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2014;5(11): 39-48
Suma de Negocios
www.elsevier.es/sumanegocios
ARTÍCULOS DE REFLEXIÓN
*
Este artículo es resultado de la investigación titulada: GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN EMPRESAS DE BOGO-
TÁ D.C., elaborada en el segundo semestre de 2013, en la Konrad Lorenz.
2215-910X/ © 2014, Fundación Universitaria Konrad Lorenz. Publicado por ELSEVIER ESPAÑA, S.L.U. Este es un artículo de acceso abierto
distribuido bajo los términos de la Licencia Creative Commons CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/).
Desarrollo del talento humano como factor clave para el desarrollo organizacional 40
Tabla 1. EncukÞecek„p"fg"Gortgucu"gp"Eqnqodkc"42360
producción nacional a nivel de manufactura del 45%, lo cual Desde el punto de vista procedimental este mecanismo
también representa más de 650.000 empresarios que apor- de evaluación pretende analizar las empresas más gran-
tan al sistema de seguridad social nacional. des de cada país desde tres perspectivas: calidad laboral,
Con base en lo anterior y según las disposiciones de la marca-empleador y reputación interna. Así mismo, las va-
Ng{"eqnqodkcpc"rctc""4236."ncu"gortgucu""ug"encukÞecp"gp< riables que este estudio contempla se relacionan con el
Desde el punto de vista de la normatividad, la Ley 590 salario, el desarrollo profesional, la motivación y el reco-
de 2000 conocida como la Ley Mipymes, dicta disposiciones nocimiento, la imagen social, la identidad corporativa, la
rctc"rtqoqxgt"gn"fgucttqnnq"fg"ncu"oketq."rgswg‚cu"{"og- igualdad y diversidad, los valores éticos y orgullo de perte-
fkcpcu"gortguc"gp"Eqnqodkc0""Guvc"c"uw"xg|."hwg"oqfkÞecfc" nencia, entre otros aspectos. Por otra parte, su metodo-
por la Ley 905 de 2004, en donde se incluye el concepto de logía se basa en un estudio comparativo con respecto a sus
Hcokgortguc." nc"ewcn"tgucnvc" nqu"dgpgÞekqu."rncpgu" {"rtq- políticas de gestión, en especial de talento humano, pero
gramas aplicables a su vez a los artesanos, lo que favorece desde la visión de sus miembros.
la igualdad de oportunidades para la mujer. De acuerdo con Es así y en el caso colombiano, el último estudio publi-
esta Ley, se entiende por empresa toda actividad económi- cado sitúa para el 2013, a Ecopetrol en el primer puesto y
ca realizada por una persona natural o jurídica en activida- a Bancolombia en el segundo. Por otra parte, los diez pri-
des empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales meros lugares los ocupan el Grupo Nutresa, Bavaria, EPM,
o de servicios, rural o urbana; por lo tanto, aplica a todos Eqec/Eqnc." Pguvnfi."Cnrkpc." RcekÞe" Twdkcngu" Gpgti{" Eqtr0" {"
los renglones de la economía nacional. RqpvkÞekc"Wpkxgtukfcf"Lcxgtkcpc0"Ukgpfq"vqfcu"gnncu."{"fgu-
de diferentes estudios, aquellos lugares que por tradición,
han conservado este honroso lugar en el ranking de recono-
Empresas colombianas y su papel en el cimiento empresarial.
