Unidad Sistema de Control Interno MECI

didáctica y su transición al modelo COSO

Subdirección de Proyección Institucional ESAP

 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

Escuela Superior de Administración Pública Sistema de Control Interno MECI

ESAP. y su transición al modelo COSO

Pedro Eugenio Medellín Torres Autor

Director Nacional Andrés Merizalde

Fernando Guzmán Rodríguez Corrección de estilo, acompañamiento

Subdirector Académico pedagógico, diseño instruccional, diseño
gráfico y virtualización.
Jairo Díaz Pinzón
Subdirector de Alto Gobierno Equipo Componente 1
Fortalecimiento del proceso de
Mauricio Vasco Moscovith capacitación virtual
Subdirector de Proyección Institucional Proyecto ESAP – CMA

Ruby Maritza Gerena Useche Fecha última versión

Jefe Departamento de Capacitación Junio 2019

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 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

Objetivo de aprendizaje.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1. Generalidades y conceptos precedentes.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.1. Principios y puntos de enfoque de cada componente del modelo COSO para tener
en cuenta en la implementación del MECI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2. Componente Ambiente de Control.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.1. Principio: la organización demuestra compromiso con laintegridad y valores
éticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2. Principio: ejercer responsabilidad de supervisión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.3. Principio: establece estructura, autoridad y responsabilidad.. . . . . . . . . . . . . 20
2.4. Principio: demostrar compromiso con la competencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.5. Principio: la organización define las responsabilidades dentro del Sistema de
Control Interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

3. Componente Evaluación de Riesgo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3.1. Principio: especificar objetivos adecuados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.2. Principio: identifica y analiza riesgos asociados a los objetivos. . . . . . . . . . . . . 28
3.3. Principio: evalúa el riesgo del fraude. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.4. Principio: identifica y analiza cambios significativos.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

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 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

4. Componente Actividades de Control.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

4.1. Principios: Selecciona y desarrolla actividades de control. . . . . . . . . . . . . . . 33
4.2. Principios: selecciona y desarrolla controles sobre las Tecnologías de la Informa-
ción y la Comunicación (TIC). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.3. Principio: implementar actividades de control a través de políticas y
procedimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

5. Componente Información y Comunicación.. . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

5.1. Principio: usa información relevante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5.2. Principio: comunica internamente la información relevante. . . . . . . . . . . . . . 40
5.3. Principio: comunica externamente los asuntos relevantes al SCI. . . . . . . . . . . 41

6. Componente Actividades de Supervisión.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

6.1. Principio: conduce evaluaciones continuas e independientes. . . . . . . . . . . . . 44
6.2. Principio: evalúa y comunica las deficiencias a los responsables de establecer
acciones correctivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
6.3. Responsabilidades en el Modelo Estándar de Control Interno (MECI).. . . . . . . 46

Glosario.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Referencias bibliográficas.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4
 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

Objetivo
de Aprendizaje
Comprender la estructura y funcionalidad del modelo MECI como referen-
te para establecer e implementar un Sistema de Control Interno; reconocer
el desarrollo alcanzado y aportes que, en ese mismo sentido, puede brindar
el modelo COSO.

5
 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

Resumen
En el marco del diseño de la segunda versión de Modelo Integrado de Pla-
neación y Gestión (MIPG) se consideró necesario actualizar el MECI me-
diante un cambio estructural adoptado del modelo internacional COSO;
además de presentarlo como la séptima dimensión del MIPG.

Esta tercera versión del modelo MECI presenta los mismos cinco compo-
nentes del modelo COSO, que surgió en los Estados Unidos en 1992 como
una estructura conceptual unificada, que ha tenido algunas actualizaciones
y ha resultado muy eficaz a nivel internacional como referente para estable-
cer sistemas de control interno. Esto, debido a que busca el uso eficiente de
los recursos humanos, logísticos y financieros de una organización y consi-
dera las necesidades y dinámicas del entorno actual, así como la integración
de conceptos gerenciales, administrativos y operativos.

Esta Unidad desarrollan las generalidades, funcionalidades y componentes

del modelo MECI, lo que complementa las reflexiones sobre la base de los
principios y enfoques que propone el modelo COSO.

6
 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

Tema 1
Generalidades y conceptos precedentes
La publicación de Merizalde referencia que el sistema de control interno surge como:

…un conjunto de principios, instrumentos y buenas prácticas de control de los procesos contables, que
posteriormente evolucionó y aumentó su alcance hacia el control de todos los procesos de una orga-
nización, en función de la generación de información confiable, del cumplimiento de requisitos legales,
y de los objetivos y lineamientos de la alta dirección (2017)

Gracias al Control Interno se cuenta con una serie de estrategias y herramientas que permiten a
una empresa privada o entidad pública, desde un análisis minucioso de los riesgos en todos los
sectores, planificar de forma preventiva las acciones necesarias para cumplir de forma eficaz, efi-
ciente y efectiva la misión y alcanzar los objetivos institucionales, diseñar e implementar métodos
de monitoreo y evaluación para el mejoramiento. Siempre contando con la oportunidad de hacerle
frente a las contingencias que puedan interferir con los propósitos de la organización.

7

Desde (Mantilla y Cante, 2005) los autores
sugieren la importancia del modelo de Esta-
dos Unidos planteado por el Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission (COSO, por sus siglas en inglés),
ya que este puede ser usado como base para
revisar la efectividad de los sistemas de con-
trol y determinar cómo mejorarlos. Además,
presenta líneas de funcionamiento para evitar
que se vulnere la estructura de organización y
de sus sistemas (Ricardo, 2005).
Inicialmente en Colombia, mediante Decreto
1599 de 2005 se presentó el Modelo Están-
8
Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO
dar de Control Interno (MECI) como un texto
técnico que expone tres principios: autorregu-
lación, autogestión y autocontrol; coordinados
por la dirección; que divide el Sistema de Con-
trol Interno en tres Subsistemas, cada uno con
tres componentes que, a su vez, contienen
veintinueve elementos de control estandariza-
dos. Que en ese momento pudieron conside-
rarse suficientes para facilitarle a las entidades
públicas el establecimiento de sus Sistemas de
Control Interno (Figura 1).
 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

-Acuerdos, compromisos o
1.1. Ambiente protocolos éticos
de control -Desarrollo de talento humano
-Estilo de dirección

-Planes y programas
1. Subsistema 1.2. Direccionamiento -Modelo de operación
de Control estratégico por procesos
Estratégico -Estructura organizacional

-Contexto Estratégico
-Identificación de Riesgos
1.3. Administración -Análisis de Riesgos
de Riesgos -Valoración de Riesgos
-Política de Administración
de Riesgos
-Políticas de operación
2.1. Actividades -Procedimientos
de Control -Controles
-Indicadores
-Manual de procedimientos
2. Subsistema
-Información primaria
de Control
2.2. Información -Información secundaria
de Gestión
-Sistemas de Información
-Comunicación organizacional
2.3. Comunicación
-Comunicación informativa
pública
-Medios de comunicación
-Autoevaluación del Control
3.1. Autoevaluación
-Autoevaluación de Gestión

-Evaluación del sistema de

3. Subsistema 3.2. Evaluación control interno
de Control independiente -Auditoría interna
de Evaluación
-Plan de mejoramiento institucional
3.3. Planes de -Plan de mejoramiento funcional
mejoramiento -Plan de mejoramiento individual

Figura 1. Estructura del Sistema de Control Interno MECI 2005

Fuente: adaptada del Departamento Administrativo de la Función Pública (2005)

9
 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

Posteriormente, el Decreto 943 de 2014 actualizó el Modelo Estándar de Control Interno (MECI),
con el fin de hacer más fácil su acogida e implementación articulándose con los objetivos y linea-
mientos de cada organización (Figura 2).

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Figura 2: Estructura del Sistema de Control Interno MECI 2014

Fuente: adaptada del Departamento Administrativo de la Función Pública

10
 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

Finalmente, en el marco de la actualización del Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG),

aprobada y publicada en septiembre de 2017, se presentó el MECI en forma de la séptima Dimen-
sión del MIPG, denominada “Control Interno”, que plantea un modelo MECI muy diferente de las
versiones 2005 y 2014. Presenta en sus estructuras mayor descripción de los elementos del ciclo
PHVA, que en pudieron ser equivocadamente comparables con modelos de Sistemas de Gestión
en su momento. Por lo tanto, de no modificar la estructura y su planteamiento, la versión 2014
del MECI podía entrar en conflicto con el MIPG debido a que este último hoy es planteado como
el referente para establecer e implementar el Sistema de Gestión global de una entidad pública.

