Asignación Nro.01.

Estudiar este trabajo, interrogatorio presencial, elaborar

mapa mental o conceptual (entrega en físico). Hace diapositivas con efectos-
enviarlas. Ponderación 20%

Estructura de la organización

La estructura organizacional de una empresa es la forma en la que la empresa

se va a gestionar. Pueden diferenciarse dos partes: la estructura organizativa
formal y la informal.

 La estructura organizativa es aquella que se basa en el conjunto de

relaciones explicitadas por la dirección, son relaciones deliberadas.
 La estructura organizativa informal son el conjunto de relaciones que no
han sido definidas explícitamente y responden básicamente a las necesidades
que entran en contacto con el trabajo.
 La estructura real de la organización se basa en el conjunto de relaciones
formales e informales.

De acuerdo con Mintzberg se identifican 5 elementos:

 Ápice estratégico: aquí se encuentra la alta dirección de la empresa, la

cual tiene una responsabilidad global. La función esencial consiste en
garantizar que la organización funcione adecuadamente y cumpla sus
objetivos; tienen diversas tareas:
o Supervisión directa
o Relación con el entorno
o Formulación de la estrategia a seguir

 Línea media: son los directivos que vinculan la dirección general con el

núcleo de operaciones. Las funciones que se le atribuyen son:
o Enlace vertical ascendente y descendente
o Enlace horizontal entre ellos

1
 o Tomar decisiones y resolver problemas en su ámbito de actividad

 Núcleo de operaciones: es el encargado del trabajo básico de producción

de bienes y servicios. Las funciones básicas que desarrollan son:
o Aprovisionamiento de inputs
o Producción
o Comercialización
o Apoyo a las funciones previas.

 Tecnoestructura: Formada por analistas que no son directivos y no

participan en el flujo del trabajo, sino que diseñan y planifican. Puede haber
dos tipos:
o Analistas de adaptación: se ocupan de estudiar los cambios
necesarios que hay que introducir en la organización.
o Analistas de control: su función consiste en la búsqueda de
estabilidad y normalización de las pautas de la actividad de la empresa.
 Staff de apoyo: son un conjunto de unidades especializadas que no
participan directamente en la producción de bienes y servicios, sino que su
objetivo consiste en apoyar a la organización mediante la prestación de tareas
y servicios especializados, como lo pueden ser limpieza, seguridad, etc
Propósitos de la organización: Cualquier organización que desee alcanzar
eficazmente sus metas planeadas, deberá establecer la manera bajo la cual el
personal colaborará para hacerlo posible. Para esto, se deberá definir, establecer
y mantener una estructura que dará soporte a las necesidades organizacionales.

Es la función de organización, la que se encarga de crear las bases sobre las

cuales la organización a través de los diferentes equipos laborales, podrán
cooperar entre ellos y  trabajar eficazmente, ya que poseerán conocimiento del rol
que han de desempeñar y de cómo se relacionan sus funciones entre sí.

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La función de coordinación o dirección esencialmente estará ligada a las
relaciones interpersonales de la organización. Esta función entonces complementa
a las otras y permite la relación laboral con los empleados al transmitir
instrucciones, fomentando la buena comunicación a la hora de dirigir.

Es en la dirección o en la forma de dirigir que el liderazgo surge, e influirá sobre la

conducta y comportamiento del personal. Esto de debe a la misma naturaleza del
liderazgo; quienes actúan como líderes comprenden la motivación de la gente,
propicia incentivos que consiguen que las personas transformen sus esfuerzos en
satisfacción por haber contribuido al logro de los objetivos organizacionales.

Estas acciones dependiendo del grado de impacto, podrán implicar medidas

sencillas como pequeños cambios en el uso de herramientas de trabajo, hasta
acciones que conlleven a establecer nuevas metas, formular nuevos planes o
cambios importantes en la estructura organizacional.

: Tipos de organización comercial

La organización dependerá de los objetivos, estructura, necesidades, tamaño y

actividad a la que se dedique. No será igual la organización de un taller mecánico
que una Pyme que brinda servicios legales.

1. Organización por funciones: Bajo esta modalidad, se separan las actividades

de la empresa en diferentes departamentos.  Por ejemplo: producción,
comercial, administración. Todos los departamentos son coordinados por la
dirección.
2. Organización por productos: Este tipo de clasificación suele ser el utilizado
en empresas que ofrecen a la venta productos  y servicios muy diversos entre
sí, por lo tanto la empresa se organiza en base a sus productos o líneas de
productos. Cada una de estas “divisiones” debe organizar a su vez las

3
 respectivas funciones. Por ejemplo: cosmética, alimentación, productos de
limpieza, etc.
3. Organización geográfica: Este es un tipo de organización comercial muy
aplicada en empresas multinacionales o que operan en países muy amplios
geográficamente. Cuando se opera en países con idiomas, culturas y mercados
diferentes, muchas de las actuaciones empresariales deben ajustarse para el
logro de los objetivos, por lo que este tipo de organización es muy eficiente. Por
ejemplo: División Pacífico Norte, División Pacífico Central, Región Central,
División Atlántica, etc.
4. Organización por tipos de clientes: Hay empresas que sirven diferentes tipos
de clientes, por ejemplo clientes institucionales, clientes mayoristas, grandes
superficies,  clientes detallistas, etc.  En este caso,  los objetivos así como las
estrategias para lograrlos, se adaptan a las circunstancias y características
propias del segmento, y es en estos casos donde se utiliza la organización por
tipo de cliente. Por ejemplo: Clientes Sector Público, Clientes Sector Privado,
etc.
5. Organización comercial mixta: Como su nombre lo indica, este tipo de
organización comercial es una mezcla de alguna o todas las clasificaciones
anteriores. Es usualmente la organización que presentan las grandes
compañías que, por su tamaño, deben tener una estructura más complicada
para su correcto funcionamiento.

En conclusión, lo verdaderamente importante es que la organización comercial

que decida utilizar en su empresa se adapte a las necesidades y características de
la misma, y que su administración se lleve a cabo de forma correcta.

La organización comercial no es simplemente montar un organigrama, el

organigrama es solo un reflejo gráfico de cómo se manejan las cosas en la
empresa, y cómo se interrelacionan unos con otros a través de la dirección con el
fin único de lograr los objetivos de la empresa.

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Organigrama: es la representación gráfica de la estructura de una empresa o
cualquier otra organización, que incluye las estructuras departamentales y, en
algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerárquicas y competenciales de vigor.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una

idea uniforme y sintética de la estructura formal de una organización:

 Desempeña un papel informativo.

 Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarquía y la
relación entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información para conocer

cómo es la estructura total de la empresa.

Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:

 Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

 Debe contener únicamente los elementos indispensables.

Tipos de organigrama

Existen diferentes maneras de clasificar los organigramas de la empresa, según

su estructura, su contenido o la finalidad que persiguen.

1. Vertical: muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba abajo.

2. Horizontal: muestra las jerarquías de izquierda a derecha.
3. Mixto: es una combinación entre el horizontal y el vertical.
4. Circular: la autoridad máxima está en el centro, y alrededor de ella se forman
círculos concéntricos donde figuran las autoridades en niveles decrecientes.
5. Por bloques: se trata de una variante del organigrama tradicional basado en una
pirámide.
6. Escalar: se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanto mayor es la
sangría, menor es la autoridad de ese cargo.

5
7. Tabular: es prácticamente escalar, solo que el tabular no lleva líneas que unen
los mandos de autoridad.
8. Integral: se trata de un organigrama que representa la totalidad de la empresa.
9. Funcional: orientado a la especialización del área que representa.
10. De puestos, plazas o unidades: el organigrama representa a cada
trabajador de la empresa.
11. Microadministrativos: se trata de un organigrama que representa una única
empresa.
12. Macroadministrativos: cuando un negocio cuenta con varias empresas el
organigrama que representa todas las unidades del negocio se denomina
macroadministrativo.
13. Masoadministrativo. es el organigrama de todas las empresas de un sector.

Es importante tener en cuenta que ningún organigrama puede ser fijo o invariable.
Es decir, un organigrama es una especie de fotografía de la estructura de una
organización en un momento determinado.

Elementos de administración: La administración de una empresa requiere la

constante realización de ciertas actividades y responsabilidades, en momentos y
fases determinadas, sucesivas que conduzcan al logro de los objetivos y fines
económicos que son su razón de ser. A estas actividades se les denomina
comúnmente funciones de la administración, en este tema y sus respectivos
puntos, conceptualizaremos cada una de estas funciones y comprenderemos el
lógico de su aplicación en las diferentes etapas sucesivas de manera congruente
para producir los resultados esperados

La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las

actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas
para la organización.

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En el siguiente esquema presenta las funciones básicas del proceso
administrativo.

Planificación o Planeación

Es determinar por anticipado lo que se va a hacer y cómo se va a hacer, lo cual

involucra un proceso donde se hace necesario diagnosticar, pronosticar, formular,
evaluar y controlar las operaciones que han de realizarse, siguiendo un orden
continuo. Es la habilidad de ver con anticipación las consecuencias de las
acciones actuales, es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para
conseguirlo.

Organizar

Es el acto de disponer y coordinar todos los recursos con que cuenta la empresa
(materiales, humanos y financieros), para funcionar mediante las normas,
procedimientos y políticas que han sido dispuestas a nivel institucional para
cumplir los objetivos de la planeación. En este proceso se realiza el
establecimiento de la estructura necesaria para sistematizar racionalmente los
recursos, mediante la determinación de funciones, jerarquías, correlación y

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agrupación de actividades según la naturaleza de cada área, con el fin de realizar
funciones como grupo social, trabajando en equipo en la consecución de los
objetivos importantes de la empresa. Determinar la estructura de la organización,
nos ayuda a conocer el tipo de personal que necesitamos y donde puede éste
realizar su mejor desempeño para contribuir al logro de la misión y visión de la
empresa.

Dirigir

Es la función de aplicar principalmente la información obtenida del proceso

permanente de control en la toma de decisiones para alcanzar los objetivos de la
organización. Dirigir es la parte esencial y central del proceso administrativo, ya
que en ella confluyen las otras cinco funciones administrativas para lograr una
buena ejecución y realización de los logros planeados. La función de dirigir implica
orientar, comunicar, capacitar y motivar al talento humano para que desempeñe
efectivamente, con entusiasmo y confianza en su trabajo para que contribuya así
al logro de los objetivos de la empresa.

Controlar

Es la función que evalúa las actividades periódicamente para comparar el

desempeño de las distintas áreas de la empresa  en  relación  con las  metas y
normas  planificadas  previamente y  de esta manera  establecer una
retroalimentación que permita modificar y corregir los rumbos de las acciones,
siempre teniendo como norte el logro de los objetivos económicos que necesita la
organización. El control es de vital importancia para el proceso administrativo,
porque permite hacer el seguimiento permanente y mantener información
actualizada de los resultados para contribuir eficazmente en la dirección correcta
de la empresa y tomar las acciones pertinentes en el momento apropiado.

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Recursos

El sitio web La Empresa (2016) plantea que toda actividad empresarial presenta
constantemente el problema de cómo hacer el trabajo lo mejor posible, en un
tiempo mínimo, con el mínimo de esfuerzo y, desde luego, al menor costo. Ni las
empresas, ni las condiciones económicas, permanecen estáticas; por lo tanto las
políticas, el sistema de organización y/o los sistemas y procedimientos que
probaron ser satisfactorios, pueden ser obsoletos e ineficientes, debido a rápidos
cambios y tendencias imprevistas. Los recursos o elementos básicos de una
empresa que atienden a su objetivo son: Humanos, Materiales, Técnicos y
Financieros.

Recursos materiales

Son los bienes tangibles que la organización puede utilizar para el logro de sus
objetivos. En los recursos materiales podemos encontrar los siguientes elementos:
maquinarias, inmuebles, insumos, productos terminados, elementos de oficina
instrumentos y herramientas

Recursos financieros

Son el conjunto de activos líquidos: Dinero en efectivo, cheques, depósitos

bancarios de libre disponibilidad, tenencias de inversiones financieras de alta
liquidez, como acciones y bonos que se comercian en la bolsa de comercio. Se
utilizan principalmente para llevar a cabo las operaciones de la organización, como
ser la compra de mercaderías, pago de sueldos y también para la realización de
inversiones de largo plazo.

