RESUMEN PYMES:

Clase 3 Aportar valor como psicólogo/a laboral

En las empresas familiares, el objetivo principal es la profesionalización del personal y la
optimización de procesos.

- 1º Previo a dar su asesoría profesional. Recolección profunda de información de

múltiples actores y áreas.
- 2 º Al inicio, tienen el rol de informar sobre el estado actual de la empresa. NO
SALTEEN LO OBVIO, probablemente no lo sepan.
- 3º Brindar soluciones concretas a problemas básicos y complejos.
- 4º Plantear cuidadosamente interrogantes clave a los directivos, para hacerlos repensar y
que amplíen su mirada, abriéndose al cambio.
- 5º Proponer mejoras no sólo limitándose a RRHH, sean creativos en cuanto, por
ejemplo, a formas de expandir el negocio con nuevos productos, uso de tecnologías que
disminuyan costos, aumentar las ventas mejorando la calidad del producto o servicio.
- 6º Incluir programas de planificación a mediano o largo plazo, incluye el plan de
sucesión.

DEFINICIÓN DE ORGANIGRAMA
Es una representación visual sobre la estructura de la empresa, las relaciones entre las áreas y
las funciones de las mismas.

VENTAJAS DE UN ORGANIGRAMA
1. Ayuda a reforzar que los subordinados lleven sus consultas y problemas a sus jefes
inmediatos, especialmente al tratarse de familiares jóvenes.
2. Demuestra a los parientes, que no trabajan en la firma, cuales son las jerarquías,
favoreciendo que las respeten. También evita pedidos informales a empleados.
3. Facilita la rápida identificación de los interlocutores de la organización, para los
proveedores, clientes y otras personas vinculadas con ella.
4. En casos de ausencias imprevistas de integrantes, por viaje, incapacidad o muerte,
provee un medio de reemplazo urgente, hasta la reestructuración definitiva.
5. Es un recurso esencial para implementar un plan estratégico y sus objetivos
específicos, asignando las responsabilidades correspondientes a cada departamento.
6. Identifica a los posibles sucesores futuros al trazarse un organigrama futuro
tentativo.

Descripción de puesto y perfil

La descripción de puesto refiere a una serie de ítems: tareas y responsabilidades, jefes y áreas
correspondientes, personal a cargo y organigrama.

La descripción de perfil del candidato, generalmente se encuentra dentro de la descripción de

puesto y refiere a: competencias, requerimientos, experiencia laboral, nivel educativo.

Las descripciones de puesto y perfil

son clave para:
 brindar información actual

sobre los RRHH de la empresa.

 el proceso de selección de personal.

  detectar necesidades de capacitación.

la construcción y aplicación de las evaluaciones de desempeño

Herramientas de análisis
Modelo interactivo P.A.L.T:

- Psicológicas: Toma de decisiones, solución de problemas, liderazgo, capacitación, plan

de sucesión

- Administrativas: control de gestión, administración de personal, manejo financiero y

contable, inversiones.

- Legales: elección del tipo de sociedad, aspectos patrimoniales y accionarios, juicios

laborales, relación con sindicatos, patentes.

- Técnicas: Actualización tecnológica de procesos y servicios, procesos de calidad,

marketing.

Herramientas de análisis
Esquema F.O.D.A:

Fortalezas: Competencias y características positivas internas de la empresa.

Clasificación de fortalezas:
- Organizacionales comunes: Refiere cuando todas las empresas que compiten entre sí,
poseen la misma fortaleza, por ejemplo determinada tecnología para producir.
 - Distintivas: Cuando la empresa encuentra una cualidad que la diferencia del resto y
sabe cómo aprovecharla a su favor, logra una ventaja competitiva por sobre las demás,
por ejemplo ubicación geográfica estratégica.

- Las fortalezas de imitación: son aquellas que presentan la capacidad de copiar las
fortalezas distintivas de otras empresas y generar, a partir de ellas, utilidad económica.

Debilidades: aspectos internos a mejorar, que obstaculizan las metas de la empresa y le generan
desventaja competitiva. Deben reducirse.

Oportunidades: aquellas situaciones externas positivas, que abren una posibilidad o una ventaja
para sumar, desarrollarse o crecer. Deben aprovecharse.

Amenazas: Refiere a aquellas situaciones externas, que obstaculizan, las metas de la empresa.
Es necesario poner en marcha acciones para disminuirlas. La empresa hace frente a las
amenazas de 3 maneras:

- Proactiva: su función es preventiva, se anticipa con planificación a la amenaza

- Reactiva: actúa al momento en que surge la amenaza
- Inactiva: no se actúa, se espera pasivamente las consecuencias de la amenaza.

Clase 4 - Conceptos teóricos del análisis transaccional de Eric Berne

Transaccional: Son intercambios de estímulos

y respuestas entre estados del Yo específicos de diferentes personas.

Personalidad: el modo habitual por el cual un individuo siente, piensa, actúa y habla para
satisfacer sus necesidades en su medio físico y social.

