“Año de la universalización de la salud”

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO

CULTURA Y GESTIÓN DE CALIDAD

TEMA

“BENCHMARKIN, COACHING Y KAIZEN”

INTEGRANTES

APOLINARIO CANTARO, MILAGROS FIORELLA

CHÁVEZ RIVAS, RENZO

CHUMPITAZ CONDORI, BRAYAN MIGUEL

HUAMAN VALVERDE, DANIEL EDUARDO

MELGAREJO NUÑEZ, LESLIE ROSSMERIE

RAMOS VILLANUEVA, LUCERO

SANCHEZ TARAZONA, JUAN EDUARDO

 DOCENTE

FLOR DE MARIA GARIVAY TORRES DE SALINAS

CALLAO – PERU

Noviembre 2020
 Dedicatoria
A nuestros padres que son las

personas que confían siempre en

nuestro desarrollo y nos brindan su

apoyo incondicional.
CONTENIDO
INTRODUCCION
 BENCHMARKIN, COACHING Y KAIZEN

¿Qué es el benchmarking?

El benchmarking es una técnica o herramienta de gestión que consiste en

tomar como referencia los mejores aspectos o prácticas de otras empresas, ya

sean competidoras o no, y adaptarlos a la propia empresa agregándoles

mejoras.

También podemos definir el benchmarking como el proceso a través del cual se

hace seguimiento a otras empresas con el fin de evaluar sus productos,

servicios, procesos u otros aspectos, compararlos con los propios y con los de

otras empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a la propia empresa

agregándoles mejoras.

El benchmarking se basa en la idea de que hoy en día es difícil crear algo

nuevo ya que casi todo está creado, y no hay razón para gastar tiempo y dinero

en ello cuando lo más rentable es tomar como referencia y adaptar lo que ya

existe y mejores resultados está dando.

Se suele pensar que el benchmarking consiste en espiar y copiar, pero lo cierto

es que simplemente se trata de aprender de lo mejor que hacen los demás y

aplicar lo aprendido, realizando los cambios que sean necesarios teniendo en

cuenta las circunstancias y características propias.

Etapas del Benchmarking

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu

empresa, se recomienda seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación

de datos, análisis, acción y seguimiento.

1. Planificación

El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se

va realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

- ¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste

debe estar relacionado con un área de nuestra empresa que queremos

mejorar.

- ¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de

plantearnos qué tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o

funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos

compararemos con un departamento propio o con una empresa de dentro o

fuera del sector.

- ¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un

equipo de trabajo para que sea responsable de la organización y de la

dirección del mismo.

2. Datos

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello

dependerá en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos

obtener datos de diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o

investigaciones propias entre otras.

3.Análisis
Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los

elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas

estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora.

Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de

proponer las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que

únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e

infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa.

4.Acción

El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado

los aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de

adaptarlos a nuestra empresa, pero siempre implementando mejoras.

Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar

los mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos

como puntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa, pero siempre

añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros

clientes.

 5.Seguimiento y mejora

En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información

destacada del proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos

posteriores. La idea es que se convierta en un ejercicio de la empresa

sostenido en el tiempo para adoptar una mejora continua.

Ejemplos de benchmarking
Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es

el protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por

potenciar las ventas de café por parte de empresas de fast food como

McDonalds, han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso de

benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos

vitales para su modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés.

Como hemos visto anteriormente, se necesita una empresa líder en quien

fijarse para implementar posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el

fabricante automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir

en la optimización del tiempo de fabricación de sus productos.

Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés

de Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse,

andar o escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de los

benchmarks, implementaron un plan de acción basado en la optimización de

los procesos para preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto

con una nueva disposición de los utensilios y las maquinas necesarias para la

preparación de sus productos. Aspectos aparentemente tan simples

como acercar y mejorar la disposición de los ingredientes más utilizados en sus

cafés, hicieron que se mejorara casi en un 20% el tiempo de elaboración de

sus productos.

La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el

benchmarking. A principio de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o

Canon entre otras irrumpieron en el mercado norteamericano de las fotocopias

y de la gestión de la impresión con precios de venta al público que eran mucho

más económicos que los propios costes de producción de Xerox. El problema

era evidente.

Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos,

materiales y productos de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico

que existía un gran retraso en todas las áreas estudiadas. Xerox pudo

reaccionar rápido, marcando nuevos objetivos y Kpis para realizar el

seguimiento adecuado.  En los siguientes años Xerox adoptó el benchmarking

como estrategia de mejora continua.

Tipos de benchmarking

Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El

objetivo común de los tres tipos es ayudar a los líderes a que miren hacia fuera

de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia

otros sectores en las que hay compañías que son las mejores en su clase.

Competitivo

El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y

funciones de los principales competidores para realizar una comparación con

nuestra empresa y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de

nuestros competidores.

Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que el

análisis y el estudio como ya he mencionado se realizan sobre los principales

competidores. Al considerarse tu competencia directa, en la gran mayoría de

los casos no están interesados en colaborar. ¿Esto quiere decir que si no

colaboran no lo podamos llevar a cabo? Por supuesto que no, pero obviamente

en la recopilación de los datos necesarios se deberán emplear más recursos, y

por tanto será mucho más costosa.

Interno

El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele

llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos

o también con grupos empresariales que están formados por varias empresas.

En el proceso se identifica un departamento o área que sea un ejemplo a

seguir por sus buenos resultados para poder llevar a cabo un benchmark con

los demás departamentos internos de la compañía.