Recursos humanos

Es el principal activo de toda organización. El éxito de las organizaciones

modernas en este mundo globalizado se debe a su alto grado de competitividad

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alcanzado. Este resultado ha sido posible gracias a la integración efectiva y
eficiente de su personal, lo que le ha permitido llevar a cabo estrategias y
conseguir sus metas. No hay ninguna duda que la piedra angular y esencia del
desarrollo organizacional es el factor humano. Sin embargo, para muchos
administradores esta idea, a pesar que la pronuncian muy a menudo
(especialmente en seminarios, cursos, conferencias, etc.) no se traduce en la
práctica en hechos que demuestren lo que pregonan.

Funciones básicas de empresas

Dentro de una empresa, en el día a día, se desarrollan una gran cantidad de

tareas. De una forma resumida, en general, se considera que la empresa tiene
unas funciones básicas que son las siguientes: social, administrativa, comercial,
técnica y financiera. A continuación, se desglosa cada una de las funciones.

Social

Se refiere a la organización de los recursos humanos y la gestión de la compañía

con los trabajadores. Toda compañía es una fuente de creación de riqueza, ya que
es donde las personas pueden conseguir un salario a cambio de su trabajo. Pero
no solamente esto: también es el lugar en el cual pueden desarrollarse desde
un punto de vista personal, crecer como personas y formarse en aquellos
aspectos que les causan una motivación especial.

Administrativa

Se encarga de coordinar todas las actividades que se realizan en la empresa. Se

tratan de unas tareas que no tienen un valor añadido por sí mismas, pero que son
imprescindibles en el desarrollo de la actividad por las siguientes razones:

 La necesidad de cumplir con una serie de normativas y reglamentaciones: hay

normas referentes al archivo o mantenimiento de documentación que es
imprescindible seguir. Del mismo modo, en cualquier momento puede venir una

10
 inspección que requiera toda la información generada por la empresa,
especialmente aquella relacionada con aspectos contables.

 Facilitar la coordinación entre departamentos: la circulación dentro de la

empresa es clave y es importante que haya una persona o personas que sean
el punto de encuentro a partir del cual circule la información y se aproveche
todo el conocimiento que se va adquiriendo en un departamento y que a la vez
puede ser útil para otro.

 Poder llevar un control de agenda.

Comercial

Es el departamento que se encarga de todas las gestiones relacionadas con la

compra y la venta:

 Marketing: tiene el objetivo de diseñar el producto y determinar aquel público

objetivo al cual dirigirse. Para ello, debe disponer de información completa
sobre el mercado en el cual nos dirigimos y las preferencias de los clientes.

 Relación con los clientes y proveedores: solucionar cualquier tipo de duda que

tengan estos dos agentes y, en el segundo caso, negociar y establecer las
condiciones de aprovisionamiento. En referencia a los clientes, conseguir el
máximo información sobre sus necesidades y opiniones sobre el producto.

 Establecimiento de los precios: según cuál sea el público objetivo, el margen de

beneficio por producto y los fines marcados en términos de cuota de mercado a
llegar, se escogerá una estrategia de precios u otra.

 Estipular las promociones que se crean convenientes: para lanzar un producto

nuevo al mercado, hay empresas que optan en invertir en promociones para
facilitar su conocimiento y un primer consumo. Hay que ir con mucho cuidado,
porque toda promoción siempre representa una reducción del margen y hay el

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 peligro que el cliente no acepte, en caso que se haya efectuado una rebaja en
el precio, un alza posterior.

 Planear la publicidad: determinar mediante qué canales se da a conocer el

producto. Deben de ser aquellos espacios más visitados por el público objetivo.

Técnica

Es la parte de la empresa que se encarga de los procesos de fabricación y

producción. En este caso, es importante determinar si los procedimientos que nos
tiene que llevar a obtener el producto precisan de algún tipo de especificidad
técnica. En este caso, hay que describir concretamente los recursos necesarios y
las habilidades y conocimientos que deben de tener los trabajadores capaces de
trabajar con ellos.

Financiera

Es aquella vertiente que se encarga de administrar el capital de la empresa y que

gestiona la contabilidad. La inversión inicial puede ser a partir de:

 Recursos propios que hayan depositado las personas que han iniciado la

empresa.

 Financiación por entidades de crédito: que se haya concedido algún tipo de

préstamo o crédito que ha permitido afrontar las primeras inversiones y gastos

 Fuentes alternativas de financiación: como se comentó en otro artículo, en caso

que no se consiga financiación bancaria existen otros caminos, como por
ejemplo los businessangel, el crowdfunding, los partners estratégicos…

Administración de personal

Es un área estratégica para cualquier organización, ya que la optimización de la

maquinaria, el dinero, las instalaciones, los sistemas, en suma hacen que se
logren los objetivos y metas gracias al aporte de su talento humano. Este talento

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humano está integrado por personas que día a día proporcionan a la organización
conocimiento, trabajo, creatividad, proactividad y esfuerzo para la realización de
sus objetivos.

Importancia de la administración de personal

Los costos laborales son una función de la productividad o desempeño individual,

así como de su remuneración, es por ello, que una de las responsabilidades de la
administración de personal es asegurar que los trabajadores valgan lo que se les
paga y que este pago sea lo que ellos merecen. En consecuencia, el factor
humano posee características tales como: inteligencia, valores, competencias,
imaginación, experiencias, sentimientos, habilidades y destrezas que lo diferencia
de los demás recursos de la empresa La importancia de administrar efectivamente
el talento humano en las organizaciones está dada por el alcance de beneficios
como son:

 Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad.

 Incide en la optimización de los recursos tecnológicos, materiales y financieros.

 Promueve un clima organizacional adecuado.

 Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organización.

 Incrementa la motivación y consecuentemente la productividad y calidad.

La importancia de la Administración de Personal o Administración del Talento

Humano, radica en que las sociedades o comunidades necesitan de las
organizaciones y/o empresas como fuentes de trabajo para satisfacer sus
necesidades de consumo y mantenimiento; las empresas y organizaciones, por su
parte, requieren de personal para el manejo adecuado de todos los recursos, y así
satisfacer de esta manera, dichas necesidades. Se concluye entonces, que el
factor humano tiene el poder de decisión para dar respuestas a las siguientes seis
(6) preguntas básicas que determinan la razón de ser de la Administración de

13
Personal: Qué hacer?, Cómo?, Dónde?, Cuándo? Por qué? y Con quién?, las
cuales se mencionan en el siguiente cuadro:

Finalidad de la administración del talento humano

 Lograr una planta estable de trabajo

 Desarrollar al máximo las potencialidades, habilidades, capacidades y

competencias del personal que integra la organización o empresa.

 Mejorar la calidad de vida en el trabajo

 Mejorar el clima y cultura organizacionales

 Desarrollar personal altamente motivado, satisfecho y comprometido con la

organización.

Objetivos de la administración de personal

En la Administración de Personal se cumple cabalmente las etapas o funciones de

todo proceso administrativo como son: PLANEAR, ORGANIZAR,
DESARROLLAR, COORDINAR Y CONTROLAR, todo lo relacionado a cómo
administrar efectiva y eficazmente el talento humano del cual dispone la

14
organización o empresa; estas funciones permiten al administrador del talento
humano garantizar el desempeño óptimo de las personas, motivándolas a que
alcancen sus objetivos individuales simultáneamente con los objetivos
organizacionales propuestos por la empresa; no obstante, se debe tener en cuenta
que las personas a veces tienen que pasar malos momentos en la organización,
debido muchas veces a decisiones y políticas inadecuadas que producen en la
gente frustración e impaciencia y, a pesar de ello permanecen en la empresa
porque poseen identidad, sentido de pertenecía y un alto grado de compromiso.

En función de lo anteriormente expresado, se puede expresar que los principales

objetivos de la Administración de Personal son:

 Lograr crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con

conocimientos, habilidades, destrezas, competencias y satisfacción personal
suficientes para cumplir con las metas y objetivos trazados por la organización.

 Lograr crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan

al personal estar satisfecho y motivado plenamente para que alcance sus
objetivos individuales y por ende se logren los objetivos organizacionales.

 Disponer del talento humano idóneo para desarrollar la eficiencia y eficacia

necesarias en el proceso productivo propuesto por la empresa.

Organización del área de administración de personal

Básicamente el Área de Administración de Personal o Talento Humano está

compuesta por siete (7) Subsistemas, los cuales tienen una relación intrínseca y
cuya acción es reportada a la Dirección, Gerencia o Departamento de
Administración de Personal. Se debe tener en consideración que en la Estructura
Organizativa de la organización o empresa, la dirección, gerencia o departamento
cumple una responsabilidad de línea porque desde el presidente, director o
gerente general, jefes de departamentos, secciones o a nivel de supervisores
deben poseer conocimientos básicos de cómo manejar el personal que tienen a su

15
cargo, es por ello que a nivel jerárquico, la Administración de Personal ejerce
simultáneamente con las otras unidades una responsabilidad lineal compartida.

Igualmente, la Administración de Personal cumple con la función de staff dentro de

la estructura organizativa, para que funcione efectivamente la responsabilidad
lineal es preciso que los gerentes, jefes y supervisores de áreas reciban la
asesoría y consultoría idónea que la Gerencia o Departamento de Administración
de Personal debe ofrecerles, las cuales generalmente son Normas y
Procedimientos de personal, selección y captación de personal, entrenamiento y
capacitación, análisis y evaluación de cargos; así como también, emitir las
recomendaciones y sugerencias que como ente que administra al personal, deben
ser tomadas en consideración a la hora de que la alta gerencia tome decisiones
que afecten la buena marcha del equipo humano del cual dispone.

Métodos de evaluación de puestos

La evaluación y clasificación de cargos

La evaluación de cargos es un término genérico que abarca varias técnicas

mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparación de cargos para
conseguir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de cargos. La
evaluación de cargos es: el proceso a analizar y comparar el contenido de los
cargos en un orden de clases, que sirvan de base para un sistema de
remuneración. Inclusive, es simplemente una técnica proyectada para asesorar el
desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre
los cargos sobre una base consistente y sistemática.

La evaluación de cargos: es un medio de determinar el valor relativo de cada

cargo dentro de la estructura organizacional y, por tanto, la posición relativa de
cada cargo dentro de la estructura de cargos de la organización.

Métodos de evaluación de cargos

16
La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan
una conclusión acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias
esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o cualitativa.

Métodos no cuantitativos:

1) Escalonamiento de cargos

2) Categorías predeterminadas

Métodos cuantitativos:

3) Comparación por factores

4) Evaluación por puntos

Todos los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos:

comparan los cargos entre sí o comparan los cargos con algunos criterios
(categorías o factores de evaluación) tomados como base de referencia.

El punto de partida para cualquier esquema de evaluación de cargos consiste en

obtener información respecto de los cargos concernientes, mediante el análisis de
cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. Le evaluación de
cargos hace énfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las
características de las personas que los ocupan. Por tanto, la evaluación de cargos
debe fundamentarse en las informaciones dadas por el análisis de cargos, por
ejemplo; (lo que hace, cuando lo hace, como lo hace, donde lo hace y por qué
lo hace.)

Método de escalonamiento

El método de evaluación de cargos por escalonamiento, se denomina también

método de comparación simple. Y consiste en disponer los cargos en orden
creciente y decreciente con relación a algún criterio de comparación. También
recibe el nombre de comparación cargo a cargo por el hecho de que cada cargo

17
se compara con los demás en función del criterio elegido como base de referencia.
Se trata del más rudimentario de los métodos de evaluación de cargos, pues la
comparación entre los cargos es global y sintética, sin efectuar ningún análisis ni
descomposición; en consecuencia, la comparación tiende a ser superficial.

Hay dos maneras de aplicar el método de escalonamiento

Mediante la definición previa de los limites superior e inferior del escalonamiento y

esta supone:

Mediante la definición previa de los cargos de referencia (muéstrales) de

diversas cantidades del criterio escogido.

Método por categorías predeterminadas

Constituye una interesante variación del método de escalonamiento simple. Podría

denominarse método de escalonamiento simultáneo. Para aplicar este método es
necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos
(categorías predeterminadas) que posean ciertas características comunes.

