Hoja de ruta de

Internacionalización
Desarrollo e implementación de una estrategia de entrada para la
empresa portuguesa de ropa de playa
Miitik

Johannes Martin Linnig

Disertación escrita bajo la supervisión de

Prof. Rute Xavier

Tesis presentada en cumplimiento parcial de requisitos para la Maestría en

Gerencia, en la Universidade Católica Portuguesa, 02.06.2017
Resumen

Miitik, una startup de ropa de playa premium, busca el crecimiento internacional para incrementar las ventas.

Actualmente, la empresa opera principalmente en el mercado portugués, pero ya adquirió cierta experiencia

internacional exportando esporádicamente a clientes en Luxemburgo y el Reino Unido. Sin embargo, la Start-up carece

de un enfoque estratégico para apuntar a los mercados internacionales. Teniendo esto en cuenta, la empresa desea

conocer países potenciales y está interesada en una estrategia de entrada detallada para superar los desafíos que

enfrentan las pequeñas empresas en el proceso de internacionalización.

La tesis proporciona un estudio profundo de las medidas relevantes para la formulación de una estrategia de entrada. El análisis

de factores macroeconómicos ayudó a evaluar el potencial del mercado elegido Alemania. La literatura sobre internacionalización

sugiere un enfoque de cuatro pasos para desarrollar una estrategia de entrada. Con base en los hallazgos y las capacidades de

la empresa, se seleccionaron las exportaciones directas como el modo de entrada más adecuado. Se elaboraron más

recomendaciones sobre la creación de canales de distribución y conocimiento de marca.

Palabras clave: internacionalización, puesta en marcha, estrategia de entrada, modo de entrada, selección de país

yo
Resumen

Miitik é uma marca premium de fatos de banho que procura alcançar o mercado internacional para

aumentar as suas vendas.

Actualmente, una empresa opera en el mercado Portugês embora já tenha ganho alguma experiência

internacional ao vender para clientes no Luxemburgo e no Reino Unido. Contudo, una Start-up no apresenta uma

estratégia para chegar aos mercados internacionais. Desta forma, una empresa pretende saber quais os

potenciais países e qual a estratégia de entrada no mercado para ultrapassar os desafios que pequeñas

empresas enfrentanm no processo de internacionalização.

Esta disertación apresenta um estudo pormenorizado relativamente às melhores medidas para formular una

estrategia de entrada en el mercado. Un análisis de los factores de la envolvente macroeconómica permite evaluar

el potencial del mercado escolhido, o el mercado alemán. A literatura relativa à internacionalização sugere quatro

passos para desenvolver uma estratégia de entrada. Tendo em conta o estudo realizado e as capacidades da

empresa, exportação é un melhor abordagem à entrada no mercado. Algunas recomendaciones son consideradas

relativas a la estrategia de notoriedade y percepção da marca y aos canais de distribuição.

Palavras-chave: Internacionalização, Start-up, Estratégia de Entrada no Mercado, Modos de Entrada,

Seleção de Mercados

II
Tabla de contenido

1 INTRODUCCIÓN 1

1.1 C ONTEXT 1
1.2 METRO IITIK 2
1.3 PAG ROBLEM S TATAMIENTO 3
1.4 R ESEARCH Q Usos 3
1,5 S TRUCTURA DE PAG RESENTIRSE DE T HESIS 3

2 REVISIÓN DE LITERATURA 4

2.1 Yo NTERNACIONALIZACION T HEORIES 4

2.1.1 T ÉL U PPSALA METRO ODEL 4
2.1.2 S TAGE METRO ODELES 5
2.1.3 Yo NTERNACIONAL norte EW V ENTURES 6
2.1.4 T ÉL norte ETWORK yo NTERNACIONALIZACION METRO ODEL 7
2,2 C DESAFÍOS PARA S CENTRO COMERCIAL F IRMS EN EL yo PROCESO DE NTERNACIONALIZACIÓN 8
2,3 R OADMAP DE yo NTERNACIONALIZACION 9
2.3.1 S OBJETIVOS TRATÉGICOS 9
2,3,2 W ¿AQUÍ PARA ENTRAR? 10
2,3,3 W ¿CUÁNDO ENTRAR? 11
2.3.4 H ¿DEBO ENTRAR? 11

3 METODOLOGÍA 13

3,1 P RIMARY re ATA 13

3,2 S ECONDARIO re ATA 14

4 HALLAZGOS Y RESULTADOS 15

4.1 C OPCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO 15

4.2 METRO ARKET UNA VALORACIÓN dieciséis
4.3 C ANÁLISIS OMPETITOR 20
4.4 C HOICE DE mi NTRY METRO ODA 23
4.5 yo PLEMENTACIÓN DE mi NTRY S TRATEGIA 24

5 CONCLUSIÓN 29

5.1 F UTURE O UTLOOK 30

5,2 litros Imitaciones 31

6 REFERENCIAS 32

7 APENDICE 37

III
Lista de Figuras

Figura 1: Ciclo posterior del modelo de Uppsala 12

Figura 2: Modos de entrada de internacionalización 20

Figura 3: Ventas de comercio electrónico en Alemania de 1999 a 2017 27

Figura 4: Grupos estratégicos clasificados por línea de productos y valor para el cliente 29

Figura 5: Grupos estratégicos clasificados por precio y moda 30

Figura 6: Ejemplo de cuadro emergente en Bikini Berlin Concept Mall 34

IV
Lista de tablas

Tabla 1: Objetivos estratégicos de internacionalización 10

Tabla 2: Indicadores clave para la evaluación del mercado alemán 18

Tabla 3: Ajuste estratégico de gimnasios para asociaciones 28

V
lista de abreviaciones

Acrónimo Descripción

B2B Empresa a empresa

B2C Negocio directo al consumidor

IMC Índice de masa corporal

UE Unión Europea

IED La inversión extranjera directa

PIB Producto Interno Bruto

RNB El ingreso nacional bruto

INV Nueva empresa internacional

JV Proyecto conjunto

MNE Empresa multinacional

POS Punto de venta

PYME Pequeña y mediana empresa

Reino Unido Reino Unido

IVA Impuesto al valor agregado

VC Capitalista de riesgo

WOS Subsidio de propiedad total

WTP Disposición a pagar

VI
Agradecimientos
Tengo que rendir homenaje a tres grupos de personas que me apoyaron para llegar a este punto de redactar la presente tesis y que

me ayudaron durante el proceso.

En primer lugar, me gustaría agradecer a mi asesora la profesora Rute Xavier por su continuo apoyo en el proyecto de

consultoría. Realmente aprecio el esfuerzo que puso en su orientación, el conocimiento y la retroalimentación constructiva que

me ayudó a seguir adelante con el proyecto de consultoría. En segundo lugar, me gustaría expresar mi especial agradecimiento

al equipo de MIITIK, precisamente a Inês Jacinto Costa, Inês Teles Grillo y Maria João Tavares quienes me dieron la

oportunidad de trabajar en este interesante proyecto y compartieron sus ideas conmigo. Realmente pude sentir que les apasiona

su trabajo y tienen grandes planes para hacer crecer la marca, lo que me motivó a entregar excelentes resultados.

En tercer lugar, estoy profundamente agradecido por mi familia y amigos que me apoyaron espiritualmente durante y más

allá de mi vida académica. Siempre pude pedir retroalimentación y consejo, y al mismo tiempo me presionaron más para

lograr esta misma tesis. Un agradecimiento especial está dirigido a mis padres, quienes hicieron posible mi viaje a Portugal y

siempre me apoyaron en mis decisiones.

VII
1. Introducción

1.1 Contexto

Durante las últimas décadas, las empresas comenzaron a expandir su espectro de operaciones de estrictamente nacionales a

multinacionales. Los académicos comenzaron a investigar este fenómeno llamado internacionalización y lo definieron como el "proceso de

participación creciente en operaciones internacionales" (Welch y Luostarinen 1988). Dado que la globalización está en aumento, cada vez

más empresas comenzaron a participar en un contexto internacional: el comercio internacional, la inversión extranjera directa y las empresas

multinacionales son solo algunos de los resultados. A través de la globalización, el mundo se está volviendo homogéneo, lo que significa que

las personas consumen más productos similares, las culturas están convergiendo, resultado de la disminución de las barreras de

comunicación. Para el mundo empresarial, esos cambios afectaron sus prácticas comerciales y generaron muchas oportunidades nuevas. Las

empresas pueden operar en un mercado mundial, para llegar a miles de millones de clientes, obtener productos extranjeros y producir en el

extranjero para reducir costos. Esencialmente, cada paso de la cadena de valor de una empresa podría realizarse en una ubicación diferente.

Tradicionalmente, principalmente las grandes empresas daban el paso a la escena internacional convirtiéndose en Global Players. La razón

detrás de esto es que el proceso requiere cierta cantidad de recursos y capacidades que conllevan un riesgo de falla de moderado a alto. Por

lo tanto, las condiciones imperantes impidieron que las empresas más pequeñas dieran el paso para expandirse internacionalmente. Hoy en

día, existen varias formas para que las pequeñas y medianas empresas y las start-ups rompan las reglas e internacionalicen desde sus

inicios. Las empresas de ese tipo en particular, las llamadas "nacidas globales", se beneficiaron del rápido para obtener productos extranjeros

y producir en el extranjero para reducir costos. Esencialmente, cada paso de la cadena de valor de una empresa podría realizarse en una

ubicación diferente. Tradicionalmente, principalmente las grandes empresas daban el paso a la escena internacional convirtiéndose en Global

Players. La razón detrás de esto es que el proceso requiere cierta cantidad de recursos y capacidades que conllevan un riesgo de falla de

moderado a alto. Por lo tanto, las condiciones imperantes impidieron que las empresas más pequeñas dieran el paso para expandirse internacionalmente. Hoy en dí

+ avance tecnológico. La era del tiempo tecnológico introdujo nuevas oportunidades para que las empresas más pequeñas cruzaran

fronteras mediante la entrada al ciberespacio. A través de Internet, las empresas pueden introducir, comercializar y establecer una

marca a través del sitio web corporativo, plataformas de redes sociales y blogs. Además, conceptos de negocios híbridos como

franquicias, licencias o empresas conjuntas abrieron caminos alternativos de internacionalización con menor riesgo y menor costo

para las pequeñas empresas. La elección del modo de entrada y la selección de mercados extranjeros potenciales son la decisión

más crítica que debe tomar la administración. Una estrategia de internacionalización no puede derivarse de un patrón

estandarizado, lo que significa que cada empresa debe trabajar a su manera.

Esta tesis dará a la academia un ejemplo práctico de cómo una Start-up, en este caso específico Miitik, puede configurar

una estrategia de entrada individualizada para superar los desafíos del proceso de internacionalización.

