1 Institución de hoy

Personas

1. Teoría de las Relaciones Humanas

La teoría de las Relaciones Humanas desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores en
una serie de estudios llevados a cabo en la planta de Hawthorne de la Electric Company,
entre 1927 y 1932, concluyendo que no existe una relación directa entre la eficacia y cada
condición de trabajo que se estudiaron (remuneración, horarios, etc.). No obstante, mostró
que ponerle atención al empleado, la motivación, evitar la rutina, trabajar en equipo,
ayudaba a la productividad de las empresas.

Elton Mayo reveló que durante las pruebas y en las entrevistas los empleados sentían que
alguien les prestaba atención y les daba importancia como personas y por consecuencia
tenían mejor ánimo y producían aún más.

Este fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica. La

lógica básica de las relaciones humanas consistió en incrementar el interés de los obreros lo
cual mejoró la moral y la satisfacción de estos. El interés fundamental era analizar los
efectos psicológicos en el trabajador y su productividad en relación con las condiciones
físicas del trabajo.

La teoría de las relaciones humanas busca mayor flujo de comunicación, sobresaliendo la

importancia del factor humano permitiendo su participación en la toma de decisiones y en
la comunicación interna dando más confianza a todos los miembros de la organización.
(Teoria del comportamiento Organizacional , 2016)

2. La teoría Z de Ouchi

La teoría Z de Ouchi propone la integración de la vida laboral y personal del ser humano,

que procura la humanización de las condiciones de trabajo aumentando así la autoestima de
los trabajadores. La cultura Z se caracteriza por ser participativa y estar basada en las
relaciones humanas, considerando al trabajador como un ser integral de su vida laboral y
personal, motivo por el cual el trabajo en equipo, la confianza y la toma de decisiones
colectivas son los máximos en los que fundamenta esta filosofía empresarial humanista.

El sentido de pertenencia es el motivo por el cual el trabajador se siente parte de la

estructural de la empresa, y por ello, asume su rol como una pieza más del entramado
organizacional, dando todo de sí mismo para alcanzar los objetivos empresariales,
asegurando así la óptima productividad. (SUPERRHEROES, 2010)
 3. Las instituciones exitosas en un futuro cercano serán aquellas que hagan una
adecuada gestión de su capital humano, incluyendo el conocimiento que este posea
y conduciéndolo hacia el aprendizaje institucional, como parte de la cultura
organizacional.

Una administración adecuada de este recurso genera mayor productividad, lo que posibilita
alcanzar una ventaja competitiva en el sector. En este sentido, Salazar et al. Manifiestan
que:

[…] la riqueza de toda organización está en su capital humano, sin él no hay

organización ni razón de ser de ella. La persona es su esencia y el clima en que
ella se desenvuelve es vital para el crecimiento de la organización.

(Clima y cultura organizacional: dos componentes esenciales en la productividad

laboral, 2009)

4. Aldunate expresa que “instaurar una cultura organizacional enfocada en las

personas, con el objetivo de flexibilizarse ante el cambio, implica aprender a
gestionar el conocimiento, la comunicación y el trabajo en equipo como una
estrategia competitiva”. Si esta se implementa con base en la gestión de las
personas como factor de éxito, se traduce en una ventaja competitiva al
direccionar la cultura organizacional integrando la gestión del conocimiento, lo
que permitirá el fortalecimiento y desarrollo de capacidades creativas e
innovadoras con miras a responder a las expectativas de los usuarios.

(Aldunate, 2007)

2. Desempeño en grupo

(Escuela clásica), al del homo sociales (escuela de RRHH), la idea central de esta escuela
es la resolución de problemas de funcionamiento de la organización, a partir de la mejora
en los aspectos de las relaciones humanas y la utilización de grupos para movilizar las
energías y canalizar los comportamientos en la dirección deseada.

Un grupo es una serie de personas que tienen una relación de interdependencia pero no
necesariamente comporten una meta u objetivo. Esta definición incluye tanto a los grupos
formales como a los informales.
En los grupos:

- Los roles de sus integrantes no están definidos.