Es más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto

tamaño, además normalmente es el que menos recursos necesita para llevarlo

a cabo, ya que la información se obtiene de la propia empresa.

Funcional

El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que

sea excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta

empresa sea competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.

Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones

que no son competidoras directas no existe un problema de confidencialidad y

se suele ofrecer la información necesaria para el estudio.

 ¿QUÉ ES COACHING?

El coaching profesional consiste en una relación profesional continuada que

ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o

negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente

profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de

vida.

El coaching se basa en el respeto al otro como legítimo otro, dejando espacio

para que el otro sea como es.

Principios del Coaching

1. Nadie está en posesión de la verdad

La misma realidad puede observarse desde diferentes puntos de vista y llegar

a interpretaciones y, por tanto, conclusiones diferentes, pero igual de legítimas.

2. Las personas actúan de la mejor manera dentro de sus posibilidades

 El coaching permite el descubrimiento de nuevas maneras de hacer las cosas

a partir del cambio de creencias limitantes.

3. Todo individuo lleva un talento que espera ser revelado

El ser humano es completo, no le falta nada. En su interior contiene un enorme

potencial que espera ser liberado. El coaching facilita esta liberación. El

coachee es autónomo: es quien decide, quien opta y quien, en último término,

resuelve.
4. Las personas pueden cambiar

Los hechos no se pueden cambiar, pero sí la interpretación de los hechos:

podemos elegir las interpretaciones que les damos. Todo lo que no es genético

se puede cambiar.

5. Confidencialidad

Nada de lo que diga el coachee trasciende fuera de las sesiones de coaching,

ni de ese entorno seguro.

6. Ser/Hacer

El coaching diferencia lo que HACEMOS de lo que SOMOS. Defiende que

somos mucho más de lo que hacemos y que podemos elegir quién SER

Roles en Coaching

COACH

Profesional que acompaña al cliente en su desarrollo personal y profesional. El

coach es como un taxista: el cliente le dice a dónde quiere ir y el coach le

acompaña hasta ese sitio. El coach escucha y observa al cliente y le plantea

preguntas para que éste se vea a sí mismo desde otro ángulo, amplíe su

mirada y descubra nuevas posibilidades de acción. Es lo que en coaching se

llama Cambio de Observador.

El coach es un gentil incomodador. Su misión última es llevar a la acción para

generar resultados distintos. El coach no hace terapia, no da consejos ni le dice

al cliente lo que tiene que hacer.

COACHEE

Es el cliente de coaching y es el protagonista del proceso de coaching; quien

marca la meta a alcanzar.

El proceso de coaching

Se compone de sesiones de coaching (reuniones o entrevistas) entre el coach

y su cliente. Un proceso de coaching tiene una duración determinada que se

fija antes de iniciar y va en función del reto a alcanzar. Un proceso de coaching

suele constar de entre 6 y 10 sesiones a lo largo de unos seis meses

La sesión de coaching

Es cada uno de los encuentros que mantienen coach y cliente. Su duración

aproximada es de 90 minutos. En ese tiempo, el coach procurará que su

coachee cambie de observador, es decir, que logre ampliar su mirada sobre su

realidad y descubra nuevas posibilidades de acción.

 Un proceso temporal con principio y final

 Entre dos personas: coach y coachee

 En busca de un objetivo y un reto declarado

 Basado en conversaciones (lenguaje, emoción y cuerpo)

planificadas, privadas y confidenciales

 Utilizando la metodología de las preguntas para explorar creencias,

valores, fortalezas y limitaciones

 El coachee toma decisiones y se compromete con el aprendizaje y el

cambio
  Con este compromiso se moviliza en una determinada dirección,

desplegando todo su potencial hasta conseguir resultados

extraordinarios.

EMPRESAS QUE HAN PUESTO EN PRACTICA EL COACHING

MEAD JOHNSON

Un ejemplo palpable de la utilización del Coaching como herramienta de

transformación de una compañía la encontramos en la empresa

norteamericana de nutrición infantil Mead Johnson, escisión de la farmacéutica

Bristol Mayers. La nueva situación significó un cambio brutal: de pertenecer a

una gran empresa con 1.000 empleados en España a convertirse en una

pequeña compañía de 60 trabajadores, de contar con grandes medios y

estructura, roles definidos a un entorno mutable sin el referente de Bristol y con

nuevas necesidades organizativas para adaptarse a los nuevos tiempos. Había

que romper además con una vieja cultura donde el liderazgo era ejercido con

paternalismo. El contexto económico tampoco favorecía la situación, pues la

crisis y el descenso de natalidad generaron una caída constante de ventas y la

consiguiente reestructuración de la plantilla.

La conclusión en 2013 es que había que dar un golpe de timón, generar una

catarsis. Se creó entonces un equipo de trabajo con los directivos, gerentes de

área y otras personas clave de la organización. Así nació el proyecto 15. Entre

los abanderados del cambio se halla María Valdés, Directora de Recursos

Humanos con experiencia en empresas como McKinsey, Banco Santander y

Optize. Su formación como coach certificada por la metodología Coraops

resultó fundamental.