1.2 Miitik
Miitik es una pequeña empresa de ropa de playa fundada en 2013 por los tres fundadores Inês Jacinto

Costa, Inês Teles Grillo y Maria João Tavares. Tiene su sede en Parede, entre Lisboa y Cascais y el

showroom, que se inauguró en 2017, se encuentra en Carcavelos. Los productos de la puesta en marcha

pertenecen al segmento premium y se dividen en las líneas de negocio: MIITIK Beachwear, MIITIK Kids y

MIITIK Easywear. Este año lanzaron MIITIK Sportswear para complementar su portafolio. Los tres

emprendedores siguen siendo el motor del negocio, ya que solo contrataron a un empleado a tiempo

parcial. Se encargan de todas las actividades comerciales, desde el diseño de las colecciones hasta el

marketing y las ventas. La única excepción es el proceso de fabricación, que se subcontrata. Los

proveedores de tejidos se encuentran en el norte de Portugal,

Debido a la venta de casi todo su volumen de producción, está en continuo crecimiento: 1250 piezas en 2016 y 2500 piezas en

2017 muestran un aumento del 100% en la producción. La línea de negocio más sólida es MIITIK Swimwear, que representa

alrededor del 70% del volumen de fabricación de los últimos años. Las ventas muestran tendencias similares con un crecimiento

del 100% de año en año. La compañía espera que los ingresos crezcan de 100.000 € en 2016 a 200.000 € en este año. La

mayoría de las ventas son nacionales, pero la empresa también recibe pedidos de Gran Bretaña y Luxemburgo. Las ventas se

generaron a través de cuatro canales:

• Mercadillos, ferias con 48%

• Revendedores con 26%

• Showroom con 18%

• Online con un 11%.

Miitik genera su ventaja competitiva a través de la alta calidad de sus productos. Comienza con la selección del material

hasta el proceso de costura muy detallado. Al mismo tiempo, sus estampados coloridos y formas innovadoras los

diferencian de la competencia. La mayoría de sus competidores diseñan sus piezas para mujeres jóvenes de 17 a 25

años, mientras que Miitik se dirige principalmente a las millennials, que potencialmente podrían ser madres jóvenes. Sus

formas son

2
especial y permite que las mujeres se sientan cómodas con su cuerpo cubriendo las partes sensibles del cuerpo que pueden

tener tramos de parto, sin comprometer el estilo y la moda.

1.3 Declaración del problema

La crisis económica tuvo un fuerte impacto en el mercado portugués y su economía se está rehabilitando lentamente. El

Producto Interno Bruto (PIB) per cápita con 19.222 US- $ (Banco Mundial 2015b) está por debajo del promedio europeo, lo

que dificulta que Miitik venda ropa de playa premium solo a nivel nacional. Además, la Start-up se enfrenta a una gran

competencia en el mercado portugués. Más de seis competidores directos y muchos grandes minoristas luchan por la cuota

de mercado de la industria de la ropa de playa. Por ello, la empresa quiere buscar mercados internacionales para garantizar la

supervivencia de su negocio. Los planes de expansión solo conciernen a la sucursal de Miitik Beachwear por ahora, ya que es

el negocio principal y la principal fuente de ingresos.

1.4 Preguntas de investigación

R1: ¿En qué mercado debería entrar Miitik?

R2: ¿Qué es una estrategia de entrada adecuada?

R3: ¿Cómo puede Miitik implementar la estrategia de entrada?

1.5 Estructura de la tesis actual

Esta tesis consta de cuatro capítulos que evolucionarán desde una perspectiva teórica a una práctica. La primera parte

proporciona una visión científica del proceso de internacionalización, sus desafíos para las pequeñas empresas y los pasos

necesarios de las estrategias de entrada. En segundo lugar, se explicará la metodología aplicada, con el fin de mostrar cómo

se recopiló la información relevante. La tercera y principal parte de la tesis cubre los hallazgos y resultados del proyecto de

consultoría. A esta parte le sigue la parte de conclusión y limitaciones de la presente tesis.

3
2. Revisión de la literatura

La revisión de la literatura elabora las definiciones y marcos de los conceptos presentados en esta tesis en los

siguientes tres pasos: La primera parte proporciona una explicación detallada de las teorías de internacionalización y

su evolución en el tiempo. La segunda parte se centrará en los retos que afrontan las Pequeñas y Medianas

Empresas (PYMES) y especialmente las Start-up en el proceso de internacionalización. Por último, en la tercera

parte de este capítulo se esbozarán las principales decisiones estratégicas ex ante de internacionalización y su

importancia para superar los desafíos.

2.1 Teorías de la internacionalización

2.1.1 El modelo de Uppsala

Los académicos Jan Johanson y Jan-Erik Vahlne desarrollaron el modelo de Uppsala en la Universidad de Uppsala en

Suecia en 1977. La esencia de este modelo es que la internacionalización es un proceso dinámico de aprendizaje. Las

empresas recogen conocimientos específicos del mercado y experienciales, mediante un compromiso inicial de recursos en

un mercado exterior. Los conocimientos acumulados del mercado y de la experiencia que están presentes en ese momento

influyen en la decisión de los próximos pasos, como el modo de entrada o la selección del país-mercado, así como los

cambios en las estrategias de internacionalización actuales (Johanson y Vahlne 1977). Además, las empresas elegirían

países más cercanos en cuanto a la distancia psíquica, que se explicará con más detalle más adelante en este capítulo. El

siguiente gráfico describe el modelo de Uppsala como un ciclo posterior. El conocimiento del mercado influye en las

decisiones de compromiso. Luego, las actividades comerciales actuales se amplían con el nuevo compromiso de mercado. A

través del compromiso intensificado, las empresas recopilan más conocimiento del mercado y el proceso continúa.

4
Figura 1 - Ciclo posterior del modelo de Uppsala

Fuente: Johanson y Vahlne, 2006)

A través del compromiso continuo con el mercado, las empresas adquieren la capacidad de reconocer oportunidades comerciales

en los mercados extranjeros. La experiencia internacional también ayuda a las empresas a reducir el riesgo de elegir el

país-mercado y el modo de entrada incorrectos y a optimizar el costo de profundizar su participación (Johanson y Vahlne 2006).

Algunos estudiosos sostienen que el modelo tiene sus limitaciones y lo describen como determinista (Reid 1981). Otros afirman

que simplifica demasiado un proceso complejo y excluye modos de entrada que son menos riesgosos y económicamente

intensivos como las franquicias, las licencias y las empresas conjuntas (Melin 1992; Sharma y Erramilli

2004). El modelo de aprendizaje de la internacionalización también ignora el hecho de que la distancia psíquica entre

países disminuye a medida que el mundo se vuelve más homogéneo desde la era de la globalización (Sullivan y

Bauerschmidt 1990).

2.1.2 Modelos de escenario

Los modelos por etapas representan la internacionalización, como un proceso lento paso a paso que una empresa debe

atravesar para operar con éxito a nivel internacional. Las etapas reflejan grados crecientes de compromisos. La primera etapa

del compromiso internacional es la exportación ad hoc para determinar si existe una demanda extranjera para sus productos /

servicios (Li, Li y Dalgic 2004). El siguiente paso es tratar con intermediarios que se encargarían de la distribución y ventas en el

país extranjero. Además, las empresas pueden participar en franquicias, licencias o empresas conjuntas para intensificar su

compromiso exterior con un riesgo comparativamente bajo. Crecientes ventas y demanda

5
luego podría conducir al establecimiento de un subsidio de propiedad total (Malhotra y Hinings 2010). Algunos estudiosos

señalan las limitaciones de los modelos de etapas, ya que desconocen la posibilidad de adquisición como camino de

internacionalización. Además de eso, cada vez más empresas se saltan ciertas etapas del camino tradicional, especialmente

las empresas de corta edad ingresan al escenario internacional justo después de su nacimiento. Este fenómeno despertó la

atención mundial y los investigadores comenzaron a cuestionar cada vez más los modelos tradicionales de

internacionalización, especialmente el modelo de Uppsala (Zahra 2005; Autio 2005). Da forma al proceso de

internacionalización moderno y acelerado: la teoría de International New Ventures (INV).

2.1.3 Nuevas empresas internacionales

Un INV se define como “una organización empresarial que, desde el inicio, busca obtener una ventaja competitiva significativa del

uso de recursos y la venta de productos en varios países” (Oviatt y McDougall 1994). Los académicos sostienen que la

internacionalización tradicionalmente se centró en las grandes corporaciones maduras, mientras que el concepto de INV estudia

principalmente a las empresas emergentes y las pymes y su capacidad para internacionalizarse rompiendo las reglas tradicionales

del proceso lento y paso a paso. Las empresas más pequeñas ganaron importancia desde el auge de la era tecnológica, porque

proporcionan innovación continua en un entorno en rápido movimiento. Además, el creciente número de emprendedores con

experiencia internacional también ayudó a las empresas emergentes y las pymes a establecerse en todo el mundo a una edad

temprana. Otra razón por la que las empresas no se internacionalizan de manera incremental es la globalización, que resultó en un

mundo más homogéneo y la liberalización de los mercados (SK Chetty y Stangl 2010). Las empresas que siguen este nuevo

enfoque de internacionalización acelerada a menudo se denominan "nacidas globales", "internacionales instantáneas" o "nacidas

internacionales" (Freeman y Cavusgil 2007). Independientemente de su tamaño y recursos, los INV encontraron otras formas de

desarrollar los activos y las capacidades al:

• Cooperar con empresas que operan internacionalmente,

• Aprender de los demás

• Adquirir recursos en el exterior,

• Formando equipo emprendedor con competencias internacionales.

Siguiendo una estrategia de internacionalización proactiva y haciendo uso de asociaciones y estructuras híbridas como Joint

Venture (JV), las licencias y las franquicias ayudan a los INV a reducir su riesgo relativamente alto en el proceso (Rialp et

al.2005; Zahra, Sapienza y Davidsson 2006). Además,

6
no solo aprenden de sus propias actividades como sugiere el modelo de Uppsala, sino que también obtienen conocimiento

del fracaso o éxito de otras firmas y en el último caso muestran un comportamiento mimético para reducir el nivel de

incertidumbre antes de ingresar a un nuevo mercado . Al adquirir recursos en el extranjero, las empresas tienen acceso al

conocimiento, posibles socios y en el caso de una adquisición de toda una empresa, instantáneamente tienen una

reputación establecida en el mercado. El papel del equipo emprendedor y especialmente la experiencia internacional juega

un papel importante en el proceso de internacionalización de las PYMES y Start-ups, porque a diferencia de las Empresas

Multinacionales (EMN), su conocimiento aún no está integrado en la organización (Peng y Meyer 2011 ). Un beneficio clave

de la experiencia personal e internacional de los emprendedores son las redes establecidas y / o el conocimiento local que

puede ayudar a construir y expandir redes (Filatotchev et al. 2009). La importancia de las redes llevó a los académicos a

desarrollar otra teoría de la internacionalización: el modelo de red.

2.1.4 El modelo de internacionalización de redes

El enfoque de redes se basa en el modelo de Uppsala y lo amplía analizando la relevancia de las redes en el proceso de

internacionalización. En el contexto de la presente tesis, las redes se pueden dividir en redes interpersonales formales e

informales. Las redes formales pueden ser relaciones con partes interesadas como proveedores, distribuidores, capitalistas

de riesgo (VC), consultores, asociaciones comerciales (Das y Teng 1997). Se basan en normas y acuerdos formalizados.