- El liderazgo es individualizado.

- El trabajo es desorganizado con objetivos individuales

- Los conflictos se resuelven por imposición (Espinosa, 2004)

En las organizaciones, el trabajo en grupo no produce sólo mejoras individuales y

organizacionales, sino que interviene también en el perfeccionamiento de los servicios,
tanto cuantitativa como cualitativamente. Además, se facilita una mejor gestión de la
información y del conocimiento. Es evidente que el conocimiento de la dinámica de los
grupos y equipos de trabajo, especialmente de su comportamiento, tiene una gran
importancia para los dirigentes y empresarios.

El trabajo en grupo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones modernas. Es un

hecho que cuando todos comparten las metas de la organización, los resultados son
altamente satisfactorios. La conducta y los valores grupales intervienen directamente en el
cumplimiento de su misión, visión y objetivos estratégicos.

Según Gómez y Acosta (2003) “Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que
más influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya
compañerismo y trabajo en grupo o equipo en la empresa donde preste sus servicios,
porque el trabajo en grupo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente estimula
el entusiasmo para que salgan bien las tareas encomendadas”.

El gran cambio que han experimentado las organizaciones a lo largo de estos últimos años
ha fomentado una manera de trabajar más colaborativa y cooperativa. Si hasta ahora se
podía organizar el trabajo de manera individual, hoy en día hace falta que dos o más
trabajadores interactúen entre ellos para conseguir unos determinados resultados. La
complejidad de las organizaciones implica trabajar a través de objetivos comunes, en
función de unos roles adquiridos o unas funciones predeterminadas. La gran complejidad
del mundo laboral y la innovación generan diferentes situaciones que requieren diversidad
de habilidades, altos niveles de conocimiento, respuestas rápidas y adaptabilidad. Y es a
través de los equipos donde se pueden desarrollar todas estas características

. El trabajo en equipo es considerado un punto clave y una ventaja competitiva. En la

actualidad, debido a su gran importancia ha generado un cambio en la manera de trabajar,
dando lugar a un incremento de los equipos de trabajo. Esta competencia participativa
permite aumentar la productividad, la innovación y la satisfacción en el trabajo; generando
una mejora y un incremento de la calidad.
3. Evaluar al individuo- evaluar al proceso

Según Peter G.W. Keen (1997) Los procesos son mas que un flujo de trabajo presentado
como “un conjunto de actividades que toman una o mas entradas y crea una salida que
genera valor para un cliente”, “un conjunto estructurado y mesurable de actividades
diseñado para producir una específica para un cliente o mercado” o “un orden específico
de actividades de trabajo, en un tiempo y espacio limitado con clara identificación de
entadas y salidas”.
Un proceso es cualquier trabajo que cumple cuatro criterios; es recurrente, afecta algunos
aspectos de la capacidad organizacional, puede realizarse en diferentes formas diferentes
que contribuyen a los costos, valor, servicio o calidad y requieren coordinación

La primera aproximación encontrada al enfoque de gestión por procesos fueron los estudios
realizados en la segunda década del siglo XX, por Mary Parker Follet en la organización
Interfuncional y la Administración Dinámica (Constructive conflic, power and dynamic
administratión” (Conflicto constructivo, poder y administración dinámica)) Sus trabajos
permitieron revaluar el mecanicismo de Taylor y las relaciones de poder y autoridad, e
indicó formas para resolver deficiencias organizacionales. Entre sus aportes se encuentran
los siguientes:

 El estudio de predominio, el compromiso y el conflicto constructivo

 Propuestas para mejorar la coordinación mediante el contacto directo entre las

personas interesadas, la oportuna planificación y adopción de directrices
políticas y la continuidad del proceso.

 No hay que preguntar ante quiénes se responde, sino qué se responde

La gestión por procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos
interrelacionados mediante vínculos causa-efecto.

