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SEPARATA:

PRESUPUESTOS

EMPRESARIALES

Ms. CPCC Winston Miguel Ruiz Cerdán

Universidad Nacional de Trujillo
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SEPARATA: EMPRESA ORGANIZACIÓN CONTROL INTERNO Y PRESUPUESTO

I LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

LA EMPRESA Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

1. Empresa. -
Es la unidad económica activa, legalmente constituida, donde se relacionan los
diversos factores de la productividad, y se orienta a producir y comercializar
bienes o prestan un servicio; siendo su objetivo lucrativo o no lucrativo.

Julio García y Cristóbal Casanueva, autores del libro "Prácticas de la Gestión

Empresarial", definen la empresa como una "entidad que, mediante la organización de
elementos humanos, materiales, técnicos y financieros proporciona bienes o servicios
a cambio de un precio que le permite la reposición de los recursos empleados y la
consecución de unos objetivos determinados" (Julio García del Junco, 2001) Editorial
Madrid: Mc Graw Hil

2. Factores de la Productividad
Los factores son Cinco: La natural, el trabajo, el capital o dinero; estos tres factores se
conjugan y se genera el cuarto factor que es el bien (producto) o servicio que la empresa
oferta al mercado; donde la demanda lo adquiere (lo compra) y genera el quinto factor la
Renta

La productividad es una medida económica que calcula cuántos bienes y servicios se

han producido por cada factor utilizado (trabajador, capital, tiempo, tierra, etc.) durante un
periodo determinado.

El objetivo de la productividad es medir la eficiencia de producción por cada factor o

recurso utilizado, entendiendo por eficiencia el hecho de obtener el mejor o máximo
rendimiento utilizando un mínimo de recursos. Es decir, cuantos menos recursos sean
necesarios para producir una misma cantidad, mayor será la productividad y por tanto,
mayor será la eficiencia.
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3. Funciones que deben armonizar y cumplir las empresas:

Tenemos:

a. Función Financiera. -
Son aquellas actividades que se orientan a la captación de fondos, ya sea
en forma interna o de fuente externa y por otro extremo controlan sus
obligaciones de pago o endeudamiento; las mismas que deben estar
siempre equilibradas.
b. Función Económica. -
Toda empresa deberá explotar y producir en cada ejercicio económico, de
tal manera de que se genere una plusvalía o ganancia que le permita seguir
vigente y estimule a sus socios a seguir invirtiendo en el objetivo mercantil o
social de la empresa que organizaron o fundaron.
c. Función Comercializadora. -
Toda empresa deberá realizar labores de comunicación, publicidad,
propaganda, campañas de promoción de ventas, investigación de
mercados, tipos de transporte a emplear, que distribución o políticas de
venta aplicar. - Toda esa labor es la ofertar su producto o servicio, de tal
manera que goce de prestigio comercial y confianza.
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d. Función Laboral y Social. -

Toda empresa debe realizar acciones para seleccionar su personal más
adecuado, capacitarlos, estimularlos y aun sancionarlos, tratando de que el
personal se identifique con su centro de trabajo. Así, como deberá cumplir
una actitud social, por un lado, ante sus socios propietarios, asegurándoles
el retorno de sus dividendos y disminución del resigo de sus inversiones,
para lo cual la empresa debe estar bien dirigida y organizada.
e. Función de Relaciones Públicas. -
Toda empresa como ente o ser deberá mantener una actitud social ante
todos sus interesados: socios, trabajadores, el Estado, los Bancos, la Bolsa
de Valores, los Proveedores, Los Clientes y la Comunidad en donde se
localiza su ámbito de acción empresarial y así mismo con todas las
empresas del medio y de su sector para poder establecer los estándares
propios que sirvan para su planificación de sus objetivos y metas.

4. Características de la Empresa:
a. Lucro Beneficio b. Social c) Mercantil

5. Elementos o Medios de la Empresa:

a. Medio Intangible “El Objetivo”
b. Medio Económico – Jurídico
c. Medio Estructural:
1. Materiales 2. Inmateriales 3. Humanos 4 Financieros
5. Propios 6. Colectivos 7. Terceros

6. Clasificación de las Empresas. -

Existen una gama de clasificación de las empresas desde el punto de vista
que se quiera enfocar; sin embargo, para fines del curso nos centraremos a
la siguiente clasificación:
a. Por los Sectores Económicos:
Empresas del Sector Agropecuario
Empresas del Sector Minero
Empresas del Sector Pesquero
Empresas del Sector Manufacturero
Empresas del Sector Construcción
Empresas del Sector Servicios y Otros.

b. Por las disposiciones Legales Vigentes:

Empresas Unipersonales
Empresas de Responsabilidad Individual
Empresas Sociedades Colectivas
Empresas En comanditas Simples
Empresas En comanditas por Acciones
Empresas Sociedades Anónimas: (Abiertas y Cerradas)
Empresas de Responsabilidad Limitada
Empresas Comunales y EMP. Multicomunales
Empresas Cooperativas.
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c. Por su estructura Social:

Empresas de Modalidad de Trabajadores
Empresas de Modalidad de Servicios o Usuarios

d. Por la Absorción o Volumen de Capitales:

Pequeñas Empresas
Medianas Empresas
Grandes Empresas

e. Por el Sector o Planificación

Empresas del Sector Publico
Empresas del Sector Privado
Empresas Mixtas

f. Por su Integración
Empresas de Primer Grado
Empresas de Segundo Grado
Empresas de Tercer Grado

g. Por la Calidad de sus socios

Empresas Cerradas
Empresas Abiertas

h. Por su Vinculación
Empresas Filiales
Empresas Afíliales

i. Por su Fin
Empresas cuyo fin es el dinero
Empresas cuyo fin es el hombre

j. Por su ámbito
Empresas locales
Empresas regionales
Empresas nacionales
Empresas Multinacionales

7. EL ENTORNO DE LA EMPRESA

• Todas las empresas tienen una parte interna y otra externa; a esto respectivamente llamamos
“Entorno Interno y Entorno Externo”.
Sin embargo, algunos en forma respectiva denominan “Microambiente” y “Microambiente”
olvidándose que según la Ciencia de la Comunicación en el estudio de la “Dinámica Interna de
los Grupos” se establecen postulados esenciales para constituir y mantener los Grupos
Humanos (Las Empresas en el sentido del Material Humano que tienen es también un Grupo).
En ese sentido tenemos al “Ambiente” como postulado de la parte interna de los grupos.
A) EL ENTORNO INTERNO: Constituido por los postulados (según la Ciencia de la
Comunicación)
a. Liderazgo Distribuido b. Formulación de un Objetivo
c. El Ambiente d. Consenso
e. Flexibilidad f. Comprensión del Proceso
g. Evaluación Continua.
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B) Las Empresa y las Variables condicionantes del Mercado

“Las Empresas en su comportamiento comercial están sujetas a una serie de factores

variables que condicionan su actividad y vigencia “para Cooperativas” de Carlos
Lozada y Ferran Maruny pag.27 Edit. CEAC- Esp (*Marketing aña”.
Veamos dichos factores que condicionan la estrategia empresarial:
a. Variable No Controlable
“El Consumidor”
b. Variable Controlable
1. Producto, 2. Precio, 3 Plaza. 4. Promoción, 5 Personal, 6 Procedimiento
d. Variable Semi controlable
1 Recursos y Objetivos de la Empresa
2. Ventajas y Desventajas Comparativas
e. Variables Incontrolable
1. Legal, 2. Político, 3. Sociocultural 4. Económico, 5. Tecnológico
8. Criterios Fundamentales para la Organización y Funcionamiento de las
Empresas

9. LAS EMPRESAS Y SU MARCO JURIDICO

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10. LAS ESPECIES ADMINISTRATIVAS INTERNAS DE LA EMPRESA

11. EL ESTATUTO DE LA EMPRESA

12. EL REGLAMENTO ELECTORAL DE LA EMPRESA

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13. LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL SEGÚN LAS CIENCIAS AFINES:

14. LA ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

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15. ORGANOS DE GOBIERNO Y EJECUTIVOS DE LA EMPRESA

16. ORGANIGRAMA
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17. TEORIAS DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA:

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18. ORGANIZACIÓN CONTABLE EN LA EMPRESA

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19. PROPOSITOS DE UN SISTEMA DE CONTABILIDAD

20. DETERMINACION DEL PLAN DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL E

INSTALACION DEL SISTEMA DE CONTABILIDAD
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21. COMO SE LOGRA QUE LA EMPRESA CONSTITUYA Y OBTENGA SU

PERSONERÍA JURÍDICA:
Toda empresa es la organización de personas, bienes y conocimientos que se
propone objetivos y se fija metas.
Pero veamos que sucede en la práctica, cuales es la secuencia:
a. Queremos activar una empresa: Tanto financiera y económicamente con
la finalidad de alcanzar una rentabilidad o ganancia, para ello será
necesario buscar cuales son las probabilidades más seguras y menos
riesgosas de inversión y que de un seguro de éxito ante el mercado; para
ello las empresas más pequeñas tan solo harán un Perfil Económico, otras
con más intensión como las empresas medianas harán un Proyecto de
Inversión; pero las empresas más grandes harán su Pre Estudio de
Factibilidad y luego el Estudio Definitivo del Proyecto para tener la certeza
cuál es el sector económico y que tipo de actividad económica es la más
rentable en el mercado.- Luego de ello deberán tratar como van a obtener
el Origen de los Fondos necesarios para su funcionamiento, para ello
necesitan conformar un Comité Organizador o Fundador (Promotor) el
mismo que debe estar conformado en un número impar, pudiendo su
número adecuado de: 5, 7 o 9 ; ni más, ni menos; de tal manera que en
dicho Comité se nombre a su Presidente, Secretario y Tesorero, estos
dirigentes deberán realizar reuniones cuyas actas serán redactas en papel
simple sin previa legalización de algún libro de actas o cuaderno; ya que
aún la persona jurídica que quieren fundar aún no ha nacido.
Este Comité Organizador además tendrá la labor de ir buscando voluntades
de aquellas personas que de enteradas del proyecto desean ser socios y
como tal se van a suscribir para conformar el Capital Social de la Empresa;
para ello ya se debe tener la idea del monto del Capital Social a ser
aprobado en la Asamblea de Constitución, así mismo cual es la razón social
de la empresa, tipo de modelo empresarial, si van a emitirse acciones, que
cantidad, cuantas series y que valor nominal va a tener cada serie y aun
que color va a tener cada serie. Si la empresa fuera Sociedad Anónima
Cerrada no necesita autorización de CONASEV ni necesita su registro
previo ante los Registros Públicos, pero sí las Sociedades Anónimas
Abiertas deben cumplir con dicho trámite.
También deben ir encargándose de que se elabore el Anteproyecto de
Estatuto y el Anteproyecto del Reglamento Electoral, de tal manera que se
tengan en fecha oportuna antes de la realización de la Asamblea de
Constitución. Así también deberán previamente ponerse de acuerdo para
tener ya el Nombre Social de la Empresa a efectos de que el Comité
Organizador adquiera los Libros Sociales y los Libros Contables para que
puedan ser legalizados por el Notario o Juez de Paz.
b. Quién convoca a la Asamblea General de Constitución o Fundación:
Luego de haberse cumplido lo indicado en el punto a , el Comité deberá
coordinar para fijar cual es el día, lugar, hora y puntos de agenda para
celebrar la Asamblea General de Constitución; la misma que una vez
prevista se debe citar mediante la Convocatoria de Asamblea General de
Constitución a todos las personas que en forma previa han expresado o
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ya han hecho ciertos pagos referidos a financiar los gastos de constitución

y aun ya aportado algo de lo que se van a suscribir luego de celebrado la
Asamblea General de Fundación.- Para ello la Citación y Convocatoria de
dicha asamblea la hará el Presidente y Secretario del Comité Organizador
(Promotor) mediante citación escrita donde se indique el lugar, día y hora
así como los puntos de agenda a tratar; debiéndose guardar los cargos de
las entregas de las citaciones, las mismas que pueden hacerse además por
un medio periodístico o radial del lugar.
Por usos y costumbres quién convoca preside la Asamblea y el secretario
también pasa a formar parte de la mesa directiva de la Asamblea en el
mismo cargo.
c. Orden de los puntos de Agenda;
El secretario antes que el presidente apertura la asamblea debe constatar e
informar al presidente y a la sala de cuantos asisten ha dicho evento y si
existe el quórum legal pertinente, teniéndose en cuenta el número de
voluntades de alguna manera se han comprometido con el proyecto social.
Luego de ello el Presidente declara aperturada la Asamblea y hace leer los
puntos de Agenda a ser tratados en la Asamblea de Constitución:
Punto 1º Nombre o Razón Social de la Empresa
Punto2º Monto del Capital Social Estatutario
Punto3º Aprobación del Anteproyecto de Estatuto
Punto4º Aprobación del Anteproyecto de Reglamento Electoral
Punto5º Elección de los miembros de la mesa electoral que se encargarán
de llevar acabo la elección de los Miembros del Titulares y
Suplentes del Directorio o del Concejo de Administración (Junta
Directiva)
Luego de discutido y aprobado cada punto de agenda se debe indicar
la hora de termino, debiendo redactarse el acta en forma inmediata y
luego de ser leída por el secretario los asistentes pasarán a firmarla en
señal de conformidad Así mismo debe quedar escrito en el acta de que los
firmantes al acta autorizan de que el estatuto y el reglamento electoral sea
trascrito a continuación en los folios subsiguientes.
d. Instalación del Órgano de Gestión Administrativa: El Directorio o
Concejo de Administración (Junta Directiva): Luego de termina la
asamblea de fundación según el plazo fijado por el estatuto este órgano de
gobierno deberá instalarse. El acta de sesión de instalación se redacta en el
libro de actas que llevará el nombre según sea este órgano: Directorio o
Concejo de Administración (Junta Directiva). Los cargos de Presidente,
Secretario, Tesorero o Vocales se elegirán dentro de su seno, y serán
asumidos en el orden de aquel que tuvo mayor votación solo mediante la
participación de los titulares. Redactarán y firmarán el acta.
e. Nombramiento del Gerente: El Directorio o quién haga sus veces como el
Concejo de Administración luego de su instalación deben celebrar la sesión
de nombramiento del gerente y asignación de poderes a los dirigentes y al
gerente por parte de la empresa. Acta que también debe quedar registrada
en su respectivo libro de este órgano de gobierno.
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f. Obtención de la Personería Jurídica de la Empresa: Luego de cumplido

los eventos antes comentados, deben encargarse de hacer los trámites y
pasos para obtener la personería jurídica. Debo expresar que existen dos
modalidades:
- Ir ante el notario a hacer la escritura pública, completar el file de
constitución, ir a los PR. de su jurisdicción pagar las tasas regístrales
correspondientes y esperar sino no hay observaciones, si las hubiera
cumplir con levantarlas en el plazo fijado por el registrador; en caso
contrario y de no cumplir perderán el monto de lo pagado según las tasas
regístrales.
- Ir a legalizar las actas de los libros de las sesiones de asamblea de
constitución, instalación del directorio, nombramiento del gerente, redactar
la escritura pública o no hacerlo según lo exceptué alguna base legal a
algún sector específico y luego ir por ante una entidad administrativa
pública (como Superintendencia de Banca y Seguros) que recibe el file de
constitución y tienen 30 días para hacer y levantar las observaciones al file
de constitución y según sea el caso Superintendencia de Banca y Seguros
lo elevará al BCRP para que con otros 30 días haga los reparos que crea
conveniente. Luego de ello es la Superintendencia de Banca y Seguros que
entrega la CONSTANCIA DE COMSTITUCION, luego de ello recién se
podrá concurrir ante los RR. PP: de su jurisdicción para hacer la
registración pertinente y obtener la personería jurídica de la empresa. Se
deja constancia que en el caso de la SBSP solo se pronunció sobre la
Constitución pero para obtener la autorización de funcionamiento
necesariamente deberán iniciar otra trámite específico para ello.

