Abril 2014

GOBIERNO Y GOBERNABILIDAD: FUNDAMENTO DEL CAMPUS

BIOMÉDICO® DE LA UNIVERSIDAD DE LA SABANA

Juan Guillermo Ortiz Martínez1

“Un criterio de buen gobierno: el material humano hay que tomarlo como es, y ayudarle a
mejorar, sin despreciarlo jamás.”(Surco, 394)

Para lograr el éxito del Campus Biomédico® se requiere diseñar un modelo

organizacional que logre neutralizar las tensiones que se generan en los grupos
humanos donde se exige: trabajo en equipo, solidaridad, sinergias y sobretodo
entender las interacciones que se dan en una organización matricial.
Cuando se toma la decisión de integrar la academia, la asistencia y la investigación;
es fundamental favorecer que la estructura integre las acciones específicas; pero
que busque el resultado final que siempre lucha contra la individualidad y el premio
a los objetivos se mide en la capacidad de cristalizar el trabajo en equipo con el
direccionamiento claro de los objetivos.

QUE INTEGRAR

Cuales son entonces las principales variables que se deben analizar?

Podemos organizar desde los principales ejes con sus protagonistas:
1. Academia: Facultades, Decanos, Profesores, estudiantes
2. Asistencia: Clínica, Centros de atención en salud, Directivas, Médicos,
enfermeras, pacientes
3. Investigación: Laboratorios , Unidades de investigación, Investigadores,
auxiliares de investigación
4. Centros de apoyo administrativo, consultoría, educación continua y
transferencia del conocimiento
Estos diferentes actores por sus particulares características y diversidad de roles en
la organización generaran un fenómeno de construcción; pero por obvias razones

1
Director General Clínica Universidad de La Sabana
y al tener diferentes directrices y sobretodo dependencias distintas producirán
fricciones y lo más llamativo es que se producirán vectores en distintas
orientaciones que en lugar de focalizar objetivos los pueden distorsionar.
Steve Wartman describe en forma resumida las dos partes del espectro de los
centros académicos de salud donde en un extremo se encuentra la estructura
clásica que integra procesos con diferentes directores que manejan cada procesos
y en el extremo contrario se pueden ver los que integran funciones y son dirigidos
por un solo director.2

MODELO MODELO
INTEGRADO DESINTEGRADO

Pero hay diferentes maneras de realizar esta integración y todo dependerá de la

fisionomía de la Universidad, de las características de la organización, del diseño
de los planes de desarrollo y sobretodo la capacidad de sinergias y de
integración.
Las variables a integrar son: Lo referente al ámbito clínico: El Hospital
Universitario y el plan asistencial. Adicionalmente tenemos el factor académico
que incluye la educación e investigación.

2
Wartman SA. The Academic Health Center: Evolving Organizational Models. (http://www.aahcdc.org/policy/reddot/
AAHC_Evolving_Organizational_Models.pdf). May 20, 2008.
 Una forma de aproximarse al problema sería a través de la teoría de los
conjuntos e intentar ver en primer lugar opciones diferentes de agrupación. En
estas gráficas iniciamos desde el menos integrado hasta el más integrado con
ejemplos de Universidades que los han asumido:

HOSPITAL
UNIVERSITARIO

PLAN DE
FACULTADES
PRACTICAS

Medical College, Georgia, Universidad George Washington, Universidad de

Southern Illinois, Universidad de Cincinati

HOSPITAL
UNIVERSITARIO

FACULTADES PLAN DE
PRACTICAS

Universidad Harvard, Universidad de Vermont

 PLAN DE
FACULTADES
PRACTICAS

HOSPITAL
UNIVERSITARIO

Universidad de Columbia, Johns Hopkins, Universidad de la Florida

HOSPITAL
FACULTADES
UNIVERSITARIO

PLAN DE
PRACTICAS

Mayo Medical College, Suny Brooklyn, Universidad de Virginia, Universidad de

Alabama
 FACULTADES HOSPITAL
UNIVERSITARIO

PLAN DE
PRACTICAS

Universidad de Michigan, Universidad de Pennsylvania, Universidad de California,

Universidad de Wake Forest.