Su objetivo es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma
coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas. La gestión
por procesos consigue orientar la organización hacia el cliente, y convierte a las personas en el
verdadero motor de la organización. Con la gestión por procesos, conseguimos que todas las
personas que intervienen en un proceso sean conscientes de la importancia de su trabajo y
busquen la excelencia en el mismo al saber que aportan valor al producto o servicio, ya que la
atención se centra en los resultados del proceso, no en las actividades o tareas, de esta forma, la
organización pasa de ser un conjunto de departamentos a una serie de personas que intervienen
en uno o varios procesos. El propósito final de la gestión por procesos es conseguir que la
organización se organice alrededor de las actividades que generan valor para el cliente,
independientemente de a qué departamento pertenezcan.

La Gestión por Procesos trae consigo diversos beneficios, tales como:

Mejora la competitividad de la organización.

Reconoce la existencia de procesos internos.

Mide el proceso en relación con el valor añadido percibido por el cliente.

Identifica las necesidades del cliente tanto interno como externo y orienta la organización hacia
su satisfacción.

Las actividades realizadas y la toma de decisiones están muy próximas al cliente.

Establece responsables de cada proceso.

Promueve la mejora continua de los procesos.

La mayoría de los errores cometidos residen en los procesos, si los mejoramos continuamente
eliminaremos las causas que provocan esos errores.

Pasamos de una mentalidad de “lo que hacemos” a “para quién lo hacemos”.

Reduce costes internos innecesarios.

Distribuye los recursos de forma más eficiente

Gestión por procesos, un avance lógico en las empresas, una forma de enfocar la
participación del personal y orientar la empresa hacia el cliente. Tradicionalmente, las
empresas se han estructurado como organizaciones por departamentos o áreas
funcionales, que poco tienen que ver con las necesidades del cliente. Muchos de los
procesos fluyen horizontalmente a través de las clásicas organizaciones funcionales:
en algún área pudiera haber un “Nicho de Poder”, planteando problemas de asignación de
responsabilidades sobre la totalidad del proceso que en ningún caso puede ir acompañada
de autoridad ejecutiva para no intervenir con la jerarquía”.

-Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso ( ISO TC 176/ SC 2 /N 544R. 2001)
(ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS, 2012)
 4Lideres

El autor Brown en: Sánchez, Vázquez, J.F en “Liderazgo: Teorías y aplicaciones” (2010) lo define
como: “aquella influencia que es positiva para todo el grupo, es decir, que ayuda al grupo a llevar a
término su propósito, a conseguir objetivos, a mantener un buen funcionamiento, y a adaptarse a
su entorno”.

TEORIA DE LOS RASGOS

Quizás sea ésta la más antigua y extendida interpretación acerca del liderazgo. En ella se considera
que líder es aquel sujeto que posee un conjunto de cualidades que le permiten lograr una posición
de dominio en cualquier situación. Su éxito puede deberse, en buena medida, al hecho que se
expresa en la popular idea de que algunas personas “nacen líderes”, y poseen características
peculiares que inducen a otros a querer seguirles. Nos dice E.Kaufmann. A en su obra: “Líder
global: En la vida, en la empresa” (1999) pág., 31) Desde esta perspectiva se considera el liderazgo
como un rasgo unidimensional de personalidad que se distribuye entre la población. Se asume que
la gente varía en función de él y que estas diferencias son potencialmente mensurables. A priori, el
problema de delimitar estos rasgos parecía simple y fácil. Todo el énfasis se pone en las
características personales de los líderes habiéndose investigado poco desde la perspectiva
psicológica del problema

De esta manera, podemos concluir que un buen líder sabe correctamente cómo manejar
su capacidad y poder de influencia por sobre los demás. No debemos olvidar que, para
que una organización pueda funcionar adecuadamente y avanzar hacia la dirección esperada,
necesita que todos sus miembros se encuentren alineados a través de estrategias comunes y
persigan los mismos objetivos.
En ese contexto donde el negocio debe prosperar, la función del líder es esencial y muchas
veces hasta determinante para lograr las metas deseadas: deben fomentar y propiciar ellos
mismos un ambiente interno donde el personal de trabajo se sienta a gusto y pueda
involucrarse totalmente en los logros obtenidos como así también en las fallas y errores.
En definitiva: ¡ponerse la camiseta de la organización!
El líder crea un puente entre el exterior y el interior de la empresa, colaborando en la
identificación, interpretación y lineamientos requeridos por parte de los clientes internos y
externos. Pero su rol debe ir aún más lejos. Las empresas de hoy exigen que el líder se
corra del lugar de toma de decisiones o de planificador y comience a transformarse en
un entrenador y facilitador capaz de animar y orientar. 
"Los directores hacen las cosas correctamente, los líderes hacen las cosas
correctas" (Bennis y Nanu)