22. LAS ESPECIES ADMINISTRATIVAS INTERNAS DE LA EMPRESA:

(Ampliación Teórica del tema antes indicado)
Se denomina especies administrativas internas de la empresa, a todas las
disposiciones normativas internas sobre: personería jurídica, organización,
funcionamiento, regulaciones de trabajos y de servicios que conforman un
sistema
Organizacional administrativo y control, y aun un sistema de Control Interno de
la empresa.- Que son elaboradas, discutidas y aprobadas por el Órgano de
Gobierno Supremo “La Asamblea General de Accionistas “ (Asamblea General
de Socios o de Delegados) i/o Directorio (Consejo de Administración o Junta
Directiva) según sea el caso respectivo; o lo fije la Ley o su estatuto.

Entre las Especies Administrativas tenemos:

g. Estatuto. - Según el diccionario se define “como la ley básica de una
compañía”. Debe entenderse de que todo estatuto aprobado por la
Asamblea General de constitución y cumplido su trámite administrativo ante
autoridad administrativa competente si lo hubiere según ley y luego de
cumplir el trámite registrad en los Registros Públicos de su jurisdicción se
obtiene la Personería Jurídica de la Empresa. - Así mismo en adelante el
estatuto adecuado a la ley de su sector económico, aprobado y registrado
es la ley básica de su respectiva empresa.
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h. Reglamento Electoral.- Instrumento administrativo interno de regulación

electoral de una empresa, mediante el cual se van establecer la forma y
modo de elegir y ser elegido en el nombramiento de los cuadros directivos
(titulares y suplentes) de los Órganos de Gobierno de Gestión
Administración y de Fiscalización del Órgano de Gestión Administrativa y
Comités; que según procedan según la ley o de su estatuto.
El Reglamento Electoral también debe ser aprobado por la Asamblea
General como Órgano de Gobierno Supremo de la Empresa a propuesta
del Comité Electoral; así como sus modificatorias
i. Reglamento Interno de Trabajo: Las empresas acorde con las normas
laborales vigentes necesariamente deben implementar su Reglamento que
norme el aspecto laboral “El Trabajo”, permitiéndose que todos los recursos
humanos tengan un orientador bajo el equilibrio de derechos y obligaciones.
j. Reglamento Interno de Servicios: Muchas empresas también establecen
reglamentos de servicios para sus socios o trabajadores. Se hacen con la
finalidad de buscar dar el servicio social que solucione una necesidad
común. Por ejemplo: Servicio de Fondo Rotativo de Salud y Mortuorio,
Préstamos y Créditos, Productos, Vivienda, Capacitación etc. etc.
Estos Reglamentos son opinados por la Gerencia, aprobados por el Directorio
o Consejo de Administración (Junta Directiva) según sea el tipo empresa
mercantil o social; con cargo de darse cuenta por ante la Asamblea General.
No se requiere para su vigencia que esté registrado en los Registros Públicos.
k. Manual de Organización y Funciones: dentro de la organización
empresarial, en un principio se da “El Planeamiento” o configuración a
través de proyectos (mercantiles o sociales) y en segundo lugar se deben
establecer “Gráficos” u “Organigramas” donde se aprecien los diversos
niveles funcionales y de responsabilidad como de coordinación y mando
(localización).- Sin embargo se necesita de un normativo o manual para que
en forma escrita, precisa y gradual se detalle cada una de las funciones que
debe cumplir cada uno de los funcionarios, empleados y trabajadores. Ya
que los gráficos solo sirven para una mejor visualización estática de: la
autoridad, responsabilidad, mando etc.: pero la función real que deben
llevar a cabo cada uno de los que laboran en la Organización Empresarial,
en saber y comprender su labor. Esto se logra editando un instructivo cuyo
cumplimiento es obligatorio. Dicha obligación debe fijar todas las
operaciones específicas y de coordinación, con sus actividades
debidamente sincronizados.
Los manuales de organización y funciones deben adecuarse según las
necesidades, actividad económica, tipo de producción, volumen de
personal, criterios: técnicos, profesionales y propietarios.
En resumen se busca de que no se duplique el trabajo y todos cumplan su
labor.
Funciones del Manual de Organización y Funciones:
- Describir la estructura general de la organización
- Indicar la composición de los departamentos, secciones o divisiones
- Fijar los diferentes niveles de autoridad
- Fijar las diferencias entre la autoridad de línea y el Staff Superior.
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- Estandarizar la terminología a usar dentro de la empresa.

- Fijar las relaciones y coordinaciones que debe haber entre los diversos
niveles y escalones señalando los límites de autoridad en cada uno de
ellos.
- Determinar al trabajador responsable en caso de omisión o de errores en el
trabajador.
- Facilitar que los nuevos empleados comprendan sus obligaciones y
atribuciones y se adecuen rápidamente a la empresa.
- Implementar y facilitar un método y procedimiento de trabajo con incidencia
administrativa y contable.

En algunos casos algunos tratadistas establecen para los MOF una

división en dos tipos:
1º Manual de Funciones: Relación escrita donde se fijan las funciones de
las personas y las divisiones de la organización especificando la autoridad
dada y la responsabilidad generada (derivada).
2º Manual de Instrucciones: Es la relación escrita de los trabajadores y
tareas por realizar en sus más mínimos detalles (las instrucciones precisas
para cumplir el trabajo) fijando la rutina de la empresa.

Existen MOF que en un solo texto agrupa a las dos divisiones antes
indicadas.

l. Plan Anual de Desarrollo (PAD).- Es un instructivo para la planificación y

previsión programada a cumplirse en el mismo año o ejercicio económico;
este plan debe estar elaborado coherentemente conjuntamente con el
Presupuesto Anual de la empresa; debiéndose indicar detalladamente
todas las acciones y actividades a cumplir día a día, y mes a mes en forma
prioritario y ordenada, que ayuden para la obtención de resultados positivos
deseados.

m. Presupuesto Anual.- Fundamental herramienta administrativa, elaborado

mediante el reporte contable relacionado a la estimación de ingresos y
egresos que la empresa en forma planificada deberá cumplir en el ejercicio
económico anual próximo venidero. Para ello en forma oportuna debe
formularse, aprobarse, ejecutarse y evaluarse.

n. Memorias: Es una disertación escrita, donde se enumerarán en forma

ordenada, cronológicamente y significativa los principales acontecimientos
sucedidos en la empresa en un periodo determinado (año), Dichos
acontecimientos deben estar ligados a la razón de ser de la empresa, es
decir debe enumerarse asuntos de naturaleza: societaria, administrativa y
contable. Para ello se debe demostrar de que en todo extremo se han
observado; las disposiciones legales vigentes, el estatuto, los acuerdos de
los órganos de Gobierno (Asamblea General, el Directorio, Consejo de
Administración o Junta Directiva).
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¿Quiénes están obligados a la elaboración de la Memoria en las

Empresas?
La elaboración de las Memorias en las empresas y en las distintas
instituciones privadas o públicas por lo general son “anuales” y se hacen
acorde a sus usos o costumbre o según lo determina su estatuto; donde se
fijan fechas pre determinadas, para ser presentadas por ante sus distintos
Órganos de Gobierno: ( Gerencia a Directorio; luego Gerencia y Directorio
a la Junta General de Accionistas) dentro de un procedimiento de examen y
aprobación de la gestión administrativa, financiera y económica
correspondiente a un ejercicio contable.

¿Cuántos tipos de Memorias Anuales existen o quiénes tienen la

responsabilidad para realizar la Memoria Anual?
En muchas empresas y según lo fija su estatuto se establece que tanto el
Gerente y el Directorio deben de elaborar su respectiva memoria individual;
las mismas que pueden estar en tomos separados o un solo tomo:

-Caso de tomos separados:

Uno se llama “Memoria Anual del Gerente” y el otro tomo “Memoria
Anual del Directorio”
- Caso de un solo tomo:
Lleva el nombre de “Memorias Anuales” donde van la Memoria del
Gerente y del Directorio
En cualquiera de los casos en los astutos se fijan los plazos ordenados con
el cual tanto la gerencia como el directorio deben de cumplir elaborado la
memoria y su respectiva presentación a su Órgano de Gobierno inmediato
superior para su examen y aprobación por su órgano superior competente.;
terminando con la Asamblea General Ordinaria que examina y aprueba el
Balance Anual.

Pasos para la elaboración de las Memorias en las Empresas:

En esta parte se pretende dejar indicado los pasos para elaborar la
Memoria:
1º El Contador General realiza la actualización de la registración contable,
para que al final del ejercicio (diciembre), cierre de libros contables y
elabore y firme los Estados Financieros Anuales, así como las
Declaraciones Juradas a presentarse a la SUNAT. Lo que comunica e
informa al Gerente de la empresa.
2º El Gerente con un plazo pre establecido por el estatuto revisa lo
adjuntado por el Contador General y procede a elaborar la “Memoria Anual
del Gerente” (complementa), donde hará un recuento ordenado de su
función y gestión, teniendo en cuenta los hechos económicos –
administrativos más importantes o significativos, para ello el Contador
General deberá apoyarlo.- Luego firma su Memoria y toda la
documentación alcanzada por el Contador General.
3º El Gerente eleva toda la documentación antes indicada en los puntos 1º
y 2º, por ante el Directorio (Consejo de Administración o Junta Directiva)
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según sea el caso. Acto seguido corresponde al Directorio tratar de revisar

la documentación alcanzada y a la vez deberá de elaborar la “Memoria
Anual del Directorio”, para ello también podrá ser asesorada por el Gerente
y el Contador General a efectos que toda la documentación este lista, antes
de la fecha de citación y convocatoria de la Junta General de Accionistas
que revisará y aprobará : Los Estados Financieros Anuales, Las Memorias,
el Informe y Dictamen de Auditoria Financiera Externa y la Distribución de
Utilidades si lo hubiere. Sesión que por lo general se efectúa dentro de los
meses del primer trimestre del año siguiente.
4º Debiendo quedar claro que desde el punto 1º en forma progresiva y
ordenada y dentro los plazos que señale el estatuto se irán ir examinándose
y aprobándose toda la documentación que les corresponde presentar por
ante su autoridad administrativa o dirigencia, hasta culminar con la
competencia (examinar y aprobar) de la Junta General de Accionistas como
órgano superior de la empresa.

o. Otras Especies Administrativas en las Empresas:

Según el giro de cada empresa se determinarán de que la Gerencia
establezca conjuntamente con el Directorio (Consejo de Administración o
Junta Directiva), otros reglamentos o instructivos que deben ser observados
y cumplidos por las áreas funcionales y áreas geográficas de la
organización. Así se indican los siguientes:
a. Reglamento o Instructivo de Compras o de Ventas
b. Reglamento o Instructivo de Maquinaria: Agrícola, Transporte, Fabrica etc.
c. Reglamento o Instructivo de Distribución y Mantenimiento.
d. Reglamento o Instructivo de Seguridad y Sanidad Ambiental
e. Reglamento o Instructivo de Créditos
f. Reglamento o Instructivo de Servicios
g. Reglamento o Instructivo de Relaciones Públicas.

23. LIBROS DE ACTAS SOCIETARIOS:

Toda empresa por requerimiento de las disposiciones legales vigentes, su

estatuto y adopción de su organización administrativo – contable; ya sea el
objetivo de lucrativo o no lucrativo del ente; necesariamente deberá de
implementar y legalizar sus Libros de Actas Societarios que deben ser
asignados adecuadamente a cada Órgano de Gobierno de la Empresa (Nivel
Directivo o Propietario). Libros Societarios en los cuales se deben redactar las
actas (acuerdos) de las sesiones ordinarias y extraordinarias que celebran
dentro de su seno respectivo e independiente. Todo libro de actas societario
una vez legalizado deberá estar asignado bajo responsabilidad del dirigente
que ocupe el cargo de secretario, sólo cuando un libro societario se agote por
su uso, deberá adquirir otro nuevo y ordenar su legalización debiéndose
numerarse correlativamente e ir archivándose. Solo en los casos de pérdida
del libro de actas o deterioro se podrá ordenar el reestablecimiento de un
nuevo libro de actas legalizado, si previamente se hizo la denuncia policial para
que quede asentada la ocurrencia y se obtenga la constancia policial
respectiva.
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a. Clases de Libros Societarios: Lº Aº = Libro de Actas

1. Para Empresas Lucrativas:
- LºAª de Junta o de Asamblea General de Accionistas está a cargo
del secretario del Directorio. Se redactan las actas de sesiones
ordinarias y extraordinarias del Órgano Superior de la Empresa.
- LºAº del Directorio está a cargo del secretario del Directorio; en este
libro se redactan las actas de sesiones ordinarias y extraordinarias del
Directorio encargado de la gestión administrativa de la empresa.
- LºAº del Comité Electoral está a cargo del secretario de este comité,
en este libro se redactas las actas de sesiones ordinarias y
extraordinarias del Comité Electoral; siendo todas sus actas de índole
electoral para elegir y ser elegido al Directorio dentro de procesos
electorales fijados por el Reglamento Electoral.

