
• Alta productividad.
Especialización
Tiene por finalidad incrementar y mejorar los conocimientos técnicos de los cola-
boradores con estudios superiores, es decir a los recursos humanos con instruc-
ción profesional. La especialización genera nuevos cambios, mayor operatividad
y eficiencia, a través de capacitación y entrenamiento formativo del profesional.
Beneficios de la Capacitación
Como beneficia la capacitación a las organizaciones:

• Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes mas positivas.
• Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
• Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
• Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
• Crea mejor imagen.
• Mejora la relación jefes-subordinados.
• Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
• Promueve al desarrollo con vistas a la promoción.
• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
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• Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

• Ayuda a mantener bajos los costos.
Beneficios para el colaborador que repercuten favorablemente en la organiza-

ción:
• Ayuda al colaborador en la solución de problemas y en la toma de decisio-
nes.
• Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
• Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
• Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
• Permite el logro de metas individuales.
• Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de

políticas:
• Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
• Ayuda en la orientación de nuevos colaboradores.
• Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
• Hace viables las políticas de la organización.
• Alienta la cohesión de grupos.
• Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
• Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
Tipos de capacitación
Los tipos de capacitación son muy variados y se clasifican con criterios diver-
sos:
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A. Por su Formalidad.
• Capacitación Informal. Está relacionado con el conjunto de orientaciones o
instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa, por ejemplo un
contador indica a un colaborador de esa área la utilización correcta de los ar-
chivos contables o enseña como llevar un registro de ventas o ingresos, mu-
chas de las funciones de un contador incluyen algún tipo de capacitación.
Una retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un cola-
borador de una manera más efectiva que la capacitación formal.
• Capacitación Formal. Son los que se han programado de acuerdo a necesida-
des de capacitación específica Pueden durar desde un día hasta varios me-
ses, según el tipo de curso, seminario, taller, etcétera.
B. Por su Naturaleza
• Capacitación de Orientación: para familiarizar a nuevos colaboradores de la
organización, por ejemplo en caso de los empleados que ingresan a la orga-
nización.
• Capacitación Vestibular: es un sistema simulado, en el trabajo mismo.
• Capacitación en el Trabajo: práctica en el trabajo.
• Entrenamiento de Aprendices: período formal de aprendizaje de un oficio.
• Entrenamiento Técnico: es un tipo especial de preparación técnica del traba-
jo.
• Capacitación de Supervisores: aquí se prepara al personal de supervisión
para el desempeño de funciones gerenciales.
C. Por su Nivel Ocupacional

• Capacitación de Operarios.
• Capacitación de Obreros Calificados.
• Capacitación de Supervisores.
• Capacitación de Jefes de Línea.
• Capacitación de Gerentes.
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Modalidades prácticas de Capacitación

El Plan de capacitación podrá usar otras modalidades que se incorporen según
las necesidades de la empresa:
a) Inducción
b) Capacitación en el puesto de trabajo
c) Cursos internos
d) Seminarios y talleres
e) Cursos de actualización
A� INDUCCIÓN
Su objeto es la ambientación inicial al medio social y físico donde se trabaja y se
programa para todo colaborador nuevo.
Será ejecutada de preferencia por el Jefe o supervisor inmediato. El contenido
del programa versará como mínimo sobre lo siguiente:
• La Empresa, visión, misión, su organización y objetivo social.
• Los derechos y deberes del personal de acuerdo con el Reglamento Interno
de Trabajo.
• Las Normas, Reglamento y Controles.
• El cargo que va a ocupar, sus funciones y responsabilidades. Otros asuntos
relacionados con su cargo.
B� CAPACITACIÓN EN EL PUESTO DE TRABAJO