Con su estructura y planteamiento actual, el MECI se articula con el Modelo Integrado de Planea-
ción y Gestión en perfecta armonía con las otras seis dimensiones y haciendo más pertinente el
Sistema de Control Interno de las entidades públicas colombianas.

Las entidades y servidores

públicos son además sujetos de:
- Control Social
- Control Fiscal
- Control disciplinario
- Control Político

Mé
rito e integridad

Va
lo r es, u ral
Transp C ult
arencia y Cambio

Figura 3: Operación del MIPG basada en siete Dimensiones.

Fuente: adaptada del Departamento Administrativo de la Función Pública (2018)

11

La estructura actual del MECI se adopta de la
propuesta original del modelo COSO, que se
presenta como un esquema de planificación
preventiva, acompañado de mecanismos de
verificación y reacción, que pueden articular-
se con roles especializados en cada entidad
y complementarse con el Sistema de Gestión
global de la organización.
En Mantilla (2018), el autor sugiere el mode-
lo COSO para la implementación del control
interno en Colombia, entendido como un pro-
ceso que debe ser ejecutado por la dirección
general, los directores y la parte administrati-
va, además del vínculo del personal de una en-
tidad u organización, y “está diseñado para lo-
grar la eficacia y eficiencia de las operaciones,
tener confiabilidad en los reportes financieros,
tener conformidad con las regulaciones y leyes
aplicables y contar con un salvaguarda de los
activos de la entidad” (2018, p. 5).
Se han definido diferentes modelos de control
interno que, si bien buscan los mismos pro-
pósitos, difieren un poco en la profundidad
de aplicación. La evolución de dichos mode-
los siempre ha sido congruente con aportar
al cumplimiento de los objetivos y metas de
las organizaciones, además del fomento y es-
12
Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO
tímulo para la eficiencia operativa y la eficacia
administrativa, teniendo absoluto conocimien-
to de los movimientos financieros, ingresos y
egresos de una entidad.
El último MECI, que corresponde al propuesto
en el presente documento expone cinco capí-
tulos articulados, se integran de forma multi-
direccional e interactiva. Como se muestra en
la Figura 4, donde se detalla la transversalidad
de las responsabilidades operacionales, de la
presentación de formatos e informes y el cum-
plimiento de todos los compromisos ligados al
control interno y en todas las dependencias
del ámbito de una organización como son la
dirección de la entidad, las divisiones o depar-
tamentos, la unidad de producción y las fun-
ciones, y los productos o servicios ofrecidos
por una entidad.
 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

Ambiente de Control

Conjunto de directrices y condiciones mínimas que brinda la alta dirección

de las organizaciones con el fin de implementar y fortalecer su Sistema de
Control Interno.

Evaluación del Riesgo

Proceso dinámico e interactivo que le permite a la entidad identificar,

evaluar y gestionar aquellos eventos, tanto internos como externos, que
pueden afectar o impedir el logro de sus objetivos institucionales.

Actividades de Control

Acciones determinadas por la entidad, generalmente expresadas a través

de políticas de operación, procesos y procedimientos, que contribuyen al
desarrollo de las directrices impartidas por la alta dirección frente al logro
de los objetivos.

Información y comunicación

La información sirve como base para conocer el estado de los controles, así
como para conocer el avance de la gestión de la entidad. La comunicación
permite que los servidores públicos comprendan sus roles y responsabili-
dades, y sirve como medio para la rendición de cuentas.

Actividades de monitoreo

La información sirve como base para conocer el estado de los controles, así
como para conocer el avance de la gestión de la entidad. La comunicación
permite que los servidores públicos comprendan sus roles y responsabili-
dades, y sirve como medio para la rendición de cuentas.

Figura 4: Componentes del MECI versión 2017

Fuente: adaptada del Departamento Administrativo de la Función Pública (2017)

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 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

Figura 5: Representación gráfica del modelo COSO

Fuente: adaptada del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (2013)

En la Figura 5 observamos la imagen de cubo orientadora de los pasos en el modelo COSO, los
ámbitos de participación y responsabilidad, como los formatos, obligaciones y procedimiento para
implementar y verificar el Control Interno en una organización.

• El Ambiente de Control corresponde a sonas idóneas y calificadas para los oficios

cómo se genera un ámbito organizacional y labores requeridos en cada dependencia
relativo a la competencia de los productos de la entidad, se fomenta la calificación de
ofrecidos, se vincula operativamente per- los existentes y se genera un medio propi-

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 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

cio para que el desempeño sea más eficaz, como posibles deficiencias o fallas dentro
eficiente y efectivo en la prestación de sus del funcionamiento y rendimiento de la
servicios. entidad.

• La Evaluación de Riesgos, donde todas las
partes involucradas en el cumplimiento
de los objetivos organizacionales tienen
el compromiso de identificar y gestionar
cualquier tipo de riesgo, para mitigar o dis-
minuir el mismo.
• Las Actividades de Control corresponden
a una serie de responsabilidades asignadas
de forma pertinente y oportuna, para ha-
cerle frente a todos los aspectos o riesgos
identificados que necesite ser corregidos
en diferentes momentos del desempeño.
Debido al éxito como referente que ha tenido
el modelo COSO, a continuación, se presen-
tarán los contenidos desarrollados por dicho
modelo para cada uno de los cinco compo-
nentes, en términos de 17 principios inmersos
en los cinco componentes antes mencionados
y revisando los 87 puntos de enfoque que se
detallan a un nivel más operativo para la in-
tervención, la pertinencia de las responsabili-
dades de cada una de las partes involucradas
y la transversalidad de las acciones de Control
Interno.

• La Información y Comunicación asertiva

de las actividades de control permiten que
todas las personas de la entidad se ente-
ren de forma oportuna de los ejercicios de
control interno, de los resultados y expec-
tativas de la entidad; es necesario desa-
rrollar estrategias de comunicación interna
y externa a la organización.
• Las Actividades de Supervisión incluyen
auditorías y evaluaciones para identificar
avances en el proceso de Control Interno,

15
 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

1.1 Principios y puntos de enfoque de cada componente del modelo COSO para
tener en cuenta en la implementación del MECI

A continuación, sobre una estructura basada en relaciones jerárquicas, se presentan las líneas de
intervención para implementar un Sistema de Control Interno. A partir de cada componente del
modelo MECI se hace una aproximación a los principios y sus correspondientes puntos de enfoque
planteados por el modelo COSO.

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 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

Tema 2
Componente Ambiente de Control
El Ambiente de Control es el conjunto de directrices y condiciones mínimas que brinda la alta di-
rección de las organizaciones con el fin de implementar y fortalecer su Sistema de Control Interno.
Corresponde a los estándares, procedimientos y estrategias que proveen la base para ejecutar el
proceso de control interno a través de la organización.

Función Pública (2018), en los lineamientos de la política de control interno del MIPG aclara que la
implementación del componente se logra con el compromiso, liderazgo y los lineamientos de la alta
dirección y del Comité Institucional de Coordinación de Control Interno en las siguientes materias:

• La integridad (valores) y principios del servicio público

• Asignación de la responsabilidad y autoridad en todos los niveles organizacionales, incluyendo
líneas de reporte
• Definición de una planeación estratégica, responsables, metas, tiempos que faciliten el segui-
miento y aplicación de controles que garanticen de forma razonable su cumplimiento
• Una gestión del talento humano con carácter estratégico y con un despliegue de actividades
clave para todo el ciclo de vida del servidor público

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 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

Componente Principios

Demuestra compromi-
so con la integridad y
los valores éticos.

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responsabilidad de
C supervisión
Función
Unidad Operativa

Ambiente de Control
Establece estructura,
Ambiente autoridad y
Evaluación del Riesgo
de Control responsabilidad.
División

Actividades de Control
Entidad

Demuestra compromi-
Información & Comunicación so con la competencia.

Actividades de Supervisión
La organización define
las responsabilidades
dentro del Sistema de
Control Interno.