2. Para Empresas No Lucrativas:

- Lº Aº de Asamblea General de Socios o de Delegados.-Este libro está
a cargo del secretario del Consejo de Administración (o Junta Directiva)
encargado de la gestión administrativa (dirigencial) de la empresa.
- Lº Aº del Consejo de Administración (o Junta Directiva).- Este libro
corre a cargo del secretario del consejo de administración, y se redactan
las actas de las sesiones ordinarias y extraordinarias de este consejo.
- LºAº del Consejo de Vigilancia (Existe cuando hay Consejo de
Administración). Este libro está a cargo del secretario del consejo de
vigilancia, y se redactan las actas de sesión ordinaria y extraordinaria de
este Consejo cuya atribución es la fiscalización de la gestión
administrativa del Consejo de Administración. Tanto este Consejo de
Vigilancia o el Directorio en las empresas cuyo objetivo es lucrativo
tienen la asesoría del área de Auditoria Interna de la Empresa.
- LºAº del Comité Electoral está a cargo del secretario de este comité,
en este libro se redactas las actas de sesiones ordinarias y
extraordinarias del Comité Electoral; siendo todas sus actas de índole
electoral para elegir y ser elegido
- LºAº del Comité de Educación está a cargo del secretario de este
comité, en este libro se redactas las actas de sesiones ordinarias y
extraordinarias del Comité Educación; siendo todas sus actas de índole
de capacitación de los directivos, funcionarios, empleados y obreros de
la empresa; labor que es delegada por acuerdo del Consejo de
Administración.
- LºAº de Otros Comités Especializados, podrán según el tamaño y
naturaleza de la empresa crearse otros comités especializados, para lo
cual será necesario dotar de su respectivo libro de actas a efectos de
que se redacten las actas de sus sesiones ordinarias y extraordinarias;
este libro deberá asignarse su manejo y cuidado a aquel que haga sus
veces de secretario de su respectivo comité especializado.
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24. Estructura de Libros y Registros Electrónicos

Desde el 09 de febrero del 2016 están vigentes las estructuras que se detallan a
continuación, tanto para la elaboración de los Libros Electrónicos de periodos en
curso como para periodos anteriores a dicha fecha.
La estructura e información que contendrá(n) el(los) archivo(s) de texto para cada
libro electrónico han sido aprobadas de acuerdo al Anexo N° 2 (pdf) de
la Resolución de Superintendencia N° 361-2015/SUNAT. (*)
(*) * Estructuras modificadas por el numeral 2.1 del artículo 2 de la Resolución de
Superintendencia Nº 042-2018-SUNAT y el Anexo I de la misma norma, a partir del 01 de
marzo del 2018, en lo que se refiere a la información de las filas correspondientes al
campo 5 del ítem 3.7 “Libro de Inventarios y Balances - Detalle del Saldo de la Cuenta 20
- Mercaderías y la Cuenta 21 - Productos Terminados (PCGE) (2)”; al campo 6 del ítem
7.1 “Registro de Activos Fijos - Detalle de los Activos Fijos Revaluados y No Revaluados”
y a los campos 8 de los ítems 12.1 “Registro del Inventario Permanente en Unidades
Físicas - Detalle del Inventario Permanente en Unidades Físicas” y 13.1 Registro del
Inventario Permanente Valorizado - Detalle del Inventario Valorizado”.

A partir del 1 de enero de 2020, los ítems 3.7 “Libro de Inventarios y Balances - Detalle
del Saldo de la Cuenta 20 - Mercaderías y la Cuenta 21 - Productos Terminados (PCGE)
(2)”, 7.1 “Registro de Activos Fijos - Detalle de los Activos Fijos Revaluados y No
Revaluados”, 12.1 “Registro del Inventario Permanente en Unidades Físicas - Detalle del
Inventario Permanente en Unidades Físicas” y 13.1 “Registro del Inventario Permanente
Valorizado - Detalle del Inventario Valorizado” del anexo 2: “Estructuras e información de
los libros y/o registros electrónicos” serán sustituidos de acuerdo al numeral 2.2 del
artículo 2 de la Resolución de Superintendencia Nº 315-2018-SUNAT y el anexo II de la
misma norma

12 Estructura del Registro de Inventario permanente en Unidades Físicas

12.1 REGISTRO DEL INVENTARIO PERMANENTE EN UNIDADES FÍSICAS - DETALLE DEL INVENTARIO PERMANENTE
EN UNIDADES FÍSICAS
Camp Long. Oblig Llave Descripción Formato Observaciones
única
1 8 Si Si Periodo Numérico 1. Obligatorio
2. Validar formato AAAAMM00
3. 01 <= MM <= 12
4. Menor o igual al periodo informado
5. Si el periodo es igual a periodo
informado, campo 19 es igual a '1'
6. Si periodo es menor a periodo
informado, entonces campo 19 es diferente
a '1'

2 Hasta Si Si Código Único de la Texto 1. Obligatorio

40 Operación (CUO), que es la
llave única o clave única o
clave primaria del software
contable que identifica de
manera unívoca el asiento
contable. Debe ser el
mismo consignado en el
Libro Diario.
2. Si el campo 19 es igual a '1', consignar el
Código Único de la
Operación (CUO) de la operación que se
está informando
3. Si el campo 19 es igual a '8', consignar el
Código Único de la Operación (CUO) que
corresponda al periodo en que se omitió la
anotación. Para modificaciones posteriores
se hará referencia a este Código Único de
la Operación (CUO).
4. Si el campo 19 es igual a '9', consignar el
Código Único de la
Operación (CUO) de la operación original
que se modifica

3 De 2 Si Si Número correlativo del
Hasta asiento contable
10 identificado en el campo 2.
El primer dígito debe ser:
"A" para el asiento de
apertura del ejercicio, "M"
para los asientos de
movimientos o ajustes del
mes o "C" para el asiento
de cierre del ejercicio.
4 Hasta 7 Si Si Código de establecimiento
anexo:
1. Los cuatro primeros
dígitos son obligatorios y
corresponden al código de
establecimiento anexo
según el Registro Único de
Contribuyentes.
2. En caso el almacén se
encuentre ubicado en el
establecimiento de un
tercero o no sea
posible incluirlo como un
establecimiento anexo, los
cuatro primeros números
serán: "9999"
3. De la posición 5 a la 7
registrar un correlativo, de
ser necesario
5 1 Si Si Código del catálogo
utilizado.
6 2 Si Si Tipo de existencia
7 Hasta Si Si Código propio de la
24 existencia correspondiente
al catálogo señalado en el
campo 5.
8 1 Si No Código del catálogo
utilizado.
9 16 Si No Código propio de la
existencia correspondiente
al catálogo señalado en el
campo 8.
10 10 Si Si Fecha de emisión del DD/MM/AA
documento de traslado, AA
comprobante de pago,
documento interno o similar
11 2 Si Si Tipo del documento de Numérico
traslado, comprobante de
pago, documento interno o
similar
24
Alfa 1. Obligatorio
numérico 2. El primer dígito debe ser: A, M o C
Numérico 1. Obligatorio
2. Como mínimo consignar ####
3. Positivo
Numérico 1. Obligatorio
2. Validar con parámetro tabla 13
Numérico 1. Obligatorio
2. Validar con parámetro tabla 5
Alfa 1. Obligatorio
numérico 2. No acepta valor por default
Numérico 1. Obligatorio
2. No acepta el valor 9
3. Validar con parámetro tabla 13
Numérico 1.Código de la existencia, al tercer nivel
jerárquico del código Internacional
UNSPSC. En caso se cuente con código
CUBSO o GS1, podrá utilizar éste.
2.Los primeros 2 dígitos identifican el
"Segmento", los 2 siguientes a la "Familia",
los 2 siguientes a la "Clase" y los dos
siguientes al "Commoditie o producto".
Los 8 últimos dígitos incluir 8 ceros
(00000000).
3. Tratándose del CUBSO, los 8 últimos
dígitos corresponden al Código de
identificación del Ítem establecido por el
OSCE. De no existir dicho Ítem se deberá
incluir 8 ceros (00000000).
4. Obligatorio desde el 01/01/2019
1. Obligatorio
2. Menor o igual al periodo informado
3. Menor o igual al periodo señalado en el
campo 1.
1. Obligatorio
2. Validar con parámetro tabla 10
3. Si campo 14 = '01', '02, '03, '04', '05' o
'06', campo 11 <> '00'
4. En caso contrario campo 11 puede tomar
cualquier valor de la tabla
10, incluyendo '00'
 25

12 Hasta Si Si Número de serie del Alfanuméric 1. Obligatorio, si campo 14 = '01', '02, '03,
20 documento de traslado, o '04', '05' o '06'
comprobante de pago, 2. Si no existe registrar '0'
documento interno o similar 3. Positivo, de ser numérico
13 Hasta Si Si Número del documento de Alfanuméric 1. Obligatorio, si campo 14 = '01', '02, '03,
20 traslado, comprobante de o '04', '05' o '06'
pago, documento interno o 2. Si no existe registrar '0'
similar 3. Positivo, de ser numérico
14 2 Si Si Tipo de operación Numérico 1. Obligatorio
efectuada 2. Validar con parámetro tabla 12
15 Hasta Si No Descripción de la existencia Texto 1. Obligatorio
80
16 Hasta Si No Código de la unidad de Alfanuméric 1. Obligatorio
3 medida o 2. Validar con parámetro tabla 6
17 Hasta Si No Entradas de las unidades Numérico 1. Obligatorio
12 físicas (la primera tupla 2. Positivo o '0.00'
enteros corresponde al saldo inicial) 3. Excepcionalmente puede ser negativo
y hasta 4. Excluyente con campo 17
2
decimal
es, sin
comas
de
miles
18 Hasta Si No Salidas de las unidades Numérico 1. Obligatorio
12 físicas 2. Negativo o '0.00'
enteros 3. Excepcionalmente puede ser positivo
y hasta 4. Excluyente con campo 16
2
decimal
es, sin
comas
de
miles
19 1 Si No Indica el estado de la Numérico 1. Obligatorio
operación 2. Registrar '1' cuando la operación
corresponde al periodo.
3. Registrar '8' cuando la operación
corresponde a un periodo anterior y
NO ha sido anotada en dicho periodo.
4. Registrar '9' cuando la operación
corresponde a un periodo anterior y
SI ha sido anotada en dicho periodo.

20 Hasta No No Campos de libre utilización. Texto 1. En caso de no tener la necesidad de

Al 200 utilizarlos, no incluya ni la información ni los
38 palotes.
(*) El Catálogo de Naciones Unidas es el mismo que se hace referencia en la Tabla 13 "Catálogo de Existencias".
 26

II CONTROL INTERNO EN LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

El control interno ha sido diseñado, aplicado y considerado como la herramienta más

importante para el logro de los objetivos, la utilización eficiente de los recursos y para obtener la
productividad, además de prevenir fraudes, errores violación a principios y normas contable,
fiscal y tributaria.

El control interno es un proceso ejecutado por el consejo de

directores, la administración y todo el personal de una entidad,
diseñado para proporcionar una seguridad razonable con miras a la
consecución de objetivos en las siguientes áreas:

 Efectividad y eficiencia en las operaciones.

 Confiabilidad en la información financiera.
 Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

El control interno comprende el plan de organización y el conjunto

de métodos y medidas adoptadas dentro de una entidad para
salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su
información financiera y administrativa, promover la eficiencia en
las operaciones, estimular la observación de las políticas prescrita
y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados
Responsabilidad

Todos los integrantes de la organización, sea esta pública o privada, son

responsables directos del sistema de control interno, esto es lo que garantiza la
Eficiencia Total.

Objetivos del control interno:

1. La obtención de la información financiera oportuna,

confiable y suficiente como herramienta útil para la gestión y
el control.
2. Promover la obtención de la información técnica y otro tipo
de información no financiera para utilizarla como elemento
útil para la gestión y el control.
3. Procurar adecuadas medidas para la protección, uso y
conservación de los recursos financieros, materiales,
técnicos y cualquier otro recurso de propiedad de la entidad.
 27

4. Promover la eficiencia organizacional de la entidad para el

ogro de sus objetivos y misión.
5. Asegurar que todas las acciones institucionales en la
entidad se desarrollen en el marco de las normas
constitucionales, legales y reglamentarias.
Elementos del control interno:

Todos los elementos que componen el control interno deben

gravitar alrededor de los principios de calidad e idoneidad, entre
ellos se encuentran:

Planeación, Autorización,
Organización, Sistema de información,
Procedimientos, Supervisión.
Personal,

Subelementos del control interno

Estos son los objetivos y planes perfectamente definidos con las

siguientes características:

Posibles y razonables, Flexibles, comunicado a todo

definidos claramente por el personal,
escrito, útiles, Controlables.
Aceptados y usados,.
Componentes del control interno

Ambiente de control,
Valoración de riesgos,
Actividades de control,
Información y Comunicación,
Monitoreo
 27

Clases de control interno:

Control interno financiero o contable Control interno Administrativo
Pasos Generales: Pasos Generales:
Planeación Planeación
Valoración Control
Ejecución Supervisión
Monitoreo Promoción
Ejemplo de área Ejemplo de área
Plan de Organización : Plan de Organización:
1. Método y procedimientos 1. Método y procedimientos
relacionales relacionales
1,2, Confiabilidad de los registros 1,2, Adhesión a políticas
contables
2. Controles 2, Controles
2,1, Sistemas de autorización 2,1, Análisis estadísticos
2,2, Sistemas de aprobación 2,2, Estudio de tiempos y movimiento
2,3, Segregación de tareas 2,3, Informes de actuación
2,4, Controles físicos 2,4, Programas de selección
2,5, Programas de adiestramiento
2,6, Programas de capacitación
2,7, Control de calidad
3, Aseguran: 3, Aseguran:
3,1 Todas las transacciones de acuerdo a la 3,1, Eficiencia, Eficacia y Efectividad de
autorización específica operaciones
3,2, Registro de transacciones
3,3, Estados financieros con PCE
3,4, Acceso activos con autorización

El control interno se basa en la protección a través de todos los instrumentos pertinentes, la

cobertura adecuada de las posibles contingencias y la verificación de los sistemas de
preservación y registro.