Esta definición incluye una diferenciación entre el administrador y el líder, es decir, las
acciones de este último se ciñen a lo oportuno, lo exacto y considera lo exacto desde el
punto de vista de lo que se necesita, comparativamente con el directivo, respecto a lo cual
la interpretación del término "correctamente" se apega a que las cosas se hacen bien.

"El liderazgo es una clase particular de práctica ética y social que emerge cuando las
personas dentro de las comunidades, motivadas por la esperanza, se enfrentan a situaciones
que no son auténticas y actúan con coraje al unísono con los seguidores para hacer que
estas situaciones sean auténticas" (Robert Terry).

El éxito total de una empresa o institución depende cada vez más de la unión entre el suceso de la
compañía y la inteligencia emocional de sus líderes; además de la colaboración y trabajo en equipo
de todo el personal para así lograr los objetivos globales organizacionales. Es fundamental el
trabajo de los líderes ya que son quienes motivan al personal de la organización con sus
estrategias, beneficios y todo lo relacionado a mejoras dentro del grupo de trabajo.

Es increíble ver que en las organizaciones se maneje un prototipo de líder no solo por su
conocimiento y experiencia, sino también por sus competencias, habilidades, conductas y demás
aspectos que son esenciales en la calidad de las personas como seres humanos y profesionales;
esto se debe a la importancia de escoger a los mejores líderes para guiar y motivar al grupo de
trabajo, para así estar todos encaminados hacia una meta en común y lograr los objetivos
organizacionales.

5. Orientación a los clientes y los procesos

Las tácticas que tienen como objetivo generar el bienestar y la satisfacción del consumidor se
denomina Customer Relationship Management (CRM), que significa Gestión de Relaciones
con el Cliente. La principal función del CRM es proveer de soluciones tecnológicas a la
organización para fortalecer su comunicación con el cliente, en un proceso equivalente
al feedback. Este proceso es importante porque a través de él se pueden crean puentes
destinados a acortar las distancias entre la imagen positiva de la empresa y el consumidor
final.
La gestión del cliente permite también monitorear, clasificar y medir el comportamiento de los
consumidores y, en consecuencia, profundizar el conocimiento de los mismos al punto que se
les pueda atender en forma segmentada e incluso personalizada.
Otro factor que destaca la importancia de la gestión del cliente es que mediante una adecuada
estrategia es posible capturar un valor que se traduce en mayores ventas o en el incremento
de la cuota de mercado de la compañía. Y estos resultados se alcanzan invirtiendo en los
medios que llevan a incrementar el tiempo de relación con los consumidores.
Gallego (2013) La gestión por procesos siempre está enfocado al cliente, para cumplir de una
manera estratégica con sus exigencias. Las empresas también deben contar con las herramientas
que permitan desarrollar la gestión por procesos como por ejemplo el mapa de procesos
(debidamente identificados), manual de gestión de calidad, ficha de procesos, entre otros.