Tras identificar 5 palancas clave, el equipo acordó usarlas de acuerdo al

objetivo. Recursos Humanos lideraría la parte de Organización y Procesos: qué

organización se necesita, qué nuevas competencias, nuevos procesos y

nuevas maneras de trabajo se iban a requerir. El proyecto 15 se plasmó en

distintas iniciativas, unas ligadas a negocio y otras organizativas. La empresa

paternalista debía ceder su sitio a una organización de profesionales

empoderados y comprometidos. Para lograr este propósito había que cambiar

los comportamientos de las personas clave para que fueran los líderes del

cambio cultural. Se trataba de transitar de una empresa jerárquica, con

departamentos estancos sin iniciativas multi departamentales a una compañía

cohesionada, con objetivos comunes. La metodología consistió en un programa

de liderazgo. Tras el taller del equipo tuvo lugar un proceso individual de

coaching.

A partir de este momento las metas de desarrollo se las pone cada uno. El

resultado es que las personas empiezan a empoderarse en las iniciativas, no

eran de arriba, salían de ellos, que se sienten empresa, con la percepción de

jugar todos en el mismo equipo. ¿Y cómo se traduce este cambio de

mentalidad en la cuenta de resultados? Pues en un entorno de caída de

natalidad del 6% las ventas de Mead Johnson respecto a 2013 han crecido.

Seguramente existen más factores, pero en la compañía están convencidos de

la fuerza del cambio.

SAGE ESPAÑA
Sage España constituye otra muestra de los efectos beneficiosos del Coaching.

La multinacional, que se dedica al desarrollo de soluciones software y servicios

de gestión empresarial, desembarca en España en 2003 y se expande gracias

a adquisiciones de compañías locales con una gran diversidad. En nuestro país

cuenta en la actualidad con 1.200 empleados, 4 centros de I+D y 21

delegaciones, atiende a más de 350.000 clientes y cerca de 2.600 Business

Partners, y mantiene 8.000 conversaciones diarias con ellos. Para hacerse una

idea de su dimensión, más de un millón de declaraciones anuales de impuestos

se preparan con su software y 17.000 Despachos y Asesorías trabajan con sus

soluciones.

A nivel global, Sage decide aplicar una nueva estrategia y buscar el foco en el

negocio core. Corre la primavera del año 2012 y el concepto de los nuevos

tiempos es “Construir Confianza Empresarial”. Sage España establece el inglés

como lengua vehicular de todo lo que hacen. Llegan a la conclusión de que no

pueden generar confianza en los clientes si no tienen primero todos ellos

confianza interna, Inner Confidence. Ese el sentimiento de los nuevos líderes

de Sage en España.

El CEO de Sage España impulsa la gestión de este cambio y lo transmite al

Área de Capital Humano, representada por su CPO (Chief People Officer)

como catalizador de este plan de cambio. De aquí pasa al Comité de Dirección,

como comisión rectora del cambio, y después al Top Management, como grupo

tractor. Los amplificadores del cambio son los Sagentes, una especie de

apóstoles que independientemente de la función que desempeñan en la

organización están dispuestos a difundir esta cultura de cambio. Creen, apoyan

y evangelizan. Y luego está la People Sage, como llaman a todos sus

colaboradores, como seguidores de este plan.

La innovación estaba en la base de la transformación. Para ello conectaron

una red del cambio para crear iniciativas. Una de ellas es la Marca Comité, en

la que lleva tres años trabajando el Comité de Dirección. Incluso crearon su

propia mascota, el Lobardo, que quiere ser una mezcla entre lobo y leopardo,

entre el líder estratégico y el operativo, entre el líder de corto y de largo plazo,

entre el solitario pensador y el relacional, cercano a sus equipos.

El proyecto Inner Confidence fue distinguido con el VII Premio Hudson-ABC en

la categoría de menos de 3.000 empleados en la edición de 2013. En

septiembre de ese año la empresa pasó una encuesta a sus trabajadores: con

el 76% de participación el resultado fue que el 80% de los empleados

confiaban en sus líderes.

 HISTORIA DEL KAIZEN

Al terminar la segunda guerra mundial, Japón era un país sin futuro claro.

Ciento quince millones de personas habitaban un archipiélago de islas de

pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energía y con escasez de

alimentos. La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales

querían sus productos faltos de calidad y diseño. En 1949 se formó la JUSE

(Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Ésta se da a la tarea de

desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en todo el país. El Dr.

William Edwards Deming era uno de los grandes expertos de control de calidad

que había desarrollado una metodología basada en métodos estadísticos.

Deming insistía en no describir funciones cerradas, suprimir objetivos

numéricos, no pagar por horas, romper las barreras departamentales y dar más

participación a las ideas innovadoras de los trabajadores. En 1950 Deming fue

invitado a Japón para enseñar el control de calidad estadístico en seminarios

de ocho horas organizados por la JUSE. Como resultado de su visita se crea el

premio Deming. En 1954 es invitado por la JUSE Joseph M. Juran para

introducir un seminario sobre la administración del control de calidad. Esta fue

la primera vez que el CC fue tratado desde la perspectiva general de la

administración. Los aportes de Juran junto con los de Deming fueron tomados

en Japón, para reestructurar y reconstruir su industria, e implantados como lo

que ellos denominaron “Administración Kaizen”. La mejora continua se

transforma en la clave del cambio, en la principal estrategia del management

japonés, y comienza a reemplazar en ese sentido a la inspección tradicional de

productos. Kaoru Ishikawa tuvo también una participación determinante en el

movimiento de control de calidad en el Japón. Introdujo el concepto de "Control

de Calidad en toda la Compañía", el proceso de auditoría para determinar si

una empresa era apta para recibir el Premio Deming, los Círculos de Calidad y

los Diagramas de Causa y Efecto.