desarrollo de su gente Aunque este es un ranking importante, es necesario tener
gp"ewgpvc"swg"ug"egpvtc"gp"encukÞect"c"ncu"itcpfgu"gortgucu"
Desde la perspectiva de los mejores lugares para trabajar, que operan en el país; no obstante el grueso de las estadís-
las organizaciones y empresas colombianas según los resul- ticas en Colombia indica que el 96.4% está representado por
tados de Great Place To Work de 2012 (Portafolio, 2012), ncu"oketqgortgucu."ncu"ogfkcpcu"gn"207'."ncu"rgswg‚cu"gn"5'"
han catalogado a las empresas de belleza, productos de y que sólo el 0.1% corresponde al grupo de grandes empresas
aseo y alimenticios, como aquellas que promueven el traba- swg"ug"ecnkÞecp"gp"fkejq"guvwfkq."*CPKH."4235+0
jo en equipo y llevan a cabo gestión del ambiente laboral,
rtqxkuk„p"fg"tgewtuqu"rctc"gn"fgugorg‚q"fg"uwu"hwpekqpgu"
; no obstante corresponden en gran medida a grandes em- Desarrollo del talento humano
presas y multinacionales quienes realizan grandes esfuerzos
para ello y son líderes en el tema. Por otra parte, resaltan Desde la capacitación
el nivel de participación que tienen las personas en aspec-
tos decisivos de la empresa. En este sentido, las empresas En la sociedad del conocimiento y en el desarrollo de la ad-
de servicios incluyen en sus planes estratégicos al ambiente ministración moderna, la capacitación puede ser entendida
laboral como un objetivo estratégico a desarrollar. como uno de los procesos de talento humano que facilita
Por otra parte, este análisis fue realizado junto con la adquirir y perfeccionar habilidades, destrezas, actitudes y
información que suministra el Monitor Empresarial de Re- conocimientos con respecto a actividades laborales, desa-
putación Corporativa (Merco), el cual expresa los aspectos rrollo de su labor, las oportunidades de crecimiento dentro
que atraen y retienen recurso humano del país. Es así como y fuera de la organización para el mejoramiento de su ca-
guvg"guvwfkq"kfgpvkÞec"ncu"322"gortgucu"gp"ncu"swg"rtgÞg- lidad de vida.
ren trabajar las personas en Colombia. Siendo a su vez un Es por esta razón que la inversión que realizan las em-
tghgtgpvg"kpvgtpcekqpcn"fgufg"gn"c‚q"4222."{c"swg"fgufg"uwu" presas en capacitación y desarrollo de su talento humano,
guvwfkqu"gp"Gurc‚c."jc"vtcuncfcfq"uw"kpvgtfiu"rqt"eqpqegt"gn" redunda directamente en los resultados de la misma, la opti-
lugar que ocupan las empresas evaluadas en diez países de mización de los procesos y la imagen que esta proyecta den-
Latinoamérica y Europa. tro y fuera de ella como employer branding, garantizando
Desarrollo del talento humano como factor clave para el desarrollo organizacional 42
un aprendizaje continuo a la vanguardia de los cambios del aprendizaje de las personas y su aplicación en la organiza-
entorno de la organización. ción está determinado en gran medida, en la posibilidad que
Por otra parte, las razones que motivan a las empresas a tiene el individuo de aplicarlo en su contexto, la motivación
invertir en mejoramiento y desarrollo de su talento huma- swg"vgpic"rctc"jcegtnq"{"gn"pkxgn"fg"Þnkcek„p"{"eqortqokuq"
no están relacionadas con las necesidades de un mercado organizacional. Es así que el desarrollo del capital humano es
cada vez más exigente en cuanto a productos, servicios, también un tema de actitud, tanto de la organización como
estándares de calidad, novedad, innovación, a un talento del colaborador.
jwocpq"oglqt"ewcnkÞecfq"{"fkp okeq"jcekc"gn"crtgpfk|c- En este sentido el capital humano es intangible que no
je. Así mismo, las empresas detectan en sus colaboradores puede administrarse de la misma manera en que la orga-
mediante diversos mecanismos internos diferencias entre nización administra los puestos, los productos y las tecno-
lo que éstos hacen versus lo que deberían hacer, lo que logías (Bohlander y Snell (2009), por lo tanto, las acciones
saben versus lo que deberían saber y lo que saben ser ver- que a este respecto desarrolle, estarán centradas en lograr
sus lo que deberían saber ser; es así que las estrategias de potencializar a su gente en pro de los resultados organi-
capacitación permite acortar o eliminar las brechas entre zacionales y de los que se persiguen en todo proceso de
guvqu"hcevqtgu"kpxqnwetcfqu"gp"gn"fgugorg‚q"{"eqorgvgp- cambio organizacional.
cias de las personas en la organización.
En este sentido, Garay y Giménez (2009), proponen
todo proceso de educación, entrenamiento y capacita-
ción profesional, así como el desarrollo tecnológico no Evaluación del
gu" ghgevkxq" uk" pq" xc" ceqorc‚cfq" rqt" gn" etgekokgpvq" kp- fgugorg‚q
telectual y cultural. Esto corresponde a una formación
integral en la organización y de alto impacto en la pro-
ductividad de la empresa.