Las categorías son conjunto de cargos con características comunes y que pueden
disponerse en una jerarquía o escala predeterminada.

Las categorías se clasifican en:

Cargos no calificados: trabajo esencialmente no rutinario que requiere poca

precisión y experiencia limitada.

Cargos calificados: exigen potencial intelectual y alguna experiencia general y

especifica en el desempeño de tareas de cierta variedad y dificultad.

Cargos especializados: exigen espíritu analítico y creador para solucionar

problemas técnicos complejos y desarrollar métodos.

Método de comparación de factores

18
El método de comparación de factores es una técnica que abarca el principio de
escalonamiento. Es una técnica analítica, por cuanto los cargos se comparan
detalladamente con factores de evaluación.

La creación del método de comparación de factores se atribuye a Eugene Benge.

Quien en principio propone cinco factores genéricos, a saber:

1.- requisitos intelectuales

2.- habilidades exigidas

3.- requisitos físicos

4.- responsabilidad

5.- condiciones de trabajo

El método de evaluación de factores exige las siguientes etapas

1.- Elección de los factores de evaluación.

2.-Definicion del significado de cada uno de los factores de la evaluación.

3.- Elección de los cargos de referencia.

4.- Escalonamiento de los factores de evaluación.

5.- Evaluación de factores en los cargos de referencia.

6.- Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores.

7.- Escala comparativa de cargos.

De manera general el método de comparación de factores es más apropiado para

cargos de trabajo por horas y otros menos complejos. Puede adaptarse para
cargos de trabajo por mes.

Método de evaluación por puntos

19
También se denomina método de evaluación por factores y puntos. Fue creado
por Merrill. R. Lott. Y rápidamente se volvió el método de evaluación de cargos
más utilizado de los métodos que se exponen.

La técnica es analítica: los cargos se comparan mediante factores de evaluación

en sus partes componentes. Es también una técnica cuantitativa: se asignan
valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un
valor total por la suma de valores numéricos.

Sus etapas son:

1.- Elección de factores de evaluación

Son factores de especificaciones escogidos para el programa de análisis de cargo.

a) requisitos intelectuales

b) requisitos físicos

c) responsabilidades implícitas

d) condiciones de trabajo

2.- Ponderación de los factores de evaluación

Se hace de acuerdo con su importancia relativa, una vez que estos no sean
idénticos en su contribución al desempeño de los cargos, requiriendo ajustes
compensatorios.

3.- Montaje de la escala de puntos

En esta etapa se atribuyen los valores numéricos a los diversos grados de cada
factor empezando desde el grado más bajo.

4.- Montaje del manual de evaluación de cargos

20
Es una especie de guía o patrón de comparación entre los diversos grados de
cada factor y sus respectivos valores en puntos.

Escala Salarial: Un pago por grado o escala salarial por grados es un formato de
estructura de pagos en el que los nuevos empleados se sitúan en un nivel de pago
con base en su nivel educativo y experiencia de trabajo relativos a su puesto.
Cada trabajo dentro de la organización se sitúa en un grado de pago específico en
un esfuerzo por alcanzar tanto la equidad interna como la externa.

Propósito

La importancia de los tablas de grado de pago se ha incrementado en los inicios

del siglo 21. El gobierno federal tiene un sistema establecido para todos los
empleos federales al cual se conoce como Escala General. Muchos empleadores
del sector privado lo usan también. En general, los profesionales de los recursos
humanos optan por estructuras de tablas de pago en oposición a los pagos
basados en el mercado con el fin de mantener la equidad y reducir el potencial de
procesos legales por discriminación que pudieran provenir por el empleo del
formato más subjetivo basado en el mercado.

Cuestiones básicas

Una estructura básica de grado de pago tiene diferentes niveles de grado de pago
y un rango de escalones o lugares en cada nivel. Una estructura más sencilla
podría tener un lugar mínimo, moderado o alto dentro de cada grado de pago.
Esto permite un pago más alto para un empleo dado para alguien que tenga más
experiencia. Una compañía puede tener de 10 a 12 niveles de grado y de tres a
cinco escalones en cada nivel. Normalmente los trabajos que requieren más
educación y antecedentes de trabajo están en un sitio más alto.

Escala general

21
 La Escala General del gobierno federal es un notable sistema de grado de pago. A
muchos empleados federales a todos los niveles se les paga con base en este
programa, llamado para abreviar GS (por sus siglas en inglés). Tiene 15 niveles de
grado de pago y 10 escalones en cada nivel que permiten variaciones en los
niveles de pago para algunos empleos. En general los empleos manuales y de
oficina que no requieren una educación formal o sólo un diploma de educación
media superior son los niveles más bajos. GS-5 es el punto común donde se
requieren títulos de grado para los empleos. A medida que te muevas hacia arriba,
se vuelven más necesarios los grados avanzados de estudios. Los lugares en los
niveles más altos son para puestos que requieren grados en investigación o en
leyes.

Equidad

Otorgar compensaciones justas y equitativas es el propósito fundamental de las

tablas de grado de pago. Equidad interna quiere decir pagar a los empleados
dentro de la organización de manera justa y equitativa, lo cual provee protección
en contra de la discriminación real o percibida. El pago debería estar en línea con
los antecedentes. El lograr la equidad externa tiene que ver con la comparación de
la escala de pagos de una compañía con la de otras compañías en la misma
industria. Una compañía necesita una escala de pagos competitiva que atraiga a
los mejores talentos y evite una rotación frecuente del personal.

Control de producción

 Tipos de producción: Producción por trabajo: a esta modalidad

productiva también se la conoce como producción bajo pedido. Consiste en
concentrar todos los esfuerzos en elaborar un solo producto cada vez. El resultado
es diferente en cada ocasión, por lo que se trata de un concepto asociado a un
uso intensivo en mano de obra. Los productos pueden hacerse a mano o mediante
una combinación de métodos manuales y mecánicos. Antes de aceptar este tipo

22
 de producción es necesario seguir unos pasos que servirán tanto para presentar el
presupuesto como para establecer un guión de trabajo.

o Lista de materiales y maquinarias necesarias para realizar el pedido.

o Un esquema que explique todos los pasos que se deben seguir.

o Plan con secuencia cronológica abordando, en profundidad, todos

los puntos a desarrollar, su tiempo y todo lo necesario para llevarlo a cabo.

 Producción por lotes: se definen así a los sistemas de producción

industrial mediante los que se crea una pequeña cantidad de productos idénticos y
limitada. Esta modalidad productiva también puede ser intensiva en mano de obra,
aunque generalmente no lo es tanto como la opción anterior ya que se introduce el
concepto de las plantillas o modelos, que contribuyen a agilizar la producción,
reduciendo también el factor de personalización que existía en la producción por
trabajo. Los lotes de producto se pueden hacer con la frecuencia necesaria y las
máquinas pueden también sustituirse por otras fácilmente cuando es necesario
producir un lote de un producto diferente. Este tipo de organizaciones puede
aportar grandes beneficios pero, es el tipo de producción que más dificultades
encuentra a la hora de organizar el funcionamiento del departamento de
producción.

 Producción en masa: es la que se ocupa de la producción de cientos de

productos idénticos, por lo general en una línea de producción. Esta opción, a
menudo implica el montaje de un número indeterminado de componentes
individuales, piezas que pueden ser compradas a otras empresas. Generalmente,
cuando se trata de este tipo de sistemas de producción industrial existen tareas
automatizadas, lo que permite dar salida a un volumen de productos más elevado,
utilizando menos trabajadores.

23
 Producción de flujo continuo: es cuando se realizan muchos miles de
productos idénticos. La diferencia entre ésta y la producción en masa es que, en
este caso, la línea de producción se mantiene en funcionamiento 24 horas al día,
siete días a la semana. De esta forma se consigue maximizar la producción y
eliminar los costos adicionales de iniciar y detener el proceso productivo. De las
cuatro opciones industriales, ésta es la que cuenta con procesos más altamente
automatizados y la que requiere de menos trabajadores.  Además, la
automatización consigue productos con menos fallos, haciendo que el proceso
productivo sea mucho más efectivo y eficiente. Para poder entrar a formar parte de
este tipo de producción, se deben dar una serie de consideraciones previas:

o Demanda sustancialmente alta. Debe existir una buena demanda

previa para poder dar cabida a todo el trabajo de producción. Además, ésta debe
ser constante, ya que una demanda intermitente originaría grandes costos de
almacenaje en los periodos en los que la demanda bajara.

o Producto normalizado. El producto no debe sufrir modificaciones

para que este tipo de producción se lleve a cabo.

o Las operaciones deben estar bien definidas. Es necesario saber en

qué consiste cada etapa de la producción, los pasos y materiales a seguir y
cualquier tema que influya en la producción de tal manera que todo se tenga
preparado.

Planeación y control de producción: Planeación empresarial

La planeación empresarial permite que la organización tome parte importante en la

formación de su futuro, permitiendo emprender actividades y participar de ellas
para controlar su destino.

24
Esta planeación a logrado que las organizaciones tengan mejores estrategias,
usando un enfoque sistemático permitiendo fijar un curso concreto de acción,
estableciendo principios que permitirá orientarlos; considerando la planeación
como una función administrativa que permite la fijación de objetivos,
metas, políticas, procedimientos y programas para ejercer la acción planeada.
Esta planeación se puede considerar de tipo general orientada al logro de
objetivos institucionales dentro de la empresa, permitiendo decidir sobre
los recursos que serán utilizados y las políticas que permitirán un
excelente desarrollo dentro de una empresa con una
excelente administración empresarial, esto gracias a una verdadera planeación.

Objetivos de la planeación empresarial

Tiene la organización para adaptarse a los cambios en el ambiente. Cambiar

el comportamiento de los empleados a través de su incorporación participativa en
el desarrollo y crecimiento de la organización. El objetivo de
la estrategia empresarial, a veces también llamada gestión estratégica
de empresas, es la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la
ventaja competitiva de una empresa y la acentúe de forma que ésta logre crecer y
expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las
potencialidades de la empresa, de forma que la acción coordinada y
complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos
definidos y alcanzables. Idealmente, el análisis estratégico debería buscar las
relaciones sistemáticas existentes entre las elecciones que realizan la
alta dirección y los resultados económicos que obtiene la empresa

¿Qué es el Control Empresarial?

Es un proceso administrativo muy ligado con la planeación, el control es la fase a

través del cual se evalúan los resultados obtenidos en relación con lo planeado, a
fin de corregir desviaciones y errores para mejorar continuamente.

25
Podemos definirlo como: La función que permite la supervisión y comparación de
los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con
los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura
organizacional.

Requisitos para un buen control

Para poder ser efectivos, el control demanda una serie de requisitos y

características.

 Simplicidad: Indica que el proceso es sencillo, todos deben entender

perfectamente que es lo que se pretende con él.

 Adaptabilidad: El sistema de control debe incorporar mecanismos capaces de

adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno.

 Eficacia y Eficiencia: Las señales deberán generarse en el momento oportuno,

lo más rápidamente posible y las medidas correctoras aplicarse en el momento
idóneo para que generen los efectos esperados.

 Continuidad: El control debe efectuarse son regularidad.

 Aceptación: Los controles deben ser aceptados por todos.

 Enfoques sobre puntos estratégicos: Deben controlarse áreas donde las

desviaciones sean más relevantes. Los controles son más efectivos cuando se
aplican selectivamente en puntos críticos.

Si se poseen estos requisitos, es fácil que el control sea entendido por todos los
miembros como una forma de prevenir y corregir problemas.

26
Tipos de Control (Terry 1999: Libro "Principio de la Administración"):

 Control preliminar: son los realizados antes que el proceso operacional

comience. Esta incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas
diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas
con propiedad.  Por ejemplo: Si se va producir telas tenemos  que verificar
antes que calidad de hilo está ingresando.

 Control concurrente: se aplican durante la fase operacional. Esta incluye

dirección, vigilancia, sincronización de las actividades que ocurren para que el
plan sea llevado a cabo bajo las condiciones requeridas. Por ejemplo: Si se
produce un producto químico se tendrán que verificar las temperaturas y las
presiones del sistema para verificar si está en las condiciones adecuadas.