Se desarrollará en el propio puesto de trabajo y mientras el interesado ejecuta
sus tareas. La realiza el Jefe inmediato, la instrucción se hará de manera indivi-
dual o en grupos.
C� CURSOS INTERNOS
Consistiría en eventos de capacitación sobre técnicas y/o temas académicos,
científicos, tecnología, u otro tema de interés empresarial.
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D� SEMINARIOS / TALLERES
Son eventos de corta duración, alrededor de 14 horas en tres fechas y sobre te-
mas puntuales que sirvan para reforzar o difundir aspectos técnicos o adminis-
trativos.
E� CURSOS DE ACTUALIZACIÓN
Los cursos de actualización generalmente se programan o se realizan en univer-
sidades, escuelas especializadas, institutos y otras instituciones comprometidas
con la actualización, y desarrollo permanente de conocimientos de los colabora-
dores, estos eventos más recomendados son los seminarios y talleres en los que
se dictan técnicas nuevas para el personal.
Medios de capacitación
Se refiere a las técnicas, instrumentos y metodologías que coadyuvan al cumpli-
miento de las actividades y objetivos de la capacitación. Dentro de los principales
tenemos:
CONFERENCIA
Permite llegar a una gran cantidad de personas y trasmitir un amplio contenido
de información o enseñanza. Se puede emplear como explicación preliminar an-
tes de demostraciones prácticas. Por ejemplo, es útil al impartir las medidas de
seguridad, organización de planta, etcétera.
MANUALES DE CAPACITACIÓN
Manuales de capacitación u otros impresos, diagramas que permiten la exposi-
ción repetida. Son de útil aplicación en secuencias largas o procedimientos com-
plicados que no pueden retenerse en una sola presentación. Pueden combinarse
con conferencias y prácticas de tareas reales.
VIDEOS
Pueden sustituir a las conferencias o demostraciones formales, permiten la máxi-
ma utilización de los instructores más capaces.
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Los cortes, empalmes o en cámara lenta son útiles para incidir en demostracio-
nes de realidad. Ayudan a la comprensión de ideas abstractas y en la modifica-
ción de actitudes.
La grabación y proyección en videos de los colaboradores sujetos a capacita-
ción, son un medio muy eficaz, sobre todo cuando se trata de mejorar la calidad
del servicio.
SIMULADORES
Dan al aprendiz la posibilidad de participación y práctica repetida mediante la
adquisición de habilidades necesarias en el trabajo real, se usan también susti-
tutos del equipo real. Pueden aislar y combinar las diferentes partes críticas o
peligrosas del trabajo.
REALIZACIÓN EFECTIVA DEL TRABAJO

El nuevo colaborador aprende mientras trabaja, bajo la guía de un instructor, es
útil en la transmisión de habilidades, de experiencia ensayo y error. Su limitación
es que no siempre el buen colaborador es buen instructor. Puede durar pocos
días o meses.
En general, el período de aprendizaje brinda preparación para una gran variedad
de especialidades, cubriendo múltiples actividades.
DISCUSIÓN DE GRUPOS E INTERACCIÓN SOCIAL

Comprende el desarrollo de habilidades interpersonales requeridas por tareas
ejecutivas y de supervisión como vías de solución de problemas mediante gru-
pos de discusión, dirección de debates y contactos con personas para el manejo
directivo con problemas reales de supervisión.
ENTREVISTAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Se orienta básicamente al asesoramiento de colaboradores. Los supervisores
encargados de capacitación mantienen periódicamente estas estrategias para
mejorar la eficiencia en el trabajo de cada individuo. Se usa generalmente en la
capacitación de directivos.
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TÉCNICAS GRUPALES
Consiste en ejercicios vivenciales, dinámicas grupales como los juegos de roles,
psicodramas, tormentas de ideas, y otros que pueden ser valiosos elementos
para llevar a cabo la capacitación de acuerdo a los objetivos planteados.
Actividad de Aprendizaje N° 6:
Vuelva a leer atentamente el punto anterior y reflexione acerca de ¿Cuáles
son los medios más adecuados para capacitar a su propio personal? Re-
cuerde experiencias de aprendizaje propias o de su equipo y los resultados
alcanzados así como los problemas identificados y anote abajo sus conclu-
siones para ser expuestas durante los foros de la Unidad Didáctica.
Si tiene alguna duda de los contenidos vistos hasta aquí, consulte con su
tutor.
2.3 DESARROLLAR UN EQUIPO DE TRABAJO
Es habitual escuchar en algunos negocios y empresas la afirmación “trabajamos