Sistema de control interno:

El sistema de control interno es el conjunto de todos los elementos en donde lo principal son las
personas, los sistemas de información, la supervisión y los procedimientos.
Este es de vital importancia, ya que promueve la eficiencia, asegura la efectividad, previene que
se violen las normas y los principios contables de general aceptación. Los directivos de las
organizaciones deben crear un ambiente de control, un conjunto de procedimientos de control
directo y las limitaciones del control interno.
 28

Elementos del sistema de control interno:

1. Definición de los objetivos y las metas tanto generales, como específicas, además de la
formulación de los clientes operativos que sean necesarios.
2. Definición de las políticas como guías de acción y procedimientos para la ejecución de
los procesos.
3. Utilizar o adoptar un sistema de organización adecuado para ejecutar los planes.
4. Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad.
5. Adopción de normas para la protección y utilización racional de los recursos.
6. Dirección y administración del personal de acuerdo con un adecuado sistema de
evaluación.
7. Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de control interno.
8. E0stablecimiento de mecanismos que les permitan a las organizaciones conocer las
opiniones que tienen sus usuarios o clientes sobre la gestión desarrollada.
9. Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la gestión y el
control.
10. Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión.
11. Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización de directivos y
demás personal.
12. Simplificación y actualización de normas y procedimientos.

En resumen el ambiente de control, el sistema contable, los controles internos, contables y

administrativos.

Procedimientos para mantener un buen control interno:

1. Delimitación de responsabilidades.
2. Delimitación de autorizaciones generales y específicas.
3. Segregación de funciones de carácter incompatible.
4. Prácticas sanas en el desarrollo del ejercicio.
5. División del procesamiento de cada transacción.
6. Selección de funcionarios idóneos, hábiles, capaces y de moralidad.
7. Rotación de deberes.
8. Pólizas.
9. Instrucciones por escrito.
10. Cuentas de control.
11. Evaluación de sistemas computarizados.
12. Documentos pre numerados.
13. Evitar uso de efectivo.
14. Uso mínimo de cuentas bancarias.
15. Depósitos inmediatos e intactos de fondos.
16. Orden y aseo.
17. Identificación de puntos claves de control en cada actividad, proceso o ciclo.
18. Gráficas de control.
19. Inspecciones e inventarios físicos frecuentes.
20. Actualización de medidas de seguridad.
21. Registro adecuado de toda la información.
22. Conservación de documentos.
23. Uso de indicadores.
 29

24. Prácticas de autocontrol.

25. Definición de metas y objetivos claros.
26. Hacer que el personal sepa por qué hace las cosas.

Algunos procedimientos de control interno en una empresa:

Arqueos periódicos de caja para verificar que las transacciones hechas sean las correctas.
Control de asistencia de los trabajadores.
Al adquirir responsabilidad con terceros, estas se hagan solamente por personas autorizadas
teniendo también un fundamento lógico.
Delimitar funciones y responsabilidades en todos los estamentos de la entidad.
Hacer un conteo físico de los activos que en realidad existen en la empresa y cotejarlos con los
que están registrados en los libros de contabilidad.
Analizar si las personas que realizan el trabajo dentro y fuera de la compañía es el adecuado y
lo están realizando de una manera eficaz.
Tener una numeración de los comprobantes de contabilidad en forma consecutiva y de fácil
manejo para las personas encargadas de obtener información de estos.
Controlar el acceso de personas no autorizadas a los diferentes departamentos de la empresa.
Verificar que se están cumpliendo con todas las normas tanto tributarias, fiscales y civiles.
Analizar si los rendimientos financieros e inversiones hechas están dando los resultados
esperados

Existen muchos más y variados procedimientos de control interno que se le pueden aplicar a la
empresa, ya que cada una implementa los que mejor se acomoden a la actividad que
desarrolla y le brinden un mayor beneficio.

Limitaciones de la efectividad de un sistema de control interno:

1. Nunca garantiza el cumplimiento de sus objetivos.

2. Solo brinda seguridad razonable.
3. El costo está ligado al beneficio que proporciona.
4. Se direcciona hacia transacciones repetitivas no excepcionales.
5. Se puede presentar error humano por mal entendido, descuidos o fatiga.
6. Potencialidad de colusión para evadir controles que dependen de la segregación de
funciones.
7. Violación u omisión de la aplicación por parte de la alta dirección.

Al terminar la implementación del sistema de control interno debe realizarse un análisis con una
retroalimentación continua para encontrar posibles fallas y controlarlas lo más rápido posible y
así evitar problemas de mayor magnitud.

RESPONSABILIDADES GENERALES DEL DIRECTORIO EN LA EMPRESA:

El marco del gobierno de las sociedades debe estipular las directrices estratégicas de la
compañía, un control eficaz de la dirección por parte del Directorio y la responsabilidad del
Directorio hacia la empresa y sus accionistas.
 30

A. Los miembros del Directorio deben desempeñar su labor de buena fe, con la
diligencia, cuidado y reserva debidos, velando siempre por los mejores intereses de la
empresa y de sus accionistas, contando con una información completa.

B. Cuando las decisiones del Directorio pudiesen afectar a los distintos grupos de
accionistas de forma dispar, el Directorio debe actuar con todos los accionistas de
forma justa.

C. El Directorio debe tener en cuenta en todo momento los intereses de los grupos de
interés, asegurando siempre el cumplimiento de la ley.

D. El Directorio debe realizar ciertas funciones claves, a saber:

1. Evaluar, aprobar y dirigir la estrategia corporativa; establecer los objetivos y metas así como
los planes de acción principales, la política de seguimiento, control y manejo de riesgos, los
presupuestos anuales y los planes de negocios; controlar la implementación de los mismos; y
supervisar los principales gastos, inversiones, adquisiciones y enajenaciones.
2. Seleccionar, controlar y, cuando se haga necesario, sustituir a los ejecutivos principales, así
como fijar su retribución.
3. Evaluar la remuneración de los ejecutivos principales y de los miembros del Directorio,
asegurándose que el procedimiento para elegir a los directores sea formal y transparente.
4. Realizar el seguimiento y control de los posibles conflictos de intereses entre la
administración, los miembros del Directorio y los accionistas, incluidos el uso fraudulento de
activos corporativos y el abuso en transacciones entre partes interesadas.
5. Velar por la integridad de los sistemas de contabilidad y de los estados financieros de la
sociedad, incluida una auditoría independiente, y la existencia de los debidos sistemas de
control, en particular, control de riesgos financieros y no financieros y cumplimiento de la ley.
6. Supervisar la efectividad de las prácticas de gobierno de acuerdo con las cuales opera,
realizando cambios a medida que se hagan necesarios.
7. Supervisar la política de información.

E. El Directorio debe ser capaz de ejercer, con independencia de la administración, un

juicio objetivo sobre asuntos corporativos. Para ello se debe tener en cuenta que:

1. El Directorio podrá conformar órganos especiales de acuerdo a las necesidades y dimensión

de la sociedad, en especial aquélla que asuma la función de auditoría. Asimismo, estos órganos
especiales podrán referirse, entre otras, a las funciones de nombramiento, retribución, control y
planeamiento.

Estos órganos especiales se constituirán al interior del Directorio como mecanismos de apoyo y
deberán estar compuestos preferentemente por directores independientes, a fin de tomar
decisiones imparciales en cuestiones donde puedan surgir conflictos de intereses.

2. Los miembros del Directorio deben dedicarles el tiempo suficiente a sus responsabilidades.
El Directorio se reunirá con una periodicidad que asegure el seguimiento adecuado y
permanente de los asuntos de la sociedad, y que se encuentre en relación directa con el interés
social de la misma.
 31

Utiliza los medios tecnológicos que la ley permite cuando no resultan posibles las reuniones
presenciales entre sus miembros.

3. El número de miembros del Directorio de una sociedad debe asegurar pluralidad de

opiniones al interior del mismo, de modo que las decisiones que en él se adopten sean
consecuencia de una apropiada deliberación, observando siempre los mejores intereses de la
empresa y de los accionistas.

F. Los miembros del Directorio deben tener acceso a una información precisa y
relevante, de forma regular, con el fin de llevar a cabo sus responsabilidades.
La información referida a los asuntos a tratar en cada sesión, debe encontrase a disposición de
los directores con una anticipación que les permita su revisión, salvo que se traten de asuntos
estratégicos que demanden confidencialidad, en cuyo caso será necesario establecer los
mecanismos que permita a los directores evaluar adecuadamente dichos asuntos.

Siguiendo políticas claramente establecidas y definidas, el Directorio decide la contratación de

los servicios de asesoría especializada que requiera la sociedad para la toma de decisiones.

G. Las remuneraciones de los directores deben fijarse en relación directa con la

dedicación y experiencia profesional de los mismos, debiendo ser la moderación la premisa
principal al fijar dichas retribuciones. Los referidos honorarios deberán generar incentivos a fin de
alinear los intereses de los directores con los de los accionistas.

H. La operatividad del Directorio debe considerar que:

1. Los nuevos directores deben ser instruidos sobre sus facultades y responsabilidades, así
como sobre las características y estructura organizativa de la sociedad.
2. Los directores titulares deben informar a los directores suplentes y a los alternos respecto a
los asuntos tratados en las sesiones de Directorio, a fin de que su posible intervención no
obstaculice la normal marcha de las decisiones del órgano, considerando que los mismos
pueden suplir alguna vacancia, ausencia o impedimento, en cualquier momento. Asimismo, los
directores suplentes y alternos deberán informar a los directores titulares que sustituyeron en
forma transitoria, respecto a las sesiones en las que participaron.
3. Se debe establecer los procedimientos que el Directorio sigue en la elección de uno o más
reemplazantes, si no hubiera directores suplentes y se produjese la vacancia de uno o más
directores, a fin de completar su número por el período que aún resta, cuando no exista
disposición de un tratamiento distinto en el estatuto.

I. Las funciones del Presidente del Directorio, Presidente Ejecutivo de ser el caso, así
como del Gerente General deben estar claramente delimitadas en el estatuto o en el
reglamento interno de la sociedad con el fin de evitar duplicidad de funciones y posibles
conflictos.
La estructura orgánica de la sociedad debe evitar la concentración de funciones, atribuciones y
responsabilidades en las personas del Presidente del Directorio, del Presidente Ejecutivo de ser
el caso, del Gerente General y de otros funcionarios con cargos gerenciales.

Con respecto a las funciones, atribuciones y responsabilidades de la Gerencia General se debe

considerar que:
 32

1. La Gerencia debe contar con autonomía suficiente para desarrollar sus funciones
adecuadamente dentro de los lineamientos que designe el Directorio.
2. La Gerencia debe actuar bajo los mismos principios de diligencia, lealtad y reserva, que tiene
el Directorio.
3. El Gerente General debe cumplir con la política aprobada de entrega de información al
Directorio o a los directores a título individual, sin perjuicio de las responsabilidades que
establezca el estatuto.
4. La Gerencia General debe respetar los poderes y roles de los demás gerentes de tal manera
que no haya una concentración de los mismos.
5. Es recomendable que la Gerencia reciba, al menos, parte de su retribución en función a los
resultados de la empresa, de manera que se asegure el cumplimiento de su objetivo de
maximizar el valor de la empresa a favor de los accionistas.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL GERENTE GENERAL EN LA EMPRESA

El Gerente General será el Representante Legal de la Sociedad y tendrá a su cargo la dirección
y la administración de los negocios sociales.
El Gerente General no podrá ser miembro titular del Directorio, pero el Directorio podrá encargar
provisionalmente la Gerencia a cualquiera de sus miembros.

El Gerente General será nombrado por el Directorio, salvo el primero, que es designado en la
escritura de constitución social. Para ser gerente no es necesario ser accionista.

El gerente general es responsable en forma complementaria a las obligaciones del directorio, y

reporta a éste acerca del desempeño de la empresa.
El gerente general es el responsable legal de la empresa y en ese sentido deberá velar por el
cumplimiento de todos los requisitos legales que afecten los negocios y operaciones de ésta.

La duración del cargo es indefinida pudiendo ser removido en cualquier momento por el
Directorio o por la JGA. En caso de ausencia del Gerente General, éste será reemplazado por
la persona que designe el Directorio.

1 Funciones
El Gerente General es el ejecutor de las disposiciones del Directorio y de la JGA. Las principales
funciones de este funcionario son las siguientes:
> Realizar los actos de administración y gestión ordinaria de la sociedad.
> Organizar el régimen interno de la sociedad, usar el sello de la misma, expedir la
correspondencia y cuidar que la contabilidad esté al día.
> Representar a la sociedad y apersonarse en su nombre y representación ante las autoridades
judiciales, administrativas, laborales, municipales, políticas y policiales, en cualquier lugar de la
República o en el extranjero.
> Asistir, con voz pero sin voto, a las sesiones del Directorio, salvo que éste acuerde sesionar de
manera reservada.
> Asistir, con voz pero sin voto a las sesiones de la JGA, salvo que ésta decida lo contrario.
> Expedir constancias y certificaciones respecto del contenido de las actas de JGA o de
sesiones de Directorio, de libros contables y registros de la sociedad.
> Someter al Directorio, para su aprobación, los proyectos de la memoria y los estados
financieros, los presupuestos de la sociedad para cada año, así como los programas de
 33

trabajo y demás actividades.