 Control de retroalimentación: se enfoca sobre el uso de la información de los

resultados anteriores para corregir posibles desviaciones. Por ejemplo: Si
sabemos que  tras la elaboración de un producto él % de humedad en
comparación con lo anterior (lo estándar) ha variado, es decir se detecta un
error, inmediatamente se hace aviso para que se tome la acción correctora
oportuna.

Planificación agregada de la producción

Consiste en:

 Determinar un plan de producción (para un horizonte de planeación

determinado) que satisfaga la demanda agregada de un grupo de productos en
el mediano plazo.

 Decidir cuántos empleados debe tener la compañía, y, en caso de ser

manufacturera, decidir sobre la cantidad y tipo de productos.

27
Se ocupa de determinar los niveles necesarios de producción, inventarios y mano
de obra para satisfacer las necesidades de las previsiones de demanda en forma
eficiente. Dado que las condiciones que afectan a la producción no son estables
en el tiempo, la producción debe planificarse de forma agregada con el fin de
obtener una utilización eficiente de los recursos.

La planeación agregada sirve como eslabón entre las decisiones sobre las
instalaciones y la programación. La decisión de la planeación agregada establece
niveles de producción generales a mediano plazo, es por ello que se hace
necesario que en la empresa se implemente dichos procesos, tomando decisiones
y políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos,
subcontrataciones y niveles de inventario.

Partes importantes de la planeación: el orden en que a continuación se dan las

partes de la planeación, no representa el orden en que se deben llevar a cabo.
Recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeación al
cual pertenecen, deben actuar entre sí.

 Fines: especificar metas y objetivos.

 Medios: elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas con las que han
de alcanzarse los objetivos.

 Recursos: determinar tipos (humanos, técnicos, de capital) y cantidades de

recursos que se necesitan; definir como se habrán de adquirir ó generar y como
habrán de asignarse a las actividades.

 Realización: diseñar los procedimientos para tomar decisiones, así como la

forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse.

 Control: diseñar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas
del plan, así como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.

28
 Estas son las partes que "debería" tener un plan. Muchos planes no las
contienen. Es principalmente cuestión de la filosofía que sustente la planeación,
la que indica que partes están contenidas en un plan y la atención relativa de
que sean objeto.

Objetivos

Proponer un plan general de producción a corto y largo plazo que le permita a la

empresa enfrentar la demanda fluctuante.

a. Minimización de costos/ maximización de utilidades.

b. Maximización de servicio al cliente.

c. Minimización del costo de inventario.

d. Minimización de los cambios en los niveles de producción.

e. Minimización en los cambios de los niveles de fuerza de trabajo.

f. Maximizar la utilización de la capacidad de planta.

Principales Objetivos de la planeación agregada

 Proponer un plan general de producción a corto y largo plazo que le permita a la

empresa a enfrentar la demanda fluctuante

 Analizar las condiciones generales de la economía actual y futura dentro del

sector industrial

 Establecer estrategias administrativas que le permitan a la empresa competir

los años siguientes para expresar en términos monetarios
el volumen de ventas de la empresa

29
 Establecer un programa general de órdenes de compra o pedidos de insumos
necesarios en la producción y su distribución.

 Coordinar las actividades diarias y semanales que permitan un control dentro de

la producción.

Planeamiento y control de la producción

Definiciones:

 El Planeamiento y control de la producción, es la actividad que permite

coordinar y conducir todas las operaciones de un proceso productivo, con el
objetivo de cumplir con los compromisos asumidos, con los clientes de la
empresa.

 El planeamiento y control de la producción incluye en si misma los conceptos de

planeación y por otro lado el de control.

 Planear es la función administrativa que determina anticipadamente cuáles son

los objetivos a ser alcanzados y qué debe hacerse para alcanzarlos de la mejor
manera posible.

 El control es la función administrativa que consiste en medir y corregir

el desempeño para asegurar que los planes se ejecuten dela mejor manera
posible. La tarea del control es verificar si todo se está haciendo conforme fue
planeado y organizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los
errores y desviaciones, a fin de corregirlos y evitar su repetición.

30
Clases de planes

 Planes estratégicos

Objetivos, estrategias, políticas globales y planes de la empresa a largo plazo.

 Planes operativos

Objetivos y planes a corto plazo para áreas y sub áreas funcionales.

 Planes tácticos

Objetivos y planes a mediano plazo

Planeamiento y control como sistema

 Si incorporamos el concepto de SISTEMAS, podemos decir que todas las

operaciones de un proceso productivo están contenidas dentro de un Sistema
de Planeamiento y Control de la Producción.

 Un Sistema PCP permite administrar eficientemente el abastecimiento

de materiales y la coordinación con los proveedores, la programación y
lanzamiento de la fabricación, el manejo del personal y la utilización de la
capacidad instalada, el manejo y control de los inventarios de materias primas y
productos terminados, y suministra además la información necesaria para poder
coordinar las necesidades de los clientes de la empresa.

Tareas básicas de un sistema PCP

 Planificar las necesidades de capacidad y prever la disponibilidad para

seguir los cambios del mercado.

31
 Planificar que los materiales se reciban a tiempo y en la cantidad correcta
que se necesitan para la producción.

 Asegurar la utilización apropiada de los equipos y las instalaciones.

 Mantener inventarios apropiados de materia prima, productos en proceso y

productos terminados.

 Programar las actividades de producción de forma que el personal y los

equipos estén trabajando en lo correcto.

 Controlar que la producción se realice dentro de los estándares de tiempo

previstos y con la mejor eficiencia posible.

 Realizar el seguimiento al material, personal, pedidos de clientes, equipos y

otros recursos de la fábrica.

 Comunicarse con los clientes y proveedores para tratar sobre los aspectos
específicos y las relaciones a largo plazo.

 Proporcionar información a otras áreas de la empresa sobre los aspectos

económicos y financieros de las actividades de la fabricación

Funciones generales

1. Producción: uso racional, adecuado, optimización de recursos.

2. Mercadotecnia: elaboración, diseño de forma eficiente, el manejo y

coordinación de los sistemas de ventas.

3. Finanzas: obtención de fondos, suministros de capital que se utiliza en el

funcionamiento de la empresa.

32
4. Recursos humanos: uso adecuado de programas de reclutamiento, selección,
contratación, capacitación y desarrollo el cual se lograra a personal adecuado en
la empresa.

Funciones específicas

 Planificar las necesidades de capacidad y prever la disponibilidad para seguir

los cambios del mercado.

 Planificar que las materias se reciban a tiempo y en la cantidad exacta, correcta

que se necesita para la producción.

 Asegurar la utilización apropiada de los equipos e instalaciones.

 Mantener inventarios apropiados de materia prima, productos en proceso y

productos terminados.

 Programar las actividades de producción de forma que el personal y los equipos

estén trabajando en lo correcto.

 Controlar que la producción se realice dentro de los estándares de tiempo

previsto y con la mejor eficiencia posible.

 Realizar el seguimiento al material, personal, pedidos del cliente, equipos y

otros recursos en fábrica.

 Comunicarse con los proveedores y clientes para tratar aspectos específicos y

las relaciones a largo plazo.

 Proporcionar información a otras aéreas de la empresa sobre los aspectos

económicos y financieros de las actividades de la producción.

33
Pronóstico de la demanda

¿Qué es el pronóstico de la demanda?

Un pronóstico de la demanda es una predicción de lo que sucederá con las ventas

existentes de los productos de su empresa. Lo ideal es determinar el pronóstico de
la demanda con un enfoque multifuncional. Se debe considerar las entradas de
ventas y mercadeo, finanzas y producción. El pronóstico final de la demanda es el
consenso de todos los gerentes participantes. También es aconsejable conformar
un grupo de Planeación de Ventas y Operaciones compuesto de representantes
de los distintos departamentos a los que se les encargará preparar el pronóstico
de la demanda.

La determinación de los pronósticos de la demanda se realiza con los siguientes

pasos:

•  Determinación del uso del pronóstico

•  Selección de los ítems del pronóstico

•  Determinación del marco de tiempo del pronóstico

•  Selección de los modelos de pronóstico

•  Recopilación de datos

•  Realización del pronóstico

•  Validación e implementación de los resultados

Funciones de Gestión de la Producción.

34
 Planificación: Para entregar los productos en los plazos acordados,
primero hay que calcular qué recursos y qué cantidad se necesita, a
continuación hay que estimar una fecha de ejecución, todo esto se resume en
un presupuesto de gasto.

 Control: Para saber si estamos cumpliendo con el programa y

manteniéndonos dentro de los costes, hay que supervisar el comportamiento de
existencias, proveedores, mano de obra y máquinas, para lo que hay que
establecer unos índices de control relevantes.

 Seguimiento: Para poder efectuar el control se necesita información, una

documentación que se rellene con la información pertinente en el momento
oportuno.

La gestión de producción no siempre ha sido tratada con el nivel de integración

con que se estudia actualmente, como por ejemplo la trata el “enfoque logístico de
producción”, muy utilizado por organizaciones de clase mundial como ventaja
competitiva, sino que en su evolución histórica se ha parcializado con
determinados criterios y concepciones que para el momento en que fueron
utilizadas elevaron la eficiencia y eficacia de las operaciones.

Un proceso industrial o proceso de fabricación es el conjunto de operaciones

unitarias necesarias para modificar las características de las materias primas.
Dichas características pueden ser de naturaleza muy variada tales como la forma,
la densidad, la resistencia, el tamaño o la estética.

Para la obtención de un determinado producto serán necesarias multitud de

operaciones individuales de modo que, dependiendo de la escala de observación,
puede denominarse proceso tanto al conjunto de operaciones desde la extracción
de los recursos naturales necesarios hasta la venta del producto como a las
realizadas en un puesto de trabajo con una determinada máquina/herramienta.

35
La producción, la transformación industrial, la distribución, la comercialización y el
consumo son las etapas del proceso productivo.

Algo que se utiliza comúnmente en un proceso es el cambio de cualquier tipo

de error, si esto no se hace puede haber una confusión en un proyecto ideado.
Mantener el valor de la marca: La gestión integrada de la cadena de suministro,
compras, inventario y proveedores se traduce en una mayor disponibilidad de
bienes y servicios asociados a las previsiones de trabajo planificado y no
planificado.

Tipos de pronósticos

De acuerdo a Hanke y Reitsch (1996) los pronósticos se pueden clasificar en tres

principales criterios.

• El primer criterio es el tiempo, es decir, existen pronósticos a corto y a largo

plazo. Estos últimos ayudan a establecer el curso general de la organización en un
plazo largo de tiempo, mientras que los primeros se utilizan para diseñar las
estrategias que se utilizarán inmediatamente y serán ejecutadas por niveles
medios en la organización.

• El siguiente tipo de criterio se relaciona directamente con la posición en cuanto al

entorno micro y macro, y cómo es que aquí se generan diferente tipos de detalles
en una organización. Estos tipos de detalles son el micro pronóstico y el macro
pronóstico. Un ejemplo de micro pronóstico es que el gerente de producción sepa
cuanto se necesitará para la producción anual de un producto determinado,
mientras que un macro detalle sería conocer el incremento en la carga tributaria
(impuestos) que el gobierno aplicará en el siguiente año fiscal.

• El tercer tipo de criterio clasifica los pronósticos en cualitativos y cuantitativos, el

primero se aplica cuando se emite el juicio de una persona, mientras que los

36
cuantitativos se refieren a procesos mecánicos que dan como resultado datos
matemáticos.

Chase, Aquilano y Jacobs (2001) hacen una clasificación de los pronósticos en

base a lo que consideran importante de analizar. Para ellos, hay cuatro tipos de
pronósticos, los cuales son: cualitativos, de análisis de series de tiempo, causales
y modelos de simulación.

1) Los pronósticos cualitativos se forman mediante:

• Composición de fuerza de ventas

• Investigación de mercados

• Panel

• Analogía histórica

• Método Delphi

2) Los pronósticos basados en el análisis de series de tiempo incluyen:

• Promedios móviles

• Promedio móvil ponderado

• Suavización exponencial

• Análisis de regresión

• Box Jenkins

• Series de tiempo de Shiskin

• Proyecciones de tendencia

37
3) Los pronósticos basados en modelos causales se componen de:

• Análisis de regresión

• Modelos econométricos

• Modelos de entrada / salida

• Indicadores guía

4) Pronósticos basados en modelos de simulación

Ahora bien, para Makridakis y Wheelwright (1992) los diferentes métodos se

pueden dividir en tres clases:

• El subjetivo: en el cual las opiniones individuales se procesan quizá de una

manera complicada.