El legado de Deming, Juran e Ishikawa ha cruzado las fronteras y su

reconocimiento mundiales hizo evidente en los años ochenta, con la

transformación de Japón y su mérito de haberse convertido en la primera

potencia económica del planeta.

EL CONCEPTO KAIZEN

El término Kaizen es de origen japonés, y significa «cambio para mejorar», lo

cual con el tiempo se ha aceptado como «Proceso de Mejora Continua». La

traducción literal del término es:

KAI: Modificaciones, cambio

ZEN: Para mejorar

significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la

organización alta administración, gerentes y trabajadores. Kaizen es asunto de

todos. La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida

en el trabajo, vida social o vida familiar merece ser mejorada de manera

constante. Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse. Kaizen

es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él. Está

basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su

lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida. Kaizen es una

estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza

comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego

satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades

deben conducir a una mayor satisfacción del cliente. Debemos entender que

Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en sí mismo, es una manera

de hacer las cosas, una forma de gestionar la organización. Típicamente en

una compañía hay dos tipos de actividades. Por un lado, tenemos actividades

que agregan valor, por el cual los clientes están dispuestos a pagar; y el resto

es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente no

paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que

no agregan valor a la compañía. El mensaje de la estrategia Kaizen es que no

debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en

algún lugar de la compañía. A los ingenieros de las plantas japonesas con

frecuencia se les previene, “No habrá ningún progreso si ustedes continúan

haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo”.

La finalidad del método kaizen es atajar la obtención de metas y resultados de

un modo progresivo y de forma continuada, es decir, sin interrupciones. En su

transcurso, la persona elimina del camino los desperdicios del sistema

productivo que interrumpen su propósito.

El kaizen utiliza las técnicas de control de calidad de Edgard Deming, junto a la

idea de mejora constante. Implica la gestión de los procesos de producción

atendiendo a las necesidades de las personas con la finalidad de reducir los

elementos inservibles, y sobre todo, conseguir maximizar su tiempo, puesto

que este constituye uno de los activos más valiosos en una organización.

Considerar el tiempo un recurso estratégico es el primer paso para mejorar su

rendimiento. Y es que este factor suele ser el más escaso en las

organizaciones, y también el más desaprovechado. Irrecuperable y crítico, el

intangible tiempo no tiene cabida en los balances de resultados, sin embargo,

no por su gratuidad es menos valioso que el resto de activos.

Al desarrollo del Kaizen han contribuido autores como Masaaki Imai, Ishikawa,

Taguchi, Kano, Shigeo Shingo y Ohno. El éxito que el kaizén ha adquirido en la

actividad empresarial deviene justamente de la incitación a mejorar los

estándares, sean niveles de calidad, costes, productividad o tiempos de

espera. La metodología del kaizen permite establecer estándares más altos y

las empresas japonesas como Toyota, Hitachi o Sony fueron desde los años 80

un buen ejemplo del mejoramiento continuo de los estándares productivos.

KAIZEN Y LA ADMINISTRACIÓN

La percepción japonesa de la administración tiene dos componentes

principales: el mantenimiento y el mejoramiento. El mantenimiento se refiere a

las actividades dirigidas a mantener los estándares actuales mediante

entrenamiento y disciplina. El mejoramiento se refiere a mejorar los estándares

actuales, o sea, establecer estándares más altos. Así la percepción japonesa

de la administración se reduce a un precepto: mantener y mejorar los

estándares.

Un trabajador no especializado que trabaja en una máquina, puede dedicar

todo su tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser

más eficiente en su trabajo, comienza a pensar en el mejoramiento. Empieza a

contribuir con mejoras en la forma de hacer su trabajo, a través de sugerencias.

El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovación. Kaizen significa

pequeñas mejoras realizadas en el statu quo, supone un progreso gradual,

lento y a menudo invisible, con efectos que se sienten a largo plazo. La

innovación significa una mejora drástica como resultado de una inversión más

grande en nueva tecnología y equipo, o la introducción de los últimos

conceptos administrativos, know hows y técnicas de producción, excluyendo

así los elementos humanos. Un ejemplo de esto es la Reingeniería. Mientras

kaizen es un proceso continuo, la innovación es por lo general un fenómeno de

una sola acción. La diferencia entre los dos conceptos opuestos, puede ser

comparada con una escalera y una rampa.

Una de las cosas bellas de Kaizen es que no requiere necesariamente una

técnica sofisticada o tecnología avanzada, sólo se necesitan técnicas sencillas

como las siete herramientas del control de calidad. Con frecuencia todo lo que

se necesita es sentido común. Tampoco requiere una inversión

necesariamente grande para implementarse, sí requiere una gran cantidad de

esfuerzo continuo y dedicación de todos en la compañía. Por eso Kaizen está

orientado a las personas, en tanto que la innovación está orientada a la

tecnología y al dinero. Es en extremo difícil aumentar las ventas un 10%, pero

no es tan difícil disminuir los costos un 10% para lograr un efecto todavía

mejor.

Hay tres tipos de empresas: las que hacen que las cosas pasen; las que miran

como las cosas pasan y las que se preguntan que habrá pasado. Las peores

compañías son las que no pueden hacer nada sino mantenimiento, queriendo

decir que no hay impulso interno para Kaizen o para la innovación; el cambio

es impuesto a la organización por las condiciones del mercado y la

competencia, y la administración no sabe a dónde ir.