> Delegar total o parcialmente las facultades que se le conceden en el estatuto de la sociedad.
> Ejecutar el Plan de Negocios aprobado por el Directorio y proponer modificaciones al mismo.
> Preparar y ejecutar el presupuesto aprobado por el Directorio y proponer modificaciones al
mismo.
> Celebrar y firmar los contratos y obligaciones de la sociedad, dentro de los criterios
autorizados por el Estatuto y el Directorio de la sociedad.
Delegar su celebración, desconcentrar la realización de las licitaciones o concursos, contratar a
personal que desempeñe cargos de nivel directivo, de acuerdo con el reglamento que sobre
contratación expida el Directorio.

> Diseñar y ejecutar los planes de desarrollo, los planes de acción anual y los programas de
inversión, mantenimiento y gastos.
> Dirigir las relaciones laborales, con la facultad para delegar funciones en esa materia y ejercer
la facultad nominadora dentro de la Sociedad, teniendo en cuenta el número de personas
que conforman la planta de personal aprobada por el Directorio.
> Determinar la inversión de fondos disponibles que no sean necesarios para las operaciones
inmediatas de la Sociedad.
> Dirigir la contabilidad velando porque se cumplan las normas legales que la regulan.
> Constituir apoderados que representen a la Sociedad en actuaciones judiciales,
extrajudiciales y administrativas, fijarles honorarios y delegarles atribuciones, previa
autorización del Directorio.
> Rendir cuenta justificada de su gestión en los casos señalados por la Ley.
> Informar al Directorio las operaciones celebradas con accionistas, filiales o vinculadas de los
mismos.
> Realizar todas las gestiones y trámites necesarios para la formalización e inscripción en los
Registros Públicos de los acuerdos de JGA y de Directorio.
> Vender, arrendar, dar en uso, pignorar, hipotecar, otorgar fianzas y otras garantías y, en
general, efectuar toda clase de operaciones que impliquen afectación o disposición de los
bienes, muebles, inmuebles y de los derechos, de la sociedad, incluyendo las concesiones
de las que ésta sea titular y los flujos de la sociedad hasta por los límites que le imponga el
directorio o la JGA.
> Girar, suscribir, aceptar, re aceptar, endosar, avalar, prorrogar, descontar, negociar, protestar,
cancelar, pagar y descontar letras de cambio, vales, pagarés y otros títulos valores, cartas de
crédito o cartas órdenes, letras hipotecarias, pólizas de seguros, y otros efectos de giro y de
comercio; y en general realizar todo tipo de operaciones con títulos valores hasta por los
límites que le imponga el directorio o la JGA.
> Abrir, cerrar y administrar cuentas bancarias, sean corrientes, de ahorro, crédito o cualquier
otra naturaleza, con o sin garantía. Girar cheques sobre los saldos acreedores, deudores o en
sobregiros autorizados en las cuentas bancarias que la empresa tenga abiertas en
instituciones bancarias de la República del Perú o de otro país.
> Autorizar la colocación, retiros, transferencias, enajenación y venta de fondos, rentas, valores,
reglamentar la emisión de bonos, obligaciones, instrumentos de corto plazo, deuda y
cualesquiera otros títulos valores pertenecientes a la Sociedad. Otorgar, contraer y revocar
préstamos, mutuos, negociar y renegociar los términos y condiciones de los mismos.
> Suscribir todo tipo de contratos de fideicomiso, incluyendo la transferencia en dominio
fiduciario de activos presentes y futuros. En general realizar todo tipo de operaciones
 34

bancarias y financieras.
> Celebrar contratos de compraventa internacional, y demás relacionados con el comercio
exterior, tales como contratos de crédito documentario y cartas de crédito para importaciones.
> Celebrar contratos de arrendamiento financiero (“leasing”) y de léase-back.
> Celebrar contrato con Almacenes Generales de Depósitos, aceptar, reaceptar, girar, endosar,
obtener, recibir y renovar certificados de depósito, conocimientos de embarque, warrants, y
cualquier otro título valor, documento mercantil o civil y endosar los documentos
correspondientes.
> Ordenar pagos.
> Negociar, celebrar, modificar, rescindir y resolver contratos, convenios y compromisos de toda
naturaleza incluidos los que tengan por objeto la adquisición o enajenación de derechos,
bienes muebles e inmuebles de la sociedad, ya sea a título oneroso o gratuito hasta por los
límites que le imponga el directorio o la JGA.
> Someter los asuntos que estime necesarios a arbitraje, celebrar convenios arbitrales o
celebrar transacciones judiciales o extrajudiciales, de conformidad con las normas legales
vigente.
> Transferir, adquirir, ceder, otorgar licencias, dar en garantía, registrar, renovar, cancelar y
realizar cualquier acto que implique la modificación del registro de marcas de fábrica, marcas
de servicio, nombres comerciales, cualquier otro signo distintivo, tecnologías y otros derechos
de la propiedad intelectual, sean extranjeros o nacionales; así como celebrar contratos de
asistencia técnica o de servicios técnicos con nacionales o extranjeros.
> Representar a la Sociedad en licitaciones públicas o privadas, concursos de precios o
concursos de méritos.
> Otorgar todo tipo de poderes, incluyendo las facultades que le otorga este artículo exigiendo
garantías si lo considera necesario, así como revocar los poderes conferidos.
> Ejercer las demás funciones legales y estatutarias y las que le asignen o deleguen la Junta
General de Accionistas o el Directorio.

2. Responsabilidad del Gerente General

El Gerente General es responsable por:
> El cumplimiento de los acuerdos del Directorio y de la JGA, salvo que se disponga algo
distinto para casos particulares.
> Los daños y perjuicios que ocasione por el incumplimiento de sus obligaciones, dolo, abuso
de facultades y negligencia grave.
> También será solidariamente responsable con los gerentes que le hayan precedido, por las
irregularidades que éstos hubiesen cometido, si, conociéndolas, no las denunciasen por
escrito a la JGA al momento de asumir el cargo, o inmediatamente después de conocerlas.
> La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de contabilidad, los libros que la ley
ordena llevar a la Sociedad y los demás libros y registros que debe llevar un ordenado
comerciante.
> La veracidad de las informaciones que proporcione a la Junta General de Accionistas o al
Directorio.
> El ocultamiento de las irregularidades que observe en las actividades de
la sociedad.
> La conservación de los fondos sociales a nombre de la Sociedad.
> El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto de
la Sociedad.
 35

> La veracidad de las constancias y certificaciones que expida respecto del contenido de los
libros y registros de la Sociedad.
> El cumplimiento de la ley, el Estatuto y los acuerdos de la Junta General de Accionistas y del
Directorio.

3. Retribución
> El Directorio fija la remuneración del Gerente General, de acuerdo a los parámetros de
remuneración acordados para el personal de la Sociedad.

ROL DEL CONTADOR GERENCIAL EN LA PLANIFICACIÓN DE NEGOCIOS

Los contadores de gestión o de costo registran las informaciones financieras para sus
empresas que es utilizada por la gerencia de la organización, para ayudar en el proceso de
toma de decisiones. Los contadores de gestión o de costo tienen que desarrollar presupuestos,
verificación de los activos y la gestión de costos y crear informes importantes utilizados por la
gerencia.

Los gerentes dependen en gran medida en la información proporcionada por los contables de
gestión para el desarrollo de estrategias de negocios efectivas. Propietarios de pequeñas
empresas hacen la mayor parte de las decisiones dentro de la empresa. La información
presentada por los contables de gestión afecta la capacidad de los Gerentes y propietarios para
tomar decisiones de negocios.

Contabilidad Gerencial vs Financiera

La Contabilidad de gestión es muy diferente de la contabilidad financiera. La información
financiera registrada por los contables de gestión es principalmente para uso interno, mientras
que los contables de información financiera realizan los registros utilizado por los agentes
externos.

A diferencia de la contabilidad financiera, contabilidad de gestión no sigue principios contables

generalmente aceptados ni Normas Contables. Los informes creados por los contables de
gestión incluyen el rendimiento, el presupuesto y los informes de costos. Los informes suelen
centrarse en un segmento determinado dentro de la organización, tales como líneas de
productos o servicios.

En la contabilidad financiera los registros son para la creación de los estados financieros. El
propósito principal de los estados financieros es mostrar la situación financiera de la empresa en
su conjunto.

Toma de decisiones
Los gerentes deben tomar decisiones que a menudo requieren elegir entre productos
alternativos. Por ejemplo, un gerente de una empresa de fabricación puede ser necesario para
determinar el mejor producto para la fabricación de seguir siendo rentable y el precio a cobrar a
los clientes por el producto. Un factor importante en la determinación del precio de un producto
es el costo relacionado con la fabricación del producto.
 36

Los contadores de costos suelen realizar análisis de costos para algunos productos y
divisiones, que incluyen los costos fijos y variables. Las decisiones tomadas por los gerentes de
producción son el resultado directo de la información recibida de los contadores de costos.

Previsión y Planificación
La información presentada por los contadores de costo se utiliza a menudo por los gerentes
para pronosticar y planificar. Los gerentes quieren saber qué productos son los mejores para la
fabricación, pero también desean saber dónde deben concentrar sus esfuerzos en el futuro. Los
gerentes usan la información para desarrollar metas y estrategias concretas para el futuro. La
planificación requiere que los administradores deben alinear los objetivos de la empresa con sus
recursos disponibles. La capacidad de un gerente para prever y planificar depende de los
presupuestos elaborados por contadores.

Presupuestos
La preparación de los presupuestos es una actividad básica para los contables de gestión. Los
presupuestos expresan el plan de acción de la compañía, utilizando cifras cuantitativas. El
proceso presupuestario permite a los administradores asignar los recursos a los departamentos
más necesitados económicamente, y eliminar programas y departamentos que no están
utilizando eficazmente los recursos.

La desventaja del proceso de presupuesto es que puede provocar la animosidad entre los
departamentos que compiten por los recursos. Los presupuestos particulares producidos por
los contables de gestión dependen de las necesidades de la organización. Los presupuestos
comunes preparados incluyen el maestro, las ventas, la producción, materiales, mano de obra y
presupuestos de caja.
 37

III PRESUPUESTOS EMPRESARIALES

PRESUPUESTO
Se llama presupuesto al cálculo y negociación anticipada de los ingresos y
egresos de una actividad económica personal, familiar, un negocio, una empresa,
una oficina, un gobierno también hará gastos de una receta durante un período,
por lo general en forma anual. Es un plan de acción dirigido a cumplir un final
previsto, expresado en valores y términos financieros que debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a
cada centro de responsabilidad de la organización.1 El presupuesto es el
instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y
programas se formulan por término de un año.

Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las

organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la
consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario
incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede
ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los
ingresos superan a los gastos).

En el ámbito del comercio, presupuesto es también un documento o informe que

detalla el coste que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el
presupuesto se debe atener a él, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el
servicio. sistema total de administración empresarial.
 38

1. FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Las siguientes funciones son las más importantes cuando hablamos en términos
generales:

La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la

organización.

El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está

haciendo, comparando los resultados con sus datos previamente presupuestos en
correspondencia, esto para poder verificar los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos podrán desempeñar tanto roles preventivos como correctivos
dentro de la organización.

Los presupuestos son útiles en la mayor parte de las organizaciones como:

utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales),
grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las

operaciones de la organización.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa
en unos límites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y

dirigirlas hacia los objetivos estratégicos.

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y

términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad
de la organización. Documento en el que se contiene una previsión generalmente
anual de los ingresos y gastos relativos a una determinada actividad económica.
El presupuesto constituye, por lo regular, un plan financiero anual.
Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de
acción.
Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de
programas de personal en un determinado período, y sirven como norma de
comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a

determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de
estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos
para su ulterior análisis.

Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al

momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el
desenvolvimiento del presupuesto.
El presupuesto es una herramienta, para la planificación de las actividades, o de
una acción o de un conjunto de acciones, reflejadas en cantidades monetarias. Y
 39

que determinan de manera anticipada las líneas de acción que se seguirán en el

transcurso de un periodo determinado.

2. OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS

Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe
desarrollar en un periodo determinado. Controlar y medir los resultados
cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias
de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas prevista.

3 FINALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS

Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la
empresa en forma integral. Planear los resultados de la organización en dinero y
volúmenes. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. Coordinar y
relacionar las actividades de la organización. Lograr los resultados de las
operaciones periódicas.

4 ESTRATEGIAS QUE SE BUSCA CON EL PRESUPUESTO

5. USOS, ELEMENTOS, PRINCIPIOS Y ETAPAS DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es la planificación fundamentada de muchas estrategias por las
cuales constituye un instrumento importante como norma, utilizado como medio
administrativo de determinación adecuada de capital, costos e ingresos necesarios
en una organización, así como la debida utilización de los recursos disponibles
acorde con las necesidades de cada una de las unidades y/o departamentos. Este
instrumento también sirve de ayuda para la determinación de metas que sean
comparables a través del tiempo, coordinando así las actividades de los
departamentos a la consecución de estas, evitando costos innecesarios y mala
utilización de recursos. De igual manera permite a la administración conocer el
desenvolvimiento de la empresa, por medio de la comparación de los hechos y
cifras reales con los hechos y cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder
tomar medidas que permitan corregir o mejorar la actuación de la organización y
ayudar en gran medida para la toma de correctivos o aclarativos. Un presupuesto
para cualquier persona, empresa o gobierno, es un plan de acción de gasto para
un período futuro, generalmente de un año, a partir de los ingresos disponibles. Un
año calendario para un gobierno se le denomina "año fiscal".
 40

5.1. ELEMENTOS DE UN PRESUPUESTO:

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos
financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una
empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por
la alta gerencia.

LOS PRINCIPALES ELEMENTOS DE UN PRESUPUESTO SON:

Es un plan y quiere decir que el presupuesto expresa lo que la administración
tratará de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en
determinado periodo.