Por otro lado, las redes informales se basan en la confianza mutua entre los actores, que son en su mayoría familiares y

amigos. Ambas redes a menudo se superponen y las relaciones formales e informales pueden evolucionar con el tiempo en

ambas direcciones (Agndal y Chetty 2007).

En particular, las redes brindan a las empresas más pequeñas y a los empresarios la oportunidad de hacer

uso de recursos que no son de su propiedad y de esta manera aprovechar sus deficiencias de recursos (S.

Chetty y Blankenburg Holm 2000). Las empresas pueden acceder a información sobre clientes

potenciales, proveedores o competidores a través de las redes (Fernhaber, Gilbert y McDougall 2008;

Ojala y Arto 2009). Además de eso, las relaciones que tiene una empresa pueden ayudar en el proceso de

toma de decisiones de selección país-mercado y modo de entrada (K. Meyer y Skak 2002; Oehme y Bort

2015). La identificación de posibles oportunidades comerciales internacionales y la obtención de

credibilidad en el nuevo mercado son ventajas adicionales de las redes (Chen 2003; Loane y Bell 2006).

7
El enfoque de la red muestra algunas estrategias que ayudan a las pymes y las empresas emergentes a tener éxito en el escenario

internacional, pero no es una receta universal para el éxito internacional. Por lo tanto, el próximo capítulo busca brindar una comprensión

profunda de varios desafíos que enfrentan estas empresas durante su proceso de internacionalización.

2.2 Retos para las pequeñas empresas en el proceso de internacionalización

Las pymes y las empresas emergentes buscan el crecimiento, ya que es una necesidad clave para sostener el negocio (Golovko y Valentini

2011). Si una empresa no puede generar ninguna ventaja competitiva en su país de origen, el paso de la internacionalización es una

estrategia común para hacer evolucionar el negocio. Como se ve en la teoría, hoy en día, las pequeñas empresas tienen la oportunidad de

expandirse internacionalmente, incluso en la etapa inicial. La formulación e implementación de una estrategia de internacionalización conlleva

varios desafíos operativos y estructurales (Korsakiene 2015). Esas amenazas son particularmente mayores para las empresas más pequeñas

que para las multinacionales (Hutchinson, Quinn y Alexander 2005). La falta de recursos es la principal desventaja que tienen las pymes y las

start-ups en el proceso. Deficiencia de recursos humanos, La habilidad gerencial y la experiencia internacional son ejemplos de la falta de

recursos organizacionales (Crick 2007; Knight 2000; OCDE 2009). Además, las pequeñas empresas a menudo se enfrentan a una escasez de

recursos financieros para fines de internacionalización, debido a la dificultad de dicha empresa para encontrar inversores externos, debido al

mayor riesgo de quiebra (Kay, Holz y Kranzusch 2014). Además, la información limitada sobre el mercado plantea un desafío para las PYME y

las empresas emergentes. La falta de conocimiento sobre posibles clientes, proveedores o competidores, sistemas legales extranjeros y

canales de distribución es un factor típico de incertidumbre (Rundh 2007; Anderson, Boocock y Graham 2001; Comisión Europea debido a la

dificultad de una empresa de este tipo para encontrar inversores externos, debido al mayor riesgo de quiebra (Kay, Holz y Kranzusch 2014).

Además, la información limitada sobre el mercado plantea un desafío para las PYME y las empresas emergentes. La falta de conocimiento

sobre posibles clientes, proveedores o competidores, sistemas legales extranjeros y canales de distribución es un factor típico de

incertidumbre (Rundh 2007; Anderson, Boocock y Graham 2001; Comisión Europea debido a la dificultad de una empresa de este tipo para encontrar inversores ext

2011). Sin ese conocimiento, las empresas luchan por identificar oportunidades de negocio en un contexto extranjero. En el

capítulo anterior, el autor de esta tesis mencionó la importancia de las redes para Pymes y Start-ups. Por lo general, una

empresa de este tipo tiene un acceso limitado a las redes en los mercados extranjeros. Depende principalmente de la

experiencia internacional de los gerentes: si es baja, entonces la empresa tiene dificultades para establecer y hacer uso de la red

(Oviatt y McDougall 1994). La adaptación de productos plantea un riesgo mayor para las empresas más pequeñas que para las

EMN. El costo asociado al cambio de producto, de acuerdo con los requerimientos y la demanda local, es relativamente más alto

para las PyMEs y Start-ups que para las multinacionales. A diferencia de las empresas más pequeñas, las empresas

multinacionales pueden atender a múltiples mercados con requisitos similares al mismo tiempo (Fliess y Busquets 2006; Smith,

Gregoire y Lu 2006). En el siguiente capítulo, el autor de esta tesis explica un marco analítico para analizar cómo las empresas

pueden

8
ingresar a países extranjeros de acuerdo a las necesidades y recursos del negocio en internacionalización.

2.3 Hoja de ruta de internacionalización

No existe una única forma correcta de internacionalizarse con éxito. La estrategia de entrada es un plan formulado que

establece el proceso de internacionalización desde la primera etapa de selección del mercado hasta la entrada real del

mercado. En dicha estrategia se incluyen cuatro decisiones estratégicas clave. En primer lugar, la firma necesita definir sus

objetivos estratégicos de operar en un escenario internacional. En segundo lugar, la selección de un mercado objetivo que

muestre un alto potencial en cuanto a dimensiones políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ambientales, legales y

geográficas. En tercer lugar, la hora de entrada es otra decisión estratégica importante. Las empresas pueden ser las primeras

en ingresar al mercado o seguir a los competidores ya existentes. Ambos escenarios tienen ventajas y desventajas que deben

evaluarse ex ante. Por último, una empresa debe elegir un modo de entrada. Una decisión tan crucial se basa en sus

necesidades y recursos que deben coincidir con las oportunidades y limitaciones del mercado extranjero específico. Las

estrategias de entrada no se manifiestan necesariamente, pueden cambiar con el aumento del conocimiento y la experiencia

(Agndal y Chetty 2007).

2.3.1 Objetivos estratégicos

Hay cuatro objetivos estratégicos distintos que impulsan la decisión de una empresa hacia la internacionalización. El

objetivo más común de las empresas es la búsqueda de nuevos mercados. Otorga acceso a nuevos clientes en países que

muestran una fuerte demanda en el producto o servicio que ofrece la empresa (KE Meyer, Wright y Pruthi 2009). Además,

algunas empresas intentan buscar recursos naturales en determinados lugares. Este es un motivo importante para las

empresas del sector primario y secundario. El acceso a recursos raros se puede combinar con actividades de fabricación

para optimizar los costos de transporte y el tiempo de transporte (Peng y Meyer 2011). Además, la búsqueda de la

eficiencia representa otro objetivo principal de la internacionalización. Las empresas intentan reducir sus costos

identificando las ubicaciones más eficientes teniendo en cuenta una combinación de factores de bajo costo y economías de

escala (KE Meyer, Wright y Pruthi 2009; Dunning y Lundan 2009). Además, las empresas se dirigen a ubicaciones, que son

conocidas por su entorno extremadamente innovador para obtener acceso a nuevas ideas, tecnologías y profesionales

altamente capacitados. Por ejemplo, Silicon Valley es conocido por sus innovaciones tecnológicas, por lo que muchas

empresas de tecnología se establecen allí para obtener ganancias.

9
de su entorno. Esta decisión específica basada en la ubicación conduce a la siguiente decisión estratégica clave que se debe

tomar antes de mudarse internacionalmente: ¿dónde ingresar?

2.3.2 ¿Dónde entrar?

La decisión del mercado objetivo puede basarse en un marco institucional que consta de factores formales e

informales (Peng, Wang y Jiang 2008). El marco proporciona una comprensión profunda del mercado extranjero,

pero no todas las empresas siguen este enfoque. La red personal y profesional del tomador de decisiones también

puede influir en la elección del país (Coviello y AM Martin, 1999). Las instituciones formales son leyes, regulaciones y

reglas establecidas por el gobierno e incluyen factores económicos del país. Las instituciones informales se

describen por normas y valores culturales, religión e idioma.

Objetivo estratégico Ventaja específica de la ubicación

- Calidad y costo de los recursos naturales

Recursos naturalesBuscando - Distancia geográfica a
fabricación

- Distancia geográfica al país de origen

Búsqueda de mercado - Fuerte demanda del mercado

- Alta disposición a pagar (WTP) y poder
adquisitivo (PPP)

- Existencia de mano de obra y proveedores de bajo costo

Buscando eficiencia
- Proximidad a clientes y proveedores

- Empresas e industrias innovadoras

Buscando Innovación - Universidades especializadas
- Incubadoras de puesta en marcha

Tabla 1 - Objetivos estratégicos de internacionalización

(Fuente: Peng & Meyer, 2011)

Generalmente, las empresas se expanden principalmente a países que están psíquicamente cercanos a su país de origen.

Esto significa que la empresa puede comprender el entorno extranjero debido a una cultura similar o al mismo idioma, por

lo que es más fácil operar en un entorno de este tipo (Johanson, Vahlne y Johanson 2009). También hay ventajas

específicas de la ubicación que

10
se relacionan con los objetivos estratégicos de una empresa. La tabla anterior proporciona una vista detallada de los factores específicos de

la ubicación. El uso del marco analítico de instituciones formales e informales, así como los factores específicos de la ubicación, brinda a las

empresas una buena visión general de los mercados potenciales fuertes. En el siguiente paso, las empresas deben decidir la hora de entrada.

2.3.3 ¿Cuándo participar?

El momento de la internacionalización está influenciado por varios factores. Por un lado, las empresas

comienzan a internacionalizarse cuando la demanda del mercado interno se satura, por lo que una entrada a

un mercado externo puede significar el acceso de una fuerte demanda del producto o servicio. Además, la

alta competencia también puede impulsar a las empresas a moverse internacionalmente. Por otro lado, las

empresas deben verificar el entorno competitivo del nuevo mercado potencial para estimar su ventaja

competitiva. Además de ser pionera, una empresa también puede generar ventajas como empresa tardía (Luo

y Peng 1998). Como pioneras, las empresas pueden obtener ventajas a través del liderazgo propietario y la

apropiación de recursos escasos (Lieberman y Montgomery 1988). Además, Establecer relaciones y

conexiones con las partes interesadas clave en el nuevo entorno puede ayudarles a aprender sobre el

mercado y aprovechar las economías de escala. Las relaciones establecidas son ventajosas para establecer

barreras de entrada para posibles participantes mediante la formación de asociaciones exclusivas con

proveedores y clientes (Dowell y Swaminathan 2006). Entrar en un mercado extranjero como latente también

puede ofrecer algunas ventajas. Las empresas pueden aprovecharse de las inversiones pioneras del pionero.

Por ejemplo, si el pionero introdujo un producto completamente nuevo en un mercado, la educación del cliente

fue una inversión crucial de la que el participante tardío puede beneficiarse (Fuentelsaz, Gómez y Polo 2002).

Al mismo tiempo, el seguidor tiene menos incertidumbre sobre el mercado y puede aprender de las

dificultades y fallas del primero en moverse.

2.3.4 ¿Cómo participar?