Kaizen no reemplaza ni excluye la innovación. Más bien, los dos son

complementarios, son ingredientes inseparables del progreso. Idealmente la

innovación debe principiar después que Kaizen haya sido agotado y Kaizen

debe continuar tan pronto como se inicie la innovación. El trabajo de la alta

administración es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovación y nunca

olvidar la búsqueda de oportunidades innovadoras.

EL CICLO PHRA (PLANIFICAR-HACER-REVISAR-ACTUAR).

Deming introdujo el Ciclo Deming, una de las herramientas vitales para

asegurar el mejoramiento continuo. El destacó la importancia de la constante

interacción entre investigación, diseño, producción y ventas en la conducción

de los negocios de la compañía. Para llegar a una mejor calidad que satisfaga

a los clientes, deben recorrerse constantemente las cuatro etapas, con la

calidad como criterio máximo. Después, este concepto de hacer girar siempre

la rueda de Deming se extendió a todas las fases de la administración. En esta

forma, los ejecutivos japoneses reconstruyen la rueda de Deming y la llaman

ciclo PHRA, para aplicarla a todas las fases y situaciones. El ciclo PHRA

(PDCA) son una serie de actividades para el mejoramiento. “Planificar” significa

estudiar la situación actual, definir el problema, analizarlo, determinar sus

causas y formular el plan para el mejoramiento. “Hacer” significa ejecutar el

plan; “Revisar” significa ver o confirmar si se ha producido la mejoría deseada y

“Actuar” significa institucionalizar el mejoramiento como una nueva práctica

para mejorarse, o sea, estandarizar. No puede haber mejoramientos en donde

no hay estándares. Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en

un estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoramientos. El

punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se

encuentra uno. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares

existentes. Para el Kaizen éstos solo existen para ser superados por
estándares mejores. Lógicamente, existe un pequeño problema. Supongamos

un estado inicial y que alguien se hace cargo de un equipo y logra una mejora

importante. Esa mejora es "su hija". Surge entonces un problema psicológico:

"Yo lo mejoré y estoy orgulloso". Mejorar esa mejora, hasta cierto punto

significa "matar" a su criatura. Se requiere un espíritu crítico muy fuerte para no

sentirlo así. Es por eso que generalmente para mejorar la mejora se realiza un

cambio en el equipo de análisis, el equipo que logró la mejora es asignado a

otra tarea y un nuevo equipo se hace cargo de la segunda generación de

mejoras.

KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD.

Al hablar de calidad se tiende a pensar en término de calidad del producto. Se

debe entender el significado de calidad en su sentido más amplio, ya que la

calidad está asociada no solo con los productos y servicios, sino también con la

forma en que la gente trabaja, la forma en que las máquinas son operadas y la

forma en que se trata con los sistemas, procedimientos e información. Una

compañía capaz de crear calidad en su personal ya está a medio camino de

producir artículos de calidad.

Desde comienzos de siglo se entendía la calidad como el “Grado en que un

producto cumplía con las especificaciones técnicas que se habían establecido

cuando fue diseñado”. La real academia española define la calidad como el

“Conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o

cosa”. Desde el significado inicial de calidad, como atributos del producto,

hasta el actual, aplicado a todas las actividades de la empresa, se ha recorrido

un largo camino.
El control de calidad surge a principios del siglo XX donde Frederick Taylor

padre de la administración científica origina un nuevo concepto en la

producción, al descomponer el trabajo en tareas individuales, separando las

tareas de inspección de las de producción, y el trabajo de planificación del de

ejecución. Fundamentaba su teoría en que los capataces y operarios de aquel

entonces no tenían los conocimientos necesarios para poder decidir cómo

debía hacerse el trabajo, ni siquiera sabían en qué consistía un día de labor en

su industria. Así, los capataces y operarios debían conformarse con realizar

únicamente los planes preparados por otros. El control de calidad se centraba

en inspeccionar el producto terminado y separar aquel que es aceptable según

unos estándares del que no lo es. Posteriormente se introduce la estadística a

la inspección, reduciendo los costos al evitar controlar el 100 % de las piezas.

Sin embargo, se advirtió que la inspección por sí sola no hacía nada para

mejorar la calidad del producto y que ésta debería integrarse en la etapa de

producción. Realizando controles intermedios en el proceso, se evitaba

procesar un producto que ya llevaba implícito el defecto por el cual se iba a

rechazar al final. Por ello se pasó de la inspección final del producto terminado

al control de la calidad en las diferentes fases del proceso. Luego se vio que

era más fiable y suponía un menor costo controlar el proceso que el producto.

Con este enfoque se logró extender el concepto de calidad a todo el proceso

de producción, lográndose mejoras significativas en términos de calidad,

reducción de costos y de productividad.

El problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la

corrección de errores después de hechos; esta filosofía de comprobar y

arreglar después no sólo permite la existencia de errores, sino que además los
incorpora al sistema. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las

cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. Los

llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día más inaceptables.

Así se propicia producir con calidad y no controlar la calidad, ya que ésta es

una actividad costosa que no agrega valor. La calidad no se controla, se hace.