Se podrá vislumbrar elementos de construcción en el modelo del Campus

biomédico®; cuando se logren funcionalmente integrar la visión compartida, la
planeación estratégica y la transparencia en los modelos de negocio que favorece
la interacción entre los elementos asistenciales y académicos.

MODELOS DE LIDERAZGO

En un artículo publicado en 2009 en Academic Medicine por Wietecha, Lipstein y

Rabkin de Georgia, St Louis Missouri y Boston respectivamente mencionan
elementos de liderazgo y hacen dos propuestas del cómo se puede intentar
organizar el liderazgo al interior del centro académico de salud.3

3
Governance of the Academic Health Center: Striking the Balance Between Service and Scholarship ,Mark Wietecha,
MS, MBA, Steven H. Lipstein, MHA, and Mitchell T. Rabkin, MD, Acad Med. 2009; 84:170–176.
Resumen en dos modelos:
1. Líder ejecutivo con fiduciaria simple
2. Múltiple liderazgo y múltiples fiduciarias

JUNTA UNIVERSIDAD JUNTA JUNTA UNIVERSIDAD

UNIVERSIDAD
PRESIDENTE/RECTOR PRESIDENTE/RECTOR

ACUERDO

Vice-Rector CEO Vice-rector

ACUERDO

Facultad CEO CEO

Facultad
Decano Hospital Univ Hospital Univ
Decano

Tomado de: Governance of the Academic Health Center: Striking the Balance Between Service and Scholarship

Los organigramas entonces van a fluctuar entre un liderazgo centralizado y la

combinación de varias empresas con múltiples líderes.
En estas dos figuras se puede resumir entonces una forma de orientar un
direccionamiento y favorecer la gobernabilidad.

CAMPUS BIOMEDICO® INNOVACION EN GOBIERNO

La decisión entonces de conformar un centro académico de salud implica una serie

de elementos en su estructura, en su definición y lo más complejo es en su
desarrollo cotidiano.
En diferentes latitudes se han desarrollado proyectos que intentan buscar la
integración de los objetivos de la “Universidad”; sin embargo no es fácil lograr
hacerlo.

La clínica como el escenario natural para atender los pacientes y proyectar

socialmente la Universidad desde el quehacer de la formación de personas y la
investigación.
Entonces el Campus Biomédico® de la Universidad de La Sabana quiere integrar:
Las Facultades de Ciencias de La Salud (Enfermería y Rehabilitación, Medicina y
Psicología), la Clínica y los proyectos que logren investigación y transferencia de
tecnología en el campo de la salud.
La propuesta de valor está basada en la integración fuerte y sinérgica entre la
Educación, la investigación y el cuidado del paciente.
Esto se demuestra en los resultados tangibles de asistir a los pacientes, formar
personas para su cuidado o descubrir elementos que impacten la sociedad en el
desarrollo mismo de la salud y la enfermedad. Lo anterior no es otra cosa que la
construcción de País desde un centro académico de Salud.
No solamente por cada producto en sí, sino por el crecimiento asociado en la mejora
de la salud desde un modelo integral, en la transferencia de conocimiento y el
incremento de la formación de personas que pasan de programas de pregrado
profesionalizantes a ser líderes en la sociedad con la formación de maestrías y
doctorados.
El Consejo Superior de la Universidad de la Sabana aprobó en marzo de 2013 la
definición oficial donde acoge los principales elementos: “El Campus Biomédico®
de la Universidad de La Sabana, en correspondencia con el Proyecto Educativo
Institucional, es un modelo sinérgico e integrador de la docencia y la investigación
con el cuidado de la salud de las personas. Mediante un sistema de gestión
innovador, efectivo y sostenible, articula actores internos y externos para garantizar,
en el marco de su responsabilidad social, la formación integral y de excelencia de
los profesionales de las ciencias de la salud; la atención de calidad a las personas,
caracterizado por un trato respetuoso, amable y digno; y el aporte a la generación
de un entorno saludable.”
Lo anterior abre nuevas fronteras del concepto de centro académico de Salud en
Colombia y se convierte en un proyecto de largo alcance para la construcción de
país.

