La tormenta de conferencias, 

iniciativas, artículos e informes sobre cómo

prepararse para los cambios que impulsará  la tecnología en nuestra economía es
importante. Pero también lo es el ahora; y parece como si los
futurólogos estuviesen dejando atrás lo que pasa hoy.
En la actualidad, el trabajo no 'funciona' para millones de estadounidenses.
Casi 11,5 millones de personas que trabajan como dependientes, cajeros y en
restauración –las tres categorías de empleo más grandes de Estados
Unidos– ganan salarios irrisorios con horarios impredecibles, pocas
oportunidades de éxito y desarrollo en la empresa, además de una
satisfacción y dignidad mínima en sus trabajos. Esas personas tienen malos
puestos de trabajo y necesitan, y merecen, buenos empleos hoy mismo, sin
importar quién vaya a hacer qué en el futuro.
Sin embargo, transformar estos malos empleos en buenos empleos supone
también una buena manera de prepararnos para ese futuro. Tenga en cuenta
que muchos empleos de venta al por menor y hostelería implican una mano de
obra manual no rutinaria, destreza física e interacción social. Se trata de
características y elementos que, según los investigadores del Instituto Tecnológico
de Massachusetts (MIT, EEUU) Daron Acemoglu y David Autor, son menos
susceptibles a la automatización. Pero supongamos que la automatización
realmente termina por reducir el número de empleos en comercios y
restaurantes. Las tiendas y restaurantes que ofrezcan los mejores empleos serán
también las que aprovechen mejor esa automatización, además de ofrecer un
mejor servicio a sus clientes, trabajadores e inversores. Aquí explicamos por qué:
Potenciar las habilidades que importarán en el futuro
Los líderes de pensamiento y futurólogos señalan la resolución de problemas, el
pensamiento crítico y la creatividad como las aptitudes profesionales más
importantes en un futuro. Pero las empresas con buenos empleos y
condiciones ya demandan, potencian y ponen en práctica estas mismas
aptitudes.
Las empresas que ofrecen buenos empleos hoy –con sueldos decentes, horarios
predecibles y oportunidades para el éxito y el crecimiento personal y profesional–
lo hacen al combinar las inversiones en las personas con decisiones operativas
que aumentan la productividad y la aportación de sus trabajadores. Denominamos
este enfoque como la Estrategia del buen empleo. Una de las medidas claves
que toman este tipo de empresas es permitir y potenciar que los
trabajadores tomen decisiones que puedan beneficiar a sus clientes e involucrar
a los trabajadores en mejorar y crecer.  
Por ejemplo, Mercadona, un minorista citado como ejemplo de buenas
condiciones y que representa la cadena de supermercados líder de
España, aprovecha las aptitudes creativas y de resolución de problemas de
sus trabajadores para que estos sugieran mejoras en los productos, en el
embalaje y el transporte que ya le han ahorrado millones de euros a la compañía.
Los empleados de  las tiendas de Mercadona tienen la capacidad de
pedir productos y presentarlos de forma que satisfaga a sus clientes y mejore el
rendimiento de la empresa.
En Costco, otro minorista destacado por sus condiciones, los encargados de
tienda están capacitados para decidir cómo presentan y muestran la mercancía a
fin de hacer su aportación particular al departamento, sistema y estrategia de
mercadotecnia. Un algoritmo de ventas informa sobre qué productos deben
reponerse, pero son los encargados de tienda quienes recorren los
establecimientos a diario y ponen en práctica la resolución de problemas, el
pensamiento crítico y la creatividad de ellos mismos y sus trabajadores. Ponen en
práctica hoy las aptitudes del futuro. Cuando llegue ese futuro, ¿quién tendrá la
ventaja competitiva?
Entender la automatización como un complemento a las personas
La Estrategia del buen empleo permite a las empresas sacar el máximo provecho
de todo el potencial de sus trabajadores. En consecuencia, las empresas
capaces de ofrecer buenos empleos tienen también menos probabilidades
de centrar su actividad en reemplazar trabajadores por máquinas y más de
aprovechar las máquinas como un valioso complemento para su valiosa
gente. Cuando uno de nosotros visitó uno de los centros logísticos totalmente
automatizados de Mercadona, su director dijo: "Su construcción se basó en una
única premisa: no poner una persona a hacer lo que pueda hacer una máquina. El
único esfuerzo que queremos de nuestros empleados es que nos aporten sus
aptitudes y conocimientos".