Figura 6: Principios del componente Ambiente de Control desde la perspectiva del COSO
Fuente: adaptada de Auditool (2017)

18

2.1 Principio: la organización demues-
tra compromiso con la integridad y
valores éticos
Es importante reflexionar sobre el concepto de
la ética a nivel interno, cuál debe ser la respon-
sabilidad en los propósitos organizacionales, la
filosofía y el compromiso de comportamiento
inherente a cada una de las partes.
2.1.1 Establecer el tono o estilo de la
dirección
Los dos primeros pasos corresponden a esta-
blecer acuerdos, compromisos o protocolos
éticos, definir los patrones éticos de la organi-
zación y promoverlos.
2.1.2 Establecer las normas de conducta
Es el segundo aspecto a tener en cuenta en
una organización, para describir de manera
mucho más extensiva los comportamientos
aceptables en determinadas situaciones, defi-
niendo normas de conducta puntuales, códi-
gos de ética o integridad.
2.1.3 Evaluar el cumplimiento de las
normas de conducta
Es muy importante diseñar estrategias de eva-
luación de estas normas de conducta, para ge-
nerar acciones correctivas y permitir un mejor
19
Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO
entorno de convivencia laboral.
2.1.4 Abordar cualquier desviación de
forma oportuna
Con respecto a los propósitos misionales se
deben tener en cuenta todas las oportunida-
des corporativas que no generen conflicto de
intereses y que no estén fuera de los objetivos
de la organización, igualmente se debe contar
con los procedimientos adecuados, y la capaci-
dad de afrontar las contingencias o situaciones
negativas que puedan interferir con el cumpli-
miento de los objetivos misionales (Incumpli-
miento de leyes, fraude, corrupción).
2.2 Principio: ejercer responsabili-
dad de supervisión
El Consejo de Administración funciona de for-
ma independiente de la administración y su-
pervisa el desarrollo y rendimiento del control
interno.
2.2.1 Establecer responsabilidades de
supervisión
En todos los sectores o divisiones de una or-
ganización se delegan responsables de moni-
torear los indicadores adecuados para mante-
ner el óptimo funcionamiento de la entidad.

2.2.2 Aplicar los conocimientos espe-
cializados relevantes
Para el óptimo funcionamiento de una organi-
zación, se debe asegurar que las competencias
y perfiles de las personas de cada dependen-
cia de la organización, correspondan al obje-
to, funciones y a las necesidades particulares,
Igualmente es necesario mantener actividades
y espacios de fortalecimiento de capacidades
y calificación a todo el personal, cada vez que
se requiera mejorar en los procedimientos.
2.2.3 Conserva o delega responsabilida-
des de supervisión
Es muy importante saber delegar responsabili-
dades en el ámbito organizacional, de acuerdo
con los perfiles de los integrantes y a las ne-
cesidades de control interno de cada área o
dependencia.
2.2.4 Operar con independencia
Es muy importante evitar conflictos de inte-
reses entre los actores del seguimiento y los
responsables de objetivos y metas.
2.2.5 Proporcionar supervisión para el
Sistema de Control Interno
Es muy importante mantener auditorías de
control interno apoyadas con expertos finan-
20
Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO
cieros independientes, de esta forma la orga-
nización podrá afrontar los riesgos, plantear
la compensación ejecutiva y realizar las citas
de gestión correspondientes. Es fundamental
para esto realizar el nombramiento y selección
de directores no ejecutivos, que faciliten el
despliegue de todas las necesidades de gober-
nabilidad organizacional y políticas corporativas.
2.3 Principio: establece estructura,
autoridad y responsabilidad
La Administración establece, con aprobación
del Consejo Directivo, estructuras, líneas de
reporte y las autoridades y responsabilidades
apropiadas en la búsqueda de objetivos insti-
tucionales.
2.3.1 Tienen en cuenta toda la estructu-
ra de la organización
En cada dependencia o división de la entidad
debe existir una persona responsable, no obs-
tante, todos los integrantes deben conocer
ampliamente las políticas de producción y ser-
vicio para funcionar óptimamente.
2.3.2 Establece líneas de comunicación
de información
Entre cada dependencia y funcionario existen
medios y estrategias de comunicación en to-

dos los niveles de la entidad, para conocer to-
das las perspectivas y expectativas.
2.3.3 Define, asigna y limita facultades
y responsabilidades
De acuerdo con los perfiles y competencias de
los integrantes de cada dependencia o división
se deben definir, asignar y limitar las facultades
de todos y las responsabilidades institucionales.
2.4 Principio: demostrar compromiso
con la competencia
La entidad debe demostrar compromiso en
atraer, fomentar, fortalecer y mantener per-
sonal competente para el cumplimiento de los
objetivos institucionales.
2.4.1 Establecer políticas y prácticas
Contar con políticas claras y prácticas sobre
recursos humanos brinda confiabilidad a todos
los integrantes de la organización y le imprime
niveles de integridad, de una entidad que sigue
un comportamiento ético y es altamente com-
petente en temas relacionados con la emplea-
bilidad, orientación, asistencia, entrenamiento,
evaluación compensaciones, consejería, accio-
nes de remedio y asistencia médica.
2.4.2 Evaluar las competencias disponi-
21
Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO
bles y abordar la falta de estas
Es importante delegar las responsabilidades
de acuerdo a las competencias disponibles y
fomentar espacios para el fortalecimiento y
calificación de algunos integrantes del equipo
pertinentes con las necesidades que surgen
en el mercado.
2.4.3 Atraer, desarrollar y retener pro-
fesionales competentes
Los estándares de producción van cambiando
de acuerdo con la demanda del mercado, para
esto se debe contar con personal competente
y calificado para las necesidades actuales.
2.4.4 Planificar y preparar sucesión
Se debe procurar la asignación a personas jó-
venes en ascenso de nuevas responsabilida-
des encaminadas a controlar riesgos evalua-
dos; esta asignación brinda en muchos casos,
un nivel de confianza y autoridad razonable a
estos encargados que les permitirá cubrir es-
tas necesidades operativas cuando se requie-
ra un relevo generacional. Generalmente este
empoderamiento incentiva la creatividad de la
persona encargada y aumenta la competencia
de la entidad.
 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

2.5 Principio: la organización define
las responsabilidades dentro del Sis-
tema de Control Interno
La organización debe mantener personal com-
prometido con sus responsabilidades de control
interno, para el cumplimiento de los objetivos.
2.5.1 Responsabilidades para rendición
de cuentas
Es crucial conocer y reconocer todos los al-
cances e impactos del desempeño de la enti-
dad, para aumentar estrategias y acciones que
demuestren un matiz de responsabilidad en la
organización. Mecanismos para mejorar la co-
municación y la rendición de cuentas.
2.5.4 Tener en cuenta las presiones excesivas
Es muy importante no generar cargas y pre-
siones laborales sobre su personal ya que esto
puede influir en la calidad y la competencia del
servicio hacia los usuarios.
2.5.5 Aplicar las medidas disciplinarias
Así como se estimulan los logros y se generan
recompensas por las situaciones positivas, se
deben sancionar y aplicar medidas disciplina-
rias ante los incumplimientos y acciones que
no sean compatibles con la filosofía de la or-
ganización.

2.5.2 Establecer parámetros de desempeño,

incentivos y recompensas
La organización debe establecer las buenas
prácticas, generar incentivos y recompensas
a los logros de desempeño en los diferentes
niveles de la entidad.

2.5.3 Evaluar parámetros de desempe-

ño, incentivos y recompensas
La organización debe evaluar la implementa-
ción de las buenas prácticas y estimular con
incentivos y recompensas a los logros de des-
empeño relevantes.

22
 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

Tema 3
Componente Evaluación de Riesgo

Una organización debe afrontar los riesgos y las oportunidades. Existen diferentes definiciones
del término Riesgo. Tradicionalmente se ha definido como la posibilidad de que un evento ocurra
y afecte adversamente el cumplimiento de los propósitos institucionales. Sin embargo, la norma
ISO 31000 (ICONTEC 2018), lo define como el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos. La
misma norma presenta las siguientes tres notas aclaratorias de la definición:

• Que un efecto es una desviación respecto a lo previsto y que dicho efecto puede ser positivo,
negativo o ambos, y puede abordar, crear, o resultar en oportunidades y amenazas.
• Que los objetivos pueden tener diferentes aspectos y categorías, y se pueden aplicar a diferen-
tes niveles.
• Que, con frecuencia, el riesgo se expresa en términos de: fuentes de riesgo, eventos potencia-
les, sus consecuencias y sus probabilidades.