En el primer paso, las empresas deben definir si buscan modos de entrada de capital y no capital. La diferencia entre los dos

es el compromiso de recursos con el mercado externo y el grado de control. Los siguientes gráficos muestran los modos de

entrada más considerables clasificados con respecto al riesgo asociado, el volumen de inversión, la propiedad, el control y el

esfuerzo de gestión, respectivamente.

11
 ALTO

WOS

Modos de equidad JV
Alcance del riesgo y la inversión

Estratégico
Alianza

Franquiciamiento

Licencia
Modos no patrimoniales

Exportar

BAJO
Grado de control y participación del mercado ALTO

Figura 2 - Modos de entrada de internacionalización

(Fuente: basado en Meissner & Gerber, 1980)

Esta tesis tiene su foco en Pymes y Start-ups por lo que se analizan en profundidad las modalidades no patrimoniales. Las

empresas más pequeñas en su mayoría no tienen los recursos para participar en Inversión Extranjera Directa (IED). Las opciones

más comunes son Exportación, Licencias y Franquicias (Peng y Meyer 2011).

El primer paso de la operación internacional es la exportación, que es el proceso de venta de productos o servicios

producidos en un país a mercados extranjeros. Hay dos tipos de exportación: directa e indirecta. Las exportaciones

directas son una práctica común cuando los volúmenes de son pequeños. Una empresa trata los pedidos

extranjeros como nacionales y vende en el nuevo mercado a través de un representante de ventas o distribuidores

importadores. Los representantes de ventas pueden ayudar a las empresas a acceder rápidamente a un mercado

extranjero y utilizar las redes establecidas para aumentar las ventas y el reconocimiento (Solberg y Nes 2002). Otra

ventaja es que las empresas pueden obtener una buena retroalimentación del mercado, si el representante de

ventas lo comunica. Por lo tanto, obtienen una pequeña comisión sobre las ventas.

Las exportaciones indirectas se realizan a través de intermediarios de exportación nacionales. Su tarea es encargarse de elegir los

socios comerciales del exterior y presentar el producto en el mercado exterior. Las ventajas de exportar son el escaso riesgo y el

compromiso de recursos financieros. Además, el rápido acceso a nuevos mercados y la escasa participación en el mercado son

factores que ahorran tiempo. los

12
Las desventajas son que la empresa casi no tiene control sobre la aparición de su producto o servicio en el nuevo

mercado y que, debido al bajo compromiso, es posible que no acceda a mucha información sobre el entorno extranjero

(Wu et al. 2007).

La concesión de licencias permite a una empresa, el licenciatario, fabricar y vender el producto de una empresa, el licenciante,

durante un período de tiempo limitado. A cambio, el licenciante recibe pagos de regalías que generalmente son ciertos

porcentajes de las ventas del licenciatario. El escaso riesgo y la inversión financiera del licenciante, así como una rápida

expansión del mercado, son los principales beneficios de la concesión de licencias (Fosfuri 2006). El licenciatario introduce la

marca en un nuevo mercado y allana el camino para que el licenciante realice futuras inversiones en el mercado una vez

finalizado el contrato de licencia. Por otro lado, el licenciante pierde el control sobre la producción y comercialización del

licenciatario y existe la posibilidad de que el licenciatario arruine la reputación del licenciante (Arora y Fosfuri 2000). Además,

el licenciatario puede convertirse en un competidor en algunos mercados,

En la franquicia, un socio extranjero, el franquiciado, paga tarifas y regalías al propietario, el franquiciador, para operar bajo el

nombre del franquiciador en los mercados extranjeros. Ayuda al franquiciador a expandirse rápidamente. A diferencia de las

licencias, los acuerdos de franquicia tienden a ser más largos y el franquiciador proporciona al franquiciado el equipo, las

prácticas gerenciales, la capacitación de los empleados, para que el franquiciado pueda imitar las operaciones del

franquiciador. Los riesgos son que la empresa en internacionalización tenga un compromiso financiero mayor que en

acuerdos de licencia. Además, el franquiciado puede aprovechar los conocimientos adquiridos y convertirse en un competidor

en el futuro (Peng y Meyer 2011). El franquiciado es responsable de la imagen del propietario, lo que lleva a un alto nivel de

seguimiento y evaluación del desempeño.

3. Metodología
Para abordar estas cuestiones se realizó una investigación. Este capítulo describe la estructura de la investigación y explica las

herramientas y la metodología utilizadas para la recopilación de datos. Las fuentes de datos fueron tanto primarias como

secundarias.

3.1 Datos primarios

La investigación primaria se realizó de dos formas diferentes. En primer lugar, las reuniones periódicas con el cliente

eran una fuente continua de información. El cliente describió la problemática y expectativas del proyecto y el autor de

la tesis accedió a datos sobre el negocio de Miitik.

13
prácticas, su estado actual y sus capacidades. Tanto el cliente como el consultor definieron el alcance de

la presente tesis que es enfocarse en un mercado en específico y proporcionar una estrategia de entrada.

En una de las primeras reuniones, Miitik sugirió que el enfoque debería estar en los países del lado sur del

mundo. El objetivo era reducir la estacionalidad comercial. Después de una extensa discusión con el

cliente, se ajustó el alcance de qué mercado analizar; por lo tanto, el nuevo mercado objetivo debería estar

en Europa, dado que como Micro-Corporación sería arriesgado y difícil tratar con varias colecciones

simultáneamente. Al comparar países sobre la base de factores económicos, sociales y geográficos

relevantes, el autor de esta tesis pudo identificar mercados potenciales fuertes. La elección del país no se

basó solo en los diversos factores,

Además, el autor entrevistó a diez personas del grupo objetivo definido. Las entrevistas se realizaron por Skype y algunas en

Alemania. El entrevistador siguió un guión de preguntas, pero motivó a los entrevistados a dar respuestas que van más allá

de la pregunta. La intención era obtener una impresión personal y honesta de los pensamientos de los entrevistados sobre

Miitik y sus productos, sobre su comportamiento de compra de ropa de playa y sus preocupaciones al comprar ropa de playa

en línea y fuera de línea. El guión de las preguntas se puede encontrar en el Apéndice 5. Las entrevistas ayudaron al autor de

la tesis no solo a conocer la opinión de Miitik, sino que también identificaron ideas importantes sobre la industria de la moda

de baño alemana y el comportamiento del consumidor que influyeron en la estrategia de entrada. .

3.2 Datos secundarios

Para la investigación secundaria, se examinaron bases de datos en línea de buena reputación para

encontrar artículos científicos. Los motores de búsqueda como Business source complete y Google Scholar

le dieron al autor acceso a información sobre internacionalización, desafíos de las PYMES y Start-ups en el

proceso de internacionalización y estrategias comunes de entrada al mercado extranjero. La información

relevante para el análisis estratégico del mercado alemán se recopiló de artículos en revistas y periódicos

nacionales. Otra fuente de datos específicos de cada país fueron los bancos de datos internacionales del

Banco Mundial y la OCDE. Como marco, se utilizó el análisis PESTEL para analizar el potencial del

mercado alemán. Incluye seis factores: político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal. Por lo

general, se considera que estos factores están más allá de la influencia directa de una empresa individual.

14
desempeño organizacional y mostrar tendencias y oportunidades del mercado. Además, el autor recopiló información

crítica sobre Miitik y sus competidores en los sitios web y lookbooks de la empresa. Los competidores se agruparon en

diferentes grupos estratégicos para mostrar las condiciones favorables de entrada al mercado alemán. Además, el

análisis de la competencia proporcionó algunos ejemplos exitosos de internacionalización que podrían adoptarse para la

estrategia de entrada de Miitik.

R1: ¿En qué mercado debería entrar Miitik?

R2: ¿Qué estrategia de entrada debería elegir Miitik? R3: ¿Cómo puede

Miitik comercializar la marca en Alemania?

4 Hallazgos y resultados

Cada empresa sigue un enfoque diferente y está impulsada por diferentes objetivos en cuanto a su esfuerzo de

internacionalización. La siguiente estrategia de entrada está personalizada para una posible entrada al mercado de Miitik

en Alemania. Se analizará todo el proceso de definición del objetivo de internacionalización, elección del país potencial,

selección de un modo de entrada adecuado e implementación de la estrategia de entrada.

4.1 Elección del mercado objetivo

En la primera reunión el cliente mencionó sus preferencias en cuanto a la selección de mercados objetivo. El objetivo

es ampliar su base de clientes apuntando a nuevos mercados extranjeros. El propósito de buscar nuevos mercados es

el factor principal del rápido crecimiento de la empresa. Inicialmente, estaban interesados en posibles mercados en el

hemisferio sur, pero al mismo tiempo expresaron el potencial de expansión en el mercado europeo. Dado que la ropa

de playa tiene períodos de rebajas estacionales, aquí en Portugal desde abril hasta agosto, los países del sur

agregarían un segundo período de verano al año comercial. Entre la primera y la segunda reunión, se llevó a cabo una

investigación sobre la propia empresa y los mercados potenciales, lo que llevó a la decisión de que era demasiado

pronto para que Miitik se trasladara a mercados extranjeros de larga distancia. Además, Los mercados potenciales del

hemisferio sur, Australia, Nueva Zelanda, Brasil y Sudáfrica, ya están inundados de marcas de ropa de playa, por lo

que no tendría sentido elegir un mercado altamente competitivo como primer destino de internacionalización. Otras

regiones por debajo del ecuador fueron el resto de África y el sur

15
Asia oriental, que debido a su religión y gusto no sería un mercado potencial para la ropa de playa de Miitik´ś de todos modos.

Además de eso, Miitik sigue siendo una pequeña empresa que todavía no tiene las capacidades organizativas, los recursos

financieros y humanos para diseñar, producir y vender dos colecciones por año. Además, los costos de transporte reducirían

drásticamente sus márgenes, porque los productos se fabrican en Portugal, por lo que deben enviarse a todo el mundo y Miitik

produce en un volumen bajo, lo que no brinda ninguna oportunidad de aprovechar los costos de transporte.

En una de las siguientes reuniones, el cliente y los consultores acordaron enfocar a los países europeos como

mercados potenciales. Miitik reveló que Alemania, el Reino Unido eran países de su interés particular, porque son los

más distantes culturalmente y este proyecto de consultoría podría efectivamente agregar valor al concentrarse en

estos mercados. Junto con Francia, España e Italia forman los cinco mayores mercados de ropa de playa y

representan el 70% de todo el mercado europeo de ropa de playa (Fashion Network 2012). Alemania es uno de los

países más grandes de Europa en cuanto a población y tiene alrededor de siete millones de personas que encajan en

el grupo objetivo de Miitik (OCDE 2012). Este hecho, combinado con el alto Ingreso Nacional Bruto (INB) per cápita y

la tendencia creciente en el consumo de marcas premium / de lujo, muestra el fuerte potencial del mercado alemán

(The World Bank 2015c). Al mismo tiempo, hay una falta de competidores en este segmento específico de ropa de

playa. El siguiente capítulo ofrece un análisis profundo del mercado alemán.