Uno de los mecanismos que se emplean hoy en día para Implementación
DESARROLLO Detección de
guvg"Þp."ug"tgncekqpc"eqp"nc"hqtocek„p"dcucfc"gp"eqorgvgp- de programas
DEL TALENTO
de capacitación necesidades
cias, la cual puede entenderse como un proceso abierto y HUMANO
y/o desarrollo de
àgzkdng"fg"fgucttqnnq"fg"ncu"eqorgvgpekcu"ncdqtcngu"kfgpvk- competencias
Þecfcu."c"Þp"fg"fgucttqnnct"gp"nqu"rctvkekrcpvgu."ecrcekfc-
des para integrarse en la sociedad como ciudadanos y como
trabajadores. La formación orientada a generar competen-
cia con referentes claros en normas existentes, tendrá mu- Retroalimentación
ejc"o u"gÞekgpekc"g"korcevq"swg"cswgnnc"fguxkpewncfc"fg"
las necesidades del sector empresarial (Pardo, 2007)
Desarrollo organizacional obstáculo que ayuda, hay que convertir al grupo en alia-
do estratégico.
Cambio Organizacional. 50""Vgpgt"qdlgvkxqu"enctqu."ogfkdngu."ewcpvkÞecdngu"gp"vfit-
minos de resultados y de impacto rápido para motivar
El cambio organizacional va más allá de hacer las cosas de al grupo.
otra manera e incorporar la innovación en la organización, 4. Retroalimentar el proceso constantemente. Colaborado-
hace referencia al conjunto de variaciones que enfrenta la res informados serán colaboradores comprometidos con
organización por efecto del entorno, un ajuste en los pro- el cambio.
cesos o condiciones inherentes a la organización y su gen- 5. Mostrar transparencia y claridad en el proceso, así como
te que afectan los resultados de la empresa. Esto se apoya ofrecer alternativas que no lesionen a los colaboradores
en Malott, 2001; Armenakis y Bedeian, (1999), citados por cuando sea necesario tomar decisiones radicales a causa
Pgitgvg"*4234+."swkgpgu"fgÞpgp"gn"ecodkq"eqoq"wpc"oqfk- del cambio.
Þecek„p" qewttkfc" gp" gn" gpvqtpq" fgn" vtcdclq." tgrtgugpvc" wp"
aspecto importante en la innovación de las organizaciones y Con base en lo anterior, los cambios en la organización no
en su capacidad de adaptación para responder a las diferen- se dan en el vacío o sin razón aparente, ya que pueden ser
tes transformaciones del medio ambiente interno y externo. un proceso planeado y sistemático de índole Reactivo, es
Sin embargo, este no es un concepto Nuevo ya que se decir para hacer frente a los cambio del entorno (clientes,
xg"tgàglcfq"fgufg"gn"Oqfgnq"fg"Mwtv"Ngykp"*3;73+."gn"ewcn" proveedores, tecnología, mercado, políticas, etc.) o Proac-
hace refencia a que las organizaciones se ven acosadas por tivo, para mitigar el impacto de cambios futuros en dicho
muchas fuerzas que exigen cambios, por lo tanto es im- entorno y estar preparados para ellos con los recursos, las
portante admitir que también existen otros factores que estrategias y las capacidades de la organización y su gente.
actúan para mantenerla en un estado de equilibrio. Las
fuerzas que se oponen al cambio son las que apoyan la es-
tabilidad o el status quo. Diagnóstico y desarrollo organizacional basado
En otras palabras y como lo explica Kurt Lewin (1951) en las personas
gp" gn" it Þeq" " 4." gp" fqpfg" ug" dwuec" gp" rtkogtc" kpuvcpekc"
descongelar una antigua conducta o situación, llevarla a un Si bien el Diagnóstico Organizacional se constituye en un
nuevo nivel de conducta y volver a congelar esta nueva con- proceso descriptivo y explicativo que sus miembros hacen
ducta en el nuevo nivel. de la organización a nivel funcional y estructural, contri-
No obstante, factores como la resistencia, se han tenido buye como punto de partida para generar cambios en la
en cuenta en la implementación de esquemas de cambio organización y determinando su desarrollo. De esta mane-
en las empresas. Es así que se han contemplado tanto las ra, fundamenta su nivel de análisis sobre la cultura organi-
barreras personales como las organizacionales para prever zacional, la estructura y sus relaciones; parte vital en este
el impacto de la efectividad del cambio. De esta manera, proceso, es el papel de las personas en el diagnóstico, ya
se deben tener en cuenta los siguientes aspectos para medir que uno de sus pilares está basado en factores endógenos
cn"Þpcn"gn"ghgevq"fgn"ecodkq0 como el comportamiento de sus miembros, la interacción y
actitudes de los mismos.