23
 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

Por otra parte, la oportunidad, también lla-
mada riesgo positivo, es la posibilidad de que
un evento ocurra y afecte favorablemente el
cumplimiento de los propósitos institucionales.
Tradicionalmente se denomina Gestión del
Riesgo, al conjunto de tareas que adelanta una
organización para comprender el contexto,
evaluar los riesgos, darles tratamiento, hacer-
les seguimiento y mejorar el desempeño y la
efectividad de los controles.
Se puede concluir que la Evaluación del Ries-
go es el componente del modelo MECI que
le permite a la organización abordar de forma
anticipada y proactiva, las situaciones negati-
vas o positivas que pueden afectar el logro de
todos los objetivos e intereses.
En la Figura 7 detallamos los principios para la
evaluación de riesgos.

Merizalde (2017, pp. 78-79) se refiere a la Ges-

tión del Riesgo como un proceso dinámico e
interactivo, que le permite al Sistema de Con-
trol Interno abordar los diferentes enfoques o
disciplinas sobre el esquema de operación de
la organización.

En la norma ISO 31000 (ICONTEC, 2011) se

menciona que la gestión del riesgo se considera
parte central de los procesos de gestión de la or-
ganización, de modo que los riesgos están consi-
derados en términos del efecto de la incertidum-
bre en los objetivos. La estructura y los procesos
de gobierno se basan en la gestión del riesgo. La
gestión eficaz del riesgo es considerada por los
directores un factor esencial para el logro de los
objetivos de la organización.

24
 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

Componente Principios

Especifica objetivos
ne
s
e nt
o adecuado
io ie
ac orm im
er Inf pl
p m
O Cu
Función

Identifica y
Unidad Operativa

Ambiente de Control analiza riesgos

Evaluación
Evaluación del Riesgo
del Riesgo
División

Evalúa el riesgo
Actividades de Control del fraude
Entidad

Información & Comunicación

Identifica y analiza
Actividades de Supervisión
cambios significativos

Figura 7: Principios del componente Evaluación del Riesgo desde la perspectiva del COSO
Fuente: adaptada de Auditool (2017)

25

3.1 Principio: especificar objetivos
adecuados
La organización define todos los objetivos, de
procesos y planes, y en todos los niveles, de
forma tal, que se posibilita la identificación y
valoración de todos los riesgos pertinentes a
estos.
3.1.1 Los objetivos operacionales reflejan
las decisiones de la dirección
La definición de objetivos debe tener lugar an-
tes de iniciar la valoración de riesgos, a fin de
que la dirección pueda definir cuantos riesgos
es prudente aceptar y tomar las decisiones
para administrarlos.
3.1.2 Los objetivos operacionales conside-
ran las tolerancias al riesgo
La definición de objetivos operacionales aso-
ciados a los procesos le permite identificar a la
entidad los niveles y criterios de desempeño
institucional, centrándose en los factores críti-
cos para el éxito.
3.1.3 Los objetivos operacionales Inclu-
yen metas de desempeño financiero y de
operaciones
Hacen referencia a la efectividad y eficiencia
operativa de los procesos de la entidad e in-
26
Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO
cluye objetivos de desempeño y rentabilidad
financiera.
3.1.4 Los objetivos operacionales Forman
una base sobre la cual se asignan los recursos
Es así como necesitan reflejar el ámbito de ne-
gocios, productos y servicios, en torno al cual
funciona la entidad. Requieren ser pertinentes
frente a las necesidades competitivas por ca-
lidad, ciclos de tiempo, tecnologías necesarias.
Si los objetivos no son claros y no están bien
justificados dentro del desempeño institucio-
nal, sus recursos pueden despilfarrarse.
3.1.5 Los objetivos de información finan-
ciera externa cumplen las normas contables
aplicables
Los estados financieros son públicos y deben
reflejar aceptación general, deben ser apropia-
dos a las circunstancias y cumplir con todas las
regulaciones vigentes.
3.1.6 Los objetivos de información financie-
ra externa consideran la materialidad
Es inherente encontrar errores o inconsisten-
cias en la presentación de los estados finan-
cieros, el principio de materialidad se refiere
en términos contables a determinados tipos
de transacciones, saldos y movimientos finan-

cieros que presentan riesgos de inexactitud
material.
3.1.7 Los objetivos de información financie-
ra externa reflejan las actividades de la or-
ganización
La contabilidad financiera o contabilidad ex-
terna nos permite conocer el nivel de desem-
peño en la prestación de un bien o servicio
por medio de la entidad.
3.1.8 Los objetivos de Reporte No financiero
externo cumplen con los estándares y marcos
externos establecidos
Toda la información debe cumplir con las es-
pecificaciones externas establecidos por los
grupos de interés considerados autoridades u
organismos de control.
3.1.9 Los objetivos de Reporte No finan-
ciero externo consideran los niveles de pre-
cisión requeridos
El nivel de precisión y claridad alcanzado en
estos reportes no financieros externos es fun-
damental para generar confianza entre la enti-
dad y los grupos de interés.
3.1.10 Los objetivos de Reporte No financiero
externo reflejan las actividades de la entidad
27
Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO
La información en los reportes no financieros
externos debe reflejar coherencia con los pro-
cesos y con la estrategia de la entidad.
3.1.11 Los objetivos de información finan-
ciera interna cumplen las normas contables
aplicables
Por otro lado, la información financiera inter-
na debe reflejar claramente la contabilidad de
costos de forma clara y cumpliendo con todas
las exigencias legales y contables.
3.1.12 Los objetivos de información finan-
ciera interna consideran el nivel necesario
de precisión
El nivel de precisión y claridad alcanzado en
estos reportes de información interna, pue-
den eventualmente liberar ganancias reporta-
das en los estados financieros para invertir los
gastos operativos de la entidad.

3.1.13 Los objetivos de información finan-
ciera interna reflejan las actividades de la
organización
Los estados financieros reflejan todos los mo-
vimientos de la entidad, transacciones, eventos
fundamentales, de tal forma que refleja la situa-
ción financiera, las operaciones y los flujos de di-
neros definidos en unos límites razonables.
3.1.14 Los objetivos de cumplimiento reflejan
las leyes y regulaciones externas
Estos objetivos se enmarcan en los compromi-
sos de ley y regulaciones, que deben ser cum-
plidas por una entidad, para garantizar su buen
funcionamiento y el correcto manejo de todos
sus recursos financieros, logísticos y ambien-
tales.
3.1.15 Los objetivos de cumplimiento tienen
en cuenta la tolerancia al riesgo
Los objetivos de cumplimiento se relacionan
con las regulaciones que debe cumplir la or-
ganización, por ejemplo, las regulaciones de
seguridad laboral; así que actividades relacio-
nadas con el manejo de personal y su dedi-
cación; puede hacer que una entidad defina
sus objetivos y defina procedimientos que se
relacionarán con programas de comunicación,
inspecciones, capacitaciones y entrenamiento
28
Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO
para disminuir algún riesgo.
3.2 Principio: identifica y analiza ries-
gos asociados a los objetivos
A través de la entidad se identifican claramen-
te y analizan todos los riesgos que pueden
afectar el desempeño de planes y procesos
activamente, en un sistema de control interno
efectivo.
3.2.1 Incluye los niveles de la organización
Los riesgos deben ser relacionados con el
cumplimiento de los objetivos institucionales
en todos los niveles de la entidad y deben ser
administrados mediante acciones pertinentes.
3.2.2 Analiza los factores internos y externos
Los riesgos a nivel de desempeño de la entidad
pueden provenir de diferentes factores exter-
nos o internos. Por ejemplo, los desarrollos
tecnológicos, pueden afectar la naturaleza de
la investigación y desarrollo, o dirigir hacia la
procura de cambios; las necesidades o expec-
tativas del mercado, pueden afectar el desa-
rrollo del producto, el proceso de producción,
el servicio al cliente, los precios o las garantías.
Por otro lado, las regulaciones podrían incidir
en realizar inversiones y forzar a cambios en
las políticas de la operación de la entidad.