4.2 Evaluación de mercado

Esta parte busca proporcionar una comprensión profunda del entorno macroeconómico que enfrentaría Miitik en el

mercado alemán de ropa de playa. La evaluación del mercado comprende factores políticos, económicos, socioculturales,

tecnológicos, ambientales y legales que ayudarán a ver el panorama general de las posibles influencias.

Alemania ofrece una caja fuerte político entorno que favorece una posible entrada de empresas extranjeras. El medio ambiente

se puede evaluar utilizando diferentes indicadores. La estabilidad política y la ausencia de violencia y terrorismo se clasifican en

0,7 en el intervalo del Banco Mundial de -2,5 a

2.5 (Banco Mundial 2016). Este es uno de los valores más altos de Europa y muestra que no se esperan grandes

turbulencias políticas a largo plazo. El control de la corrupción también enfatiza el entorno estable: con 1.8 del intervalo

del Banco Mundial, sobresale en la comparación europea. Además, el estado de derecho se clasifica 1.8 dentro del

mismo intervalo e indica que las leyes de un país gobiernan el comportamiento de las organizaciones y los individuos de

la sociedad a un

dieciséis
en gran medida, lo que es importante para las empresas en el contexto empresarial. Los acuerdos comerciales también juegan

un papel importante en la influencia política del mercado alemán. Como miembro de la Unión Europea (UE), existen acuerdos

de libre comercio entre Portugal y Alemania. La UE borró las diferencias políticas en el comercio y redujo la burocracia en

materia de aduanas, impuestos de importación y documentación de importación (Ghemawat 2001). Este acuerdo comercial

favorece la distribución de los productos Miitik´ś en el mercado alemán.

Analizando el económico Los factores de Alemania muestran el fuerte potencial como destino potencial para la

internacionalización. El PIB es de 3365 millones de dólares estadounidenses en 2016 con un PIB per cápita de 49 055

dólares estadounidenses (OCDE 2016; Banco Mundial 2015b). Está clasificado entre los más altos de Europa y se

espera que crezca un 1,7% el próximo año. Para tener una idea más precisa sobre la situación económica de los

ciudadanos alemanes, el Poder Adquisitivo puede ayudar a mostrar el ingreso relativo considerando los diferentes

valores de las monedas y el costo de vida y ascendió a 43.787 dólares (The World Bank 2015c). La tasa de paro es otra

medida que se ha tenido en cuenta, en particular el paro femenino que se

3,9% en 2016. Además, la OCDE mide la restricción de la IED de un país en una escala de 0 a 1, lo que significa

que un país está abierto o cerrado respectivamente hacia la IED (OCDE

2014). La industria de la ropa de playa en Alemania pertenece a las cinco más fuertes de Europa en cuanto al volumen de ventas.

Con 336 millones de euros en tamaño de mercado en 2011 y una tasa de crecimiento esperada entre 2010 y 2016 del 5,97%, el autor

de la tesis estimó que el tamaño del mercado alemán asciende a 424 millones de euros en 2016 (Fashion Network 2012). Teniendo

en cuenta que los productos femeninos representan el 70% de toda la industria de la ropa de playa, el mercado relevante de Miitik

totaliza

296,8 millones de euros en 2016. Las mujeres en Alemania gastaron 741 € en ropa el año pasado, aunque la autora no pudo

encontrar ningún dato sobre los patrones de gasto en ropa de playa específicamente (Agencia Europea de Medio Ambiente 2014).

Las entrevistas demostraron una tendencia a que las mujeres compren uno o dos bikinis al año con un precio medio de 60 € por

prenda de playa. Las mujeres están motivadas para comprar ropa de playa nueva por tres razones. En primer lugar, desean un

nuevo bikini o traje de baño cuando se van de vacaciones y, en segundo lugar, porque los viejos muestran signos de uso y, en

tercer lugar, quieren llevar algo diferente al del año pasado.

17
Tabla 2 - Indicadores clave para la evaluación del mercado alemán

(Fuente: Banco Mundial; OCDE; Fashion Network)

Pasando a la sociocultural factores, Alemania tiene 81,4 millones de habitantes con una tasa de crecimiento del 0,5%

(The World Bank 2015a). El grupo objetivo de Miitik son mujeres de 25 a 35 años, representadas por 7,2 millones de

mujeres. Es más de la mitad de la población portuguesa y casi diez veces el tamaño del grupo objetivo en el mercado

portugués (OCDE 2012). El índice de masa corporal (IMC) es 26,2, lo que significa un nivel moderado de obesidad

(IndexMundi

2013). Este hecho puede ser de gran relevancia para la empresa, ya que producen ropa de playa para mujeres muy sensible a su cuerpo. Los

entrevistados mencionaron que el diseño de Miitik favorece a las mujeres con ligera obesidad, debido a las formas amplias de los productos

que cubren estas partes críticas del cuerpo. Además, a los alemanes les gusta pasar sus vacaciones en países cálidos con playas. Dentro de

los principales destinos turísticos se encuentran España, Italia, Turquía, Grecia, Croacia y Francia que son al mismo tiempo los destinos de

vacaciones de verano más populares de Europa. Alemania es el país de Europa con el mayor número total de vacaciones reservadas. En

2016 se reservaron 68,7 millones de vacaciones largas que son vacaciones de más de cinco días (DRV 2016). Esta información es relevante

para la decisión de internacionalizarse a Alemania, porque las entrevistas revelaron que las mujeres a menudo compran ropa de playa con el

propósito especial de las vacaciones. Por lo tanto, el potencial del mercado alemán está presente, aunque Alemania no es conocida por su

cultura playera y podría no estar asociada a la ropa de playa. Además de eso, una encuesta de la organización Education First (EF) afirma

que los alemanes poseen un alto dominio del idioma inglés, clasificados en la novena posición en una comparación mundial con el puntaje de

61.58 y las mujeres tienen en promedio un puntaje más alto de 63.45 (Educación primero 2016). Esto muestra que el inglés se puede utilizar

para dirigirse a posibles clientes y socios comerciales alemanes, aunque; Se espera que el alemán sea el idioma para comunicarse con los

clientes potenciales a largo plazo. el potencial del mercado alemán está presente, aunque Alemania no es conocida por su cultura playera y

podría no estar asociada a la ropa de playa. Además de eso, una encuesta de la organización Education First (EF) afirma que los alemanes

poseen un alto dominio del idioma inglés, clasificados en la novena posición en una comparación mundial con el puntaje de 61.58 y las

mujeres tienen en promedio un puntaje más alto de 63.45 (Educación primero 2016). Esto muestra que el inglés se puede utilizar para

dirigirse a posibles clientes y socios comerciales alemanes, aunque; Se espera que el alemán sea el idioma para comunicarse con los clientes

potenciales a largo plazo. el potencial del mercado alemán está presente, aunque Alemania no es conocida por su cultura playera y podría no estar asociada a la rop

Tecnológico Los factores también afectan al mercado alemán y tienen un impacto en la elección de Miitik como destino de entrada. El

comercio electrónico está experimentando un crecimiento significativo en Alemania.

En 2017, se espera que los ingresos totales a través del comercio electrónico Business to Customer (B2C) aumenten a 48,7 mil millones

de euros (Statista 2016a).

18
Figura 3: Ventas de comercio electrónico en Alemania de 1999 a 2017

(Fuente: Statista & bevh, 2016)

El comercio minorista en línea está en auge y, especialmente, el comercio minorista de moda de lujo en línea indica tasas de crecimiento del

12% (McKinsey & Company 2015). Además, el 42% de la población alemana prefiere comprar online (antes de 2015). La participación de la

venta minorista de moda en línea del total de ventas en línea asciende al 36,6%. Como medio de compra online, el 34% de los alemanes

utiliza dispositivos móviles. En 2016 49 millones de personas, que representan el 60% de la población total, poseen un dispositivo móvil y un

teléfono inteligente (Statista, 2016). El principal grupo de usuarios de dispositivos móviles son los Millennials que pertenecen principalmente al

grupo objetivo de Miitik (Retail Research Organisation, 2016). El crecimiento sustancial del comercio minorista en línea se debe en parte a la

tendencia a la digitalización de la marca y al uso de las redes sociales para fines comerciales. Incluso las marcas de lujo están siguiendo el

movimiento que tradicionalmente se opone a la idea de la venta al por menor de marcas de lujo, que tenía como objetivo limitar la

accesibilidad hacia los clientes. Por lo general, las marcas utilizan sus propios perfiles de redes sociales en Facebook, Instagram, Twitter,

YouTube y Snapchat para promocionar y vender sus productos. Los embajadores de marca que animan a sus seguidores a comprar

determinados productos a través de canales online mediante el uso de códigos promocionales para obtener descuentos apoyan esta

tendencia. El concepto de embajadores de marca se analizará en la parte de implementación del modo de entrada. Los embajadores de

marca que animan a sus seguidores a comprar determinados productos a través de canales online mediante el uso de códigos promocionales

para obtener descuentos apoyan esta tendencia. El concepto de embajadores de marca se analizará en la parte de implementación del modo

de entrada. Los embajadores de marca que animan a sus seguidores a comprar determinados productos a través de canales online mediante el uso de códigos de p

los ambiental Los factores son un punto débil de la evaluación del mercado. Alemania no es el país típico conocido

por sus días soleados y sus playas. Aunque solo hay la mitad de días soleados acumulados por año que en

Portugal, 66 días soleados frente a 116, Alemania tiene una costa de 2.400 kilómetros frente a los 1.800 kilómetros

de Portugal. En estas costeras

19
áreas viven 3,2 millones de personas y en los meses de verano es un destino de vacaciones popular. Además,

Alemania tiene muchos lagos y ríos que también son utilizados por la gente con fines recreativos, a saber, el

"Chiemsee", "Bodensee" en el sur, el río Rin y el río Spree en el norte.

Desde una perspectiva legal, Alemania es un destino favorable para la internacionalización de Miitik. Los acuerdos comerciales

entre miembros de la UE se mencionaron antes en la parte política. Si Miitik exporta sus productos a Alemania, tiene que pagar

el impuesto al valor agregado (IVA) en uno de los países. Las regulaciones del IVA están cubiertas a nivel de la UE bajo la

Directiva 2006/112 / EC (Comisión Europea 2017). Las mismas reglas se aplican a una asociación comercial Business to

Business (B2B). Además, existen normas relativas al comercio electrónico, es decir, el vendedor debe otorgar al comprador el

derecho de revocación dentro de las dos primeras semanas, cuando el comprador recibe el bien. Es importante ofrecer una

política de devolución conveniente y envío gratuito en caso de devolución. La mayoría de las tiendas online lo manejan de esta

manera y los entrevistados también mencionaron su importancia. Además, legalmente se requiere que esté certificado por una

organización de tienda confiable. Se aseguran de que la privacidad del cliente esté protegida y al mismo tiempo dan credibilidad

a la empresa. A partir de la evaluación del mercado alemán, el próximo capítulo analizará los principales competidores de Miitik.