Controlar la calidad significa que nos proponemos detectar lo que está mal

hecho, fuera de explicarlo y corregirlo. Si la calidad se hace no es necesario

emplear esfuerzo y dinero en corregirla. Las metodologías y herramientas que

inicialmente se aplicaron al entorno de producción han transcendido hacia

todos los ámbitos de la empresa, dando lugar al modelo de gestión que se

conoce como Calidad Total o CTC y que podemos definir como un “Conjunto

de acciones extendidas a toda la organización que tiene como objetivo

proporcionar 5 productos y servicios innovadores que satisfagan plenamente

los requerimientos de nuestros clientes y empleados, de las entidades

implicadas financieramente y de toda la sociedad en general”. Es por esto que

la calidad pasa a ser un modelo de gestión empresarial, una filosofía, una

cultura, que persigue la satisfacción de las necesidades de cliente (interno /

externo), a través de la mejora continua. Los clientes ya no son sólo los

Usuarios últimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el término se

amplía para incluir la idea de Cliente Interno, o sea, las personas de la

organización a quienes pasamos nuestro trabajo. Se debe pensar que el

siguiente proceso es el cliente. Con este concepto obviamente todo el mundo

en la organización se convierte en cliente de alguien; es más adquiere un

carácter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez. El concepto de Calidad Total,

ha permitido uniformizar el concepto de calidad definiéndola en función del

cliente y evitando así diversidad de puntos de vista como sucedía en la

concepción tradicional. De una manera sencilla podemos decir que en la

expresión Calidad Total, el término Calidad significa que el Producto o Servicio

debe satisfacer las necesidades del cliente; y el término Total que dicha calidad

es lograda con la participación de todos los miembros de la organización y

comprende todos y cada uno, de los aspectos de ésta. Es por esto que

términos como CTC o Calidad Total significan actividades de Kaizen en toda la

compañía, y han llegado a ser casi sinónimos de Kaizen.

KAIZEN Y LA PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JIT).

El JIT es un sistema para el control de la producción y el inventario. Su objetivo

es un procesamiento continuo, sin interrupciones, de la producción. Supone la

minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricación

hasta la facturación. Fue ideado por Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota

Motors por ese entonces y nació de la necesidad de desarrollar un sistema

para fabricar pequeñas cantidades de muchas clases distintas de automóviles.

El JIT está orientado a mejorar los resultados de la empresa a través de la

eliminación de todas aquellas actividades que no agregan valor. La producción

JIT es un método mediante el cual el plazo de producción se reduce

notablemente, haciendo que todos los procesos produzcan las piezas

necesarias en el tiempo necesario. En el sistema de producción convencional,

el proceso anterior suministra las piezas al proceso siguiente (push through).

Ohno invirtió esto, de manera que cada etapa regresa a la etapa anterior a

retirar las piezas, basados en que la línea de montaje final es la que puede

saber con precisión los momentos precisos y cantidades de piezas necesarias.

Es, por lo tanto, un sistema basado en el tirón de la demanda (pull through).

Existen diversas formas de implantar este sistema, la más conocida es el

Kamban. Kamban significa letrero o etiqueta y se utiliza como herramienta de

comunicación en este sistema. Se fija en partes específicas de la línea de

producción y significa la entrega de una cantidad dada. El mismo puede

regresarse cuando las partes han sido utilizadas para servir como un registro

del trabajo hecho y como un pedido para nuevas partes. Jidohka es una

palabra usada para máquinas diseñadas para detenerse automáticamente

cuando se presenta un problema. Ésta es una característica básica del sistema

de producción de Toyota. Cada vez que se produce un trabajo defectuoso, la

máquina se detiene y todo el sistema deja de trabajar, forzando la atención

inmediata del problema, la investigación de sus causas y su corrección, de

manera que no vuelva a ocurrir la misma dificultad. El trabajador no tiene que

atender la máquina cuando está funcionando en forma adecuada, sólo cuando

se detiene. Jidohka logra que un trabajador se haga cargo de muchas

máquinas a la vez, mejorando así su productividad, expansión de

responsabilidades y sus habilidades. En los sistemas avanzados esto se

acompaña con una forma especial de distribución de la maquinaria, ya que no

se utiliza la clásica distribución en línea recta donde máquinas con funciones

idénticas son localizadas juntas en un área denominada departamento. Se

reemplaza la Significa automatización; llamado en la industria japonesa

automatización con mente humana. 6 clásica distribución por lo que se conoce

con el nombre de células de producción. Éstas contienen máquinas que se

agrupan en familias en forma de celdas o herraduras (U) y se disponen para

que puedan desarrollarse una variedad de operaciones secuenciales. Cada

célula es instalada para producir un producto particular o familia de productos.

De esta manera permite al operario ahorrar tiempo en desplazamientos

innecesarios al acortar la línea de montaje. La mayor fuente de retrasos en los

procesos convencionales de fabricación surge al producir cantidades de

productos en exceso de la demanda. Con el JIT no se optimiza el tamaño de

los inventarios, se minimizan tratando de reducir los tiempos alistamiento a

cero. Los inventarios son vistos como una forma de desperdicio, una suma de

problemas, causas de retrasos y señales de ineficiencia. En el sistema de

producción convencional se aprecian las existencias como medio para

absorber problemas y fluctuaciones de demanda (sistema “por si acaso”).

Cuando los productos se fabrican en pequeños lotes y fluyen continuadamente

de un estadio a otro, las piezas defectuosas se detectan mucho antes. Al

reducir inventarios emergen muchos problemas que habían permanecido

ocultos (de calidad, cuellos de botella, coordinación, suministradores no

confiables). La esencia del JIT es que el fabricante no mantiene mucho

inventario en existencia, confía en sus proveedores (lo cual supone mayor

dependencia hacia éstos) para entregar las partes justo a tiempo para que

sean montadas. Es por esto que las relaciones con los proveedores son vitales,

puesto que este sistema exige no solo una calidad permanente sino también

precisión en la entrega.