3.2.3 Involucra los niveles apropiados de la
organización
Los riesgos del funcionamiento y desempeño
global de la entidad pueden depender de fac-
tores externos, no obstante, muchas veces de-
penden de poder llegar al nivel de los riesgos
de actividades operativas, preoperativas y de
funcionamiento, para gestionar efectivamente
un riesgo de nivel global.
3.2.4 Estima la importancia de los riesgos
identificados
Muchas veces gestionar los riesgos en niveles
operativos o sub-operativos, pueden influir en
riesgos de calidad. Es importante conocer las
características de motricidad o dependencia
de los riesgos identificados para determinar la
importancia y la pertinencia de estos.
3.2.5 Determina como responder a los riesgos
Existen muchos métodos para determinar el
costo de una perdida a partir de un riesgo
identificado, así se puede estimar como res-
ponder y cuanto invertir para responder al
riesgo identificado.
29
Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO
3.3 Principio: evalúa el riesgo del fraude
La organización debe mantenerse alerta ante
las posibilidades de fraude en el desempeño
de la organización y debe contar con mecanis-
mos para identificarlo.
3.3.1 Tiene en cuenta distintos tipos de fraude
Los fraudes se pueden presentar a diferentes
niveles y pueden repercutir en cómo perciben
los usuarios a la entidad. Es importante revisar
minuciosamente las actividades y subactivida-
des de operación, como las actividades admi-
nistrativas para determinar gastos excesivos e
inconsistencias en los balances generales.
3.3.2 Evalúa los incentivos y las presiones
Se establecen incentivos para fomentar el
compromiso y la disminución de ocurrencia de
un riesgo y se establecen reglas y sanciones
claras para quienes no se comprometan y con
sus actos, comprometan y generen riesgos en
diferentes niveles de operación.
3.3.3 Considera el riesgo de fraude por ad-
quisiciones no autorizadas
La entidad debe asegurar que la adquisición

de bienes y servicios se realiza a lo estricta-
mente necesario y siguiendo las regulaciones
externas e internas en la materia e implemen-
tando revisiones y aprobaciones por el nivel
directivo.
3.3.4 Evalúa las actitudes y justificaciones
Muchas veces la identificación de riesgos
debe considerar los comportamientos y acti-
tudes de cada dependencia de la entidad para
afrontar los riesgos, que justifican acciones de
mitigación o intervenciones en programas de
trabajo.
3.4 Principio: identifica y analiza
cambios significativos
La organización tiene capacidad de identificar
y evaluar todos los cambios que puedan afec-
tar el sistema de Control Interno.
30
Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO
3.4.1 Evalúa los cambios en el entorno externo
Implica manejar sistemas de información que
nos permitan conocer eventos, acciones y si-
tuaciones que indiquen cambios frente a los
cuales la entidad debe reaccionar; regulacio-
nes, tendencias del mercado, oferta y deman-
da, etc.
3.4.2 Evalúa los cambios en el modelo de
negocio
El manejo de la información externa también
puede implicar cambios en las preferencias
de los clientes u otros aspectos que afecten
la demanda por los productos o servicios que
ofrece la entidad. Estos cambios pueden impli-
car nuevas tecnologías, nuevos esquemas de
producción, como pueden suscitar cambios o
ajustes en los modelos de negocio para sacar
provecho de nuevas oportunidades.
3.4.3 Evalúa los cambios en la alta dirección
Se debe contar con mecanismos para antici-
par, identificar y reaccionar ante los eventos
que interfieren con los propósitos misionales
o incluso con los objetivos a nivel de actividad
de la entidad y que puedan requerir de cam-
bios en las políticas o mecanismos de inter-
vención de la alta dirección.
 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

Tema 4
Componente Actividades de Control

Son actividades y tareas operativas que se establecen como medidas de control para reducir o
mantener la probabilidad de materialización de los riesgos evaluados. Se establecen como parte de
políticas, procedimientos, instructivos, protocolos, formatos, entre otros, para apoyar la operación
de los procesos en la mitigación de los riesgos que se pueden presentar. Los principios sugeridos
para las actividades de control se observan en la Figura 8.

31
 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

Componente Principios

s o
ne e nt Selecciona y
ie
acio orm im
er Inf pl desarrolla actividades
p m
O Cu de control
Función
Unidad Operativa

Ambiente de Control Selecciona y

desarrolla controles
Actividades sobre la
Evaluación del Riesgo
de control tecnología
División

Actividades de Control
Entidad

Implementar
actividades de control
Información & Comunicación a través de políticas y
procedimientos
Actividades de Supervisión

Figura 8: Principios del componente Actividades de Control desde la perspectiva del COSO
Fuente: adaptada de Auditool (2017)

32

4.1 Principios: Selecciona y desarro-
lla actividades de control
Las actividades de control son de naturaleza
muy diversa y se encuentran en todos los ni-
veles de la organización, en formas diferentes
y generalmente como actividades preventivas,
detectivas y correctivas, que pueden ser:
• Revisiones
• Verificaciones
• Validaciones
• Aprobaciones
• Autorizaciones
• Disposiciones para la seguridad de
activos
• Restricciones
• Conciliaciones
• Indicadores de desempeño
• Fianzas y seguros
• Registro de información
• Seguimientos
• Mediciones
• Análisis de información
• Segregación de responsabilidades,
etc.
4.1.1 Se integra con la evaluación de riesgos
El establecimiento de una acción de control es
una consecuencia a un riesgo evaluado y su
33
Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO
propósito será prevenirlo, detectarlo o corregirlo.
4.1.2 Tiene en cuenta factores específicos de
la organización
Las actividades de control tienen lugar en to-
dos los sectores de la organización, en todos
los niveles y en todas las funciones; revisiones
de alto nivel, funciones directas o actividades
administrativas.
4.1.3 Determina los procesos de negocio
relevante
Por ejemplo, un administrador de ventas, para
mantener la participación en ventas de un pro-
ducto debe mantenerse enterado de las ten-
dencias del mercado general y así esa informa-
ción podrá articularse con las necesidades de
producción y se facilitará la decisión de parti-
cipar o denegar una oportunidad de negocio
en particular.
4.1.4 Evalúa los distintos tipos de actividades
de control
Los tipos de actividades de control correspon-
den al procesamiento de información, a con-
troles físicos, a indicadores de desempeño y a
la segregación de responsabilidades de todos
los integrantes de la entidad.

4.1.5 Tiene en cuenta a que nivel se aplican
las actividades
Las actividades de control se realizan a todo
nivel y en todos las dependencias o sectores
de la entidad. De acuerdo al nivel en que se
apliquen estas acciones de control se pueden
evaluar los cambios significativos frente al
riesgo gestionado.
4.1.6 Aborda la segmentación de funciones
Aunque el control se construye directamente
sobre el proceso administrativo, las responsa-
bilidades se dividen o segregan y cada depar-
tamento de la entidad tiene injerencia en las
actividades de control que están dentro de
sus funciones, para reducir el riesgo o la apari-
ción de acciones inapropiadas.
34
Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO
4.2 Principios: selecciona y desarro-
lla controles sobre las Tecnologías de la
Información y la Comunicación (TIC)
La organización elige y desarrolla actividades
de control generales apoyados en tecnologías
de información para mejorar en el cumplimien-
to de los objetivos.
4.2.1 Establece la relación existente entre el
uso de TIC en los procesos de negocios y los
controles generales sobre tecnología
Todas las organizaciones deberían apoyarse
hardware y software para el manejo y proce-
samiento de la información.

4.2.2 Establece actividades de control para
la infraestructura tecnológica relevante
El término Controles Generales incluyen co-
múnmente los controles sobre las operaciones
de centros de datos, adquisiciones, actualiza-
ción de software, seguridad de acceso y ma-
nejo de plataformas y aplicaciones de todos
los sistemas.
4.2.3 Establece actividades de control so-
bre los procesos relevantes de gestión de
seguridad
Los controles de seguridad previenen el acce-
so inapropiado o el uso no autorizado del sis-
tema y podrían eventualmente detectar per-
sonas expertas en acceder de forma ilegal a
las informaciones u otro tipo de violaciones de
carácter informático.
35
Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO
4.2.4 Establece actividades de control sobre
los procesos relevantes de adquisición, desa-
rrollo y mantenimiento de tecnologías
Controles al software del sistema permiten te-
ner control sobre las adquisiciones de nuevos
software, implementación y mantenimiento,
sistema operativo, sistema de administración
de bases de datos, el software de telecomuni-
caciones, el de seguridad, etc.
4.3 Principio: implementar activida-
des de control a través de políticas y
procedimientos
La entidad pone en ejercicio actividades de
control a través de las políticas que establecen
lo que se estima y procedimientos que ponen
estas políticas en funcionamiento.