4.3 Análisis de la competencia

Este capítulo busca brindar una buena descripción general sobre los competidores en el mercado alemán de bikini. El autor de la tesis no

pudo encontrar datos sobre el tamaño del mercado y la participación de las empresas competidoras. Por lo tanto, los datos recopilados de

las entrevistas y la extensa investigación en línea fueron la base del análisis estratégico de la competencia. Posteriormente, los

competidores se clasificaron en grupos estratégicos en función de los factores diferenciadores relevantes. El análisis de la competencia le

dio al autor una descripción general de las marcas que operan en el mercado alemán y ayudó a identificar las tendencias y preferencias de

los clientes al comprar ropa de playa. El análisis de grupo estratégico agrupa a empresas de la misma industria según criterios que

pueden diferenciar claramente sus estrategias. El uso de diferentes criterios que dan como resultado diferentes agrupaciones ayuda a

brindar un análisis en profundidad de la industria y los competidores. Es una herramienta útil para obtener información detallada sobre

estrategias marginales inviables, posicionamiento inexplorado por parte de la competencia, movimientos estratégicos de la competencia e

identifica los factores clave de éxito de cada grupo estratégico. Las empresas deben utilizar esa herramienta para obtener una imagen

particularmente clara sobre las oportunidades inexploradas en los mercados y la viabilidad de ingresar a un nuevo mercado.

20
Figura 4 - Grupos estratégicos clasificados por línea de productos y valor para el cliente

(Fuente: figura propia)

Los entrevistados mencionaron la mayoría de las marcas en el gráfico anterior. Además, se realizaron más investigaciones

para identificar algún otro actor relevante en el mercado. El valor para el cliente está representado en el eje x se define por

una relación de precio y calidad y características únicas de los productos de la marca. En el eje y, la línea de productos

varía de estrecha a completa para mostrar el nivel de especialización de la empresa respectiva. En la esquina superior

derecha están los dos grandes minoristas H&M y Zara. Ambos tienen una línea de negocio completa y cobran precios bajos

por su ropa de playa. Un bikini cuesta entre 10 y 30 euros y entre 25 y 45 euros en H&M y Zara respectivamente. Los

bañadores cuestan entre 25 y 40 euros en H&M y entre 30 y 45 euros en Zara. Ambas empresas forman un grupo

estratégico, ya que siguen un enfoque de mercado masivo y producen sus productos a bajo costo. Calzedonia y NA KD

ofrecen precios similares, pero no están tan establecidos como las otras dos multinacionales. Por el contrario, se

especializan principalmente en ropa de playa para mujeres. La especialidad de NA KD es que operan únicamente a través

de una tienda en línea.

El grupo estratégico de Ripcurl, Roxy, Oneill y Billabong representa la ropa de playa más deportiva del mercado. Las

entrevistas indicaron que tienen una fuerte relevancia en el mercado alemán, ya que muchos entrevistados mencionaron

estas marcas como muy conocidas. Además de los bikinis, producen más moda inspirada en el surf. Su grupo objetivo son las

niñas más jóvenes, por lo que no son

21
competidores directos de Miitik. El grupo estratégico de abajo a la izquierda está formado por dos marcas que se encuentran exclusivamente

en el mercado de lujo. Seafolly y Maryan Mehlhorn ofrecen bikinis de 120 a 250 euros, bañadores de 130 a 200 euros y ropa de playa como

encubrimientos de 129 a 260 euros. Ambas empresas producen productos de ropa de playa de alta calidad y prestan la máxima atención a

los detalles. Aunque se colocan en el mismo grupo estratégico, Maryan Mehlhorn se dirige a un público objetivo más sofisticado y maduro,

mientras que Seafolly crea ropa de playa para adolescentes y mujeres de veintitantos años. Miitik se enfrenta a una competencia diversa en

su categoría de ropa de playa premium. Hunkemöller y Triumph son marcas muy conocidas en Alemania, especialmente por su ropa interior y

ropa interior. Ambas marcas agregaron ropa de playa a su portafolio y tienen campaña con modelos famosos, por ejemplo, Hunkemöller

trabaja con el modelo Doutzen Kroes. Sus diseños y formas se acercan más a los productos Miitiks. En términos de precios, ambas marcas

tienen precios similares en comparación con Miitik. Se puede encontrar un análisis de precios extenso en los Apéndices 3 y 4. Watercult es

una marca alemana que muestra muchos paralelos con Miitik y expresa valores idénticos como el enfoque en la artesanía, la calidad de la

tela y el diseño y las impresiones del producto. En cuanto al factor de estilo y lo llamativo de los productos, lo que el autor llama “moda”,

existen grandes variaciones entre las marcas del mercado. Watercult es una marca alemana que muestra muchos paralelismos con Miitik y

expresa valores idénticos como el enfoque en la artesanía, la calidad de la tela y el diseño y las impresiones del producto. En cuanto al factor

de estilo y lo llamativo de los productos, lo que el autor llama “moda”, existen grandes variaciones entre las marcas del mercado. Watercult es

una marca alemana que muestra muchos paralelismos con Miitik y expresa valores idénticos como el enfoque en la artesanía, la calidad de la

tela y el diseño y las impresiones del producto. En cuanto al factor de estilo y lo llamativo de los productos, lo que el autor llama “moda”,

existen grandes variaciones entre las marcas del mercado.

Figura 5 - Grupos estratégicos clasificados por precio y moda

(Fuente: figura propia)

22
La ropa de playa en Alemania es básica en cuanto a patrones de diseño en la categoría de precios bajos. Muchas marcas

como H&M o NA KD ofrecen principalmente productos monocromáticos. Las marcas con diseños más coloridos son

Seafolly, Calzedonia, Triumph, Watercult y Miitik. Los clientes que compran productos de estas marcas quieren destacar.

Además del color llamativo, los productos tienen una forma extraordinaria que no es comparable a otros competidores en

el mercado. El grupo estratégico de Miitik y el grupo más lujoso con Seafolly son los más de moda del mercado. El factor

diferenciador definitivamente se basa principalmente en el diseño y las impresiones. Es obvio que cuanto más elegantes

son los productos, mayor es el precio. La mayoría de las marcas de ropa de playa tienen un diseño más simple, pero el

comportamiento de compra de las mujeres muestra que la rareza y la singularidad son aspectos importantes para las

mujeres alemanas. Las entrevistas arrojaron resultados similares, la mayoría de los entrevistados no conocía ninguna

marca que mostrara paralelismos con los productos de Miitik y percibieron la marca excepcional de una manera positiva.

Triumph y Watercult son las empresas más similares, aunque difieren en tamaño y gama de productos. Triumph es

famosa por sus productos de ropa interior femenina y ha establecido canales de distribución. La empresa tiene sus

propias tiendas, pero también vende en varios grandes almacenes. Watercult en el otro lado es una firma más joven y solo

vende a través de grandes almacenes, tiendas deportivas y boutiques de moda femenina, lencería y trajes de baño en

específico. Podría servir de ejemplo para una posible estrategia de implementación,

4.4 Elección del modo de entrada

Esta parte se centrará en las estrategias a corto plazo de expansión al mercado alemán. Más adelante se discutirá una

perspectiva a largo plazo dando una perspectiva futura en caso de una implementación exitosa de la estrategia a corto plazo.

Entonces, el objetivo principal es establecer relaciones B2B en lugar de seguir un enfoque B2C. La selección de un modo de

entrada adecuado se basó en diferentes factores. El autor de la tesis identificó los modos de entrada no participativos como la

mejor solución, ya que Miitik es todavía una Start-up joven y pequeña. En primer lugar, la Start-up tiene capacidades internas

limitadas: con solo cuatro empleados, sería demasiado complejo seguir un modo de equidad, porque apuntar a un mercado

adicional aumenta la transferencia y coordinación de recursos internos. En segundo lugar, un modo de equidad no sería viable

a corto plazo, debido a los limitados recursos financieros de Miitik. El riesgo sería demasiado alto para la pequeña empresa; por

tanto, la exportación directa muestra el mejor ajuste como modo de entrada. La distancia relativamente cercana a Alemania, el

tiempo de transporte y el costo

23
de transporte favorece la selección de este modo de entrada. En términos del volumen de producción, tratar los pedidos

extranjeros como pedidos nacionales tiene sentido en el estado actual de la empresa. El volumen de este año está fijado en

2500 piezas, con la posibilidad de duplicar la producción de forma espontánea, si hay suficiente demanda. Además, Miitik no

tiene una red establecida en Alemania; por lo tanto, las exportaciones directas a través de un intermediario son una buena

solución para acceder a conexiones y relaciones en el mercado local. El intermediario puede ser un representante de ventas o

un distribuidor de importación que se encarga de las actividades de marketing y ventas en Alemania. La contratación de un

agente de este tipo ayudaría a la dirección a conocer el mercado alemán, especialmente los gustos y el comportamiento de

compra de los clientes. sino también apoyo para crear conciencia de marca en el nuevo mercado. Permite a la empresa entrar

rápidamente en el mercado y escalar el negocio, si la red de intermediarios se extiende por las regiones más relevantes de

Alemania.

Además de las exportaciones directas, Miitik puede establecer canales en línea para aumentar aún más el conocimiento de la

marca y brindar a los clientes la oportunidad de ver los productos en línea e incluso comprarlos a través de este canal. La

presencia en las redes sociales parece crucial para fortalecer ambos procesos mencionados. Las exportaciones directas y los

canales online tienen un bajo compromiso de recursos con el mercado, lo que significa que la inversión financiera y los

esfuerzos organizativos son relativamente bajos, por lo que la Start-up solo enfrenta un riesgo contenible. Además, el hecho de

que Portugal y Alemania sean miembros de la UE trae consigo muchas ventajas políticas y legales para exportar. La

implementación de este modo de entrada contiene múltiples aspectos que se explicarán en el siguiente capítulo.

4.5 Implementación de la estrategia de entrada

Antes de implementar una estrategia de entrada, una empresa debe evaluar si es el momento adecuado para entrar o no. En

este caso, la implementación puede comenzar tan pronto como Miitik decida hacerlo. La baja densidad de competidores en su

segmento es la principal razón para internacionalizarse. La Startup ofrece claramente un producto diferenciado considerando

estilo y diseño. Al mismo tiempo, es obvio que algunos competidores intentan producir productos más "de moda", debido a un

cambio en la demanda hacia ropa de playa más exclusiva y única. Además, Miitik puede adoptar estrategias de distribución de

competidores para ingresar de manera eficiente al nuevo mercado.

Una de las principales razones por las que se recomendó la exportación directa como el modo de entrada más adecuado es por los

beneficios de red que se pueden generar a través de un representante de ventas o distribuidor de importación. La mayoría de las veces los

intermediarios tienen una amplia red de grandes almacenes,

24
casas de moda y otras tiendas multimarca. Teóricamente, Miitik puede contactar directamente con esos puntos de venta

(POS), pero este proceso llevaría más tiempo y es un gran desafío, porque la marca aún no tiene conciencia ni credibilidad

en el mercado alemán. Con el fin de encontrar un posible distribuidor o agente de ventas, la empresa puede visitar ferias

comerciales para establecer contactos y conocer socios potenciales. Hay algunos eventos nacionales e internacionales que

podrían ser de interés para Miitik. El "Interfiliere" es un evento internacional de abastecimiento de lencería y trajes de baño

que se realiza dos veces al año. En el Apéndice 7 se pueden encontrar fechas y contactos precisos. Se centra en la visión

europea de la producción, que se adapta al proceso de producción de las empresas emergentes. Otra feria internacional es

“Mare di Moda” que se concentra más en ropa de playa. Tiene lugar en Cannes, un lugar histórico por la popularidad del

bikini, y es conocido por la creación de contactos comerciales relevantes. En Alemania, hay dos ferias comerciales

principales que se llevan a cabo cada año. El “Supreme Body & Beach” se encuentra en Munich y es el evento más grande

de lencería y ropa de playa. “Wäsche und Mehr” tiene lugar en Dortmund y también representa una buena forma de expandir

la red y al mismo tiempo conocer las tendencias del mercado.