Es Integrador e indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la

empresa.
Es un plan visto como un todo, pero también está dirigido a cada una de las áreas,
de forma que contribuya al logro del objetivo global.

Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es

funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización.

A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las

diferentes áreas que lo integran.

 Coordinador significa que los planes para varios de los departamentos de la

empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. Si estos
planes no son coordinados, el presupuesto maestro no será igual a la suma
de las partes y creara confusión y error.

 En términos financieros manifiesta la importancia de que el presupuesto

sea representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de
comunicación, ya que de otra forma surgirían problemas en el análisis del
plan maestro.

 Operaciones uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es

determinar los ingresos que se pretende obtener, así como de los gastos
que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más
detallada posible.

 Recursos no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la

empresa también debe planear los recursos necesarios para realizar sus
planes de operación, lo cual se logra básicamente con la planeación
financiera, que incluye al presupuesto de efectivo y al presupuesto de
adiciones de activos (inventarios, cuentas por cobrar, activos fijos)

 Dentro de un periodo futuro determinado un presupuesto siempre tiene que

estar en función de cierto periodo.
 41

De acuerdo con estudios realizados, las compañías que usan presupuestos llevan
a cabo cuatro aspectos:
1. Se comprometen con el presupuesto.
2. Conectan la planeación de corto plazo con la de mediano y largo plazos.
3. Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para realizar los
presupuestos.
4. Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones correctivas.

5.2. PRINCIPIOS DEL PRESUPUESTO

Existen unos principios presupuestarios generales y otros usados particularmente
por el sector privado y público. Salas (citado por Burbano, 2005) plantea que los
principios son las causas primarias que dieron nacimiento a la presupuestación y
deben ser observados y utilizados en el desarrollo de su actividad, aun cuando
también manifiesta que no todos son de obligatorio cumplimiento. Se pueden
clasificar en 5 grupos:
- De previsión,
- De planeación,
- De organización,
- De dirección y
- De control.

Los principios de previsión,

Son tres y se orientan a la necesidad de hacer un estudio anticipado:
- Predictibilidad
- Determinación cuantitativa y
- Objetivo.

Los principios de planeación:

Indican el cambio para lograr los objetivos deseados:
- Precisión,
- Costeabilidad,
- Flexibilidad,
- Unidad,
- Confianza,
- Participación,
- Oportunidad y
- Contabilidad por centros de responsabilidad.

Los principios de organización:

Plantean la Importancia de la definición de las actividades:
- División del trabajo,
- Responsabilidad y
- Autoridad.
 42

Los principios de dirección

Tienen que ver con la Conducción de los individuos hacia el logro de los objetivos.
Son:
- Comunicación y
- Coordinación,

Los principios de control

Se orientan a comparar los objetivos con los logros:
- Reconocimiento,
- Excepción, Normas y
- Conciencia de costos.

El presupuesto público
Incluye otros principios de los cuales los más importantes para el control de la
gestión son:
- Sistematicidad (todos los presupuestos deben elaborarse con la misma
técnica);
- Anualidad (el periodo de un presupuesto no debe exceder a un año;
- Veracidad (exige que el presupuesto de ingresos sea calculado con base a
sumas que verosímilmente puedan ingresar a las arcas del Estado, y que el
presupuesto de gastos obedezca a un cálculo fidedigno de los montos
necesarios para cada actividad.

5.3. ETAPAS DEL PRESUPUESTO

Primera Etapa. PLANEACIÓN:

En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en ejercicios anteriores,
se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados (ventas,
costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad,
participación en el mercado, etc.), se efectúa la evaluación de los factores
ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la
empresa.
Este diagnóstico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento,
estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en la
selección de las estrategias competitivas y de las opciones de crecimiento.

Definidos los objetivos se asignan los recursos, y se establecen las estrategias y

políticas que contribuyan al logro de los objetivos propuestos.

Ejemplo: Si el objetivo es incrementar las ventas, será necesario considerar las

opciones las ventajas, las desventajas como la concesión de mayores plazos, el
otorgamiento de mayores descuentos, la creación de mercados, el mejoramiento
de los productos, la reducción del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de
la publicidad.
 43

Segunda Etapa. ELABORACIÓN

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la
gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión
monetaria en términos presupuestales, según las pautas siguientes:

*En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los

volúmenes a comercializar previstos y de los precios.
*En lo referente a producción se programarán las cantidades a fabricar o
ensamblar, según las estimaciones de ventas y las políticas sobre inventarios.
*De acuerdo con los programas de producción y los niveles de inventarios de
materias primas se calculan las compras.
*Con base a los requerimientos de personal planteados por cada jefatura debe
prepararse el presupuesto de nómina.
*Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial
relacionado con la cuantificación de recursos.
*El presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia con los
comentarios y recomendaciones pertinentes. Analizado y discutidas sus
conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.

Tercera Etapa. EJECUCIÓN

En esta etapa el director de presupuesto tiene la responsabilidad de prestar
colaboración a las jefaturas de Departamentos en aras de asegurar el logro de los
objetivos contemplados. Igualmente, presentará informes de ejecución periódicos.

Cuarta Etapa. CONTROL.

Las actividades más importantes a realizar es esta etapa son:
a. Preparar informes de ejecución parcial y acumulada que incorporen
comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
b. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
c. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario,
como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o
de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de las
empresas que realizan negocios internacionales.

Quinta Etapa. EVALUACIÓN

Al culminar el periodo del presupuesto se prepara un informe crítico de los
resultados obtenidos que contendrá no solo las variaciones sino el
comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades
empresariales. Se analizan cada una de las fallas en las diferentes etapas y se
reconocen los éxitos, lo cual sirve de plataforma para los presupuestos
posteriores.
 44

6. EL PROCESO PRESUPUESTARIO DE INGRESOS EN LAS

ORGANIZACIONES
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de
los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el
establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo
plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del
fin último al que va orientado la gestión de la empresa.

Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la

preparación de los presupuestos.

Elaboración de planes, programas y presupuestos

Negociación de los presupuestos.

Coordinación de los presupuestos.

Aprobación de los presupuestos.

Seguimiento y actualización de los presupuestos.

 45

7. CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuación

se expone una clasificación de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

7.1. Según la flexibilidad:

- Rígidos,
- estáticos,
- fijos o asignados:

Algunas veces denominado presupuesto estático, consiste en un solo plan y no

hace reservas para los cambios que puedan ocurrir durante el período para el cual
se ha confeccionado. Se basa fundamentalmente en que las estimaciones de los
pronósticos son correctas. Por ejemplo:

Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En él se hace

una estimación de la producción trimestral y anual de la fábrica de confecciones y,
también, de las ventas para esos períodos. No se hace ninguna previsión para
considerar posible, cambios en las cifras de producción o en las estimaciones de
ventas como resultados de cambios en la situación económica del país, de
aumento de los precios de las materias primas, etc. Es decir, considera que no se
producirá cambio alguno.

En el caso de un país cuya economía no es estable, los presupuestos fijos no son

los más recomendables, a menos que cubran un período de tiempo relativamente
corto, Otro ejemplo:

Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre, pues es

bastante probable que durante ese período no suba el precio de la lana.

Sin embargo, si bien es cierto que podemos tener alguna seguridad en cuanto al
costo de las camisas, la venta de ellas presenta más dificultades. La demanda de
este artículo es una variable que las tejedoras no controlan y que puede sufrir
cambios bastante serios.

Es probable que exista mayor demanda durante los meses de otoño e invierno
que en primavera y verano. Además, está sujeta al poder de compra que tengan
las mujeres de la población que, si hay momentos difíciles, eliminarán o
postergarán su adquisición. Por lo tanto, establecer una estimación de 100
chombas vendidas cada mes es arriesgado, ya que las razones que determinan
esta demanda son más difíciles de estimar y de prever.

De esto podemos sacar como conclusión que los presupuestos fijos son más
aptos para aquellas operaciones en que los rubros que intervienen no poseen
muchas variaciones, como por ejemplo, los costos de ciertas materias primas
cuyos precios son fijos, los sueldos y salarios que se supone se mantienen
constantes durante el tiempo que dura el contrato colectivo.
 46

También pueden ser utilizados cuando los pronósticos sobre el futuro de la

empresa son altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen una
matrícula más o menos fija, los hospitales, cuya demanda está más o menos
calculada. Pero no podrían utilizarse, por ejemplo, en un fondo agrícola, ya que los
pronósticos sobre los resultados de la cosecha no siempre son confiables. Están
sujetos a muchas contingencias que hacen que el resultado sea a veces
impredecible.

Flexibles o variables.
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar
a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo
presupuestario moderno. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y
costosos. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de
operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo
presupuestario de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y
ventas.

El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operación, brindando

información proyectada para distintos volúmenes de las variables críticas,
especialmente las que constituyen una restricción o factor condicionante. Su
característica es que evita la rigidez del presupuesto maestro – estático – que
supone un nivel fijo de trabajo, transformándolo en un instrumento dinámico con
varios niveles de operación para conocer el impacto sobre los resultados
pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas
reacciones de los costos frente a aquellos.

Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido

entre un mínimo y otro más elevado, dado por el nivel máximo de actividad de la
empresa

7.2. Según el periodo que cubran:

La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo de
operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que
se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis. Así
pues, puede haber presupuestos:

A corto plazo:
Son los que se realizan para cubrir la planificación de la organización en el ciclo de
operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías
inflacionarias.

A largo plazo: en lo posible

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,
generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
 47

7.3. Según el campo de aplicabilidad en la empresa

Se clasifican en:

Presupuesto maestro.
Presupuestos intermedios.
Presupuestos operativos.
Presupuestos de inversiones.

8. PRESUPUESTO DE VENTAS
Es la predicción de las ventas proyectada por una empresa por un tiempo
determinado que generalmente se planea por un periodo de entre 3 y 10 años;
este cálculo se realiza mediante los datos de demanda actual y futura.

Investigación de motivación
Se han elaborado técnicas especiales de investigación de mercado, que se llaman
investigación de motivación, para medir la motivación del cliente. Este enfoque
depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la
psicología, sociología y antropología. Muchas compañías requieren que sus
vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que
conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes.

OBSERVACIONES
La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y las demás partes del
presupuesto maestro, es el pronóstico de ventas, si este pronóstico ha sido
elaborado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso
presupuestal serían muchos más confiables, por ejemplo: El pronóstico de venta
suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:
Producción.
Compras.
Gastos de ventas.
Gastos administrativos.
El pronóstico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta,
realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a
cada gerente de unidad. La elaboración de un presupuesto de venta se inicia con
un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se
proyecta como pronóstico de ventas por cada trimestre.

8. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
9.
Son estimaciones que se hallan estrechamente relacionadas con el presupuesto
de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de
producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el
inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las
cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un
costo exagerado en la mano de obra ocupada.
 48

9.1. Componentes
Personal diverso.
Cantidad horas requeridas.
Valor por hora unitaria.

9.2. Presupuesto de gasto de fabricación

Son estimados de manera directa o indirecta que intervienen en todas las etapas
del proceso de producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.
Es importante considerar un presupuesto de Gastos de Mantenimiento, el cual
también impacta los gastos de fabricación.

9.2.1. Sustentación
 horas-hombre requeridas
 operatividad de máquinas y equipos
 stock de accesorios y lubricantes

9.3. Presupuesto de costo de producción

Son estimados que de manera específica intervienen en todo el proceso de
fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del
requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de
línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción..

9.3.1. Características
Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.
Debe estimarse el costo.
No todos requieren los mismos materiales.
El valor debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.

9.4. Presupuesto de requerimiento de materiales

Los presupuestos de requerimiento de materiales (PRM) son cálculos de compra
de materiales preparado bajo condiciones normales de producción mientras no se
produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar
sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad
presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimientos de
producción, el departamento de compras debe preparar el programa que
concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor
requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación
oportuna y así cubrir los requerimientos de producción. Es importante verificar las
variaciones del mercado internacionales, para encontrar el mejor punto de compra.
 49

10. PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS

El presupuesto de gastos administrativos (PGA) es considerado como la parte
medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son
estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal
para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo
más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y
programas de la empresa.

10.1. Características
 Debe ir ajustado de acuerdo a las necesidades de la empresa.
 Es elástico
 Se rige por su naturaleza

11. PRESUPUESTO FINANCIERO

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para
elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la
empresa. Comprende:
* Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)
* Presupuesto de egresos (para determinar el líquido o neto)
* Flujo neto (diferencia entre ingreso y egresos)
* Caja final.
* Caja inicial.
* Caja mínima.
Este incluye el cálculo de presupuesto, también conocido como ''erogaciones de
capitales''

11.1. Presupuesto de tesorería

Se formula con la estimación prevista de fondos disponibles en caja, bancos y
valores de fácil realización. También se denomina presupuesto de caja o de
efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada
de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos
financieros, etc.) o con salida de fondos líquidos ocasionados por la congelación
de deudas o amortizaciones de créditos o proveedores o pago de nómina,
impuestos o dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres.
Se puede decir que el presupuesto de caja se basa en el control de estimado a
gastar

11.2. Presupuesto de inversiones capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de
terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y
equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversión y conocer el monto
de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Con los cuales puedes
saber en qué tiempo se requerirá la información para poder saber en qué
momento tomar las alternativas más viables para el desarrollo del plan.
 50

12 PRESUPUESTO MAESTRO

Un Presupuesto Maestro se forma sobre la base del Presupuesto Operativo y

el Presupuesto Financiero
 51

El presupuesto maestro expresa los planes operativos y financieros de la

administración de una empresa o negocio para un periodo especifico (por lo
general un ejercicio o periodo) e incluye un conjunto de estados financieros
presupuestados. Y consiste en un conjunto de presupuestos que buscan la
determinación de utilidades o pérdidas que se espera tener en el futuro.

Es formular estados financieros presupuestados que permitan a la administración

tomar decisiones sobre un periodo futuro en función a los planes operativos para
el siguiente ejercicio.