1. Se debe preparar a las personas con anterioridad al pro- Tanto el diagnóstico como el desarrollo organizacional se
ceso de cambio. Equipos de trabajo tomados por sorpre- xg"kpàwgpekcfq"rqt"6"xctkcdngu."gn"ukuvgoc"gortguctkcn"*nc"
sa o con expectativas negativas frente al cambio obsta- organización), el clima organizacional, el equipo de trabajo
culizan el proceso. (comportamiento grupal) y el individuo (comportamiento
2. Los colaboradores requieren de tiempo para motivarse, individual); los cuales participan activamente en su efec-
adaptarse y comprometerse con el cambio, sin embargo tividad, ya que tanto, pueden ser consideradas variables
los gerentes esperan cambios y resultados rápidos sin re- independientes como dependientes. Es decir, que en el
cordar que personas no comprometidas con él son más diagnóstico participan como desencadenantes de factores
Fuerzas limitantes
Fuerzas impulsoras
It Þeq"40"Modelo de las cuatro fuerzas del cambio Organizacional de Kurt Lewin (1951), tomado de Negrete (2012)
Desarrollo del talento humano como factor clave para el desarrollo organizacional 44
Tabla 2. DgpgÞekqu"{"nkokvcekqpgu"fgn"fgucttqnnq"qticpk|cekqpcn
̋"" Fcvqu"g"kpfkecfqtgu"uwokpkuvtcfqu"rqt"ncu"gortgucu."vtc-
vcfqu"eqp"tgugtxc"{"fg"ocpgtc"eqpÞfgpekcn0
1
Resultados
Variables que afectan por si solas, pero que no pueden medirse
o controlarse directamente.
2 Teniendo en cuenta que esta investigación tuvo como pro-
E„oq"nc"gxcnwcek„p"fg"wpc"rgtuqpc"q"uweguq"guv "kpàwgpekcfq"
por eventos o juicios previos. pósito general comprender cómo los procesos de capaci-
3
La percepción de ser observado y la interpretación de su impor- tación y de desarrollo de competencias se convierten en
tancia, tiende a cambiar al grupo (Newstrom, 2007). factores clave para la transformación organizacional en un
Desarrollo del talento humano como factor clave para el desarrollo organizacional 46
grupo empresas de la ciudad de Bogotá, desde la visión de nerar, aun cuando las acciones sean de mejora y crecimien-
los líderes de Gestión Humana. Los pasos que orientaron to, por cuanto es inevitable que las personas sientan temor
uw"fgucttqnnq"dwuectqp"KfgpvkÞect"gp"rtkogtc"kpuvcpekc"nqu" frente a los cambio por venir, como resultados de aprendi-
procesos de cambio organizacional que han atravesado las zajes previos o haber sido expuestos a experiencias anterio-
gortgucu"guvwfkcfcu"gp"nqu"¿nvkoqu"7"c‚qu0"Rquvgtkqtogpvg." res como procesos de reestructuración o downsicing. Las
Describir cuales son los programas que a nivel de capacita- ecorc‚cu"fg"gzrgevcvkxc"fkug‚cfcu"gp"ncu"gortgucu"cpvgu"
ción y desarrollo de competencias han implementado pro- de estos procesos de cambio deben garantizar ambienta el
fwevq" fg" guvqu" rtqeguqu" fg" ecodkq" {" Þpcnogpvg." cpcnk|ct" okuoq."enctkÞect"ewcnswkgt"gnkokpct"ewcnswkgt"gurgewncek„p"
la contribución que los líderes de Talento Humano han de- y generar un ambiente de tranquilidad y transparencia que
tectado en la implementación de los mismos, en el impacto garanticen o faciliten la efectividad del mismo, y no sea un
del cambio organizacional. A continuación se presentan los obstáculo de desarrollo.
resultados de este estudio teniendo en cuanta las caracte- De esta forma, el 83% de los líderes de talento humano
rísticas de las empresas seleccionadas. guvwfkcfqu" eqpukfgtcp" korqtvcpvg" gn" fkug‚q" fg" rtqitcocu"
Con base en lo anterior, la muestra de empresas estudia- y planes de acción proactivos o previos a los procesos de
das corresponde a un grupo de 81 líderes de talento humano cambio, ya que ha sido regla general en sus empresas la
encuestados distribuidos de la siguiente forma. preparación ante los mismos y la socialización como parte
De los 81 líderes de talento humano encuestados, 52% de los procesos de sensibilización para el talento humano
(42) corresponden a empresas medianas de la ciudad de de la organización.