GOBIERNO COLEGIAL FUNDAMENTAL EN EL CAMPUS BIOMEDICO®

Existen diferentes formas y estilos de gobernar. Algunos son dependientes de

escuelas de administración, de la personalidad, de la intuición y en ocasiones
asociados a las diferencias de pensar o tendencias políticas del gobernante.
En los objetivos estratégicos de la Clínica Universidad de La Sabana hemos
establecido la importancia del trabajo bien hecho y como un objetivo
complementario hemos adoptado la forma de gobierno colegial que tiene la
Universidad de La Sabana.
La Universidad de La Sabana lo define como: "El régimen de decisión colegial se
caracteriza por la participación de varias personas, generalmente afines a la misma
labor y las mejores conocedoras de ello, en el estudio, el consejo y la toma de
decisiones."
La virtud de la prudencia es protagonista en el ejercicio del gobierno con sus actos
propios: consejo, juicio y el imperio fundamentan el gobierno colegial. Pero el valor
se agrega si es vista como una escuela de virtudes que debe favorecer el
crecimiento de sus miembros en otras virtudes que son fundamentales en la
participación y conformación de las decisiones de gobierno. Estas virtudes son:
fortaleza, comprensión, sencillez, respeto, delicadeza, confianza, participación y
entusiasmo.
Todo está encaminado a una decisión que tenga la menor probabilidad de errores
y riesgos de equivocación. El gobierno colegial no es un resultado de consensos,
de acuerdos democráticos o imposiciones derivadas de una decisión individual.
Permite buscar la mejor decisión y lograr el bien común partiendo de los datos, con
adecuada estudio, investigación e ilustración de los problemas a tratar. Esta forma
de gobierno muestra unidad de criterio una vez tomada una decisión específica que
permite una decisión robusta que desde la prudencia logre justicia. Así se protegen
las personas para evitar juicios y "evitar el hablar antes de pensar."
En la Clínica Universidad de La Sabana existe el principal órgano de gobierno que
es la Junta Directiva, le sigue el Comité Directivo y comités auxiliares como el comité
de gestión Humana que se enfoca en buscar la mejor opción en lo referente a
decisiones de personas asociadas a su desempeño y cargo. El Comité de Campus
Biomédico® que favorece la colegialidad entre las Facultades de Ciencias de la
Salud y la Clínica Universitaria.
El modelo del campus Biomédico® de la Universidad de La Sabana quiere entonces
lograr la mayor gobernabilidad desde la integración del centro académico de salud
basándose en las virtudes del gobierno colegial.
"No os fieis nunca del propio juicio, prescindiendo de la ayuda de los demás.
Como el metal precioso se pone a prueba, necesita la piedra de toque,
nosotros hemos de ver si nuestro juicio es oro fino, escuchando el juicio de
los demás, y rectificando siempre que sea preciso. No es una humillación
rectificar, es un acto noble, sencillo, que manifiesta sentido común y ganas
de servir a Dios" (San Josemaría Escrivá, 7 de octubre de 1962)
PROPUESTAS DE INTEGRACION