4.3.1 Establecer políticas y procedimientos
para respaldar las instrucciones adoptadas
por la dirección
El objeto de una entidad, la tipología y alcan-
ce de sus productos o servicios, determina sus
programas de control. Las entidades más com-
plejas pueden vincular muchas actividades de
control y resultados de control más complejos
que otras entidades más sencillas. Las activi-
dades de control las determina la dirección,
para lo cual debe establecer políticas y proce-
dimientos claros.
4.3.2 Establece responsabilidades sobre la
ejecución de políticas y procedimientos
El manejo de las actividades de control debe
direccionar los mecanismos correctivos, las in-
versiones a la operatividad y las responsabili-
dades de cada sector sobre el cumplimiento
de las políticas y procedimientos que se deben
abordar o gestionar.
4.3.3 Se efectúa en el momento oportuno
La actuación sobre los riesgos identificados
debe lograrse una vez son detectados para
disminuir la pérdida de recursos.
4.3.4 Adopta medidas correctivas
Se establecen protocolos de funcionamiento
36
Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO
y se acuerda entre todos los involucrados en
un sistema de producción, acuerdos entre in-
tegrantes de diferentes departamentos de la
entidad que conlleven a solucionar algunos
riesgos observados en diferentes niveles de
funcionamiento.
4.3.5 Se pone en práctica a través del personal
competente
Las actividades de control financiero y técnico
deben ser realizadas por especialistas en cada
tema, auditores expertos en el rendimiento es-
pecífico del sector intervenido.
4.3.6 Revisa las políticas y procedimientos
Un evaluador debe tener capacidad de consi-
derar si las actividades de control se relacionan
acertadamente con el proceso de valoración
de riesgos y si son las adecuadas para cumplir
con las directrices de la administración.
 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

Tema 5
Componente Información y Comunicación
 

La Ley 1712 de 2014, por la cual se crea la Ley de transparencia y del derecho de acceso a la
información pública, define la Información como un conjunto organizado de datos contenidos en
cualquier documento que los sujetos obligados generen, obtengan, adquieran, transformen o con-
trolen, por otra parte, Andrade (2005) define la comunicación como el conjunto total de mensajes
que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre esta y sus diferentes públi-
cos externos.

La información es muy importante para que la entidad cumpla sus responsabilidades de control
interno y pueda demostrar el cumplimiento de sus objetivos y debe ser un proceso asertivo que
permita de proveer, compartir y obtener la información interna y externa pertinente para el buen
funcionamiento de la organización.

En la Figura 9 se observan los principios para la información y comunicación.

37
 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

Componente Principios

s o
ne e nt
ie
cio rm im
ra fo pl
pe In m Usa información
O Cu
relevante
Función
Unidad Operativa

Ambiente de Control

Información y Comunica
Evaluación del Riesgo
Comunicación internamente
División

Actividades de Control
Entidad

Comunica
Información & Comunicación externamente

Actividades de Supervisión

Figura 9: Principios del componente Información y Comunicación desde la perspectiva del COSO
Fuente: Adaptada de Auditools (2017)

38

5.1 Principio: usa información relevante
La organización recibe, usa y produce infor-
mación relevante y de calidad para apoyar el
funcionamiento del control interno.
5.1.1 Identifica requisitos de información
El sistema de información procesa documen-
tos que deben proveer información operacio-
nal, financiera y relacionada con el cumplimien-
to de los objetivos institucionales, lo que hace
posible funcionar coherentemente a la organi-
zación y optimizar el uso de sus recursos.
5.1.2 Capta fuentes de datos internos y externos
Es importante mantener información externa
y cotejarla con la información interna de rendi-
miento financiero y operacional.
39
Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO
5.1.3 Procesa datos relevantes y los transfor-
ma en información
Los datos captados en las actividades de con-
trol deben traducirse en información relevante
para medir el rendimiento interno y compa-
rarlo con sucesos, eventos y condiciones del
ambiente externo que repercuten en la toma
de decisiones y en el manejo de la información
externa de los negocios o responsabilidades
de la entidad.
5.1.4 Mantiene la calidad a lo largo de todo el
proceso
La calidad de la información generada por di-
ferentes sistemas puede afectar las decisiones
tomadas por la gerencia, por lo general la ca-
lidad de la información externa se evalúa y se

gestiona con los mismos usuarios, sondeando
la utilidad, disponibilidad, precisión, accesibili-
dad, etc.
5.1.5 Evalúa costos y beneficios de la buena
información
La naturaleza, cantidad, calidad y precisión de
la información comunicada es proporcional a
la consecución de los objetivos. Entre mejor
sea la información más probable será el logro
de los objetivos.
5.2 Principio: comunica internamen-
te la información relevante
La organización comunica información inter-
namente, incluyendo objetivos y responsabili-
dades sobre el control interno, necesarios para
apoyar funcionamiento del control interno.
40
Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO
5.2.1 Comunica la información de control
interno
Debe darse una comunicación amplia en todas
las direcciones de la entidad, de tal forma que
todo el personal operativo reciba un mensaje
claro y asertivo de parte de la dirección, sobre
todas las responsabilidades de control que de-
ben acogerse de forma seria y rigurosa.
5.2.2 La dirección y el consejo de administra-
ción se comunican
Todas las partes, dirección, consejo de admi-
nistración y personal operativo deben com-
prender su propio papel en el sistema de con-
trol interno y deben mantenerse las líneas de
comunicación abiertas.
5.2.3 Facilita líneas de comunicación inde-
pendientes (canales de denuncias)
El personal necesita tener medios de comu-
nicación a diferentes niveles en una organiza-
ción y deben tener la oportunidad de comuni-
car información de primera mano, por medio
de canales abiertos de comunicación. Por me-
dio del Decreto 338 del 4 de marzo de 2019
se crea la Red Anticorrupción, por la cual se
generan canales de comunicación y denuncias
de irregularidades observadas en la entidad.

5.2.4 Define el método de comunicación
relevante
Comunicaciones directas con el ejecutivo
principal, el auditor interno, jefe o, en última
instancia, el consejero legal de la entidad en
caso de que los canales establecidos no sean
apropiados para la irregularidad o el evento a
comunicar.
5.3 Principio: comunica externa-
mente los asuntos relevantes al SCI
La organización mantiene comunicación con
grupos externos, relacionados con situacio-
nes que afectan el funcionamiento del con-
trol interno.
5.3.1 Se comunica con las partes interesadas
externas
Todo el personal debe tener un medio de co-
municación de información relevante y opor-
tunidad de comunicarse con los actores ex-
ternos, como clientes, usuarios, proveedores,
reguladores y accionistas.
5.3.2 Permite la recepción de comunicacio-
nes de partes interesadas
Es muy importante poder recibir las comuni-
caciones de los clientes y usuarios, ya que per-
miten conocer la percepción de estos frente a
41
Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO
los productos o servicios ofrecidos.
5.3.3 La información relevante de evaluacio-
nes de terceros se comunica con el consejo de
administración
Las comunicaciones externas reflejan por lo
general el funcionamiento del sistema de con-
trol interno y permiten al consejo administra-
tivo conocer algunas debilidades importantes
de control observada por auditores externos.
5.3.4 Líneas de denuncias a líderes o repre-
sentantes sociales o comunitarios externos
stakeholders
Se deben abrir y mantener canales directos
con los usuarios y líderes comunitarios para
constante comunicación sobre las necesida-
des de los clientes y usuarios, así como para
retroalimentarse con las partes que han tenido
conciencia de los estándares éticos de la orga-
nización.
5.3.5 Define métodos de comunicación per-
tinentes
La Organización debe establecer los medios
directos y los canales de comunicación, como
encuestas de satisfacción, reportes de servi-
cios, boletines informativos, carteleras, me-
morandos, reuniones.
 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

Tema 6
Componente Actividades de Supervisión

Se deben realizar evaluaciones permanentes e independientes para asegurar el cumplimiento de

los cinco componentes del Sistema de Control Interno, validando la existencia y el funcionamien-
to efectivo de cada uno. Las auditorías internas y externas permiten verificar el cumplimiento de
todas las obligaciones de ley y los resultados deben ser comunicados a todo el equipo de la orga-
nización. En la Figura 10 se observan los principios para los ejercicios de auditorías y supervisión.