El Presupuesto Maestro está integrado por dos Áreas:

- El Presupuesto de Operación. - Forma la primera ´parte en la realización

de un presupuesto maestro; aquí tenemos las partidas que conforman o
influyen directamente en las utilidades de la empresa en específico o
utilidades de operación o utilidades brutas antes de impuestos.

- El Presupuesto Financiero. - El Plan Maestro debe culminar con la

elaboración de los Estados Financieros Presupuestados, que son el reflejo
del lugar donde la administración quiere colocar a la empresa; así como
cada una de las áreas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron para
lograr la situación global.
 52

- Esquema del Presupuesto Maestro

-
Requisic.de Materia prima
Presupuestos de
Mano de Obra
Estado de Resultados
Pres. Producción Gastos Ind. de Fabricación Presupuestados

Costo de Producción y Ventas

E° de Situación Financ
Gastos de Adm y de Ventas Presupuestado

E° Resul. De Oper. Presp

Flujo de Efectivo
Presupuesto de Efectivo Presupuestado

Pres. Ventas Adiciones de Act. No Corr.

E° Financieros Proyectados
53
 54

13. PRESUPUESTO PÚBLICO (Vea punto 17 y 18 de esta separata)

Son aquellos que elaboran los gobiernos, estados, empresas descentralizadas,

etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se
cuantifican los recursos que requiere la operación normal, la inversión y el servicio
de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales.

13.1. Ingresos públicos y su clasificación

Los recursos (ingresos) públicos son las diversas formas de agrupar, ordenar y
presentar los recursos (ingresos) públicos, con la finalidad de realizar análisis y
proyecciones de tipo económico y financiero que se requiere en un período
determinado. Su clasificación depende del tipo de análisis o estudio que se desee
realizar; sin embargo, generalmente se utilizan tres clasificaciones que son:

13.1.1. Según su periodicidad

Ésta agrupa a los ingresos según la frecuencia con que el fisco los percibe. Se
clasifican en ordinarios y extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se
recaudan en forma periódica y permanente, provenientes de fuentes tradicionales,
constituidas por los tributos, las tasas y otros medios periódicos de financiamiento
del Estado. Los ingresos, extraordinarios por exclusión, serían los que no cumplen
con estos requisitos.

No obstante, para efectos de la clasificación presupuestaria, deben considerarse

también como ingresos extraordinarios la existencia del Tesoro no comprometidas
al treinta y uno de diciembre del ejercicio fiscal anterior: "Cuando fuere
indispensable para cumplir con el presupuesto de ingresos se podrá incluir hasta
la mitad de las existencias del Tesoro no comprometidas y estimadas para el
treinta y uno de diciembre del año de presentación del Proyecto de Presupuesto".
"Esta fuente de financiamiento tendrá carácter de ingreso extraordinario".

13.1.2. Económica
Según esta clasificación los ingresos públicos se clasifican en corrientes, recursos
de capital y fuentes financieras. Los ingresos corrientes son aquellos que
proceden de ingresos tributarios, no tributarios y de transferencias recibidas para
financiar gastos corrientes. Los recursos de capital son los que se originan por la
venta de bienes de uso, muebles e inmuebles, indemnización por pérdidas o
daños a la propiedad, cobros de préstamos otorgados, disminución de existencias,
etc.
Las fuentes financieras se generan por la disminución de activos financieros (uso
de disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperación de préstamos, etc.)
y el incremento de pasivos (obtención de préstamos, incremento de cuentas por
pagar, etc.)

13.1.3. Por sectores de origen

Esta clasificación se fundamenta en uno de los aspectos que caracterizan la
estructura económica de Venezuela, donde una elevada proporción de productos
se realizan en actividades petroleras y de hierro, lo cual implica que la mayoría de
 55

los ingresos surgen de las operaciones ejecutadas en el exterior. Dicha

clasificación presenta lo siguiente:

Sector externo:
Petroleros.
Ingresos del hierro.
Utilidad cambiaria.
Endeudamiento externo.
Sector interno:
Impuestos.
Tasas.
Dominio territorial.
Endeudamiento interno.
Otros ingresos.

13.2. De los gastos públicos y su clasificación

Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos públicos previstos
en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando además
información para el estudio general de la economía y de la política económica que
tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un período determinado. A
continuación se presentan las distintas formas de clasificar el egreso (gasto)
público previsto en el presupuesto:

13.2.1. Clasificación institucional

A través de ella se ordenan los gastos públicos de las instituciones o
dependencias a las cuales se asignan los créditos presupuestarios, en un período
determinado, para el cumplimiento de sus objetivos.

13.2.2. Clasificación por naturaleza de gasto

Permite identificar los bienes y servicios que se adquieren con las asignaciones
previstas en el presupuesto y el destino de las transferencias, mediante un orden
sistemático y homogéneo de éstos y de las transferencias, mediante un orden
sistemático y homogéneo de éstos y de las variaciones de activos y pasivos que el
sector público aplica en el desarrollo de su proceso productivo.

13.2.3. Clasificación económica

Ordena los gastos públicos de acuerdo con la estructura básica del sistema de
cuentas nacionales para acoplar los resultados de las transacciones públicas con
el sistema, además permite analizar los efectos de la actividad pública sobre la
economía nacional.

Descripción de los principales rubros de la clasificación económica:

Gastos corrientes:
Son los gastos de consumo o producción, la renta de la propiedad y las
transacciones otorgadas a los otros componentes del sistema económico para
financiar gastos de esas características.
 56

Gastos de capital:
Son los gastos destinados a la inversión real y las transferencias de capital que se
efectúan con ese propósito a los exponentes del sistema económico.

13.2.4. Clasificación sectorial

Esta presenta el gasto público desagregado en función de los sectores
económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la
coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental.

13.2.5. Clasificación por programas

Esta presenta el gasto público desagregado en función de los sectores
económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la
coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental. Es
decir, el Presupuesto por Programas es el instrumento que cumple el propósito de
combinar los recursos disponibles en el futuro inmediato, con metas a corto plazo,
creadas para la ejecución de los objetivos de largo y mediano plazos.

13.2.6. Clasificación regional

Permite ordenar el gasto según el destino regional que se le da. Refleja el sentido
y alcance de las acciones que realiza el sector público, en el ámbito regional.

13.2.7. Presupuesto por desempeño

Incluye información sobre desempeño en la presupuestación para reorientar el
proceso de presupuesto federal de su enfoque en los insumos hacia uno que,
también, incluya la producción obtenida por el uso de tales insumos.

13.2.8. Clasificación mixta

Son combinaciones de los gastos públicos, que se elaboran con fines de análisis y
toma de decisiones. Esta clasificación permite mostrar una serie de aspectos de
gran interés, que posibilitan el estudio sistemático del gasto público y la
determinación de la Política Presupuestaria para un período dado. Las siguientes
son las clasificaciones mixtas más usadas:

 Institucional por programa.

 Institucional por la naturaleza del gasto.
 Institucional económico.
 Institucional sectorial.
 Por objeto del gasto económico.
 Sectorial económica.
 Por programa y por la naturaleza del gasto.
 57

14 PRIVADOS: Definición, importancia procedimientos, evaluación de

resultados, relación del presupuesto con la contabilidad de la empresa; etc.

Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de
su administración.
Contienen los mismos elementos económicos y financieros en términos generales
de presupuestos del sector público con algunas variantes en la concepción de
partidas o cuentas de asignación presupuestaria.

15 OTRAS CLASIFICACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Por su contenido:
 Principales: estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se
presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la
empresa.
 Auxiliares: son aquellos que muestran en forma analítica las operaciones
estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organización
de la empresa.

Por la técnica de valuación:

 Estimados: son los presupuestos que se formulan sobre bases empíricas;
sus cifras numéricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores,
representan tan sólo la probabilidad más o menos razonable de que
efectivamente suceda lo que se ha planeado.
 Estándar: son aquellos que por ser formulados sobre bases científicas o
casi científicas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de
error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los
resultados que se deben obtener.

Por su reflejo en los estados financieros

 De posición financiera: este tipo de presupuestos muestra la posición
estática que tendría la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran
las predicciones. se presenta por medio de lo que se conoce como posición
financiera (balance general) presupuestada.
 De resultados: que muestran las posibles utilidades a obtener en un período
futuro.
 De costos: se preparan tomando como base los principios establecidos en
los pronósticos de ventas, y reflejan, a un período futuro, las erogaciones
que se hayan de efectuar por concepto del costo total o cualquiera de sus
partes.

Por las finalidades que pretende:

 De promoción: se presentan en forma de proyecto financiero y de
expansión; para su elaboración es necesario estimar los ingresos y egresos
que haya que efectuarse en el período presupuestal.
 58

 De aplicación: normalmente se elaboran para solicitud de créditos.

Constituyen pronósticos generales sobre la distribución de los recursos con
que cuenta, o habrá de contar la empresa.
 De fusión: se emplean para determinar anticipadamente las operaciones
que hayan de resultar de una conjunción de entidades.
 Por áreas y niveles de responsabilidad: Cuando se desea cuantificar la
responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles en que se divide
una compañía.
 Por programas: este tipo de presupuestos los elaboran habitualmente
dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos,
instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en relación con los objetivos
que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que
cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su
cargo.

15.1. Base cero

Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Este
presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios,
exigencias de actualización, de cambio, y aumento continuo de los costos en
todos los niveles, básicamente. Resulta ser muy costoso y con información
extemporánea. En la concepción de algunos autores, el proceso de análisis de
cada partida presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas,
para después justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los
programas en el próximo ejercicio, es típico de una administración pública y no
debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada.
Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como técnica que sustenta
el principio de que para el próximo período el importe de cada partida es cero.
Mientras un enfoque da por válido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que
nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relación costo –
beneficio de cada actividad. El primero de los sistemas (método incremental)
modifica las partidas del período anterior, mientras que el segundo transfiere a
cada período la responsabilidad de su justificación a los titulares de cada área. La
aparición del PBC constituyó una reacción al procedimiento del sector público –
fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo – que no sólo no contribuye
a un análisis crítico de cada partida, sino que por una especie de inercia,
generalmente fomenta un aumento en las erogaciones.

Su instrumentación o aplicación comprende varias etapas, siendo la más relevante

la de análisis de las unidades o paquetes de decisión, ya que de ésta dependen la
mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad. El PBC resulta muy
poco operativo porque exige que cada gerente empiece todos los años de cero,
como si su actividad nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de
trabajo y que además la evalúe relacionando su costo con el beneficio. En un
auténtico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior siempre se encuentran
sujetas a modificaciones o a su eliminación, y deben ser cuidadosamente
analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo, se debe destacar
 59

que el presupuesto común no implica que las erogaciones anteriores simplemente

son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el contrario, exige competencia
para la revisión periódica de todo lo actuado y la evaluación de la gestión y de las
actividades de cada responsable para la definición de las partidas que lo
componen.

El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el

presupuesto anual, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas
indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades
indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo
incurrido. No importa que la actividad esté desarrollándose desde mucho tiempo
atrás, si no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de
que toda actividad debe estar sujeta al análisis costo – beneficio. Esta técnica no
se aplica a ningún elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos
indirectos de fabricación. Es de aplicación inmediata, sobre todo en aquellas
empresas donde la proporción de costos indirectos al producto es mayor que la de
costos directos, con respecto al total de costos.

15.1.1. Síntomas para justificar su empleo

15.1.1.1. Síntomas administrativos

 El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el personal.
 No existe una metodología adecuada para que los integrantes de la
organización demuestren la bondad o beneficio que traerá para la empresa
una nueva actividad.
 No existen sistemas que permitan a la administración seleccionar aquellas
actividades más atractivas y rentables para la empresa.
 No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la
organización.

15.1.1.2. Síntomas financieros

 Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la administración.
 Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas así como los
distintos movimientos que sean realizados.

15.1.2. Metodología para aplicar el presupuesto base cero

 Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansará la
planificación.
 Determinar las unidades o paquetes de decisión.
 Analizar las unidades de decisión.
 Jerarquizar estas unidades de decisión.
 Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual.
 Controlar administrativamente los resultados.
 60

16. PRESUPUESTO DE TRABAJO

Es el presupuesto común utilizado por cualquier empresa o el coaching; su
desarrollo ocurre normalmente en las siguientes etapas puras

17 METODOLOGÍA PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO

A continuación se presenta un ejemplo de elaboración de un Presupuesto.
Datos:
La empresa Plásticos del Sur, S.A. de C.V. produce tres líneas de plumas de
plástico: Punto fino, Punto mediano y Punto grande. Se pide elaborar los
presupuestos correspondientes de acuerdo a la siguiente información:

Datos del ejercicio

El costo del componente B es de 2000 soles el kilogramo. El costo del
componente A será igual a 5 % del costo del kg de B, el costo del componente C
se estima igual que el costo del componente A.

El departamento de ventas estima que sería conveniente tener un inventario al

final del período de 700 000 plumas, compuesto de la siguiente manera: 25 % de
punto fino, 60 % de punto mediano y 15 % de punto grande.

El Estado de Situación Financiera del año que acaba de terminar arrojó un

inventario de 500 000 plumas, que es para cada línea el mismo porcentaje que el
departamento de ventas estima para su inversión final. Los costos unitarios de
cada línea de productos fueron: S/ 5.00 para punto fino, S/ 7.00 para punto
mediano y S/ 12.00 para punto grande, el año pasado

Los gastos indirectos de fabricación son los siguientes (se aplican con base en las
horas de mano de obra directa); se requieren S/ 10 000 de gastos de
mantenimiento; S/ 7000 para el pago de seguros; S/ 80 000 para gastos
energéticos; en gastos de supervisión se pagará el 50 % del costo total de mano
de obra presupuestada; S/ 10 000 para accesorios, y la depreciación del equipo y
el edificio será de S/ 12 000. Los gastos de administración y ventas serán los
siguientes:

Elaboración del Presupuesto de Ventas:

Para la elaboración del Presupuesto de Ventas vamos a utilizar los datos del
Pronóstico de Ventas en unidades y el precio de venta de cada producto.