La Start-up tiene la oportunidad de enfocarse en diferentes tipos de tiendas en cuanto a distribución; ya que la ropa de

playa se puede asociar con ropa puramente de moda, deportiva y femenina. Por lo tanto, en este caso, es posible distribuir

los productos a través de tiendas de moda general, tiendas de deporte y también tiendas de ropa interior femenina y ropa

interior.

Hay muchos grandes almacenes que se encuentran en las ciudades más grandes de Alemania. El más popular es el grupo KaDeWe que

tiene su sede en Berlín y tiene otras dos tiendas en Múnich y Hamburgo con los nombres Oberpollinger y Alsterhaus respectivamente. Los

grandes almacenes históricos cuentan con las principales marcas premium y de lujo del mundo. Su tienda en Berlín es la segunda tienda por

departamentos más grande de Europa y atrae entre 40.000 y 50.000 visitantes por día. Los grandes almacenes más básicos son Galeria

Kaufhof y Karstadt, que tienen alrededor de 100 grandes almacenes cada uno en Alemania. Ambas tiendas tienen un mayor alcance y tráfico

que el grupo KaDeWe y las marcas ofrecidas van desde las de bajo costo hasta las premium. Los clientes pueden encontrar no solo ropa en

ambas tiendas, sino también secciones deportivas. Galeria Kaufhof y Kartstadt podrían ser posibles socios de distribución, debido a su amplia

red. Las casas de moda Breuninger y Peek & Cloppenburg se centran en la moda premium y de lujo para hombres y mujeres. Ambas

empresas están más centradas en regiones específicas de Alemania. Breuninger tiene once tiendas en la parte sur y Peek & Cloppenburg

posee 67 tiendas, la mayoría en la parte occidental. Otra tienda potencial es la Galerie Lafayette en Berlín. Pertenece a una empresa francesa

y cuenta con marcas de lujo internacionales. Alojando moda Otra tienda potencial es la Galerie Lafayette en Berlín. Pertenece a una empresa

francesa y cuenta con marcas de lujo internacionales. Alojando moda Otra tienda potencial es la Galerie Lafayette en Berlín. Pertenece a una

empresa francesa y cuenta con marcas de lujo internacionales. Alojando moda

25
muestra la tienda informa a sus clientes sobre las últimas tendencias de moda y patrocina moda joven e innovadora. La tienda

cuenta con un laboratorio de moda que muestra cada seis meses las colecciones de diferentes diseñadores. Es una buena

plataforma para que los diseñadores internacionales presenten y vendan sus piezas. Otro enfoque similar tiene el centro

comercial Bikini Berlín. Es el primer concept mall a nivel mundial y tiene la posibilidad de que las pequeñas marcas muestren y

vendan sus telas en los llamados Pop-up boxes que se pueden alquilar hasta por un año. Los criterios para una ubicación

potencial son que la marca debe ser innovadora en diseño, alta calidad y rango de precio medio a alto. Además, Miitik podría

intentar ponerse en contacto con las tiendas de deporte, ya que también venden ropa de playa junto a las típicas prendas

deportivas. Las principales tiendas en Alemania y Sportcheck con 20 tiendas y 500 marcas en toda Alemania y Sportarena, que

perteneció al grupo Kaufhof hasta el año pasado cuando ambas empresas fueron compradas por un inversor canadiense. La

empresa Watercult se vende en muchos de los puntos de venta mencionados. Además de los grandes almacenes, Watercult se

dirigió a las pequeñas boutiques locales de moda femenina y lencería.

Figura 6 - Ejemplo de cuadro emergente en el concepto de centro comercial Bikini Berlin

(Fuente: Bikini Berlin 2017)

La marca logró venderse en varios canales mayoristas online. Los más populares en Alemania son Zalando, Amazon, About

You, MyTheresa y Stylefruits. Esta podría ser una forma potencial para que Miitik aumente el conocimiento de la marca en el

mercado. Zalando, por ejemplo, tiene 16 millones de usuarios activos y ofrece una variedad de productos. Una buena

característica de la tienda online es

26
que un cliente potencial pueda clasificar qué estilo de ropa de playa le gusta. Abarca desde Statement, que son productos muy

de moda, hasta clásicos, beach & surf y performance. Al mismo tiempo, Miitik debería crear una tienda online en inglés o

alemán, de modo que los clientes potenciales puedan ir directamente al sitio web y encontrar más productos y pedirlos. Otros

puntos de venta adecuados son los gimnasios y clubes de salud que se enfocan fuertemente en las mujeres. Algunos de los

gimnasios venden ropa deportiva y también de baño, por lo que representa una buena oportunidad para Miitik. La industria del

fitness en Alemania está experimentando un gran crecimiento. El 47% del total de miembros de los gimnasios son mujeres, lo

que equivale a 8,85 millones en 2016 (Statista 2016b). En Alemania hay una tendencia hacia los llamados gimnasios boutique

que son gimnasios premium y de lujo que ofrecen un concepto mixto con gimnasio. área de bienestar y restaurantes gourmet.

Un buen ejemplo es Holmes Place que está presente en Düsseldorf, Berlín, Hamburgo, Colonia y también en Portugal. Si

Miitik lograba contratar a Holmes Place Portugal como revendedor de su ropa de playa, podría ser una oportunidad para

ingresar al mercado alemán de esta manera. Otro ejemplo adecuado es el gimnasio llamado Elements. Está presente en

Munich, Frankfurt y Stuttgart y, además, ofrece servicios de guardería. Esto es importante, porque apunta al mismo grupo

objetivo que Miitik, que son madres jóvenes. Estos pequeños aspectos diferencian a los gimnasios premium y de lujo de los

regulares. Miitik está siguiendo una estrategia similar que se centra más en un mercado premium que en un mercado masivo.

Además, hay dos gimnasios premium femeninos de éxito en el mercado alemán, a saber, Mrs Sporty y Fitness First. Están

ubicados en las principales ciudades y juntos suman 250 gimnasios. Además de las tiendas de moda convencionales, los

gimnasios representan una oportunidad lucrativa para Miitik no solo para vender sus productos, sino principalmente para

aumentar el conocimiento de la marca directamente en los puntos de contacto con su grupo objetivo. #

27
 Gimnasio Ubicación Ventaja Ajuste estrategico

Dusseldorf, También en

Berlina, Portugal,
HolmesPlace
Munich, Cuerpo y
Colonia Estudio de la mente

Munich,
Cuidado de niños
Elementos Frankfurt,
Piscina
Stuttgart

Todos mayores Solo mujeres,

MrsSporty
Ciudades alto alcance

Salud
Hamburgo
Aspria Evaluación,
Berlina
Cuidado de niños

Tabla 3 - Ajuste estratégico de gimnasios para asociaciones

(Fuente: sitios web de la empresa)

Hay más oportunidades para que Miitik aumente el conocimiento de la marca. Las redes sociales juegan un papel importante para el

marketing de marca en Alemania. Los blogueros de estilo de vida y moda actúan como embajadores de la marca y promocionan productos en

sus canales de redes sociales, llegando a millones de clientes. Puede verse como una herramienta de marketing personalizada que logra

dirigirse principalmente a un grupo objetivo específico. Los blogueros operan de diferentes maneras, existen los blogueros tradicionales, los

blogueros de video llamados Vloggers, los blogueros de redes sociales y las revistas que incluyen blogs dentro de su contenido. Los blogs

tradicionales más famosos son “This is Jane Wayne” que es socio de la revista Vogue, “Journelles” y “FashionHippieLoves”. Estos blogs se

centran en temas relacionados con la moda, el diseño, la belleza y los viajes. Informan a sus lectores sobre las nuevas tendencias en la

industria de la moda, próximos eventos y también cuentan con nuevas marcas. Debido a las redes sociales, las herramientas y canales

publicitarios tradicionales disminuyeron en importancia. Un estudio de la empresa de investigación de mercado GfK de 50.000 usuarios de

Twitter con interés activo en la moda que participaron en este estudio descubrió que la influencia real de los bloggers radica en la relación e

interacción con sus seguidores y no solo en el número de seguidores. La influencia de los blogueros en Alemania es dos veces más relevante

que la de los propios minoristas. En el apéndice se puede encontrar una lista de los blogueros más influyentes. En este estudio participaron

000 usuarios de Twitter con un interés activo por la moda y descubrieron que la influencia real de los bloggers radica en la relación e

interacción con sus seguidores y no solo en el número de seguidores. La influencia de los blogueros en Alemania es dos veces más relevante

que la de los propios minoristas. En el apéndice se puede encontrar una lista de los blogueros más influyentes. En este estudio participaron

000 usuarios de Twitter con un interés activo por la moda y descubrieron que la influencia real de los bloggers radica en la relación e interacción con sus seguidores

Las revistas de moda también son una buena forma de aumentar el conocimiento de la marca. Hay un gran número de

estas revistas en Alemania; de ahí que el autor filtró los de interés para Miitik. Junto a las revistas premium y conocidas

Cosmopolitan, Elle, Glamour, Vogue y Sports Illustrated existen varias revistas menos conocidas que pueden ser un

buen medio para colocar

28
anuncios. Grazia es una revista dirigida a mujeres de entre 25 y 45 años y que cubre los temas de moda, belleza y

celebridades. No es tan famoso como Cosmopolitan, Vogue y otros; por lo tanto, podría ser una forma potencial de

publicidad. Las revistas de fitness también son de interés para Miitik, porque la industria del fitness y la industria de la

ropa de playa son complementarias. Desde que la compañía lanzó una colección de ropa deportiva, incluso representa un

mejor ajuste. La revista Glamour organiza la “Semana de la Moda Glamour” dos veces al año, donde las marcas pueden

mostrar sus colecciones e incluso las marcas menos conocidas tienen la oportunidad de participar. Además de eso, hay

más eventos de moda en Alemania, a saber, la Vogue Fashion Night en Berlín y Düsseldorf y la Semana de la Moda de

Berlín. Especialmente la Semana de la Moda de Berlín brinda a los recién llegados la oportunidad de presentar su

colección frente a una gran audiencia y expandir su red. La expansión de la red es crucial en la etapa inicial de

internacionalización. Las ferias de moda son propensas a establecer contactos para encontrar contactos valiosos para

una mayor expansión internacional.