EL ENFOQUE DE KAIZEN PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto viene

del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningún problema,

tampoco se reconocerá la necesidad de mejoramiento. La complacencia y

confianza
exagerada son los archienemigos de Kaizen. El sentimiento japonés de

imperfección quizá sea el que proporcione el ímpetu para Kaizen.

En las situaciones diarias de la administración, el primer instinto al enfrentarse

con un problema es ocultarlo o ignorarlo en vez de encararlo con franqueza.

Esto sucede porque un problema es un problema y nadie desea ser acusado

de haberlo creado. Además, está en la naturaleza humana no querer admitir

que se tiene un problema, ya que admitir los problemas equivale a confesar

fracasos o debilidades. Sin embargo, recurriendo al pensamiento positivo,

podemos convertir cada problema en una valiosa oportunidad para el

mejoramiento. Existe un refrán entre los que practican el CTC en el Japón, de

que los problemas son las llaves del tesoro oculto.

Un término muy popular en las actividades de CTC en el Japón es warusa-

kagen, que se refiere a cosas que en realidad no son problemas pero que no

son correctas por completo, o sea, cosas que no van del todo bien. Dejadas

sin atender, pueden dar lugar a problemas serios. Debe estimularse al

trabajador para que identifique y reporte tal warusa-kagen al jefe, quien debe

recibir bien el reporte. En vez de culpar al mensajero, la administración debe

estar contenta de que se haya señalado el problema cuando aún era menor y

debe dar la bienvenida a la oportunidad de mejoramiento.

CAMBIANDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Una de las mejores formas de introducir la estrategia Kaizen es en un momento

de crisis. Cuando se enfrenta una crisis, todo el mundo entiende que hay que

cambiar la forma en la cual se están haciendo las cosas. No hace falta explicar

por qué. Cuando uno escribe crisis en caracteres chinos, forma “KiKi”. La
primera Ki quiere decir catástrofe y la segunda Ki oportunidad. Puestas juntas

significan crisis. El concepto sería: si uno tiene una crisis puede convertirla en

una nueva oportunidad. Ahora bien, ¿qué hacemos cuando uno no tiene

problemas? Generemos problemas.

¿Cómo? Fijando una meta que signifique un desafío. Por ejemplo, disminuir las

quejas de los clientes a la mitad. El proceso de Kaizen comienza desde arriba,

es la alta dirección de la compañía la que debe estar plenamente

comprometida y dedicada con el cambio. Debe tomar la condición de líder para

que todo el mundo reconozca la

necesidad de cambiar. Es indispensable obtener la aceptación de los

trabajadores y vencer su resistencia al cambio. Hacer que todos participen de

Kaizen de manera positiva necesita el entorno o la cultura organizacional

adecuada. Sería difícil obtener la cooperación de todos si existen

confrontaciones serias entre la administración y los trabajadores. La

administración puede cambiar la cultura de la compañía imbuyendo calidad en

el personal, pero esto solo puede hacerse mediante el entrenamiento y un

liderazgo firme.

Kaoru Ishikawa señala que el CTC empieza con educación y termina con

educación. Para promoverlo, hay que dar educación en Control de Calidad a

todo el personal, desde el presidente

hasta los operarios de línea. En Japón el sistema de empleo es vitalicio, cuanto

más capaciten a sus empleados más se benefician ellos y la compañía.

Para que la capacitación sea efectiva, la misma debe ser teórico- práctica, no

solo la capacitación en el aula, sino también en el puesto de trabajo, mientras

se realiza el trabajo diario. Es responsabilidad del jefe enseñar a los

subalternos en el trabajo mismo.

KAIZEN Y EL SISTEMA DE SUGERENCIAS.

La administración japonesa hace un esfuerzo concertado para involucrar a los

empleados en Kaizen a través de las sugerencias ya que un trabajador

pensante es un trabajador productivo. Las sugerencias sirven para llenar el

vacío entre la capacidad de los trabajadores y el trabajo. Son un signo de que

el trabajador tiene más habilidad de la que se requiere para el trabajo.

Proporciona a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y

entre ellos mismos y es un apoyador de la moral.

Con frecuencia el número de sugerencias se fija en la pared del lugar de

trabajo para estimular la competición entre los trabajadores.

La introducción y dirección de Kaizen debe ser de arriba hacia abajo. Pero las

sugerencias deben ser de abajo hacia arriba, puesto que las sugerencias más

específicas para el mejoramiento por lo general vienen de las personas que

están más cerca del problema y más en contacto con los clientes.

EL MOVIMIENTO DE CINCO PASOS DE KAIZEN (5 S).

Para que las personas adopten el Kaizen, es preciso crear las condiciones que

eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo. Por lo tanto, es

necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo, aplicando

técnicas como por ejemplo las 5S; y por otro lado eliminar todos los demás

factores que causan desmotivación.

Los cinco pasos del housekeeping son los siguientes:

Seiri: Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba y

eliminar estos últimos. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier

cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días. Con frecuencia, seiri

comienza con una campaña de etiquetas rojas que se colocan sobre los

elementos que consideran como innecesarios. Al final de la campaña de

etiquetas rojas, todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de

planta lo mismo

que los administradores del gemba- deben reunirse y echar un buen vistazo al

montón de suministros y trabajos en proceso y comenzar a llevar a cabo el

kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro.