• El extrapolativo: en el cual se efectúan pronósticos para una variable en

particular, usando únicamente la historia previa de esa variable. Se supone que
los patrones identificados en el pasado se extienden hacia el futuro.

• El causal (o estructural): en el cual se interna identificar las relaciones entre

variables que existieron en el pasado, por ejemplo, el volumen de ventas de una
marca y su precio relativo. Luego, se supone que las relaciones continúan siendo
válidas en el futuro.

Con respecto a la clasificación de los métodos “Subjetivos” se desarrollan

pronósticos de manera individual, de igual forma se llevan a cabo pronósticos
basados en comités de investigación y utilizando el método Delphi

Series de tiempo:

38
¿Qué son los pronósticos?

Los pronósticos son un método que se utiliza ampliamente en el análisis de las

series de tiempo para predecir una variable de respuesta, como ganancias
mensuales, comportamiento de acciones o cifras de desempleo, para un período
de tiempo determinado. Los pronósticos se basan en patrones de datos
existentes. Por ejemplo, la gerente de un almacén puede modelar la cantidad de
productos que necesita ordenar para los próximos 3 meses con base en los
pedidos de los últimos 12 meses.

Usted puede usar una variedad de métodos de series de tiempo, como por
ejemnplo el análisis de tendencias, la descomposición o la suavización
exponencial simple, para modelar patrones en los datos y extrapolar esos
patrones al futuro. La selección del método de análisis debe basarse en si los
patrones son estáticos (constantes en el tiempo) o dinámicos (cambian en el
tiempo), la naturaleza de los componentes de tendencia y estacionales y hasta
qué punto en el futuro desea pronosticar. Antes de generar pronósticos, ajuste
varios modelos candidatos a los datos para determinar cuál es el modelo más
estable y exacto.

¿Qué son los pronósticos ingenuos?

En los pronósticos ingenuos, el pronóstico para el tiempo t es el valor de los datos

en el tiempo t-1. Usted puede calcular pronósticos ingenuos con promedio móvil
estableciendo la longitud del promedio móvil en 1 o con suavización exponencial
individual estableciendo la ponderación en 1. Puede utilizar los pronósticos
ingenuos para establecer una referencia para su modelo de series de tiempo.
Compare las medidas de exactitud del modelo ingenuo y un modelo utilizando un
método diferente. Si el modelo ingenuo ofrece un mejor ajuste, usted no debería
utilizar el otro modelo, debido a que el modelo ingenuo es un mejor ajuste y es
más simple.

39
Pronósticos para un análisis de promedio móvil

El valor ajustado en el tiempo t es el promedio móvil no centrado en el tiempo t -1.

Los pronósticos son los valores ajustados en el origen del pronóstico. Si usted
pronostica 10 unidades de tiempo adelante, el valor pronosticado para cada
tiempo será el valor ajustado en el origen. Los datos hasta el origen se utilizan
para calcular los promedios móviles.

Puede utilizar el método de promedios móviles lineales al calcular promedios

móviles consecutivos. El método de los promedios móviles lineales suele utilizarse
cuando hay una tendencia en los datos. En primer lugar, calcule y almacene el
promedio móvil de la serie original. A continuación, calcule y almacene el
promedio móvil de la columna almacenada previamente para obtener un segundo
promedio móvil.

En los pronósticos ingenuos, el pronóstico para el tiempo t es el valor de los datos

en el tiempo t -1. El uso del procedimiento de promedio móvil con un promedio
móvil de longitud uno produce pronósticos ingenuos.

Pronósticos para un análisis de suavización exponencial simple

El valor ajustado en el tiempo t es el valor suavizado en el tiempo t-1. Los

pronósticos son el valor ajustado en el origen del pronóstico. Si usted pronostica
10 unidades de tiempo adelante, el valor pronosticado para cada tiempo será el
valor ajustado en el origen. Los datos hasta el origen se utilizan para la
suavización.

En los pronósticos ingenuos, el pronóstico para el tiempo t es el valor de los datos

en el tiempo t-1. Realice la suavización exponencial simple con una ponderación
de uno para hacer pronósticos ingenuos.

40
Pronósticos para un análisis de suavización exponencial doble

La suavización exponencial doble utiliza los componentes de nivel y de tendencia

para generar pronósticos. El pronóstico para m períodos adelante desde un punto
en el tiempo t es

Lt + mTt, donde Lt es el nivel y Tt es la tendencia en el tiempo t.

Los datos hasta el tiempo de origen del pronóstico se utilizarán para la

suavización.

Pronósticos para el método de Winters

El método de Winters utiliza los componentes de nivel, tendencia y estacional para

generar pronósticos. El pronóstico para m períodos adelante desde un punto en el
tiempo t es:

Lt + mTt

dondeLt es el nivel y Tt es la tendencia en el tiempo t, multiplicado por (o sumado a

cuando se trate de un modelo aditivo) el componente estacional correspondiente
al mismo período del año anterior.

El método de Winters utiliza datos hasta el tiempo de origen del pronóstico para
generar los pronósticos.

Programación de producción

Un sistema de producción, es la correcta agrupación de recursos físicos,

financieros y humanos, alineados para la transformación de materias primas o
insumos en productos terminados o semielaborados para procesos posteriores.

La industrialización consciente desde el punto de vista social y ambiental es una

de las bases de una economía desarrollada.

41
Para que el sistema de producción marche acorde a las expectativas de la
compañía, debe implementarse una adecuada programación de la producción.

La programación de la producción, es el conjunto de actividades que tiene por

objetivo garantizar que el sistema productivo opere dentro de parámetros de
cantidad, calidad, plazos de entrega, recursos y tiempo óptimos.

Para que un sistema de programación de la producción logre su cometido

deben gestarse dos momentos, la planificación de la producción y
la programación propiamente.

De forma metodológica o sistematizada la planificación de la producción que

está en un plano táctico, da paso a la programación, más operativa y de muy
corto plazo, esto es días, incluso horas.

Con la programación de la producción, se determina el orden en que operarán

los diferentes pedidos u órdenes de trabajo, cuándo se debe iniciar y terminar
cada lote de producción, qué operaciones o actividades se van a ejecutar y el
orden en que se llevarán, con qué máquina y con qué operarios.

La planificación de la producción, va un nivel más allá en tiempo y alcance.

Comprende la determinación de los niveles de producción o capacidad utilizada
para los próximos meses, trimestres o incluso el año; la correcta administración o
gestión de los inventarios, de los planes de mantenimiento programado y rutinario
entre otras labores tácticas.

Tanto la planificación como la programación de la producción son ámbito de

acción y responsabilidades de un gerente de producción.

No dejes de leer: Diferencia entre producción y manufactura

Una buena programación de la producción logra:

42
 Que los pedidos se entreguen oportuna y adecuadamente en cantidades,
tiempo y costos.

 La correcta asignación de recursos de mano de obra, maquinaria y materiales.

 Aumento de productividad, esto es, mayor producción con la misma cantidad de

recursos o la misma producción con menor uso de recursos.

 Reducción de costos.

 Optimización de los tiempos.

Por el contrario fallas o la ausencia en la programación de la producción, traen

consigo, improductividad, ocio, elevados costos, atrasos en la producción e
incumplimiento con los clientes.

Una empresa ajusta su programa de producción, basándose en la disponibilidad

de recursos y las órdenes de los clientes.

Una buena gestión en programación de producción, equilibra las necesidades

u órdenes de los clientes con los recursos, componentes y personal
disponibles mientras se opera de la forma más rentable.

No dejes de leer: Diferencia entre producción y productividad

Recursos

La programación de producción exige un fuerte enfoque en la disponibilidad de

los recursos de una empresa.

Dichos recursos incluyen las materias primas utilizadas para crear los bienes, la
disponibilidad de máquinas, equipos, herramientas y la disponibilidad de los
trabajadores.

43
Generalmente, los programadores de producción registran todos los recursos y
buscan restricciones o cortes de recursos que podrían afectar los diferentes
niveles de volumen de producción; a esto se le llama "planificación de capacidad".

Una vez que la gerencia de manufactura identifica las restricciones de recursos

críticos, agrega suplementos adicionales, máquinas o personal para asegurarse
de cumplir los objetivos de producción.

Órdenes

Los programadores de la producción, revisan las órdenes de los clientes

basadas en el marco de tiempo solicitado, la importancia del cliente, los recursos
que implican y la capacidad de producción disponible.

Trabajan muy de cerca con las ventas y la comercialización, que son sus clientes
internos, para cumplir con las expectativas de la compañía y los clientes externos
con el consecuente impacto en las ventas y las utilidades.

Componentes

La programación de la producción, incluye dar órdenes a las líneas de

manufactura sobre el volumen de los bienes producidos, organizar el personal, la
orden del proceso de producción y las fechas de vencimiento o tiempos de
entrega.

El nivel de la programación, es tal que debe asegurar la existencia en planta de

todos y cada uno de los componentes necesarios para llevar a cabo las órdenes
de trabajo y en caso de faltantes asegurar la logística para que el proceso y los
tiempos de entrega no se vean comprometidos.

La organización de la producción también prevé el tiempo necesario para la rutina

de mantenimiento así como la preservación del orden y la limpieza.

44
Personal

La programación de la producción intenta maximizar el personal a través de la

alternabilidad entre centros y puestos de trabajo, la organización de descansos
efectivos, la capacitación cruzada y las oportunidades de trabajo en equipo.

Un balance entre el proceso de trabajo, la capacitación y las actividades grupales

crea una fuerza de trabajo más productiva.

Cualquier ausencia del personal debe llevar a una inmediata redistribución de la

mano de obra mediante balanceo de líneas o programación de centros de trabajo.

Planificación de contingencias

Generalmente, los programadores de la producción crean planes

circunstanciales para enfrentar los problemas potenciales como:

 Cortes de recursos como energía

 Averías en la maquinaria

 Ausencias o déficit de mano de obra

 Faltante de algún componente

De modo que tanto el personal, como la gerencia sepan qué acción tomar cuando
enfrentan un fallo inesperado en la producción.

El control de calidad es el conjunto de los mecanismos, acciones y herramientas

realizadas para detectar la presencia de errores. La función principal del control

45
de calidad es asegurar que los productos o servicios cumplan con los requisitos
mínimos de calidad.

Normas: CONTROL DE CALIDAD (NORMAS ISO)

Se desarrollan todas las fases que debe aplicar una empresa para la implantación
de un sistema de calidad: gestión de la calidad, documentación necesaria, el
proceso de auditoría, certificaciones y acreditaciones, herramientas y estadísticas.

Introducción a la calidad
Conceptos teóricos relacionados con la calidad y el entorno empresarial. Niveles
de calidad y factores importantes. Contenido: 1. Presentación. 2. La calidad. 3.
Teorías de la calidad. 4. Los consumidores. 5. Calidad en la empresa. 6. Recursos
humanos.

Gestión de la calidad
Desarrollo del concepto de cultura de calidad. Conceptos que definen la gestión de
la calidad como tipos de organización y homologación. Contenido: 1. Las bases de
la gestión de calidad. 2. Los clientes. 3. Los proveedores.

La organización. El sistema de calidad

Conceptos que definen la gestión de la calidad como tipos de organización y
homologación. Contenido: 1. Introducción. 2. Tipos de organización. 3. Estructura
de la organización y modelos de dirección. 4. Política de calidad. 5. El sistema de
calidad.
Documentación del sistema de calidad
El sistema documental, elaboración y manual de calidad. Descripción de los
documentos necesarios para la implantación del sistema de calidad. Contenido: 1.
Sistema documental. 2. Implementación. 3. Manual de calidad. 4. Otros
documentos.
Auditorías

46
Definición y conceptos teóricos sobre la realización de auditorías. Tipos de
auditorías y auditores. Contenido: 1. Conceptos básicos. 2. Tipos de auditorías. 3.
Auditores.
Certificación y acreditación
Descripción detallada de las normas principales que afectan al sistema de calidad,
elaboración de una norma, certificaciones y acreditación. Detalle de normativas
ISO. Contenido: 1. Conceptos básicos. 2. Certificación. 3. Acreditación. 4. Normas
ISO.
Herramientas básicas y avanzadas de la calidad
Descripción de diversas herramientas para la aplicación del sistema de calidad.
Costes de la calidad, cálculo. Contenido: 1. Introducción. 2. Herramientas para la
mejora de calidad. 3. Costes de la calidad.