42
 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

Componente Principios

s o
ne e nt
ie
cio rm im
ra fo pl
pe In m
O Cu
Se llevan a cabo
Función

evaluaciones
continuas y/o
Unidad Operativa

Ambiente de Control
separadas
Actividades de
Evaluación del Riesgo
Supervisión
División

Actividades de Control Evalúa y comunica

Entidad

deficiencias

Información & Comunicación

Actividades de Supervisión

Figura 10: Principios del componente Actividades de Supervisión desde la perspectiva del COSO
Fuente: adaptada de Auditools (2017)

43

6.1 Principio: conduce evaluacio-
nes continuas e independientes
La entidad planifica y lleva a cabo evaluacio-
nes periódicas para verificar cuando están
presentes y funcionando los componentes de
control interno.
6.1.1 Tiene en cuenta una mezcla o combi-
nación de evaluaciones continuas
Evaluaciones que se realizan en medio del des-
empeño de las obligaciones de la entidad para
medir su rendimiento, incluye las actividades
regulares administrativas y de supervisión.
6.1.2 Tienen en cuenta el ritmo del cambio
Los sistemas de control interno cambian y evo-
lucionan con el tiempo, así mismo la manera
como se realizan los controles y auditorías de
monitoreo deben cambiar y evolucionar para
no perder efectividad de desempeño.
6.1.3 Establece referencias para las
evaluaciones
Los datos registrados en los sistemas de infor-
mación son comparados periódicamente y se
convierten en referente para reportar mejorías
o disminución en el rendimiento de las acti-
vidades de producción, por ejemplo; es decir,
permiten puntos de referencia para conocer el
44
Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO
estado del arte de la organización a diferentes
niveles.
6.1.4 Emplea personal capacitado
Los auditores internos y externos deben en-
tender y conocer las actividades de la enti-
dad y todos los aspectos relativos al control
interno; igualmente tener la capacidad de re-
comendar sobre la forma como los sistemas
de control interno pueden fortalecerse. Con-
gresos, seminarios de entrenamiento, ejerci-
cios de planeación son muy importantes para
reconocer desde el nivel administrativo, si los
ejercicios de control y auditorías realizadas son
efectivos y eficientes.
6.1.5 Se integra con los procesos del negocio
Se debe mantener vinculado a todo el perso-
nal para conocer puntualmente si comprenden
y aplican el código de conducta de la entidad;
igualmente se puede requerir a los encargados
del sector contable y cuestionar si los sistemas
de monitoreo y control financiero son suficien-
tes para evaluar todos los aspectos del funcio-
namiento de la organización y si se cumplen.

6.2 Principio: evalúa y comunica
las deficiencias a los responsables
de establecer acciones correctivas
La organización evalúa y comunica deficien-
cias de control interno de manera oportuna a
aquellos responsables de tomar acción correc-
tiva, incluyendo la Alta Dirección y el Consejo
de Administración, según sea apropiado.
6.2.1 Evaluación objetiva
Las evaluaciones independientes realizadas
periódicamente proporcionan retroalimenta-
ción objetiva sobre los cambios del contexto y
la capacidad de la organización para responder
a dichos cambios.
6.2.2 La dirección o el consejo de admi-
nistración evalúan los resultados de las
evaluaciones
Los ejecutivos deben monitorear el progreso
y la aparición de hallazgos en las evaluaciones
de los sistemas de control interno.
6.2.3 Las deficiencias se comunican a los
responsables de adoptar medidas correc-
tivas, incluida la Dirección y el Consejo de
Administración
Desde la Dirección se deben evaluar las dife-
rentes opciones de acción frente a los aspec-
45
Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO
tos relacionados con el desempeño correctivo
(donde iniciar y cómo hacerlo).
6.2.4 La dirección realiza seguimiento para
determinar si las deficiencias se solucionan de
manera oportuna y puntual
Ante las acciones correctivas que implican la
inversión de recursos logísticos y financieros y
que buscan solucionar aspectos relacionados
con el rendimiento institucional, se establecen
metodologías de seguimiento para determinar
si se solucionan los hallazgos reportados.
Sabías que el Departamento Administrativo
de la Función Pública, mediante el Decre-
to 338 del 4 de marzo de 2009 modifica
el Decreto 1083 de 2015, Único Regla-
mento del Sector de Función Pública, en
lo relacionado con el Sistema de Control
Interno y se crea la Red Anticorrupción.
Puedes conocer este decreto en: https://
bit.ly/2N1dfkL
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y su transición al modelo COSO

6.3. Responsabilidades en el Modelo Estándar de Control Interno (MECI)

La dimensión siete del MIPG, Control Interno, abarca todas las etapas que se deben desarrollar
para establecer e implementar los elementos, instrumentos y prácticas necesarias para el adecua-
do funcionamiento del Sistema de Control Interno en cada entidad pública; etapas que se presen-
tan enmarcadas en los cinco componentes que propone el MECI, actualizado mediante el Decreto
1499 de 2017.

Además, la dimensión de Control Interno presenta un esquema de asignación de responsabilida-

des, adaptada del modelo Líneas de Defensa, propuesto por el Instituto Internacional de Auditores
IIA, en la publicación Declaración de posición (2013) y que se presenta en la siguiente figura:

1. línea de Defensa
(Gerentes públicos)

1 2
3 4
5

1 2 3 4 5 2. Línea de Defensa
(Jefes de planeación)

Línea
Estratégica
Mé
rito e integridad

Va
lo tu ral
re s ,
Transpa io Cul
rencia y Camb 5
3. Línea de Defensa
MECI (Oficinas de control interno)
4
1. Ambiente de Control 3
2. Evaluación del Riesgo 1
2

3. Actividades de Control Políticas asociadas:

4. Información y Comunicación
5. Actividades de Monitoreo - Control interno
- Control interno contable
- Línea estratégica

Figura 11. Modelo Líneas de Defensa como parte de la Dimensión Control Interno del MIPG.
Fuente: adaptada del Departamento Administrativo de la Función Pública (2018).

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y su transición al modelo COSO

El modelo Líneas de Defensa presenta en su
esquema la siguiente estructura:
Línea Estratégica: representa el rol que des-
empeñan los Comités de Auditoría de las Em-
presas Industriales y Comerciales del Estado
y/o a los Comités Institucionales de Coordina-
ción de Control Interno, como al establecer la
Política de Gestión de Riesgos y asegurarse de
su permeabilización en todos los niveles de la
organización pública, de tal forma que se co-
nozcan claramente los niveles de responsabi-
lidad y autoridad que posee cada una de las
tres líneas de defensa frente a la gestión del
riesgo.
gía, así como a los planes de tratamiento de
riesgos identificados en todos los niveles de la
entidad, de tal forma que se asegure su imple-
mentación.
Tercera Línea de defensa: representa el rol que
desempeñan las Oficinas de Control Interno al
realizar la evaluación independiente sobre la
gestión del riesgo en la entidad, catalogándola
como una unidad auditable más dentro de su
universo de auditoría; por lo tanto debe dar a
conocer a toda la entidad el Plan Anual de Au-
ditorias basado en riesgos, y los resultados de
la evaluación de la gestión del riesgo.
 

Primera Línea de defensa: representa el rol

que desempeñan los jefes de dependencias
o responsables de procesos al asegurarse de
implementar esta metodología para mitigar
los riesgos en la operación, al realizar las ac-
tividades conforme a los procedimientos y al
reportar a la segunda línea sus avances y difi-
cultades.

Segunda Línea de defensa: representa el rol

que desempeña el área encargada de la coor-
dinar la gestión del riesgo, al difundir, asesorar
y hacer seguimiento a la presente metodolo-

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 Sistema de Control Interno MECI

Glosario
y su transición al modelo COSO

Alta Dirección: integrada por las máximas autoridades administrativas de una entidad y quién
posee el máximo nivel de responsabilidad. Para las entidades de la Rama Ejecutiva, la alta dirección
se define en los términos de los Decretos 770 y 785 de 2005.

Autocontrol: capacidad que deben desarrollar todos y cada uno de los servidores públicos de
la organización, independientemente de su nivel jerárquico, para evaluar y controlar su trabajo,
detectar desviaciones y efectuar correctivos de manera oportuna para el adecuado cumplimiento
de los resultados que se esperan en el ejercicio de su función, de tal manera que la ejecución de
los procesos, actividades y/o tareas bajo su responsabilidad, se desarrollen con fundamento en los
principios establecidos en la Constitución Política.