Dqiqv " F0E0." 54'" *48+" rgswg‚cu" {" 38'" *35+" itcpfgu." fg" Rqt"qvtc"rctvg."eqp"tgurgevq"c"nc"gÞecekc"fgn"fgucttqnnq"
diversos sectores económicos que han tenido procesos de fg"eqorgvgpekcu"rtgxkcu"cn"ecodkq"rqt"vcoc‚q"fg"gortguc"
cambio organizacional y que han implementado programas ug"fgdg"vgpgt"gp"ewgpvc"ncu"rgswg‚cu"gortgucu"cpcnk|cfcu"
de desarrollo del talento humano. Del grupo de empresas no hacen una preparación previa al mismo, o no lo conside-
estudiadas, 85%(69) corresponden a empresas privadas y ran necesario, lo cual ha generado, según lo reportado por
15% (12) a empresas públicas, no obstante el establecer un quienes se encargan de talento humano en esas empresas,
comparativo de las estrategias y resultados del fenómeno traumatismos, problemas de ambiente laboral, incertidum-
analizado entre los dos sectores, es de vital importancia bre frente a la continuidad de la empresa y hasta deserción.
ya que permite conocer de primera mano el nivel de an-
ticipación y reacción de contingencia frente a situaciones
inminentes del entorno de cambio al cual se ven abocadas GÞekgpekc"fg"nc"ecrcekvcek„p
las empresas en la actualidad.
11%
9%
Preparación para el cambio organizacional
37% 12%
6% 4%
7%
no reconoce de forma clara la existencia de planes de ca- lección de información fue necesario invitar a participar a
pacitación basados en una política institucional, siendo esto gortgucu" fg" fkxgtuqu" vcoc‚qu" {" ugevqtgu" geqp„okequ." cu "
una debilidad a intervenir. eqoq"r¿dnkecu"{"rtkxcfcu="eqp"gn"Þp"fg"guvcdngegt"wp"pkxgn"
Rqt"qvtc"rctvg."eqp"tgurgevq"c"nc"gÞecekc"fg"nc"ecrcek- de comparación que fuese un referente para entender la re-
vcek„p"htgpvg"cn"ecodkq"qticpk|cekqpcn""rqt"vcoc‚q"fg"go- lación entre el desarrollo del talento humano y el desarrollo
presa se puede agregar que 10 de las 13 empresas grandes empresarial. De esta forma, la consecución de información
analizadas, 40 de las 42 empresas medianas y 17 de las 26 suministrada por los líderes de talento humano o de quién
rgswg‚cu."ocpkÞguvcp"swg"fkejqu"rtqitcocu"jcp"ukfq"ghge- haga sus veces, es relevante para medir la efectividad del
tivos, han favorecido la adaptación al cambio y han contri- mismo, el impacto de las acciones y la contribución de los
dwkfq"c"nqu"tguwnvcfqu"fg"nc"gortguc0""Nq"ewcn"eqpÞtoc"nq" programas en los resultados organizacionales. Es así que las
que expresa la teoría frente al tema. dinámicas internas frente al desarrollo organizacional y del
ecrkvcn"jwocpq"swg"nc"eqphqtoc."gn"vcoc‚q"fg"nc"gortg-
sa debe tenerse en cuenta como factor fundamental para
Desarrollo de competencias para facilitar el cambio determinar su relación, así mismo, contemplando que el
grueso de las empresas en Colombia se encuentra en la pro-
porción de las Mipymes.