La orientación al cliente, clave en los sistemas de gestión de la calidad

Los sistemas de gestión de la calidad se enmarcan en este escenario, razón por la que
las empresas necesitan crear sistemas que respondan a estos difíciles
requerimientos.  Diseñar un sistema de gestión de la calidad, sobre todo, es una tarea
muy específica, por lo que cada empresa necesita llevar a cabo su propio sistema de
gestión de calidad. La implementación es una tarea compleja, que puede necesitar
desde unos seis meses hasta varios años. Su realización implica fases que incluyen la
formación del personal, auditorías internas y externas, el seguimiento tras la implentación
o, entre otras, la elección de la entidad de certificación. También es importante
la capacitación sobre el modelo o norma que vayamos a implementar, como el ISO
9001 de la Organización Internacional de Estandarización (ISO). Básicamente, las normas
9000, 9001, 9004 y 19011 contienen información sobre los requisitos y
metodología de un sistema de gestión de calidad. Su aplicación tendrá una mayor o
menor complicación en función del planteamiento realizado y del tamaño de la empresa.
Sin embargo, éste no debe influir a la hora de realizarlo, pues su conveniencia es la
misma que en el caso de las grandes corporaciones.  Todo sistema de procesos,
independientemente de sus peculiaridades y del tipo de empresa de que se trate, es
susceptible de someterse a la gestión de la calidad. En todos los casos, el fin es el
mismo: satisfacer al cliente.  También es común a todas las empresas buscar
la coherencia entre el sistema de gestión de calidad y  la estructura
organizacional de la empresa. Siempre, por supuesto, contando con el compromiso de la
dirección de apoyar la política de calidad destinando los suficientes recursos para su
gestión, dentro de una mejora constante. Su objetivo es la estandarización para
garantizar que el producto o servicio va a cumplir con los requisitos de
calidad estipulados. O, lo que es lo mismo, los procesos llevan siempre al mismo
resultado que, por descontado, busca la satisfacción del cliente o, aún mejor, sorprenderlo
para así superar sus expectativas. Gracias a la estandarización también se genera la
sensación de confianza en el cliente. Tener la certidumbre de que un determinado
producto o servicio va a ser como él espera fomenta la fidelidad y la recomendación que
ésta lleva aparejada.  (Aeroprogramas.es, 2019)

El principal objetivo de la Gestión por procesos es aumentar los resultados de la empresa a

través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus clientes, además de
incrementar la productividad a través de:
Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).

Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).

Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte
agradable trabajar con el suministrador.

Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de
percibir por el cliente.

6 Enfoque funcional- enfoque sobre procesos

Sandoval (2012), dice que el objetivo principal para desarrollar la gestión por procesos en
una institución es identificar los procesos administrativos que requieren un control y
seguimiento permanente de esa área es decir los procesos claves, y de acuerdo a ello
establecer los criterios y métodos necesarios para establecer un control administrativo. La
metodología necesaria para desarrollar la caracterización de los procesos es el diagrama de
flujo, ya que aportan una percepción visual del flujo de actividades y secuencia de los
mismos; también es importante caracterizar los procesos a través de la ficha de procesos.
Acorde con los resultados obtenidos con su investigación resalta que es difícil introducir
una cultura organizacional que faciliten todas las funciones y acciones que realicen los
miembros de la institución, cabe mencionar que es una institución pública, lo que se refiere
el autor en esta investigación es que cambiar la mentalidad de las personas no es fácil a
pesar de que esto significa un cambio de mejora continua.
Según Gardner (2001 citado por Ortiz y Serrano, 2013) el mejoramiento de procesos es una
forma efectiva para gestionar en la organización sirviendo de apoyo para el logro de sus
objetivos generales. Nuevamente Ortiz y Serrano (2013) cita a Harrington (1991) y luego
Zairi (1997) Mejorar un proceso consiste en Tabla 1 Límites, elementos y factores de los
procesos. Fuente: Pérez Fernández de Velasco, 2013, p.56) 19 transformar, varias o todas
las actividades operativas que lo componen, de tal forma que se alcance un rendimiento
superior en términos de eficiencia, flexibilidad o calidad, generando procesos menos
complejos con un mayor valor agregado para la empresa.