Estadística aplicada a la calidad

Desarrollo de cálculos estadísticos aplicados a la calidad. Estudios estadísticos,
gráficos de control, interpretación y planes de muestreo. Contenido: 1.
Introducción. 2. Gráficos de control. 3. Planes de muestreo.
Mejora continua y excelencia empresarial
Aspectos generales sobre la calidad, calidad total y compromiso por parte de la
dirección, formación y mejoras. Desarrollo del método Comakership, asociación
con proveedores. Contenido: 1. Calidad total. 2. Formación, mejora y sistemas
integrados de gestión. 3. Comakership.

Inspección: En el control de calidad, los sistemas de inspección sirven para

examinar y medir las características de un producto, así como los componentes y
materiales de que está elaborado, o de un servicio o proceso determinado, todo
ello utilizando instrumentos de medición, patrones de comparación o equipos de
pruebas y ensayos, todo con el fin de verificar si cumple o no con los requisitos
especificados. Por tanto, sirven para confirmar que el sistema de calidad funciona

47
según lo previsto. Habitualmente, se hace por muestreo, y solo se usa el control
100 por ciento para características importantes
de seguridad, funcionalidad o normas.

La definición de muestreo de la normativa ISO 8402/94 dice que actividades tales

como la medición, el examen, el ensayo o la constatación con un patrón de una o
más características de una entidad y la comparación de los resultados con los
requisitos especificados sirven para determinar si se ha alcanzado la conformidad
en cada característica.
Pronósticos: Cuando pretendemos que datos históricos logren predecir
comportamientos futuros en un contexto dinámico, como lo suponen las
previsiones de la demanda, es usual que el pronóstico evidencie cierto grado de
error. Encontrar un grado de error en una previsión no siempre es un indicativo de
que se ha seleccionado de forma inadecuada el modelo, puede resultar que el
sistema haya migrado hacia un nuevo comportamiento y por ende las previsiones
que en un momento dado fueron efectivas, pueden períodos posteriores no serlo
tanto. De igual manera se debe contemplar que no siempre las desviaciones son
representativas, y que en algunos casos el modelo pese a presentar grados de
error puede estar bajo los parámetros normales de control.

¿Qué es un método de control de pronósticos?

Un método, indicador o medida de control de pronósticos corresponde a la forma

de supervisar un modelo de previsión para asegurarse de que su precisión
continúe siendo efectiva. La base de cualquier método de control tiene que ser el
comportamiento real, por ende cualquiera que sea el indicador, éste pretende
representar lo cerca que está el pronóstico de la demanda real.

¿Cuándo efectuar control al pronóstico?

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Uno de los puntos clave del desarrollo del proceso de pronósticos consiste en
monitorear el modelo, por ende se debe acudir casi a indicadores en tiempo real
respecto a las desviaciones de la previsión, es decir, el control del pronóstico es
un trabajo tan dinámico como lo es el comportamiento de la demanda. También
debe efectuarse al momento de selección del mismo, comparando los indicadores
de desviación de varias metodologías de previsión en la etapa de evaluación de
alternativas del proceso de desarrollo del modelo.

Gráficos de control
Una gráfica de control es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se
encuentra en una condición estable, o para asegurar que se mantenga en esa
condición.

En estadística, se dice que un proceso es estable (o está en control) cuando las

únicas causas de variación presentes son las de tipo aleatorio. En esta condición
se pueden hacer inferencias con respecto a la salida del proceso, esto es, la
característica de calidad que se esté midiendo. En cambio, la presencia de causas
especiales o asignables hace que el proceso se desestabilice, impidiendo la
predicción de su comportamiento futuro.

Con base en la información obtenida en intervalos determinados de tiempo, las

gráficas de control definen un intervalo de confianza: Si un proceso es
estadísticamente estable, el 99.73% de las veces el resultado se mantendrá
dentro de ese intervalo.

La estructura de las gráficas contiene una “línea central” (LC), una línea superior
que marca el “límite superior de control” (LSC), y una línea inferior que marca el
“límite inferior de control” (LIC). Los puntos contienen información sobre las
lecturas hechas; pueden ser promedios de grupos de lecturas, o sus rangos, o

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bien las lecturas individuales mismas. Los límites de control marcan el intervalo de
confianza en el cual se espera que caigan los puntos.

Planeación de inventarios y control

Tipos de inventario: Existen una amplia variedad de tipos de inventario, que se

usan de acuerdo a las necesidades de la empresa, dependiendo de sus funciones,
objetivos y de lo que se quiera contabilizar. Los inventarios pueden ser:

Inventario perpetuo
Ofrece un alto nivel de control, ya que lleva un continuo orden con las existencias
en almacén, mediante de un registro detallado de los importes monetarios y
cantidades de unidades físicas de productos.

Inventario intermitente
Se realiza varias veces al año, por conveniencia o necesidad administrativa
aunque no se puede incluir en la contabilidad del inventario permanente.

Inventario inicial
Se realiza al comenzar las operaciones.

Inventario final
Se efectúa al cierre del ejercicio económico o al finalizar un determinado periodo.
Determina la nueva situación patrimonial después de realizadas las operaciones
mercantiles de dicho periodo.

Inventario físico
Considerado el inventario real. Se realiza una lista detallada de las existencias.
Consiste en contar, medir, pesar y anotar todas y cada una de las mercancías que
se encuentren en existencia a la fecha del inventario.

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Inventario en tránsito
Se utiliza para sostener las operaciones de abastecimiento de entrada y salida de
mercancía a la compañía, bien sea con los proveedores o con los clientes. Existe
solo para darle movimiento al material, es exclusivo por el tiempo de transporte.

Inventario de materia prima

Cuenta las existencias de los insumos básicos para el proceso de producción de
productos terminados.

Inventario en proceso
Cuenta las existencias en pleno proceso de producción, en las diferentes etapas a
medida que se incorpora mano de obra y otros materiales. Bien sea un sub-
ensamblaje, o primer empaquetado del producto terminado u otro hasta concluir el
proceso de fabricación.

Inventario a consignación
Conteo de aquella mercadería que se entrega para su venta, pero la propiedad lo
conserva el vendedor hasta que sea cancelada en su totalidad.

Inventario disponible
Cuenta la mercancía (materia prima o producto terminado) que se encuentra
disponible para producción o para la venta.

Inventario en línea
Es el inventario donde se lleva la cuenta de la mercancía que espera ser
procesada en determinada línea de producción.

Inventario de valor agregado

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Se utiliza cuando las existencias de una mercancía representan un alto costo.
Para minimizar su impacto en la administración, los artículos se agrupan de
acuerdo a su jerarquía económica.

Inventario de previsión
Se llevan con la finalidad de cubrir una necesidad futura que se conoce y por lo
tanto implica un riesgo menor.

Inventario de mercadería
En este se cuentan todos los bienes que la empresa obtiene para luego vender sin
hacerles modificaciones.

Inventario de fluctuación
Se llevan cuando el ritmo de producción y de las ventas no puede decidirse con
exactitud debido a variaciones en la demanda y la oferta. Estas fluctuaciones se
compensan con los stocks de reserva o de seguridad.

Inventario de anticipación
Se establecen anticipadamente a los periodos de mayor demanda, o por
promociones comerciales.

Inventario de lote
Estos son inventarios que se piden a gran tamaño por economía, de esta manera
se reducen los costos de alistamiento o pedido.

Inventarios estacionales
Son inventarios que se utilizan para cumplir con la demanda estacional, variando
los niveles de producción para cubrir las fluctuaciones.

Inventario de productos terminados

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Son los inventarios que solo lleva la cuenta de las mercancías fabricadas para
vender a sus clientes.

Inventario de reserva
Es el inventario basado en los bienes que posee la empresa destinados a cubrir
emergencias, por imprevistos fallos en la producción, posible e inesperados
aumentos de la demanda que traerán consecuencias en el ritmo y proceso de
producción.

Inventario de ciclo
Es el inventario aplicado cuando la producción ha sido mayor de lo necesario, ya
que, por razones de reducir costos la empresa ha decidido comprar la materia
prima en cantidades mayores a la demanda actual.

Cantidad de lote económico

Es aquel pedido que optimiza los costos de pedido, almacenaje y ruptura. El lote
económico es aquella cantidad de unidades que deben solicitarse al proveedor en
cada pedido, de manera que se logre minimizar el costo asociado a la compra y al
mantenimiento de las unidades en inventario
El sistema de inventarios periódico realiza un control del inventario cada
determinado tiempo o periodo, y para eso es necesario hacer un conteo físico.
Para poder determinar con exactitud la cantidad de inventarios disponibles en una
fecha determinada. Con la utilización de este sistema, la empresa no puede saber
en determinado momento cuantos son sus mercancías, ni cuanto es el costo de
los productos vendidos.
La empresa solo puede saber tanto el inventario exacto como el costo de venta,
en el momento de hacer un conteo físico, lo cual por lo general se hace al final de
un periodo, que puedes ser mensual, semestral o anual.
Para determinar el costo de las ventas realizadas en un periodo, es preciso
realizar conteo físico de inventarios que consiste en tomar el inventario inicial, y

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sumarles las compras, restarle las devoluciones en compras y el inventario final. El
resultado es el costo de las ventas del periodo.
En el inventario periódico, las compras de mercancía o de materia prima, no se
contabilizan en el activo (Inventarios), sino que se contabilizan en la cuenta
compras. Al finalizar el periodo, con el valor allí acumulado, se realiza el conteo
físico de inventarios para determinar el costo de venta. Las devoluciones de
mercancías compradas se contabilizan también en la cuenta de compras.
Las ventas se contabilizan en la respectiva cuenta de ingresos, lo mismo que la
devolución en ventas.
Al finalizar el periodo se hace el conteo físico y se determina el inventario final,
éste inventario final si se contabiliza en la cuenta de activos (Inventarios).
Sistema de inventarios perpetuo o continuo
En este sistema la empresa mantiene un registro continuo de cada artículo del
inventario, de esta forma los registros muestran las mercancías disponibles en
todo momento. Es útil para preparar estados financieros mensuales, trimestrales u
otros estados intermedios. La empresa puede determinar el costo del inventario
final y el costo de las mercancías vendidas directamente de las cuentas, sin tener
que hacer un conteo físico de las mercancías. Este sistema es el que se utiliza en
nuestro país.
Este sistema proporciona un grado de control más alto que el sistema periódico,
debido a que la información del inventario siempre está actualizada.
Además del control permanente de los inventarios, este sistema permite la
determinación del costo al momento de hacer la venta, debido a que en cada
salida de un producto, es registra su cantidad y costo.
La valoración de los inventarios para la determinación del costo de venta por el
sistema perpetuo, tiene el inconveniente con los valores de las mercancías, puesto
que éstas se adquieren en fechas diferentes con precios diferentes, por lo que es
imposible tener una homogeneidad en los valores de las mercancías compradas.

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Para sortear este problema, la valoración de los inventarios se realiza mediante
diferentes métodos que buscan determinar el costo de la forma más real,
dependiendo del tipo de empresa.
Entre los métodos de valoración tenemos: Método del promedio ponderado,
Método PEPS (Primero en Entrar, Primero en Salir), Método UEPS (Ultimo en
Entrar, Primero en Salir), etc.
En el sistema perpetuo, las compras de mercancías o materia prima se
contabilizan en un debito a la cuenta de Inventarios (Activo). En la devolución de
compras de mercancías, se afecta directamente la cuenta de inventarios, es decir,
se contabiliza como un crédito a la respectiva subcuenta de inventarios.
Cuando se realiza una venta, esta se contabiliza en la respectiva cuenta de
ingresos, y a la vez se contabiliza el costo de venta, puesto que al momento de
cada venta, se determina también su costo.