Autogestión: capacidad de toda organización pública para interpretar, coordinar, aplicar y evaluar
de manera efectiva, eficiente y eficaz la función administrativa que le ha sido asignada por la Cons-
titución, la ley y sus reglamentos.

Autorregulación: capacidad de cada una de las organizaciones para desarrollar y aplicar en su

interior métodos, normas y procedimientos que permitan el desarrollo, implementación y fortale-
cimiento incremental del Sistema de Control Interno, en concordancia con la normatividad vigente.

Calidad: entendida como el impulso hacia la mejora permanente de la gestión, para satisfacer
cabalmente las necesidades y expectativas de la ciudadanía con justicia, equidad, objetividad y
eficiencia en el uso de los recursos públicos (Concepto de calidad en la gestión pública tomado de
la Carta Iberoamericana de la Calidad).

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 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

Capacidad de gestión: competencias necesarias de una organización para establecer y alcanzar

sus propios objetivos de desarrollo a lo largo del tiempo. (Adaptado del documento “Desarrollo de
Capacidades. Nota de Práctica” del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2008).

Corrupción: según el documento CONPES 167 de 2013, se entiende como el uso del poder para
desviar la gestión de lo público hacia el beneficio privado.

Desempeño: medida en la que la gestión de una entidad logra sus resultados finales en el cumpli-
miento de su misión y en términos de eficiencia, eficacia, calidad y cumplimiento normativo (adap-
tado de CEPAL, Indicadores de Desempeño en el Sector Público, 2005).

Dimensión: según la RAE (2019), es el aspecto o faceta de algo. Visión multidimensional: descrip-
ción de componente operativo del Modelo a partir del análisis de los múltiples aspectos (o dimen-
siones) que sustentan la gestión y el desempeño de una organización pública.

Direccionamiento Estratégico: ejercicio emprendido por el equipo directivo de una entidad, en

el que, a partir del propósito fundamental de la misma, las necesidades de sus grupos de valor, las
prioridades de los planes de desarrollo (nacionales y territoriales) y su marco normativo, define los
grandes desafíos y metas institucionales a lograr en el corto, mediano y largo plazo, así como las
rutas de trabajo a emprender para hacer viable la consecución de dichos desafíos.

Evaluación: según la OCDE (2002), es la apreciación sistemática y objetiva de un proyecto, pro-

grama o política en curso o concluido, en relación con su diseño, su puesta en práctica y sus resul-
tados. El objetivo es determinar la pertinencia y el logro de los objetivos, así como la eficiencia, la
eficacia, el impacto y la sostenibilidad para el desarrollo

Gestión: según la RAE (2019), corresponde a la acción y efecto de administrar, organizar y poner
en funcionamiento una empresa, actividad económica u organismo.

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Grupos de Interés: según el DNP (2014), corresponde a los individuos u organismos específicos
que tienen un interés especial en la gestión y los resultados de las organizaciones públicas. Com-
prende, entre otros, instancias o espacios de participación ciudadana formales o informales.).

Grupos de valor: personas naturales (ciudadanos) o jurídicas (organizaciones públicas o privadas)

a quienes van dirigidos los bienes y servicios de una entidad.

Impacto: según la OCDE (2002), corresponde al efecto de largo plazo, positivo y negativo, pri-
mario y secundario, producido directa o indirectamente, por una intervención para el desarrollo,
intencionalmente o no.
Indicador: según la OCDE (2002), corresponde a la variable o factor cuantitativo o cualitativo que
proporciona un medio sencillo y fiable para medir logros, reflejar los cambios vinculados con la
gestión o evaluar los resultados de una entidad.

Integridad: cumplimiento de las promesas que hace el Estado a los ciudadanos frente a la garantía
de su seguridad, la prestación eficiente de servicios públicos, la calidad en la planeación e imple-
mentación de políticas públicas que mejoren la calidad de vida de cada uno de ellos.

MIPG: Modelo Integrado de Planeación y Gestión.

Modelo: es una representación simplificada de un sistema y permite mostrar sus componentes,

sus relaciones del sistema con su entorno. Un modelo se caracteriza porque no expresa todas las
propiedades del sistema. Dentro de las clases de modelo, se encuentra el modelo teórico o con-
ceptual, en el cual fijan el objeto de estudio, categorizan el sistema y generan y desarrollan hipóte-
sis. Se construyen con base en conceptos, entendidos estos como conjuntos de ideas ordenadas,
sistematizadas y que mantienen una relación con un entorno dado.

Niveles de madurez: grupos de características comunes que definen el estado o el grado de

avance o desarrollo de algún proceso, modelo o sistema.

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 Sistema de Control Interno MECI
y su transición al modelo COSO

Objetivo: son los logros que la organización pública espera concretar en un plazo determinado
(mayor de un año), para el cumplimiento de su propósito fundamental de forma eficiente y eficaz
(CEPAL, 2011).

Objetivos estratégicos: es la expresión de los logros que se espera que las entidades públicas
alcancen en el largo y mediano plazo, en el marco del cumplimiento de su propósito fundamental y
de las prioridades del gobierno. (CEPAL, 2011).

Operación: según Moore (1998), hace referencia a las capacidades legales, financieras, materiales
y humanas de las organizaciones públicas, para la obtención de resultados buscados con la aplica-
ción de una política generadora de valor público.

Organización: conjunto de personas y/o grupos que, de acuerdo con procedimientos y reglas
comunes, se esfuerza por conseguir uno o más objetivos preestablecidos (Technical Assistance for
Civil Society Organisations: ID/OS: Concepts & Framework).

Plan Anticorrupción: es un instrumento de tipo preventivo para el control de la corrupción, que

debe ser diseñado por las entidades públicas pertenecientes a todos los niveles de gobierno. Estos
documentos se estructuran sobre cinco componentes: Gestión de Riesgos de Corrupción, Racio-
nalización de Trámites, Rendición de Cuentas, Mecanismos para mejorar la Atención al Ciudadano
y Transparencia y Acceso a la Información Pública. (Secretaría de Transparencia de la Presidencia
de la República).

Plan estratégico: es el documento en el que se formulan y establecen los objetivos de carácter

prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción (estrategias)
de mediano y largo plazo, para atender el propósito fundamental de una entidad y las prioridades
de los planes de desarrollo.

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y su transición al modelo COSO

Plan: documento que recoge de manera detallada lo que una entidad desea hacer para cumplir
un propósito incorporando aspectos como rutas de trabajo (estratégicas u operativas), objetivos,
cronogramas, responsables, indicadores, recursos, riesgos y controles.

Principio: Según el diccionario Word reference (2019), corresponde a la máxima idea, regla o nor-
ma de carácter general que orienta y rige la acción de una entidad pública que aplica el Modelo.

Procedimiento: forma especificada o detallada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

Proceso: secuencia ordenada de actividades, interrelacionadas, para agregar valor, tomando como
enfoque y prioridad fundamental, al ciudadano como el eje fundamental de la gestión (Carta Ibe-
roamericana de la Calidad).
Recursos físicos: hacen referencia, a los bienes muebles (mobiliario de las oficinas, equipos infor-
máticos, vehículos) e inmuebles (edificios, espacios de trabajo) de los que dispone la entidad para
atender sus funciones y competencias, producir los bienes y prestar los servicios a su cargo.

Recursos presupuestales: son las asignaciones consignadas en el presupuesto anual de cada en-
tidad, acorde con las normas que rigen la materia para cada una, y que le permiten definir monto de
gastos a incurrir para cumplir con sus funciones y competencias, para producir los bienes y prestar
los servicios a su cargo.

Resultado: según la OCDE (2002), se refiere al producto, efecto o impacto (intencional o no, po-
sitivo y/o negativo) de la gestión de una entidad.

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y su transición al modelo COSO

Sistema de Control Interno: según la Ley 87 de 1993, se trata del esquema de organización y
conjunto de planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y
evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, opera-
ciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de
acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la
dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.

Talento humano: son las personas, sus conocimientos, experiencias, habilidades y pasiones que
permiten movilizar a la organización hacia el logro de sus cometidos.

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 Sistema de Control Interno MECI

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y su transición al modelo COSO

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didáctica y su transición al modelo COSO

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