Ventajas de la Gestión por Procesos

Puga y Rodríguez (2012) Los autores definen que las ventajas que se pueden encontrar al aplicar
un sistema de gestión por procesos es cumplimiento de los objetivos de organización a largo plazo,
además de dar un panorama visual actual de la organización que permite encontrar los procesos
críticos que serán evaluados y solucionados en el tiempo, otra ventaja importante que describen
los autores es concentra la atención y la comprensión en el cumplimiento de los requisitos de los
clientes, especificado también en la norma ISO 9001. El control, la medición y la obtención de
resultados del desempeño y de la eficacia de los procesos, permiten establecer la mejora continua
de los procesos.
Estrategias para la mejora de los procesos
Ciclo de la mejora continua, Filosofía Kaizen
menciona que el Kaizen es una filosofía muy importante dentro de una organización porque está
basada en eliminar desperdicios de un proceso productivo especialmente en los colaboradores
porque sin ellos no se puede lograr una mayor productividad, teniendo como prioridades la
calidad, el esfuerzo, la voluntad de mejorar y una comunicación efectiva entre ellos

 Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas

 En lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar como hacerlo

 Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora

 No buscar la perfección, ganar un 60% desde ahora

 Corregir un error inmediatamente e in situ

 Encontrar las ideas en la dificultad

 Buscar la causa real, respetar los 5 porqués y después buscar la solución

 Tener en cuenta las ideas de diez personas en lugar de esperar la idea genial de
una sola

 Probar y después validar

 La mejora es infinita

La importancia de aplicar la Gestión de Procesos en las organizaciones actuales -

La gestión por proceso buscar pasar de:

 Una   Organización vertical (por áreas) a  Horizontal (procesos)

 De Funciones heterogéneas a  Sistemática
 De una estructura por  Jerarquía a  una estructura Colaborativa.
 De Organigrama, a  una mirada a traves del  Mapa de Procesos

Esto nos permite mejorar los procesos en:

 Calidad
 Eficiencia
 Riesgo operacional
Adicionalmente trae como beneficio:

Fomentar el trabajo en equipo dado que promueve la eliminación de silos.

Dar foco, en muchos casos el foco es el cliente final.

Espacios de confianza para reconocer fortalezas y debilidades y poder tener una

comunicación más efectiva.

Para ello, lo principal es identificar en especial  los procesos criticos de la

organización que soportan de alguna manera la estrategia definida para la empresa, y
hacer foco en estos.

7 Ayudar a que se hagan las cosas

Enfoque de los Sistemas Sociales
El enfoque está basado en la obra de Chester Barnard de 1938 “Las Funciones del Ejecutivo”.
Dicho autor contempló la organización como un sistema social cooperativo definiéndola como “un
sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas.” Para
comprender y analizar las funciones de los ejecutivos, Barnard estudió sus principales tareas en el
sistema donde operan. Una de sus principales conclusiones fue la detección de la importancia de
mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organización formal y, precisamente ésta era
la tarea primordial de los ejecutivos. El Trabajo en Equipo como Opción Estratégica
Este enfoque parte de la idea de que los directivos deben poseer las capacidades técnicas y
humanas para plantear un sistema capaz de satisfacer los objetivos de todos los grupos de la
organización al mismo tiempo que cumplen con los objetivos de la organización. Las aportaciones
de Barnard están ligadas a procesos organizacionales, como la organización, la comunicación y la
autoridad entre otros.
Tras el surgimiento de nuevos enfoques más humanistas, el papel de la persona en el trabajo
empieza a adquirir mayor importancia. Todas estas teorías constituyen un enfoque humanista de
la organización del trabajo que favorece la participación de todos los trabajadores en la toma de
decisiones, la comunicación abierta, la confianza entre los miembros, el flujo de información, el
interés por el desarrollo profesional de las personas y el estilo de liderazgo centrado en el
trabajador.
(Manchola, 2011)

8 Quién fallo? ¿Qué permitió que el error se cometiera?

La teoría del error de Reason: Asume que el ser humano es falible, por lo que pese a los
esfuerzos por evitarlos, los errores seguirán aconteciendo, por lo que es necesario que los
procesos se rediseñen para hacerlos más resistentes a la producción de fallos menos
proclives a la situaciones de riesgo y habilitar estrategias de detección e interceptación
precoz de los errores.
En muchos sistemas que involucran la interacción entre humanos y máquinas, una de las
principales contribuciones a las probabilidades de falla se debe a sucesos provocados por
seres humanos, según informa la serie de estadísticas (Bedford y Cook, 2001); mismos que
son conocidos como "factores humanos" y se definen como las capacidades físicas y
psicológicas de la persona, el entrenamiento y la experiencia, así como las condiciones en
que ésta debe operar para alcanzar el propósito al que está destinado.