Con las unidades que se venderán en el periodo

Elaboración del Presupuesto de Producción:

Para la elaboración de este Presupuesto se tomarán en Cuenta 3 aspectos:
a) Inventario inicial,
b) Inventario Final deseado y
c) Unidades por vender.

Utilizaremos la siguiente fórmula:

 61

Total a producir = Unidades a vender + Inventario Final deseado - Inventario Inicial

Ejemplo: Pluma punto fino: 500,000 + 175,000 -125,000 = 550,000

Elaboración de Presupuesto de Uso de Materias Primas:

En este caso, necesitaremos la cantidad de materia prima que se necesita para
producir una unidad y el total de unidades que se van a producir.

Pare este caso utilizaremos la siguiente fórmula:

Materia prima requerida = Unidades a producir × Cantidad unitaria del componente

Ejemplo: Para producir una pluma punto fino se requiere 1 gramo del componente
A. De acuerdo a nuestro Presupuesto de Producción se producirán 550,000
unidades de la pluma de Punto fino, por tal motivo:

Nota: En esta etapa se considera un gramo en número decimal, es decir, .001

Materia prima requerida = 550,000 × .001=550 kg 550 kg del componente A para
la producción de la Pluma de punto fino

Elaboración del Presupuesto de Compra de Materias Primas:

Para la elaboración de este Presupuesto se tomarán en Cuenta 3 aspectos:
a) Inventario inicial,
b) Inventario Final deseado y
c) Uso de Materias Primas en la Producción Utilizaremos la siguiente fórmula:

Total a comprar = Uso de Materia + Inventario Final deseado - Inventario Inicial

Ejemplo: Componente A = 1,900 + 900 – 1,050 = 1,750 kilogramos por comprar

Para la adquisición de las materias primas

Hemos obtenido la cantidad de kilogramos que se necesitarán, ahora
determinaremos la cantidad de dinero necesario para hacer la compra de los
materiales.

Elaboración del Presupuesto de Mano de Obra:

Para elaborar este Presupuesto consideraremos los siguientes datos: a) la
cantidad de tiempo que se tardan en producir una unidad y la cantidad de
unidades que se van a producir, esto de acuerdo al Presupuesto de Producción.
Utilizaremos la siguiente fórmula:

Total de horas de mano de obra = Tiempo unitario × Unidades a producir

Ejemplo: Para producir una pluma punto fino se tardan en hacerla .05 horas y se
van a elaborar 550,000 plumas
Total de horas de mano de obra = .05 × 550,000 = 27,500 horas
 62

Una vez obtenido el tiempo total que se requiere para producir un tipo de pluma,
se va a multiplicar por el costo de la hora de mano de obra, que en nuestro trabajo
es de S/ 20 Utilizando la fórmula:

Costo de mano de obra = Total de horas × Costo de la hora mano de obra

Ejemplo: Para producir la pluma punto fino se requieren 27,500 horas y la hora de
mano de obra se paga a S/ 20
Costo de mano de obra = 27,500 × 20 = 550,000

Elaboración del Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación:

Para realizar este Presupuesto se requiere la suma de todos los Gastos Indirectos
de fabricación en que se incurra.

Para hacer la distribución de estos Gastos en el costo unitario de cada unidad

producida vamos a utilizar el criterio de las Horas de Mano de Obra. En la cual se
determina una tasa de aplicación de Gastos indirectos que después de multiplica
por el número de horas de mano de obra que se emplean en la producción total.
Para determinar la tasa de aplicación se utiliza la siguiente fórmula:

Tasa= (Total de Gastos Indirectos de Fabricación) / (Total de horas de mano de

obra utilizadas)

Ejemplo: El total de los Gastos Indirectos es de 928,000 y el total de horas que

emplearemos en la producción es de 80,900. Por tal motivo:

tasa= (928 000) / (80 900) =11.47

La tasa que se aplicará será de 11.47, se hace de la siguiente manera;

Elaboración del Presupuesto de Inventarios:

En este Presupuesto se determinará el Costo unitario de cada pluma. Para lo cual
se tomarán en cuenta 3 cantidades:
a) costo de materia prima unitario,
b) costo de mano de obra unitario y
c) gastos indirectos de fabricación unitarios. Utilizaremos la siguiente fórmula:

Costo unitario = Costo materia prima + Costo mano de obra + Gasto indirecto

Determinación del Costo de Venta:

A continuación haremos la valoración de nuestros inventarios para poder
determinar el costo de ventas, y con éste, elaborar el Estado de Resultados. Para
ellos valoraremos los Inventarios tanto de la Producción del período, como los que
ya se tenían en un inicio del período.
 63

El primero que se determina es el Inventario final de materia prima, donde

multiplicaremos el número de kilogramos de cada componente por el precio de
compra.

Ejemplo: Del componente A tendremos un inventario final de 900 kg que se

adquirieron a un precio de S/ 100.

Por tanto. Componente A = 900 * 100 = 90,000

En seguida se determina el Inventario Final de Producto Terminado donde

multiplicaremos el número de unidades terminadas de cada producto por el costo
unitario.

Ejemplo: De la pluma punto fino tendremos un inventario final de 175,000

unidades que se produjeron a un costo de S/ 6.1735. Por tanto. Pluma punto fino =
175,000 * 6.1735 = 1,080,362.50

Ahora se determina el Inventario Inicial de Producto Terminado utilizando el costo

unitario de la producción anterior al período. El procedimiento es el mismo del
Inventario Final de Producto Terminado, pero en este caso se utiliza el costo
unitario que se presenta en los datos iniciales.
Ejemplo: De la pluma punto fino tendremos un inventario inicial de 125,000
unidades que se produjeron a un costo de S/ 5.

Por tanto. Pluma punto fino = 125,000 * 5 = S/ 625,000

Con los datos obtenidos ya se puede determinar el Costo de Ventas de la

Producción total. Se empleará la siguiente fórmula:

Elaboración del Estado de Resultados:

Por último se realiza el Estado de Resultados pro forma para el período.

Utilizaremos la fórmula:

Para obtener el Estado de Resultados

Obtención del Estado de Resultados

Como conclusión podemos decir que en el primer trimestre de 2019 la empresa
Plásticos del Sur, S.A. de C.V. obtendrá una utilidad antes de impuestos de: S/
7´080,645
 64

18. Presupuesto Publico

Presupuesto Público
Es un instrumento de gestión del Estado para el logro de resultados a favor de la
población, a través de la prestación de servicios y logro de metas de cobertura con
equidad, eficacia y eficiencia por las Entidades Públicas. Establece los límites de gastos
durante el año fiscal, por cada una de las Entidades del Sector Público y los ingresos que
los financian, acorde con la disponibilidad de los Fondos Públicos, a fin de mantener el
equilibrio fiscal.

Conozca algunos conceptos básicos sobre Presupuesto Público:

Sistema Nacional de Presupuesto Público

Es el conjunto de órganos, normas y procedimientos que conducen el proceso
presupuestario de todas las entidades del Sector Público en todas sus fases; está
integrado por la Dirección General del Presupuesto Público, dependiente del
Viceministerio de Hacienda, y por las Unidades Ejecutoras a través de las oficinas o
dependencias en las cuales se conducen los procesos relacionados con el Sistema, a
nivel de todas las entidades y organismos del Sector Público que administran fondos
públicos.

Programa Presupuestal
Unidad de programación de las acciones del Estado que se realizan en cumplimiento de
las funciones encomendadas a favor de la sociedad. Se justifica por la necesidad de
lograr un resultado para una población objetivo, en concordancia con los objetivos
estratégicos de la política de Estado formulados por el Centro Nacional de Planeamiento
Estratégico (CEPLAN), pudiendo involucrar a entidades de diferentes sectores y niveles
de gobierno.

Crédito Presupuestario
Dotación de recursos consignada en los Presupuestos del Sector Público, con el objeto de
que las entidades públicas puedan ejecutar gasto público. Es de carácter limitativo y
constituye la autorización máxima de gasto que toda entidad pública puede ejecutar,
conforme a las asignaciones individualizadas de gasto, que figuran en los presupuestos,
para el cumplimiento de sus objetivos aprobados.

Gastos Públicos
Son el conjunto de erogaciones que por concepto de gastos corrientes, gastos de capital y
servicio de deuda, realizan las Entidades con cargo a los créditos presupuestarios
respectivos, para ser orientados a la atención de la prestación de los servicios públicos y
acciones desarrolladas de conformidad con las funciones y objetivos institucionales.
 65

19. Presupuesto participativo

El presupuesto participativo es una herramienta de democracia deliberativa o de
la democracia directa que permite a la ciudadanía incidir o tomar decisiones
referentes a los presupuestos públicos, tanto a nivel estatal como a nivel
autonómico o local.
Es un proceso de consulta y diálogo entre la comunidad y las autoridades sobre
cuáles son las prioridades de inversión de un municipio. Se trata de dividir el
territorio en el que se va a realizar la consulta sobre los presupuestos,
englobando a todas las personas que se vean afectados en ellos y formar
diferentes secciones de pequeño tamaño para que en cada una de ellas se
puedan realizar propuestas y debatirlas con argumentos válidos y deliberando,
que es el fin de la democracia deliberativa; a continuación de cada uno de los
distritos se eligen al azar ciertas personas para que lleven las propuestas a
unas asambleas conjuntas en las que se reúnen todos los delegados y deciden
de nuevo qué solución van a tomar, debatiendo de nuevo qué va a ser lo mejor
para la mayoría, siempre dentro de unas normas estipuladas, tomando una
decisión acorde con los derechos de las personas e intentando no perjudicar
sobremanera a nadie. Si en la primera asamblea no se llega a un acuerdo se
realizan más asambleas hasta que se consigue la solución preferida por la
mayoría y finalmente, si no se llega a una conclusión, se decide por votación. Una
vez decidido el qué se va a hacer y cómo se va a hacer, se procede a presentar
un borrador al Gobierno que esté al mando de la región o distrito involucrado en el
proceso.
En Perú, hubo experiencias pioneras desde los años 80, cuando se retoma la
democracia municipal en el Gobierno democrático del Arquitecto Fernando
Belaúnde Terry. En 1984, la nueva municipalidad de Villa El Salvador, distrito del
área metropolitana de Lima, su primer alcalde, Michel Azcueta, continúa desde el
gobierno local, la experiencia participativa de la organización vecinal, la
Comunidad Urbana Autogestionaria de Villa El Salvador, CUAVES, incorporando a
la gestión municipal tanto la consulta a los ciudadanos como la decisión que se
toma en los cabildos abiertos, incluyendo decisiones sobre el presupuesto
municipal, que es recogida por los candidatos a las alcaldías de Brasil del Partido
de los Trabajadores, que, una vez en el poder, especialmente en la Ciudad de
Porto Alegre, se transformó en el "osamento participativo" o presupuesto
participativo.
Desde el 2003 el desarrollo del Presupuesto Participativo anual es obligatorio para
Gobiernos Distritales, Provinciales y Regionales, (unas 1900 jurisdicciones a nivel
de distrito) ya que se rige por una Ley de Presupuesto Participativo (Ley N° 28056)
expresamente promulgada. Algunas variantes del Participativo en el caso peruano
es que la participación no es a título individual sino por representaciones de las
organizaciones sociales de la sociedad civil, existe una metodología definida por el
Ministerio de Economía y Finanzas en donde la forma de priorizar de los proyectos
combina la consulta popular con la ponderación técnica y recientemente se ha
implementado el Presupuesto Participativo basado en resultados, que busca
priorizar proyectos o actividades que logren resultados e impactos en cuanto a
 66

resolver los problemas más urgentes de las poblaciones del Perú, lográndose
vincular dicho sistema presupuestario con el sistema de inversión pública SNIP.
(ver: Antonio Zapata: Sociedad y poder local: la comunidad de Villa El Salvador
19711996. DESCO, Lima, Perú.;michelazcueta.blogia.com; maravillosamente).

20 Presupuesto negro

Un presupuesto negro es un presupuesto que es obtenido en secreto del ingreso

total de un país por una corporación, una sociedad o por un departamento
nacional del estado. Un presupuesto negro por lo general cubre los gastos
relacionados con la investigación militar.

El presupuesto es guardado en alto secreto debido a motivos de seguridad

nacional.
Según Philip Schneider, la Base de Dulce, en Nuevo México, la instalación es
controlada por dicho presupuesto, así como el Área 51 en Groom Lake (Nevada),
y de otros muchos programas experimentales y militares.

El Departamento de Defensa de los Estados Unidos tiene un "presupuesto negro"

que usa para poder financiar este tipo de gastos y que no lo quiere revelar
públicamente. A tales gastos lo llaman "proyecto negro". El coste anual del
Departamento de Defensa de los Estados Unidos sobre el presupuesto negro está
estimado en 32.000 millones de dólares, pero algunos críticos afirman que esta
cifra es mucho más alta, obtenido por los fondos canalizados de otras agencias
del gobierno como la de inteligencia o del Departamento de defensa.

Esos miles de millones han ampliado un secreto mundo de la ciencia y la

tecnología avanzadas en la que las unidades militares y los contratistas federales
hacer avanzar las fronteras de la guerra. En el pasado, este tipo de investigación
ha producido algunos de los más avanzados aviones, armas y satélites espía.
Ha sido afirmado que por la ley, la naturaleza y todo el gasto del dinero fiscal
estadounidense ampliado debe ser registrado en el presupuesto. Esta reclamación
fue fundada en el Artículo 1, Sección 9 de la Cláusula 7 de la Constitución de los
Estados Unidos, que declara: "Ninguna cantidad de dinero será divulgada por el
Departamento del Tesoro, pero a consecuencia de las acreditaciones realizadas
por la ley; y una declaración regular y la cuenta de los ingresos y los gastos de
todo el dinero público serán publicadas poco a poco".

La existencia del presupuesto negro, ha sido criticada por la arbitrariedad en el

uso que se le puede dar. Así, Steve Aftergood, director del Project on Government
Secrecy for the Federation of American Scientists, dijo:

"El problema inmediato con presupuestos negros, es que se pierde un alto grado
de supervisión y rendición de cuentas. En el mejor de los casos se termina
despilfarrando el dinero, y en el peor hay abusos de poder".