en equipo”, sin embargo en la mayoría de las ocasiones se confunde el concepto
de grupo de trabajo con el de “equipo”. Son conceptos estrechamente ligados,
con ciertas semejanzas, pero diferentes.
59
Un grupo es un conjunto de personas formado al azar, por cercanía, por afinida-

des, etcétera, donde se espera que todos estén capacitados y dispuestos para el
desarrollo de actividades comunes para el logro de un objetivo compartido.
El equipo implica un conjunto de colaboradores pero

con roles diferenciados que se integrarán para el logro
de los objetivos, desempeñando, cada uno de ellos su
actividad diferenciada, aunque de forma complementaria y
cooperativa.
Por ejemplo en un equipo de cualquier deporte, cada uno desempeña

un rol diferente y complementario para el logro del objetivo comparti-
do. En el fútbol, no todos son goleadores, ni son todos arqueros. Cada
uno tiene un rol que, incluso se cumple de diferente forma en relación
con las exigencias de la realidad de cada partido a enfrentar. De esta
forma deben constituirse los equipos de trabajo en la empresa.
Se reitera, no hay que caer en el error de creer que “trabajar juntos” es “trabajar
en equipo”. Mucho se habla de trabajo en equipo, pero poco se hace; no porque
no se quiera, sino porque un equipo de trabajo no se constituye con solo decidir
hacerlo.
Para lograr un buen funcionamiento y eficacia de equipo, en su constitución hay

que obtener la resultante de tres factores combinados.
Determinar las tareas a realizar conjuntamente, de acuerdo con las

actividades que debe llevar a cabo el equipo para alcanzar los objetivos.
Establecer claramente las relaciones técnicas o funcionales que se derivan

de esos objetivos, con el fin de determinar las responsabilidades de unos
y otros en lo que hace a la realización de actividades y tareas y a la forma
de realizar el trabajo propiamente dicho.
60
Considerar los procesos socio-afectivos que surgen de la inserción de los

factores humanos intervinientes y que hacen referencia a las modalidades
y tipos de relaciones que se establecen entre las personas que forman parte
de un grupo (en este caso con el propósito de constituirse en equipo).
Aquí tiene que ver todo lo que hace al carácter informal emotivo que se
da en el interior de cada grupo.
Entonces definimos equipo como:
un grupo de trabajo
(cumple tarea según objetivos)
en unidad integrada
(no como simple agregado o reunión accidental de personas)
que se gobierna a sí mismo

( a través de la integración.)
en libertad ordenada
(mediante normas para ordenar lo aceptable y lo no aceptable).
Otra cuestión a considerar, es que nuestra

educación y socialización no siempre ayuda a
que tengamos aquellas cualidades necesarias
para el trabajo en equipo. Más bien ocurre lo
contrario. Trabajar en equipo supone actuar
con los demás, colaborar con los otros, dis-
tribuir funciones y responsabilidades; apren-
der a escuchar las opiniones y los aportes de
cada uno; así como saber expresar los pro-
pios puntos de vista.
61
Una empresa no puede funcionar eficazmente con personas que, estando en

una tarea en común, actúan cada una por su lado, o con personas desinteresa-
das de la tarea que deben realizar.
Inmediatamente surgen los siguientes interrogantes: ¿cómo constituir los equi-

pos de trabajo?, y, una vez constituidos, ¿cómo asegurar que los equipos funcio-
nen de manera productiva y gratificante?
Para responder a estas cuestiones de una manera práctica, queremos señalar