Seiton: Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después

del seiri, para minimizar el tiempo de búsqueda de manera que puedan ser

utilizadas cuando se necesiten.

Seiso: Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo. También hay

un axioma que dice que seiso significa verificar. Un operador que limpia una

máquina puede descubrir muchos defectos

de funcionamiento (máquina cubierta de aceite, hollín y polvo; fuga de aceite;

una grieta; tuercas y tornillos flojos).

Seiketsu: Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar los

tres pasos anteriores en forma continua y todos los días.

Shitsuke: Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las

5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden considerarse

como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario.

Beneficios de las 5 S

Crea ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros.

Mejora sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación de los

empleados. Elimina las diversas clases de muda y libera espacio.

Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación. Reduce el

movimiento innecesario, como caminar.

Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina y a asumir un interés real en

Kaizen. Hace visibles los problemas de calidad.

EFECTOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEL KAIZEN.

Efectos Tangibles.

Mayor participación en el mercado por lealtad de nuestros clientes y su

recomendación a otros. Mayor volumen de ventas.

Mayor rentabilidad.

Disminución del punto de equilibrio por disminución de gastos (sólo se hace lo

que agrega valor). Incremento de la competitividad.

Éxito en el desarrollo de nuevos productos. Calidad mejorada.

Disminución de reclamos. Reducción de costos por defectos. Más sugerencias

de los empleados. Menos accidentes industriales.

Efectos Intangibles.

Participación de todos en la administración.

Mayor sensibilidad hacia la calidad y solución de problemas. Calidad mejorada

del trabajo.

Relaciones humanas mejoradas.

 CONCLUSIONES:

BENCHMARKING:

 Destacar la importancia del Benchmarking como herramienta de apoyo a

lograr la calidad en el servicio en una organización y, por ende, alcanzar

la satisfacción al cliente, básicamente todos somos sujetos de consumo,

el servicio que brinda una empresa se ha vuelto una variable que

diariamente está siendo monitoreada por los Gerentes o Directores,

pues esta variable se ha vuelto un factor de éxito o fracaso para la

empresa.

 El Benchmarking es una alternativa, para cualquier organización que

esté consciente que el servicio al cliente es factor clave de

competitividad, es complejo que las empresas acepten medirse con las

mejores en su ramo, pero es necesario cuando se desea conocer las

estrategias que han usado éstas para llegar al lugar donde se

encuentran.

 Gracias al benchmarking conseguimos tener una actitud crítica con lo

que estamos haciendo en nuestro negocio. Fomenta la auto evaluación

o análisis interno, teniendo en cuenta el exterior; es decir, hace que la

dirección y las personas implicadas en el proceso estén alerta de las

posibles mejoras, en base a lo que ocurre en otras organizaciones

externas

COACHING:

KAIZEN:
 Podemos concluir que el ciclo PHRA es una herramienta que nos

permite evaluar los logros, errores y que medida se tomaran para

mejorar las decisiones administrativas en las organizaciones lo cual nos

produce tres efectos, la gente atiende los asuntos críticos con mayor

rapidez, se pone énfasis en la planeación y se fomenta el pensamiento

orientado al proceso ya que su utilidad conduce a la calidad mejorada y

la mayor productividad.

 Kaizen no reemplaza ni excluye la innovación: más bien, los dos son

complementarios. Idealmente la innovación debe principiar después que

el Kaizen (mejoramiento) haya sido agotado; sin embargo, Kaizen

deberá iniciar nuevamente de la mano con la innovación: ambos son

ingredientes indispensables para el progreso.

 El Kaizen posee diversos beneficios de una forma sencilla con sus 5s

que nos ayudara a la motivación y a facilitar la realización del trabajo,

diferenciando que es necesario y que no en nuestro ambiente laboral,

ordenando todos los materiales, manteniendo limpio los materiales y el

ambiente de trabajo, extendiendo el orden y limpieza en nosotros y por

ultimo construir la autodisciplina y el compromiso; obteniendo como

resultado ambientes de trabajo agradables que ayudan a nuestro estado

de ánimo y mejorando nuestra eficiencia en el trabajo.

 Bibliografía

método Kaizen para el mejoramiento continuo. (s.f.). Obtenido de El blog Salmon:

https://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/el-metodo-kaizen-para-el-
mejoramiento-continuo

blog de Marlon Melara. (s.f.). Obtenido de https://marlonmelara.com/que-es-el-kaizen-y-para-

que-sirve/

clave del cambio. (s.f.). Obtenido de https://articulospm.files.wordpress.com/2012/05/kaizen-

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C. Camp, Robert, Benchmarking, Editorial Panorama Editorial S.A., México.

J. Spendolini, Michael, Benchmarking, Grupo Editorial Normal, Colombia, 1994.

Ochoa Labura, Carlos, “Una revisión teórica de la herramienta de benchmarking”, 12, mayo

2015
 WEBGRAFIA

 Los recursos humanos.

http://www.losrecursoshumanos.com/objetivos-y-fundamentos-del-

benchmarking/

 Red benchmarking.

http://www.redfp.com/web/guest/objetivos

 Harvard Business Review

https://translate.google.es/translate?

hl=es&sl=en&u=https://hbr.org/1993/07/building-alearning-

organization&prev=search

 Escuela Europea de Coaching

https://www.escuelacoaching.com/que-es-coaching-ser-coach/

 Portal del coaching

https://portaldelcoaching.com/mead-johnson-y-sage-espana-ejemplos-
de-como-el-coaching-transforma-la-cultura-corporativa/