8% Por otra parte, estudios como este con diversos secto-
22% tgu"{"vcoc‚qu"fg"gortgucu."eqpvtkdw{gp"gp"gn"eqpqekokgp-
12%
to del panorama local como referente nacional, ya que
los estudios que se realizan y son publicados en revistas
de circulación nacional, sobre desarrollo organizacional,
15% ambiente laboral desde los mejores lugares para trabajar,
entre otros, contemplan también la variable desarrollo de
43% Totalmente en desacuerdo personal, se han realizado para grandes y medianas em-
Desacuerdo rtgucu" ukp" eqpvct" eqp" fcvqu" ukipkÞecvkxqu" rctc" rgswg‚cu0"
Ni de acuerdo ni en desacuerdo Sin embargo, son estudios de corte netamente cuantita-
De acuerdo
tivo y dirigido a los colaboradores de la empresa, y este
Totalmente de acuerdo
guvwfkq"guewejc"nc"xq|"fg"swkgp"fkug‚c"g"korngogpvc"nqu"
programas y mide su impacto en el cumplimiento de los
It Þeq"80"Fkug‚q"fg"rtqitcocu"fg"fgucttqnnq"fg"eqorgvgpekcu" objetivos de la empresa.
para el cambio. Desde el punto de vista de los resultados de la investiga-
ción se puede concluir adicionalmente que los líderes de ta-
Los resultados indican que luego de aplicar los progra- lento humano perciben un menor impacto generado por los
mas de desarrollo de competencias, se observan efectos cambios, al implementar planes de capacitación y desarro-
favorables en el corto plazo para un 55 % de las empresas llo de competencias y que as su vez, contribuye a mejorar
encuestadas, contribuyendo en términos generales a mejo- o a reducir la tensión en el clima organizacional por efecto
rar el rendimiento de los colaboradores. De estos resultados de los cambios y transformaciones organizacionales, redu-
se puede inferir en primera instancia, la importancia que ciendo la incertidumbre, disminuyendo el efecto del rumor
tiene para cualquier empresa la formación de sus colabora- y mejorando la participación de los equipos y sus miembros
dores, no obstante, esta es la percepción de los líderes de como factor de protección o favorecedor del cambio. Esto a
talento humano, que en la mayoría de los casos son quienes uw"xg|."eqpÞtoc"swg"tgfweg"ncu"vgpekqpgu"swg"ug"gzrtgucp"
fkug‚cp"g"korngogpvcp"guvqu"rtqitcocu."ukp"godctiq."gp"gn" en la teoría de Lewin (1951) sobre resistencia al cambio.
sector público esto obedece a una política nacional. Desde otro punto de vista, los líderes de talento humano
Hkpcnogpvg."eqp"tgurgevq"c"nc"gÞecekc"fgn"fgucttqnnq"fg" consideran que los procesos de formación hacen a sus cola-
competencias previas al cambio rqt"vcoc‚q"fg"gortguc"ug" boradores más susceptibles de ser reclutados por la compe-
puede agregar que la tendencia de las empresas grandes tencia, esta cifra parece coincidir con el rango de empresas
y medianas frente al tema es la misma con respecto a la que contemplan dentro de sus indicadores aquellos relacio-
favorabilidad para el cambio; son embargo, para los líde- pcfqu"eqp"gn"korcevq"fg"nc"ewcnkÞecek„p"fgn"vcngpvq"jwoc-
tgu"fg"vcngpvq"jwocpq"fg"ncu"gortgucu"rgswg‚cu"gn"kpxgt- no en los resultados organizacionales y su relación con los
vkt."fkug‚ct"q"korngogpvct"rtqitcocu"c"guvg"pkxgn"pq"gu"wp" índices de rotación por efecto de la competencia y mejores
factor relevante que deba ser contemplado para el cambio niveles económicos, contratación y estabilidad.
organizacional, ya que competencias de tipo actitudinal y Es importante tener en cuenta que resulta necesario revi-
genéricas no lo consideran necesario intervenir. sar los esquemas de gestión de conocimiento que realizan las
empresas analizadas, ya que aun cuando existe un impacto
rqukvkxq"uqdtg"gn"fgugorg‚q"c"eqtvq"{"nctiq"rnc|q"fg"nqu"eq-
Conclusiones laboradores; sin embargo se desaprovecha potencial al dejar
de lado la sensibilización de los procesos para desarrollar
Para dar un contexto general a los hallazgos de esta inves- competencias previas al cambio, así como la socialización y
tigación, es importante conocer el entorno que enmarca las la transmisión de conocimientos y la medición permanente
empresas sujeto de estudio en Colombia. Es así que para de del impacto de la retroalimentación de la capacitación
haber llevado a cabo la elección de la muestra y reco- sobre los resultados del cambio organizacional.
Desarrollo del talento humano como factor clave para el desarrollo organizacional 48