cuáles son las características esenciales de un equipo de trabajo. Para ello recu-
rrimos tanto a los aportes de la psicología de grupo, como a los especialistas en
administración; todo ello tamizado por nuestra propia experiencia.
Características Esenciales de un Equipo de Trabajo
OBJETIVOS COMUNES
Para que exista un equipo es necesario que haya un objetivo común claramente
definido y aceptado por todos los miembros que quieren constituir el equipo.
Pero además, ha de existir la voluntad expresa de que cada uno de los integran-
tes esté decidido a realizar un esfuerzo para el logro de esos objetivos, mediante
la realización de un conjunto de actividades y tareas específicas. Un objetivo es
un resultado esperado.
NÚMERO LIMITADO DE MIEMBROS INTEGRANTES DEL EQUIPO

En un equipo de trabajo debe darse una productividad conjunta, pero esto últi-
mo no puede lograrse si el número de personas que lo conforman es muy eleva-
do. Ello no obsta que dentro de una empresa se requiera la articulación de varios
equipos.
Cuanto más numeroso es el grupo:

• se producen más dificultades en la comunicación
• surgen más problemas personales
62
• la productividad es menor
• hay más posibilidades de subdividirse en pequeños grupos o camarillas, des-
conectados entre sí.
ORGANIZACIÓN
Un equipo no es algo desarticulado o inorgánico; al contrario, hasta su misma
denominación denota la idea de acción conjunta. Si bien la estructura organiza-
cional ha de variar según sean los objetivos propuestos por cada equipo, existen
algunos aspectos comunes a casi todos ellos, recuerde la Unidad Didáctica I.
CONDUCCIÓN, COORDINACIÓN Y LIDERAZGO PARTICIPATIVO

De todo lo dicho queda claro que un trabajo en equipo no puede darse con una
dirección autocrática. Si existen relaciones de dominación/sumisión o relaciones
competitivas, difícilmente pueda darse un trabajo en equipo.
Tampoco puede existir un equipo, si cada uno hace lo que le plazca. Para que un
equipo funcione con eficacia, alguien debe tener una responsabilidad de coordi-
nación, dirección o liderazgo.
Ya sea que esa dirección se derive de razones funcionales o legales, no debe afectar
lo más mínimo a la igualdad de condiciones entre todos los miembros del equipo.
Se trata de desarrollar y perfeccionar la asociación igualitaria de todos los miem-

bros, aunque la estructura o forma de organización del equipo, implique funcio-
nes de distinta jerarquía. Más adelante se amplia el tema en Unidad IV.
REGLAS DE FUNCIONAMIENTO Y DISCIPLINA INTERNA

De acuerdo con los objetivos propuestos y con la organización establecida, es ne-
cesario acordar normas o reglas de funcionamiento que impliquen una disciplina
interna congruente con las actividades y funciones de cada uno. Estas normas
establecidas por acuerdo conjunto, deben reunir tres requisitos:
63
Ser realistas, esto es viables: para ello deben permanecer dentro del nivel de
posibilidades de cumplimiento de parte del equipo.
Tener una cierta significación para todos los integrantes del equipo.
Ser asumidas por el equipo en su conjunto y por cada miembro en particular;

que todos y cada uno estén interesados en su cumplimiento.
Con reglas así formuladas y que permiten que cada uno sepa a qué atenerse, se
aseguran unas mejores relaciones interpersonales, porque si no, muchas cosas
quedan libradas a la buena voluntad de cada uno o a lo que buenamente inter-
prete para cada circunstancia. Y esto puede dificultar seriamente la articulación
del trabajo y provocar, además, roces personales.
Cada grupo adopta un “código de operaciones”. Son sus “reglas de juego”.
Estas normas proveen un marco de referencia o guía para ajustar las necesida-
des y recursos individuales al plan de acción del grupo. Pertenecer a un grupo
significa aceptar sus normas. Significa resignar o posponer expectativas indivi-
duales en aras de la cooperación y el buen desempeño del equipo.
Las normas ayudan a estabilizar al grupo y contribuyen a su cohesión. Las normas

pueden ser explícitas (expresadas por escrito o verbalmente) e implícitas (supues-
tos, sobreentendidos, costumbres). (Repase lo visto en Unidad Didáctica I)
CAPACIDAD DE APROVECHAR CONFLICTOS Y OPOSICIONES