Distribución de plantas

Naturaleza de los problemas de distribución en planta

Los problemas que se pueden tener al realizar una distribución en planta son
cuatro, estos son:
Proyecto de una planta totalmente nueva. Aquí se trata de ordenar v todos los
medios de producción e instalación para que trabajen como conjunto integrado.
Expansión o traslado de una planta ya existente. En este caso los edificios ya
están allí, limitando la acción del ingeniero de distribución.
Reordenación de una planta ya existente. La forma y particularidad del edificio
limitan la acción del ingeniero.
Ajustes en distribución ya existente. Se presenta principalmente, cuando varían las
condiciones de operación.

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A la hora de definir la estrategia de distribución en tu empresa, debes tener muy
claro, en primer lugar, cuánta será la cantidad de producto a distribuir, cuánto
mercado pretendes abarcar y en qué territorio lo harás. Es lo que comúnmente se
conoce como el análisis horizontal del proceso de distribución.

Distribución de productos

Dicho esto, estas son las clases de distribución que existen:

A. Distribución extensiva
Esta clase de distribución trata de abarcar el máximo número de puntos de ventas
posible, sin hacer ningún tipo de selección o filtración previa. De este modo,
obviamente, se garantiza mayor cobertura, difusión y disponibilidad de tu producto.

¿Para qué tipo de productos se recomienda? Para los de primera necesidad o

básicos, como alimentos, de higiene o limpieza.

B. Distribución intensiva
En el caso de la distribución intensiva, se busca la distribución del producto en
puntos de venta relacionados con la misma rama comercial: perfumerías o
librerías, por ejemplo.

C. Distribución selectiva
Puntos de distribución más restringidos. En la distribución selectiva se puede
hacer selección en base a criterios geográficos, demográficos o prácticos (por
ejemplo, con fácil acceso y cercanos a tu punto de producción). Recomendable
para productos que buscan ese punto de diferenciación de la competencia y
quieren potenciar su marca en lugares específicos: electrodomésticos o artículos
de deporte, por ejemplo.

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D. Distribución exclusiva
Se escogen puntos de venta muy exclusivos y limitados, con el fin de potenciar el
prestigio de su marca. La distribución exclusiva es una gran opción para tener un
mayor control de tus productos y tengas mayor margen de beneficio. Ejemplos
claros son los productos de alta gama y marcas muy específicas de coches o
relojes.

Canales de distribución
El canal de distribución está conformado por un conjunto de personas y
organizaciones que se encuentran entre la empresa productora y el usuario final y
actúan como intermediarios. Éstos son los que se encargan de facilitar la
circulación del producto elaborado hasta que llega a manos del comprador final.

Cada empresa, en función del tipo de producto que oferte, su ubicación geográfica
y el destino final de sus productos, empleará un tipo de canal de distribución u
otro.

Así, podemos distinguir los siguientes tipos de canales de distribución:

A. Canal directo.
El productor vende sus productos directamente al cliente final, sin intermediarios.
Se da, por ejemplo, en la mayoría de los servicios (una peluquería o
fisioterapeuta).

B. Canal indirecto.
Este tipo de canal de distribución se caracteriza porque entre el productor y el
consumidor final existen uno o, incluso, varios intermediarios, que ayudarán a
circular el producto hasta su destino.

Dentro del canal indirecto, distinguimos:

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Canal corto. Tiene dos escalones, es decir, habrá un solo intermediario entre el
productor y el cliente final. Sería el caso, por ejemplo, de los hipermercados o
concesionarios de coches.
Canal largo. Intervienen muchos intermediarios (mayoristas, minoristas, agentes
comerciales, etc.). Este canal es el que se emplea para casi todos los productos
de consumo: supermercados, mercados, etc.

Etapas del diseño de planta

Las etapas del diseño de planta comienzan con la definición de los productos
hasta el inicio de la adecuación de la planta de producción. Estas etapas están
definidas para el tipo de problema de diseño tipo 1, sin embargo para los otros dos
tipos de problemas estás definiciones son válidas; la diferencia radica en que se
parte de una infraestructura existente.

La interacción en cada una de estas etapas conlleva a que sea difícil determinar el
inicio y la finalización del diseño de la planta, igual que el inicio y la finalización de
cada etapa ya que no se puede dar una por finalizada al presentar restricciones
para el diseño inicialmente planteado en alguna etapa posterior, lo que obligaría a
replantear algún aspecto.

La distribución en planta (layout en inglés) es la mejora más importante que se

puede hacer en una fábrica mediante el cambio físico de la planta, ya sea para
una fábrica existente o todavía en planos, y se refiere a la óptima disposición de
las máquinas, los equipos y los departamentos de servicio, para lograr la mayor
coordinación y eficiencia posible en una planta.

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Los problemas de diseño y distribución de planta son fundamentales para cada
tipo de empresa y hay ejemplos resueltos para todo tipo de problemas. La
idoneidad de la disposición afecta a la eficiencia de las operaciones.

La distribución de planta es un importante prerrequisito para una operación

eficiente y también resuelve cantidad de problemas comunes a todas las
empresas. Una vez que se ha decidido la localización de la planta, la siguiente
tarea importante antes de la gestión de la empresa, es planificar el diseño de las
instalaciones industriales de la planta.

El ubicar en su justo sitio maquinas, herramientas y accesorios; el dar entrada y

salida racionales a las materias y productos antes, durante y después de su
proceso en planta, pasando desde los almacenes de materias a los
departamentos de depósito, embalaje y expedición, y el lograr, en definitiva, que
las operaciones propias de la actividad industrial se produzcan con mínimos
movimientos de materiales y de hombres, exige unos conocimientos técnicos y
una preparación de vital importancia para la empresa.

Principios de la distribución en planta según R. Muther

Los principios de distribución en planta según Muther, se han convertido en un
símbolo de optimización de espacios para la industria.

Muther fue un pensador que vio la necesidad de establecer una industria que
produjera al 100%, eliminando cualquier desperdicio en todos los sentidos; para
Muther implantar una metodología de distribución era tan importante como la
industria en sí.

Muther formuló esto 6 principios:

Principio de la integración de conjunto

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En este principio dice que la mejor distribución es aquella que integra a los que
operan, el equipo y/o maquinaria, todas las actividades, así como también
cualquier otro factor involucrado, tratando que resulte un mayor compromiso entre
las partes.

No debe de excluirse nada referente a la producción en la industria, debe incluirse

todo lo que comprende el proceso de fabricación de un bien; si excluimos algunas
de estas partes o factores estamos destruyendo el proceso de fabricación.

Principio de la mínima distancia recorrida

La mejor distribución es la que permite que la distancia a recorrer por el material
entre las operaciones sea las más corta posible.

Siempre se debe de tomar en cuenta la distancia que se recorre en cada

operación, y se debe de seleccionar la más corta, cómoda y segura. Es erróneo
pensar de que las operaciones no deben de tener un orden.

Principio de la circulación o flujo de materiales

Una de las mejores distribuciones es aquella que ordena las áreas de trabajo de
modo que cada operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en que
se tratan, elaboran, o montan los materiales.

Como ya se ha dicho, la primera operación empieza en la integración de material a

la industria y termina con el embalaje del producto.

Principio del espacio cúbico

La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible,
tanto en vertical como en horizontal.

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Para este método se utiliza la idea de almacenamiento de estantes, lo que quiere
decir que se optimizará el espacio entre horizontal y vertical.

Principio de la satisfacción y de la seguridad

Será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y
seguro para los operarios, los materiales y la maquinaria.

Como todo tiene que estar ordenado, estando todo bajo control, el área de
producción debe de estar segura y sin riesgos para que los operarios estén en
nivel de confort, y lleguen a una satisfacción que brinde confianza en la producción
de bienes.

Principio de la flexibilidad
Siempre será más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada
con menos costes o inconvenientes.

Se debe de evaluar la distribución, de modo que esta no produzca costes

innecesarios y que sea muy útil, fluida para la producción, como, por ejemplo, se
debe de evitar gastar en divisiones de paredes costosas y difíciles de destruir,
debido a que los procesos pueden cambiar por muchos motivos.

Factores a tener en cuenta en la distribución de la planta

El diseño de una planta es muy importante, pero la importancia de un diseño
puede variar enormemente de una industria a otra.

La posibilidad de conseguir la mejor distribución posible es directamente

proporcional a los siguientes factores:

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El peso, volumen o movilidad del producto
Si el producto final es bastante pesado o difícil de manejar, implicando equipos de
manipulación de materiales costosos o una gran cantidad de mano de obra, la
consideración importante será mover el producto lo menos posible.

Complejidad del producto final

Si el producto está compuesto por un gran número de componentes y piezas, hay
que intentar reducir el espacio, en la medida de lo posible, de la manipulación del
movimiento de estas piezas de taller a taller, de máquina a máquina o de un punto
de montaje a otro.

La longitud del proceso en relación con el tiempo de manipulación

Si el tiempo de manipulación del material representa una proporción apreciable del
tiempo total de fabricación, cualquier reducción en el tiempo de manipulación del
producto puede dar lugar a una gran mejora de la productividad de la unidad
industrial.

La medida en que el proceso tiende hacia la producción en masa

Con se utilizan máquinas automáticas en las industrias para producir en masa, el
volumen de producción aumenta. En vista de la alta producción, un mayor
porcentaje de mano de obra manual se dedicará al transporte de la producción, a
menos que el diseño sea bueno.

Definición de costos:

¿Qué es el control de costos directos e Indirectos?

Básicamente podemos decir que es comparar mes a mes lo que hemos
planificado con lo que está sucediendo en la realidad.

¿Para qué planificar los costes directos e indirectos?

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Necesariamente debemos acotar un gasto, y definir dónde y por qué se va a
producir ese gasto, en caso contrario, el objetivo del beneficio económico de la
obra, no se cumpliría.

Por otra parte, la ausencia de planificación provoca lo siguiente:

Afecta a la productividad de forma negativa.

Hace que trabajemos apagando fuegos o que nos ocupemos de tareas de menor
importancia o que debiéramos delegar.

Los resultados son escasos.

No avanzamos en la dirección que queremos. Si no sabes dónde vas, no llegarás,

o en el mejor de los casos, es fácil que te desvíes bastante y te des cuenta
demasiado tarde.

Pero también planificamos para que toda la organización de nuestra empresa

conozca cómo va la obra, siempre y cuando no desvirtuemos los números reales.

Costo de material directo: El costo de los materiales directos es un

componente principal del costo total de un producto junto con el costo de la mano
de obra directa y los gastos generales de fabricación.

Costo de mano de obra: Las empresas incurren en una amplia variedad de gastos
para financiar sus operaciones, los que a menudo incluyen el pago de salarios a
los empleados que prestan servicios para la compañía. En la gestión de los
negocios y las finanzas, los costos de mano de obra a menudo se dividen en
costos de mano de obra directa e indirecta, según si un trabajador particular
contribuye directamente a la producción de bienes.

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Costo de mano de obra directa
La mano de obra directa describe a los trabajadores que están directamente
involucrados en la producción de bienes o la prestación de servicios. Por ejemplo,
los trabajadores de una fábrica que ensamblan, fabrican, pintan o ayudan a
elaborar físicamente productos ejecutan mano de obra directa. De manera similar,
los trabajadores de un salón que efectivamente realizan cortes de pelo,
tratamientos y otros servicios están involucrados en mano de obra directa. El costo
de pagar salarios a los trabajadores que participan en la producción es el costo
mano de obra directa de una empresa.

Costos de mano de obra indirecta

Los costos de mano de obra indirecta se refiere a los salarios pagados a los
trabajadores que realizan tareas que no contribuyen directamente con la
producción de bienes o la prestación de servicios, tales como los trabajadores de
apoyo que ayudan a posibilitar a otros producir bienes. Por ejemplo, una fábrica
puede emplear trabajadores de limpieza para mantener las instalaciones limpias,
capataces para supervisar los trabajadores de producción y guardias de seguridad
para mantener seguras las instalaciones. Todos estos trabajadores están
involucrados en mano de obra indirecta, ya que no producen de hecho ningún
bien. Ejemplos de otros trabajadores que realizan trabajos indirectos incluyen
gerentes, contadores y personal de mantenimiento.