En otra ocasión, el CEO de una empresa considerada de buenos empleos que
visitaba nuestra aula en el MIT aseguró que veía la automatización en el sector
minorista como un multiplicador de fuerza. Ahora mismo, sus trabajadores
tienen que realizar muchas tareas (como fregar el suelo y entregar el cambio de
una compra) que no aportan valor a la experiencia de cliente. Si los robots asumen
estas tareas en el futuro, sus empleados podrían centrarse en proporcionar una
experiencia de cliente aún mejor. "Los empleados de cualquier empresa podrían
fregar el suelo", dijo, "pero no todas las empresas forman y apoyan a
su plantilla para lograr una atención al cliente excelente". Este CEO sabe que su
empresa ya tiene una ventaja competitiva –sus trabajadores de primera línea– y
que la automatización no hará más que aumentar su valor.
De hecho, como argumentan nuestros compañeros Erik Brynjolfsson y Andrew
McAfee en su libro The Second Machine Age (La segunda era de las
máquinas), los humanos que trabajan mano a mano con máquinas rinden
mejor que cualquiera de los dos por sí solos. Los ordenadores que hoy juegan
al ajedrez pueden vencer incluso a grandes maestros como Garri Kasparov, pero
en el llamado "ajedrez libre" o freestyle chess los equipos compuestos por
humanos y ordenadores ganan a los ordenadores. Entonces, si la nueva tienda
piloto de Amazon sin cajas registradoras triunfa y elimina la necesidad de
personas que cuenten el cambio, las empresas de buenos
empleos probablemente se mostrasen encantadas, incluidos sus trabajadores de
primera línea.
Capacidad de implementar nuevas tecnologías
Una empresa que involucre a su plantilla no solo ofrecerá buenos trabajos y una
buena experiencia de cliente, sino que también estará preparada para lo que
traerá la revolución robótica. Resulta fácil olvidar que la introducción
e implementación de una nueva tecnología requiere una primera línea involucrada.
Incluso en el futuro, los robots no podrán simplemente cruzar la puerta,
saludar al antiguo empleado que se dirige a la salida y ponerse a
trabajar. Los clientes también tendrán que ser educados y recibir apoyo durante
todo el proceso de transición hacia una relación más eficiente. Los sistemas
tecnológicos que funcionan en laboratorios y juntas directivas tendrán problemas
en tiendas donde se requiera solucionar problemas. Unos
trabajadores colaboradores, productivos y empoderados estarán mejor preparados
para ayudar a las empresas a implementar cualquier innovación. Además,
adquirirán nuevas habilidades en el proceso, lo cual es un beneficio para todo el
mundo.
De hecho, el despliegue de nuevas tecnologías a veces también sale mal –no
genera los beneficios esperados tras una gran inversión– en parte por no
involucrar a la primera línea de trabajadores, a quienes están en tienda, durante el
proceso. Por ejemplo, cuando Bob Nardelli se convirtió en CEO de Home Depot
empezó a invertir de forma notable en nuevos sistemas y tecnología. Solo en
2005, Home Depot gastó 1.000 millones de dólares (unos 895 millones de euros)
en la automatización de la mercadotecnia y los procesos en tienda. Pero estos
cambios, sensibles de por sí, vinieron de la mano de una reducción de la
inversión en personal auxiliar. El esfuerzo del cambio, por tanto, fue impuesto
sobre todo en el resto de auxiliares y encargados de tienda. Muchos de los
sistemas o bien fracasaron o no alcanzaron el impacto prometido. ¿Las razones?
Una implementación mal gestionada, falta de formación a usuarios y trabajadores
y la falta de encaje con las necesidades reales de las tiendas; todo en parte por no
involucrar a los trabajadores de las tiendas desde el principio .
Mercadona, en cambio, gastó 600 millones de euros entre 2005 y 2008 para
introducir en la empresa las tecnologías más  avanzadas en logística y
gestión de tiendas. El despliegue de estas novedades se llevó a cabo
sin grandes contratiempos porque sus trabajadores fueron involucrados en el
proceso. Nadie fue despedido: los trabajadores no veían a la nueva tecnología
como un enemigo. También recibieron una amplia formación en su uso y contaron
con el tiempo –además de la autonomía– para ayudar a los clientes a
acostumbrarse a los nuevos cambios. Ayudó el hecho de que, como parte de
su Estrategia del buen empleo, Mercadona se haya centrado en buena medida en
el cliente y las nuevas tecnologías de sus tiendas no se desarrollaran solo para
aumentar la eficiencia de sus operaciones, sino para mejorar también la
experiencia de los clientes.
Así que, a pesar de una gran inversión sin despidos como compensación,
Mercadona logró aumentar su productividad. Las ventas por trabajador subieron
desde 179.142 euros en 2005 hasta 232.260 euros en 2008. De eso se trata
la Estrategia del buen empleo, ahora y en el futuro.