Un equipo, como todo grupo humano, no es una isla paradisíaca que funciona ar-
mónicamente por el solo hecho de constituir un equipo. En él existen, coexisten,
personalidades diversas, con actitudes, comportamientos, simpatías, afinidades
y antipatías. Esto ocurre en todo grupo, produciendo, por una parte tensiones y
conflictos, y por otra atracciones y afinidades.
Si un equipo de trabajo está vivo y es dinámico, habrá discusiones, a veces con

vehemencia, y eso es saludable si todo se hace con un espíritu de colaboración y
lo que se procura es mejorar cuanto se hace para el logro de los objetivos finales
del grupo.
64
Este trabajo de diálogo/discusión incrementa la capacidad de innovación y per-

mite la clarificación de las posiciones. Pero, al mismo tiempo, produce tensiones.
Desacuerdos y conflictos son normales; estas diferentes maneras de ver los pro-
blemas y abordar las soluciones, forma parte del entramado de todo grupo.
PERSONAJES EN ESCENA
Para el cumplimiento de estas funciones los miembros del equipo actúan me-
diante conductas que resultan positivas o negativas en relación con los objetivos
propuestos. La frecuencia de unas u otras permite individualizar a algunos tipos
de personas que conviene aprender a reconocer y a tratar adecuadamente.
Entre ellos podemos reconocer:
1. COLÉRICO � BELICOSO � AGRESIVO

Personalidad combativa. Se deja llevar por su ira. Excita la discusión acalorada. Es
interruptor de oficio. Se irrita. Es agresivo. Demuestra ser poco estable y desequi-
librado. Cuando pasa a estados de calma, reconoce sus problemas personales.
Entorpece el trabajo y crea tensión. Causa desazón y molestia al equipo.
2. RECEPTIVO � POSITIVO
Auxilia en la discusión. Aporta información significativa. Es amigo de la lectura y
del estudio persistente. Aprende con facilidad a manejar situaciones en que se
requiere análisis. Tiene el peligro de valorizar demasiado la teoría en desmedro
de la práctica. Puede provocar aislamiento si no llega a un grado adecuado de
madurez.
3. SABELOTODO � EXAGERADO
Critica y evalúa de modo poco racional. Es conversador, extravertido. Habla de
todo, menos del asunto en discusión. Se queda en los detalles. Exagera en ex-
ceso los aspectos positivos y negativos de las personas y de los hechos. Crea
tensiones. Desorienta. Prolonga los debates y detiene los programas. Desvirtúa
la evaluación del grupo.
65
4. CHARLATÁN � DIVAGADOR
Conversador en extremo, locuaz. Hablador. Charlatán sin sustancia.
5. TÍMIDO
Persona excesivamente afectiva, de sentimientos exagerados, pero retraído. Se
entristece, reconcentra y sufre con facilidad. Busca afecto y comprensión. Dra-
matiza su vida buscando apoyo. Desconcierta al grupo provocando actitudes
paternalistas. Puede llegar a dividir al equipo al encontrar apoyo parcial y exage-
rado por parte de uno o más miembros del grupo.
6. NEGATIVO � OPOSITOR
No coopera ni acepta lo que dicen los demás. No coopera ni acepta lo que dicen
los demás. Siempre está en desacuerdo. Puede desmoralizar y quitar entusias-
mo al equipo. Puede ayudar indirectamente señalando objeciones que obligan a
un mayor análisis. Puede polarizar al grupo hacia aspectos negativos que frenan
el proceso de avance.
7. MIRÓN � OBSERVADOR
Introvertido, de poco hablar. Aburrido. Se le conoce muy poco debido a su esca-
sa participación oral.
8. APÁTICO � DESDEÑOSO
No le da importancia a nada de lo que se discute. Es un indiferente. Se siente
superior. Todo lo ve con desprecio.
9. PREGUNTÓN � DETECTIVE
Trata de desconcertar al líder del equipo. Tiene una alta imagen de sí mismo y
por ello se cree muy superior. Es agresivo indirecto. Quiere que el líder apoye su
punto de vista.
66
10. MANDÓN � LÍDER AUTOCRÁTICO