Ingreso bruto y costo de bienes vendidos

El ingreso bruto es una medida de la cantidad de dinero que absorbe una
compañía durante un cierto período de tiempo. Es igual al costo de ventas de la
compañía menos las ventas totales. El costo de ventas incluye todos los costos
que están directamente relacionados con la producción, tales como los costos de
mano de obra directa y el costo de las materias primas y piezas utilizadas para
producir bienes.

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Utilidad neta
La utilidad neta o ganancia es el importe total de las ventas que hace una empresa
durante un cierto período de tiempo menos sus gastos totales. La utilidad neta
tiene en cuenta el costo de los bienes vendidos y todos los demás costos,
incluyendo los de mano de obra indirecta, los impuestos y seguros. Una empresa
con costos laborales indirectos altos podría potencialmente tener un ingreso bruto
alto, pero una utilidad neta baja o incluso negativa. Si una empresa tiene una
utilidad neta negativa significa que perdió dinero durante el período en cuestión.
La reducción de los costos de mano de obra indirecta mediante el despido de los
trabajadores de apoyo es una manera en que las empresas pueden tratar de
aumentar su utilidad neta.

Rentabilidad
La rentabilidad de una empresa. Se dice que una empresa es rentable cuando
genera suficiente utilidad o beneficio, es decir, cuando sus ingresos son mayores
que sus gastos, y la diferencia entre ellos es considerada como aceptable

Punto de equilibrio
Los costos variables al igual que los costos fijos, también están incorporados en el
producto final. ... Se entiende por PUNTO DE EQUILIBRIO aquel nivel de
producción y ventas que una empresa o negocio debe alcanzar para lograr cubrir
los costos y gastos con sus ingresos obtenidos

Ingeniería económica
Es la disciplina que se preocupa de los aspectos económicos de la ingeniería;
implica la evaluación sistemática de los costos y beneficios de los proyectos
técnicos propuestos. Los principios y metodología de la ingeniería económica son
parte integral de la administración y operación diaria de compañías y
corporaciones del sector privado, servicios públicos regulados, unidades o

65
agencias gubernamentales, y organizaciones no lucrativas. Estos principios se
utilizan para analizar usos alternativos de recursos financieros, particularmente en
relación con las cualidades físicas y la operación de una organización.

¿De qué se encarga la Ingeniería Económica?

Se encarga del aspecto monetario de las decisiones tomadas por los ingenieros
al trabajar para hacer que una empresa sea lucrativa en un mercado altamente
competitivo. Inherentes a estas decisiones son los cambios entre diferentes tipos
de costos y el desempeño (Tiempo de respuesta, seguridad, peso, confiabilidad,
etc.) proporcionado por el diseño propuesto a la solución del problema.

¿Cuál es su objetivo?

Lograr un análisis técnico, con énfasis en los aspectos económicos, de manera de

contribuir notoriamente en la toma de decisiones.

¿Cuáles son sus principios?

1.- Desarrollar las alternativas: La elección se da entre las alternativas. Es

necesario identificar las alternativas y después definirlas para el análisis
subsiguiente.

2.- Enfocarse en las diferencias: Al comparar las alternativas debe considerarse

sólo aquello que resulta relevante para la toma de decisiones, es decir, las
diferencias en los posibles resultados.

3.- Utilizar un punto de vista consistente: Los resultados posibles de las

alternativas, económicas y de otro tipo, deben llevarse a cabo consistentemente
desde un punto de vista definido.

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4.-: Utilizar una unidad de medición común para enumerar todos los resultados
probables hará más fácil el análisis y comparación de las alternativas.

5.- Considerar los criterios relevantes: La selección de una alternativa requiere del
uso de uno o varios criterios. El proceso de decisión debe considerar los
resultados enumerados en la unidad monetaria y los expresados en alguna otra
unidad de medida o hechos explícitos de una manera descriptiva.

6.- Hacer explícita la incertidumbre: La incertidumbre es inherente al proyectar los

resultados futuros de las alternativas y debe reconocerse en su análisis y
comparación.

7.- Revisar sus decisiones: La toma de decisiones mejorada resulta de un proceso

adaptativo; hasta donde sea posible, los resultados iniciales proyectados de la
alternativa seleccionada deben compararse posteriormente con los resultados
reales logrados.

Pokayoke
Tradicionalmente la creencia en la industria ha sido que los errores son inevitables
y que la inspección mejora la calidad. El pokayoke fue desarrollado por
ShingeoShingo hacia 1960.

Poka-yoke es un término japonés que significa: Poka: “error no intencionado,

equivocación…” y Yoke: “evitar”, es decir, “evitar equivocaciones”. ShingeoShingo
desencantado ante la imposibilidad de alcanzar “0” defectos al final del proceso,
ideó este método basado en la realización de trabajos “a prueba de errores”.

El fin del pokayoke es reducir o anular los defectos, por ello es importante
comprender que:

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Los defectos son generados por errores.
Las inspecciones destapan los defectos.
No tiene sentido analizar el producto final cuando el defecto se produce en el
trabajo.
Es en el proceso donde hay que eliminar el error.
Los errores subsanados no se han de volver a repetir.
La clave es encontrar los errores antes de que estos se conviertan en defectos.
La causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos
son el resultado de continuar con dichos errores.
Por tanto, los errores al final del proceso se pueden corregir aplicando métodos
que:

Busquen la imposibilidad o la dificultad de que el operario pueda equivocarse en

proceso.
Que equivocándose sea tan evidente el defecto que tengamos tiempo para
reaccionar y poder corregirlo.

Diseño de poka – yokes:

El pokayoke puede diseñarse como:

Función de control: Se diseña para impedir que el error se consume. Son los
realmente efectivos ya que requiere de intervención inmediata. Paran la máquina o
imposibilitan continuar el proceso.
Función de aviso: En este caso el error puede llegar a producirse, pero el
dispositivo reacciona cuando va a tener lugar para advertir al operario del riesgo.
Principalmente son avisos acústicos o luminosos. Son menos efectivos que los de
control.
Poka-yoke en el día a día

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Estamos rodeados de ejemplos de elementos diseñados con poka-yoke. Un
ejemplo cotidiano de poka-yoke es el de las tarjetas telefónicas. En este tipo de
tarjetas se ha estandarizado una geometría concreta que es aprovechada por los
espacios donde debe ser insertada, de modo que no sea posible colocarla
incorrectamente. Otro ejemplo sería la imposibilidad de arrancar un coche, al no
ser que el coche este en punto muerto o embragado.

Beneficios del poka- yoke:

Los resultados de una buena aplicación de pokayoke son:

Calidad alta. Si ponemos los medios necesarios para evitar errores, nuestra
calidad aumentará.
Disminución de retrabamos. Produciendo buena calidad no necesitamos repasar
defectos, ahorrando tiempo y rentabilizando el producto que fabricamos.
Cliente satisfecho. Los clientes satisfechos son un cheque en blanco para el
crecimiento de la empresa.

Las 5S: cuestión de hábito y disciplina

Este mes hablaremos de una de las herramientas más populares en el mundo
Lean y que hemos tratado ya varias veces en nuestro blog: las 5S. No está mal
hacer un repaso de esta técnica para corroborar y asimilar sus funciones y
beneficios, ver su aplicación en varios entornos, y aprender cómo integrarla con
otras herramientas del modelo Lean.

La metodología de las 5S, una herramienta asociada al modelo Lean, facilita la

adopción de nuevas formas de trabajo en las que se integra la autodisciplina, el
orden, la limpieza y la seguridad. A pesar de los grandes beneficios que aporta y
de su bajo coste de implementación, hay todavía organizaciones que no las
aplican de forma sistemática debido a la falta de involucración del personal en la
mejora y a la resistencia a los cambios de hábito en la forma de trabajar.

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Estos 5 pasos son conceptualmente sencillos y no requieren que se imparta una
formación compleja; sin embargo es fundamental implantarlos mediante una
sistemática rigurosa y disciplinada, además de que requieren esfuerzo y
perseverancia para mantenerlas.

Conjuntamente con la estandarización y la eliminación del “Muda”, las 5S

constituyen los pilares básicos en la práctica del Gemba. Mediante su
implementación se fomenta la creación de un ambiente laboral agradable en el
cual todos los niveles de la organización se involucran y se comprometen con las
actividades de mejora.

Algunos de los principales objetivos que las 5S persiguen son:

 Organizar el lugar de trabajo.

 Mantener áreas de trabajo funcionales, seguras y limpias.
 Aprovechar mejor los recursos disponibles.
 Maximizar la eficiencia y mejorar la calidad del producto o servicio.
 ¿Qué conseguimos?
 Adquiriremos seguridad y motivación para realizar el trabajo
 Se genera una cultura organizacional y participación en equipo
 Se optimiza y se economiza el uso del tiempo
 Crea las bases para incorporar nuevas metodologías de mejora
 La herramienta de las 5S, se denomina así por la primera letra del nombre que
en japonés designa cada una de sus cinco etapas. Ahora, haremos un repaso
de sus fases, principios y beneficios.

5S1) Seiri (separar): se trata de diferenciar entre elementos necesarios e

innecesarios presentes en un lugar de trabajo, y eliminar estos últimos. Beneficios:

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Preparar el lugar de trabajo para que sea más seguro y productivo, tener más
espacio, y eliminar los problemas ocasionados por la acumulación de elementos
innecesarios.

2) Seiton (ordenar): consiste en disponer de forma ordenada los elementos que

hemos clasificado como necesarios, de modo que se puedan encontrar con
facilidad. “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. Beneficios:
desarrolla las condiciones para que cualquier elemento pueda ser localizado por
cualquier persona de forma rápida y en el momento necesario.

3) Seiso (limpiar): mantener limpios los elementos de trabajo, las máquinas y los
espacios. “No es más limpio el que más limpia sino el que menos ensucia”.
También se la considera como una actividad fundamental para detectar problemas
que antes estaban ocultos por el desorden y la suciedad. Beneficios: reduce
costes por daño de materiales y equipos, reduce riesgos de accidentes, crea un
hábitat laboral agradable que influye en la motivación y en la productividad.

4) Seiketsu (estandarizar): normalizar y mantener las condiciones de los tres

pasos anteriores con el uso de la gestión visual, codificaciones, señalización, etc.
Beneficios: el proceso de estandarización ayuda a que se mantengan y practiquen
las primeras 3S y facilita la detección de anomalías.

5) Shitsuke (mantener): construir autodisciplina y convertir en hábito el empleo y

utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la organización y la
limpieza en el lugar de trabajo. Esta será la “S” más difícil de alcanzar e
implementar por culpa de la resistencia al cambio. Beneficios: la disciplina es una
forma de cambiar hábitos. Se crea una cultura de sensibilidad y cuidado de los
recursos de la empresa y respeto entre las personas.

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Esta herramienta pretende alcanzar la eficiencia organizativa dentro de una
organización de forma que todo aquello que sea desperdicio y procesos que no
aportan valor se eliminen. Y para implantar de manera correcta un programa de
5S es necesario que se cumplan al menos 3 condiciones:

El compromiso y la participación del personal de los distintos niveles de la

organización.
Cambio cultural y propensión a adoptar nuevas formas de trabajo
Disponibilidad de tiempo y participación activa
No se trata de limitarse a limpiar y a deshacerse de lo que no necesitamos. La
puesta en marcha de los cinco pilares implica la comprensión y puesta en práctica
de una filosofía y espíritu de trabajo por un lado, y por otro la ejecución clara y
precisa de una serie de pasos y métodos que llevan a la mejora global del lugar de
trabajo.

Gestión de calidad

El término gestión de calidad tiene significados específicos dentro de cada sector

del negocio. Esta definición, que no apunta al aseguramiento de la buena calidad
por la definición más general sino a garantizar que una organización o un producto
sea consistente, tiene cuatro componentes:

Planeamiento de la calidad

Control de la calidad

Aseguramiento de la calidad

Mejoras en la calidad.

La gestión de calidad se centra no solo en la calidad de un producto, servicio o la

satisfacción de sus clientes, sino en los medios para obtenerla. Por lo tanto, la

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gestión de calidad utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de los
procesos para obtener una calidad más consistente.

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