Para poder hablar de integración en el modelo del Campus Biomédico® se requiere

poner a los actores a participar en escenarios compartidos, con visiones mutuas y
con la claridad que la misión institucional es la misma. No obstante es difícil lograr
esto si los intereses terminan siendo diferentes. Por ejemplo un director de hospital
con su junta buscando únicamente el equilibrio financiero y la rentabilidad de los
productos y servicios. Por otro lado un decano dedicado a que sus estudiantes
usufructúen el hospital como un aula especializada sin medir el alcance de este
esfuerzo o un investigador dedicado a crecer en un escalafón académico sin tener
el control de sus costos o el impacto de los esfuerzos. Al final la Universidad debe
tomar una decisión de como gobernar estos intereses y que aunque aparentemente
estén bajo la misma sombrilla; logren funcionar con sincronía y de esa manera
obtener mejores resultados. Lo anterior termina respondiendo a la necesidad de una
estructura que logre integrar; pero sobretodo favorecer el gobierno y la
gobernabilidad. Implica un concepto de personas y un organigrama que según la
fisionomía institucional no genere contradicciones a la hora de generar los procesos
y desarrollar las iniciativas.
Actualmente hay dos empresas que interactúan entre sí con diferentes niveles de
comunicación, niveles de relacionamiento y momentos de trabajo que se mueven
desde las motivaciones distintas y los cores específicos.
Sin una organización que asegure la integración desde lo misional y permita integrar
lo operativo de cada area; se van a dar reuniones de difrentes objetivos con una
permanente sensación de división y por tanto logros separados que no logran lo
trascendental del modelo del campus biomédico®. Por ejemplo si un decano debe
responder a objetivos de procesos de calidad en educación lo podria hacer en forma
independiente sin pensar en las implicaciones de docencia, investigación y
asistencia que esta labor conlleva. Como su reporte es directo al consejo académico
podria “limitarse” a cumplir lo operativo sin contar con lo estrategico de sus acciones
frente al proyecto del centro academico de salud. Un director de Hospital podria no
pensar en la razón fundamental de su gestión que es favorecer la academia y la
proyección de todo el Campus Biomédico®.
Una posibilidad es lograr una organización matricial donde los actores del proyecto
interactuen con una cabeza capaz de direccionar una planeación que permita mover
las sinergias necesarias con la interaccion suficiente que muestre el trabajo en
equipo como un valor institucional .
Un Campus Biomédico® con un organo de gobierno colegial llamado: CONSEJO
DIRECTIVO DEL CAMPUS BIOMEDICO®.
Este Consejo tendría las cabezas operativas del campus biomédico® que reportan
a un C.E.O que dirige y proyecta el mandato del Consejo Superior de la Universidad
delegado en la Comisión de Asuntos Generales con sus integrantes.
Esto implica que estos actores en todos sus niveles tendran en sus objetivos de
desempeño y en una sub ordinación funcional capaz de responder a las directrices
trazadas, los planes de desarrollo y los objetivos estratégicos que permitan crecer
el proyecto del Campus Biomédico® desde lo organizacional hasta lo estructural.

En este ejemplo se integra un Consejo Directivo del Campus Biomédico® y con una
cabeza se unifican los objetivos y esta persona reportaría a la actual Vicerrectoría
de proyección y desarrollo en el entendido que el Campus Biomédico® sería un
elemento importante de proyección social de la Universidad. Otras instituciones han
desarrollado Direcciones o vicerrectorías dedicadas a los asuntos de Salud. Todo
depende de la madurez del proceso y la interacción de los protagonistas.
Importante es entender que los órganos de gobierno propios de la administración
ordinaria específica de cada ente deberán funcionar con la lógica y obvia
independencia para llevar las razones del día a día de cada organización. Por
ejemplo: las comisiones de facultad deberán funcionar para la razón de ser que
están estructuradas y no es otra que el desarrollo de la Academia específicamente
, la junta directiva de la clínica deberá focalizar con su estructura y miembros lo
medular de administrar un Hospital y las estrategias para ser viables en todos los
órdenes, el Medical research center tendrá que centralizar sus objetivos y tener el
direccionamiento necesario para lograr ser un centro de transferencia de
conocimiento y escenario de investigación. Finalmente Visión Otri seguirá adelante
en su comisión estratégica delineando lo necesario para continuar su misión. Lo
anterior obliga a revisar no solamente las estructuras de gobierno; sino asegurar el
funcionamiento de las mismas mediante la adecuada elección de sus miembros, la
periodicidad de sus reuniones y el seguimiento de logros y objetivos propios de cada
escenario.
Por otro lado debemos entender que el Campus biomédico® en su desarrollo
deberá delimitar y entender que la sinergia que debe concretar se fundamentará en
lograr entender diversos grupos de funciones diversas pero que logren dar el
empuje necesario para su administración. Existirán unos equipos misionales, unos
equipos de conectividad y unos equipos de recursos.