Persona que actúa constantemente en función de “todos a mi servicio”.
Ordena y Manda. Dirige en exceso. Es caprichoso.
Por otra parte, en todo equipo el contacto o las relaciones más o menos cotidia-
nas produce desgastes y roces. La cuestión está en cómo encarar estos proble-
mas con el propósito de aprovechar, integrar, elaborar y superar las oposiciones.
Si ello no se logra, el equipo, en cuanto grupo, enferma y esta patología grupal
conlleva una serie de dificultades para el trabajo conjunto.
La conclusión o consecuencia de todo esto es obvia: si dentro de un grupo de tra-

bajo, no existe madurez emocional y profesional para manejar adecuadamente
las diferencias personales o de enfoque, de modo que se puedan integrar en una
interacción positiva, no es posible un trabajo en conjunto. No es posible, que en
tal situación, exista un equipo.
Actividad de Aprendizaje N° 7:
Vuelva a leer atentamente el punto anterior e identifique dentro de su gru-
po de colaboradores al menos dos de las tipologías de personajes mencio-
nados. Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros
de la Unidad Didáctica.
67
ATENCIÓN PERSONAL Y BÚSQUEDA DEL ESPÍRITU DE EQUIPO

En lo personal lo que hay que lograr es que cada uno, dentro del grupo, se sienta
“alguien”, que sea aceptado y apreciado por lo que es, acogido en su libertad y
en sus particularidades, de modo tal que las relaciones en el grupo le permitan
desarrollar sus potencialidades.
Este sentimiento gratificante y satisfactorio de participación en un grupo, por la

atención que en él se recibe, es lo que desarrolla el “sentimiento de nosotros”.
Una constatación fundamental dentro de la vida de los grupos (en nuestro caso,
de grupos que constituyen equipos de trabajo), es la siguiente: la satisfacción de
las necesidades personales del individuo al interior de un grupo, es el cemento
que más lo liga con la vivencia de pertenencia al grupo.
Quien no encuentra satisfacción personal en el grupo o equipo al que pertenece

o trabaja, nunca lo sentirá como cosa propia.
Al considerar al grupo como colectivo hemos de tener en cuenta que el grupo

es también una entidad emocional. Como tal permite desarrollar en mayor o
menor profundidad la personalidad de cada uno y la cohesión de todos dentro
del mismo.
Esta cohesión produce lo que se llama el “espíritu de grupo” o “sentimiento de

pertenencia”, que se expresa en múltiples formas, pero fundamentalmente en
el interés por el mejoramiento personal.
Ser aceptados y aceptar a los otros, es el mínimo

necesario para trabajar en equipo. Pero cuando se va
más allá de la aceptación y se desarrollan sentimientos
de pertenencia e integración hay identidad y entidad
emocional, es cuando puede afirmarse que existe el
espíritu de equipo.
68
El ser humano, en los grupos, satisface tres necesidades que son básicas y cons-
titutivas de su personalidad:
• necesidad de comunicación,
• necesidad de aprobación,
• necesidad de prestigio.
En la medida que sean satisfechas, garantizarán el buen desempeño de los indi-

viduos dentro del grupo.
La comunicación y el ser aprobado por los demás son necesidades que la persona
no puede resolver individualmente. La satisfacción de estas no puede lograrse
voluntariamente, en forma aislada, sin participación de los demás.
Respecto a las necesidades de aprobación y prestigio, más adelante; en las Uni-

dades Didácticas II y IV se amplían estos conceptos.
Principios enunciados en la Película “Tirando al aro”