5. Conclusión

Con todo, Alemania representa una buena oportunidad para que Miitik dé el primer paso en el escenario internacional. En primer lugar,

teniendo en cuenta que la empresa aún es muy pequeña y carece de capacidades internas y recursos económicos. Tiene mucho sentido que

la Start-up se expanda primero para cerrar países europeos. El volumen de ventas de ropa de playa de los cinco países más fuertes, a saber,

Alemania, Reino Unido, España, Italia y Francia, muestra que la internacionalización no tiene por qué estar geográficamente lejos. Dado que

la empresa estaba inicialmente interesada en apuntar al mercado alemán y podría parecer una paradoja, porque no es conocida por su cultura

playera, se necesitaba una evaluación macroeconómica profunda para justificar la decisión de ingresar. Especialmente, los factores

económicos y socioculturales hacen que Alemania parezca un mercado de alto potencial. En términos de competencia, Miitik se enfrentaría a

competidores mucho menos directos que en Portugal. La demanda es atendida principalmente por grandes marcas como H&M, Calzedonia y

Zara. Sin embargo, existe una tendencia hacia marcas más exclusivas, porque el comportamiento del consumidor cambia. Las mujeres

quieren separarse unas de otras comprando más marcas de nicho. Además, la industria del lujo muestra patrones de crecimiento moderados,

lo que refuerza la decisión de expandirse a Alemania. La marca de ropa de playa premium tiene la oportunidad de ingresar en el momento

adecuado, ya que está aumentando una nueva demanda. Las mujeres quieren separarse unas de otras comprando más marcas de nicho.

Además, la industria del lujo muestra patrones de crecimiento moderados, lo que refuerza la decisión de expandirse a Alemania. La marca de

ropa de playa premium tiene la oportunidad de ingresar en el momento adecuado, ya que está aumentando una nueva demanda. Las mujeres

quieren separarse unas de otras comprando más marcas de nicho. Además, la industria del lujo muestra patrones de crecimiento moderados,

lo que refuerza la decisión de expandirse a Alemania. La marca de ropa de playa premium tiene la oportunidad de ingresar en el momento adecuado, ya que está au

29
La decisión de elegir una modalidad sin capital social para la primera expansión internacional se basó en las limitadas

capacidades internas, los recursos financieros y el riesgo asociado que conlleva una IED. Por lo tanto, buscar socios, como un

representante de ventas o un distribuidor de exportación, es el paso más lógico. Tal asociación ayudaría a Miitik a establecer

una red en el mercado exterior y aceleraría enormemente el proceso de internacionalización. Otra posibilidad podría ser un

enfoque proactivo de encontrar socios de distribución, como grandes almacenes, tiendas de deportes y tiendas

especializadas, como boutiques de lencería. Una entrada virtual podría complementar la expansión física. La compra de ropa

de playa es especialmente física para la mayoría de las mujeres, aunque las ventas del comercio electrónico están

aumentando en Alemania, también en la industria de la moda. Esta es la razón por la que una sola entrada virtual no tendría

sentido en este punto, particularmente porque el conocimiento de la marca no existe en Alemania. Para aumentar la

conciencia, Miitik puede utilizar los canales de las redes sociales, contactando a los blogueros para promocionar sus productos

como embajadores de marca o mediante artículos en blogs tradicionales.

5.1 Perspectivas futuras

Para intensificar el compromiso de recursos para la expansión internacional, Miitik debe asegurarse de

aprender la mayor cantidad posible de sus acciones en el extranjero. El conocimiento y la experiencia

adquiridos pueden ayudar a la empresa a expandirse aún más. Si Miitik se establece con éxito en el

mercado alemán, la expansión a otros países europeos podría ser una buena estrategia a corto y medio

plazo. Además, la Microempresa podría asociarse con una marca nacional, como Headji, una empresa

portuguesa de accesorios que complementan la ropa de playa. Ambas empresas ya colaboran en una

colección de bolsos de playa y sombreros. Esta colaboración podría ser el punto de partida de una empresa

conjunta. Dando la vuelta a la perspectiva, podría ser posible encontrar una empresa alemana que quiera

expandirse a Portugal,

A largo plazo, tendría sentido que la empresa venda en la parte sur del mundo, solo si la empresa crece, de modo que

las capacidades internas puedan coincidir con los planes de expansión. Además, la empresa también necesita crecer

financieramente, porque cuanto más se expande una empresa, mayores son los costos asociados. Si ven una alta

demanda en los países al sur del ecuador, un cambio de producción podría ser útil para reducir el costo de transporte y

el tiempo de operación.

30
5.2 Limitaciones

Todo análisis tiene sus limitaciones. En la presente tesis, el autor tuvo dificultades para encontrar cifras exactas sobre la

industria de la ropa de playa en Alemania. Especialmente, identificar las cuotas de mercado de los competidores era

imposible sin tener acceso a costosos informes comerciales. Además, las entrevistas no son representativas, porque solo

le dieron al autor una buena visión general sobre la desconocida industria de la ropa de playa en Alemania. El autor tuvo

que tener cuidado al sacar conclusiones de las entrevistas. Además, las recomendaciones no tienen garantía de éxito, se

basan en lo que sugiere la literatura relevante. Para identificar tendencias estadísticamente representativas, se debe

recolectar y analizar una muestra más grande.

31
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Capacidades dinámicas: una revisión, un modelo y una agenda de investigación * ”. Revista de estudios de
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36
7 Apéndices

Apéndice 1: Plan del proyecto de consultoría

(Fuente: tabla propia)

TIPO DE
ETAPA ACCIÓN OBJETIVO HORA
ACCIÓN
Identificación · Comprender el tipo de cliente, el modelo de

· Reunión introductoria negocio. Medio de

Introductorio
(1) Conocer el · Reunión de descripción del problema · Definición de las necesidades del cliente febrero
Cliente · Definición del alcance de la tesis

Desagregación · Investigación en línea -

estrategia de internacionalización, · Investigación sobre empresa y medio ambiente Primario

(2) Preparación países, industria, competidores, · Comprender la cadena de valor de Miiti Investigación
Miitik´ś etc. · Comprender la industria del traje de baño en
marzo
Internationalizati · Entrevistas en profundidad con mujeres Alemania
(4 semanas)
en proceso del grupo objetivo (Skype o en Alemania) · Obtenga una impresión de lo que piensan los Secundario

miembros del grupo objetivo sobre Miitik Investigación

· Analizando el mercado alemán con · Identificar potencial

herramientas estratégicas

Validación · Recopilar y agregar toda la · Justifique por qué la selección del

información de la etapa de mercado alemán

(3) Agregando todos diagnóstico · Seleccione el modo de entrada más adecuado
Estrategia de entrada abril
datos y definición · Definición de la estrategia de entrada · Encuentre formas de comercializar la marca
Definición (4 semanas)
Estrategia de Miitik · Reglas generales en Alemania

· Considere las limitaciones y el · Mire hacia el futuro, muestre mercados

marco de tiempo potenciales fuertes para una mayor expansión

Recomendación
· Preparar la presentación para el cliente
· Organizar los datos, las ideas y el mensaje
(4) Organizar el y finalizar la tesis Entregando el
· Asegurarse de que la presentación sea coherente
discurso del cliente · Ensayar y obtener segundas proyecto Finales de mayo
· La propuesta de proyecto; convencer al
opiniones resolución
cliente
· Ejecutando el lanzamiento

37
Apéndice 2: Cronograma de la empresa

(Fuente: figura propia)

38
Apéndice 3: Bikinis de análisis de precios

(Fuente: cifra propia; el precio medio es la línea roja = 67,8 €)

20 40 60 80 100 120 140 160 Precio en €

BIKINI

Apéndice 4: Trajes de baño de análisis de precios

(Fuente: cifra propia; el precio medio es la línea roja = 74,5 €)

20 40 60 80 100 120 140 160 Precio en €

TRAJE DE BAÑO

39
Apéndice 5: Preguntas de la entrevista

¿Qué tipo de productos de baño usas normalmente? (bikini, traje de baño,

Fase 1 etc.)
¿Qué es lo primero que te viene a la mente cuando piensas en bikinis? ¿Cuánto valoras los
"bikinis" en comparación con otras prendas? (Escala 1-10; 1 = bajo | 10 = alto)

Mencione los nombres de las marcas de bikini que le vienen a la mente

Fase 2 ¿Qué marcas usas / compras habitualmente? ¿Por qué?

¿Qué aspectos influyen en tu decisión de comprarte un bikini?

Fase 3 ¿Dónde suele comprar bikinis?

¿Con qué frecuencia, en promedio, compra un bikini al año? ¿Cuál sería

una razón para cambiar de marca?

¿Qué características son más importantes para usted al elegir un

Fase 4 ¿bikini?
¿Sueles comprar un bikini o más al mismo tiempo? ¿Cuál es el
máximo que gastarías en bikini?

POR FAVOR, Eche un vistazo al sitio web de esta marca de bikini.

http://www.miitik.com/categoria-produto/beachwear-khyarass2017/

Fase 5 ¿Qué asocia con los bikinis / imágenes en el sitio web? ¿Son similares a
alguna marca existente?
¿Qué crees que tienen de especial los bikinis?
¿Categorizarías estos biquinis en el segmento premium / lujo? ¿Por qué?

¿Cuáles considera que son las principales diferencias entre la ropa de playa de Miiti y las
marcas conocidas en Alemania?

Fase 6 ¿Has oído hablar de la marca Miitik? ¿Qué asocias con el

país Portugal? ¿Qué asocia a los productos de Portugal?

¿Cree que la marca podría tener éxito en el mercado alemán? ¿Por qué por qué no?

¿Comprarías un bikini Miitik?

40
Apéndice 6: Ferias comerciales recomendadas

(Fuente: figura propia)

Supreme Beach y Wäsche und Body

Feria comercial Interfilière Mare di Moda
Mehr

Lencería y Lencería y Lencería y

Tema Ropa de playa
Ropa de playa Ropa de playa Ropa de playa

Fecha 08.- 10.07 2017 París, 07. - 09.11.2017 23. - 25.07 2017 05.- 07.08 2017
Dortmund,
Ubicación Francia Cannes, Francia Múnich, Alemania
Alemania
Ciclo Semestral Anual Semestral Semestral

Audiencia Profesional Profesional Profesional Profesional

Número de
12 000 2700 2500 1.236
Visitantes

Número de
253 100 130 129
Expositores

info@maredimoda.c info @ munichfashi

Contacto croux@eurovet.fr info@hvvplus.de
om oncompany.de

Ajuste estrategico

Apéndice 7: Blogs de moda relevantes en Alemania

(Fuente: Fashionbi, 2015)

41
Apéndice 8: Bloggers alemanes populares
(Fuente: GfK Insights 2015)

42
Apéndice 8: Productos de ropa de playa Miitiks
(Fuente: (Miitik 2017)

Apéndice 10: Miitik Kids

(Fuente: (Miitik 2017)

43
Apéndice 11: Ropa deportiva Miitik
(Fuente: (Miitik 2017)

Apéndice 12: Asociación Miitik X Headji

(Fuente: (Miitik 2017)

44
Apéndice 13: Miitik Easywear
(Fuente: (Miitik 2017)

45