En condiciones ideales un error debe ser visto como una falla en el proceso,
no como una incapacidad. La mayoría de los errores ocurren por el apremio
con que se realizan los pasos de una operación, por la poca información
que se maneja al momento de tomar una decisión o por la manera en que
se observa un escenario en particular.
Actualmente, como tema de recelo e interés en aumento en el eje de los debates públicos
debido a que los errores, eventos adversos o accidentes son causas principales de muertes,
nulidad, desajustes económicos o negligencias médicas encontramos la seguridad de los
pacientes.
Un evento adverso (EA) son “las lesiones o complicaciones involuntarias que ocurren
durante la atención en salud, se atribuyen más a la “mala praxis” que a la dolencia en sí y
pueden llevar al paciente a la muerte, la incapacidad o al deterioro en el estado de salud del
paciente, a la demora del alta, a la prolongación del tiempo de estancia hospitalizado y al
incremento de los costos de no-calidad”. (4) El modelo del “queso suizo” propuesto por J.
Reason explica los motivos por los cuales llegan a producirse los EA. Según este modelo,
estamos ante un sistema muy complejo con muchas fases o eslabones, que, a su vez, cuenta
con muchas barreras de protección. Cuando las barreras de protección fallan una tras otras,
el EA logra pasar todos los controles de seguridad y acaba cometiendo un percance, lo que
demuestra que un error tiene más de una causa.
(Elsevier, 2016)

Hasta ahora, la mayoría de los esfuerzos para mejorar la

seguridad del paciente se han centrado en temas específicos
como por ejemplo la reducción de errores de medicación,
problemas de equipamiento, o disminución de las infecciones
asociadas a la atención en salud. Sin embargo para que estos
esfuerzos se generalicen es vital implantar una cultura de
seguridad desde la institución, desde toda la organización. Esto
supone además, un proceso de aprendizaje colectivo,
desterrando el sentimiento de culpa y adoptando un enfoque
nuevo y distinto, centrado en el SISTEMA y no en el individuo.
El modelo de Reason anteriormente expuesto, ha alcanzado
gran difusión y los errores humanos deben ser vistos como
consecuencias y no como la causa.
(Rocco, 2017)

Utilizar el error para convertirlo en aprendizaje es una manera efectiva de gerenciar la falla,
un equívoco observado y detectado a tiempo puede servir de base para el éxito de toda una
operación, pero para ello se requiere de visión y capacidad de gerencia.

El gran objetivo de la seguridad del paciente es REDUCIR EL DAÑO y secundariamente

reducir el error, ya que el error es una condición inherente a la condición humana.
(Espinosa, 2004)

A pesar de los avances en los últimos 15 años, la seguridad del paciente sigue siendo un
importante problema de salud pública, debemos seguir avanzando en la seguridad del
paciente. Esto implica, la implementación de sistemas de notificación de incidentes y
eventos adversos, con una cultura no punitiva, centrando el análisis en lo que pasó y no en
quien lo hizo. Implementando medidas de mejora, que involucren a pacientes y al personal
de salud, empoderar a los pacientes en su propia seguridad. Entrenar a los equipos de salud,
utilizando metodologías innovadoras como la simulación clínica, la utilización de
protocolos y vigilancia activa en la búsqueda de factores latentes que pueden provocar
incidentes y eventos adversos. Estos son ejemplos de acciones bien encaminadas que deben
replicarse de manera constante, para generar investigación de calidad, pero el éxito de las
acciones para disminuir el daño y el error requiere la participación activa de todos los
involucrados en el cuidado de la salud, agencias gubernamentales, organizaciones de
atención sanitaria, asociaciones públicas y privadas, investigadores, asociaciones de
profesionales, educadores, personal de salud, pacientes y sus familias.
(Gomez, 2003)
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