El trabajo de equipo es la meta primordial
Trabajar uno junto al otro
Ama lo que haces
Piensa en grande
No te conformes con:”Sí, señor”
Comunícate
Encuentra la gente adecuada y déjala hacer su trabajo.
Haz que la gente se sienta feliz
Ayuda de unos a otros cuando se necesita
Retribuye algo al equipo
69
Actividad integradora
Elabore una grilla de evaluación de una categoría de empleados o la de un
colaborador en particular utilizando la planilla que se encuentra abajo.
Grilla de evaluación de …………………………………
Juan Pérez Temáticas Suficiente Insuficiente Desconoce

Conocimientos
Juan Pérez Conductas Adecuada Falta Inadecuado

Actitudes
Juan Pérez Capacidades Suficiente Insuficiente Desconoce

Aptitudes
70
PRINCIPALES CONCEPTOS E IDEAS

• Una primera consigna para elaborar un perfil
consiste en determinar qué tarea deberá hacer
el candidato, determinar en forma detallada cuá-
les serán sus funciones, tareas y responsabilida-
des.
• Luego, se analiza qué requerimientos (caracte-
rísticas, condiciones, conocimientos y destrezas)
serán necesarios a fin de llevar a cabo las funcio-
nes determinadas.
• En base a estas definiciones se puede realizar
una evaluación por categorías de empleados o individualmente.
• El resultado debe ser un mapa de carencias y déficit sobre los cuales se ela-
borará una demanda de capacitación concreta que finalmente es implemen-
tada a fin de fortalecer el equipo.
• El resultado de las evaluaciones es conocer qué es lo que falta para posterior-
mente ver como se adquiere.
• La formación del equipo se encuadra dentro del concepto de desarrollo del
capital humano: significa el proceso integral del hombre, comprende la ad-
quisición del conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del
carácter y la adquisición de todas habilidades y destrezas requeridas para
alcanzar la eficacia y excelencia en la realización de sus tareas, funciones y
responsabilidades.
• Esta tarea se realiza periódicamente y se va revisando en función de los resul-
tados.
• No es lo mismo un equipo que un grupo de gente trabajando. El equipo im-
plica un conjunto de colaboradores pero con roles diferenciados que se inte-
grarán para el logro de los objetivos, desempeñando, cada uno de ellos, su
actividad diferenciada, aunque de forma complementaria y cooperativa.
• Ser aceptados y aceptar a los otros, es el mínimo necesario para trabajar en
equipo. Pero cuando se va más allá de la aceptación y se desarrollan senti-
mientos de pertenencia e integración hay identidad y entidad emocional, es
cuando puede afirmarse que existe el espíritu de equipo
Anexo
1. Navegue la siguiente página (http://www.gestiopolis.com) y busque ar-

tículos relacionados a Reclutamiento y selección de personal. Elija uno de
su interés e invierta unos diez minutos en leerlo.
2. Navegue la siguiente página web y encontrará un completo desarrollo de

temas de capacitación en la empresa:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/
capacitacionrecursoshumanos/default.asp
Actividades Recomendadas
1. Lea en periódicos nacionales o en páginas Web relativas a búsquedas de

empleo avisos que realizan búsquedas similares a las que usted hace fre-
cuentemente.
2. Consulte a un especialista local para que lo ayude a formular los perfiles

de colaboradores a contratar.
3. Lea textos o artículos relativos a la “Gestión de Recursos Humanos por

Competencias”
4. Navegue en Internet y trate de bajar la película “Tirando al aro”. Es la

historia de los Chicago Bulls y su estrategia de equipo para triunfar en el
basquetball.

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Unidad 2

2.2 Actividades de Formación

2.3 Desarrollar un equipo de trabajo

El objetivo de esta unidad es ofrecer herramientas válidas al momento de realizar

A menudo podemos apreciar a empresarios del comercio que realizan grandes

En pequeños comercios en común observar en puestos de atención al cliente a

Para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen

¿Quién dijo que era fácil?