Academia

Recursos
Asistencia
Humanos

CONSEJO
CAMPUS
BIOMEDICO®

Recursos Físicos Investigación

Estrategias de Recursos de
Relación Información

En la gráfica podemos distinguir en tres colores diferentes los equipos como se

diferencian, pero logran su objetivo fundamental.
Un ejemplo de un proceso de integración lo describe Kirch y colaboradores en un
caso de estudio realizado en Pennsylvania State University College of Medicine y el
Milton S Hershey Medical Center.4

4
Reinventing the Academic Health Center Darrell G. Kirch, MD, R. Kevin Grigsby, DSW, Wayne W. Zolko, CPA, Jay
Moskowitz, PhD, David S. Hefner, MPA, Wiley W. Souba, MD, ScD, MBA, Josephine M. Carubia, PhD, and Steven D.
Baron, MHA, Academic Medicine, Vol. 80, No. 11 / November 2005
Los autores muestran algunos elementos fundamentales para lograr un desempeño
óptimo en los procesos de integración:
1. La realización de un todo en el campus y la actuación decisiva en los
resultados
2. El seguimiento en la toma activa en las decisiones de todos los días
3. Alineación de la estructura corporativa y gobierno para unificar el académico
la empresa y el sistema de salud
4. Alineación del siguiente nivel de la estructura administrativa y función
5. Fomento de la colaboración y la rendición de cuentas
6. La creación unificada de equipos del campus
7. La articulación de una sucinta visión muy centrada, y convincente con el plan
estratégico, utilizando las herramientas de gestión basado en misiones para
realinear recursos,
8. Liderazgo centrado reclutamiento de ajuste organizativo; y "El crecimiento
propio" a través de amplia base desarrollo de liderazgo.
En el pasado encuentro de Centros académicos de Salud en la ciudad de
Washington D.C en el mes de Abril de 2014 el presidente de AAHC: Steve Wartman
presentó un modelo de integración se basa fundamentalmente en la búsqueda de
innovación y propuso pedagógicamente un resumen utilizando el modelo de Eric
Dishman5 con la fórmula de la relatividad de Albert Einstein: E= mc3 donde E lo
denominó como el modelo emergente de cuidado de la Salud , m es la población
tanto individual como colectiva , C lo define como el cuidado visto como atención en
cualquier sitio, en red y personalizada. Esto basado en equipos de cuidado, el
cuidado mismo y el cuidado visto desde los datos y sus indicadores.
Esto para mostrar el cambio que obliga a integrar dos partes que generan acción y
reacción: por un lado la atención del paciente vista como negocio y del otro lado la
academia que incluye la investigación y la educación.
Resume entonces tres elementos que deben tomar las instituciones para ser parte
de la solución:
1. Definir una misión institucional que genere un equilibrio en todos los ámbitos
2. Desarrollar metodologías para evaluar la eficiencia
3. Desarrollar una visión interprofesional

Resumiendo un poco todo lo expuesto en este documento lo fundamental es lograr

una alineación de la estructura que se defina, que favorezca la misión institucional
como Universidad, favorezca las visiones de las unidades que son protagónicas y

5
http://www.ted.com/talks/eric_dishman_health_care_should_be_a_team_sport#t-812141
que se logren dos elementos fundamentales basados en el modelo de gobierno
colegial: Gobierno y gobernabilidad.
De lo contrario se puede seguir cayendo en un modelo Flexneriano de Hospital
Universitario donde por un lado van los intereses de asistencia y por otro los
académicos. Esto además de ineficiente seguirá siendo costoso en todos los
niveles.
Este ejercicio intenta generar una reflexión conceptual para seguir construyendo le
innovador concepto del Campus Biomédico® de la Universidad de La Sabana que
deberá ser pionero en muchos aspectos del cuidado de la salud en Colombia.
Por esto es un proyecto de largo alcance donde lo importante son las personas y
los edificios, procesos y recursos son consecuencia del modelo integrador.