Muchos cuadros técnicos e incluso establecimientos educativos paulatinamente

Al ﬁnalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán:

• Elaborar un diagnóstico propio de su capital humano revelador de

• Identiﬁcar falencias en la formación del capital humano como base

• Conocer los elementos y condiciones que intervienen en un equipo

Luego, se analiza qué requerimientos (características, condiciones, conocimien-

En otros porque se relaciona en forma errónea “la competencia” necesaria con

La correcta deﬁnición tanto del perﬁl como de los

Jaques4 distingue siete niveles de complejidad en las demandas de un puesto,

Nivel 1: Juicio directo o sensorio-motor: de posiciones que requieran trabajar

Nivel 2: Acumulación diagnóstica o imaginativo-simbólica: comprende tareas

Nivel 3: Caminos alternativos: cuando la tarea requiere afrontar problemas de

Nivel 4: Procesamiento en paralelo: tareas donde hay que atender simultánea-

Nivel 5: Sistemas uniﬁcados totales: son tareas de alta complejidad, integradas

Nivel 6: Acumulación diagnóstica mundial: tareas altamente complejas y abstrac-

Obviamente las tres últimas caracterizaciones difícilmente aparezcan en el uni-

Ahora bien, el perﬁl se construye revisando la tarea, determinando el nivel de

También existen en el mercado profesionales que se dedican a la “Evaluación de

Importante: La tarea de quien selecciona consiste en

Puesto de trabajo + Datos de la Empresa + Datos del

Al margen de concluir en algún caso que existe algún colaborador prescindible

La evaluación precisa en primera instancia deﬁnir perﬁles por puesto de traba-

Para cada puesto se identiﬁcan al menos tres requerimientos constitutivos del

A modo de simpliﬁcar el modelo de evaluación podemos escoger la siguiente

Ahora es posible construir una tabla de evaluación para un puesto de trabajo

objetivas que la simple “sensación” que se tiene de las personas.

Acá lo importante es dejar sentado el concepto de medición de resultados y el

La profundidad y soﬁsticación del diagnóstico dependerá de la profesionalidad

La idea es obtener un poco más de objetividad y un registro de progresos acerca

Veamos un ejemplo sencillo:

Grilla de evaluación de un vendedor de mostrador para comercio minorista:

Conocimien- Productos y servicios (se reﬁere

Juan Pérez Conductas Adecuada Falta Inadecuado

Actitudes Actitud positiva (optimismo, alegría,

Predisposición en la atención de clien-

Proacción (capacidad de anticiparse )

Responsabilidad y dedicación en la ta-

Juan Pérez Capacidades Suﬁciente Insuﬁciente Desconoce

Aptitudes Estado general de salud. Resisten-

Pulcritud (aseo y cuidado perso-

De este modo pueden construirse grillas de evaluación tanto de colaboradores

El resultado de las evaluaciones es conocer qué es lo que falta para posterior-

2.2 ACTIVIDADES DE FORMACIÓN

Analicemos ahora las Formas del Desarrollo Humano5

En un caso extremo, el adiestramiento consiste en sólo unas pocas horas o minu-

Para el caso del comercio es habitual ver emprendimientos ejecutivo comerciales

Incluye acciones educativas que buscan preparar y formar al colaborador para

La formación y perfeccionamiento del colaborador consiste

Como componente del proceso de desarrollo de los recursos humanos, la ca-

técnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantación de acciones

En tal sentido la capacitación constituye factor importante para que el colabora-

La capacitación no sólo es buena para la empresa, sino que también es un buen

La formación y el perfeccionamiento son áreas en las que ha aumentado el inte-

No obstante, la evolución experimentada por las empresas en la década de los

Los cambios rápidos que se producen en las tecnologías y la necesidad de dispo-