Refiere a dos tipos de conducta:

Subjetiva e interna: sentimientos y pensamientos.

Objetiva y externa: acciones y palabras dichas.

Aquí tenemos 4 variables

Berne afirma que si se modifica la conducta externa, se puede modificar la interna, aquel
programa que traemos de la infancia.

Una persona en una situación determinada adopta uno u otro estado del yo y de acuerdo al
mismo, las 4 variables de la conducta serán diferentes.

A Berne le interesa sobretodo de qué estado del yo se emite el estímulo y de qué estado del yo
se genera la respuesta.

El papel del psicólogo aquí es detectar estos estados y modificarlos para resolver conflictos en
las relaciones y en la comunicación.

Berne agrega que cada estado del yo puede:

Estar OK: estar una situación armoniosa y positiva

Estar NO OK: estar en una situación conflictiva y negativa.

 Clasificación de estados del yo:
Padre Crítico OK: estimula

Padre crítico NO OK domina

Padre Nutritivo OK acompaña

Padre Nutritivo NO OK consiente

Adulto OK: racionaliza

Adulto NO OK racionaliza con fines egoístas

Niño Libre OK: emocionalmente equilibrado

Niño Libre NO OK pérdida de estabilidad

Niño Sumiso OK: pasivo

Niño Sumiso NO OK: inutilidad

Niño Rebelde OK: enérgico

Niño Rebelde NO OK: frustrado

Concepto de caricias:
Estímulos sociales dirigidos de un ser vivo a otro, que reconocen la existencia de éste.

Si extrapolamos esta definición al ámbito laboral. Desde lo positivo, podemos interpretarlas

como refuerzos, reconocimientos, beneficios por un trabajo bien logrado.

Desde lo negativo hablaremos de recibir insultos, comentarios denigrantes, rumores etc.

Psicológicamente las caricias negativas son más potentes que las positivas.

Clase 5 - 2 º parte Análisis transaccional

Posición existencial:
refiere a la percepción externa y la autopercepción, es decir, como me ven los otros y como yo
me veo a mi mism@.

¿Cómo se forma?

Es resultado de la interacción entre el comportamiento del recién nacido y su grado de ajuste a

las expectativas familiares.

En la infancia, esta posición existencial continúa marcada por las figuras parentales.

Y resulta ser una autoevaluación subjetiva, intuitiva, cargada de emoción, de la cual depende
nuestro nivel de autoestima.

Adultez:

Considerar que cuanto más rígida sea la posición, menor capacidad de adaptación al cambio
presentaremos.

Aquí es donde debemos trabajar como psicólogos laborales, en la posibilidad de flexibilidad.

Cuadro resumido de las Posiciones Existenciales

 Posición Existencial: Yo estoy..... Tú/los demás están ....
1. REALISTA OK (+) bien OK (+) bien
2.DESVALORIZADA NO OK (-) mal OK (+) bien
3. PARANOIDE OK (+) bien NO OK (-) mal
4. MANÍACA OK (+) bien OK (+) bien
5. NIHILISTA NO OK (-) mal NO OK (-) mal

Juegos psicológicos:
Como individuos sociales todos representamos o actuamos roles sociales distintos al interactuar
y comunicarnos con los demás.

Estas transacciones presentan un mensaje consciente dirigido y social, y un mensaje

inconsciente oculto, originado en nuestro programa infantil. Los juegos psicológicos se vinculan
con conductas dependientes o simbióticas.

Características de los juegos:

- Inconscientes.
- Conflictivos, no resuelven problemas y producen caricias negativas.
- Repetitivos, no generan un aprendizaje.
- Dramáticos, con alto contenido emocional.

Los resultados obtenidos pueden ser:

- lograr la atención de otras personas.
- sentirse mal para que lo protejan.
- obtener caricias aunque sean negativas, pues finalmente constituyen una forma de
reconocimiento.
- fortalecer posiciones existenciales (por ejemplo sentirse defraudado para sostener
su posición de que no se puede confiar en nadie porque “están mal”).
- controlar a otras personas y evitar situaciones que se temen, como la intimidad, por
cuanto los juegos impiden las relaciones abiertas y sinceras.

Como psicólogos, cuando evaluamos una transacción debemos diferenciar lo siguiente:

1. Si el Rol tomado por una persona es auténtico, honesto y consciente.

2. Si es inconsciente y repetitivo: se está en un Juego Psicológico.
3. Si es fingido, se denomina Maniobra y refiere a manipular deliberadamente a otro.

Concepto de Rebusque
Es una emoción sustitutiva, inadecuada, fomentada por los familiares / educadores de la
infancia, (culpa, resentimiento, ansiedad, enojo etc) que reemplaza a la emoción auténtica,
ignorada o prohibida por éstos.

La persona busca constantemente transacciones sociales donde pueda justificar esas emociones
falsas y recibir caricias negativas.

¿Cómo utilizar los conceptos del análisis transaccional en las empresa familiares, MiPyMes y
emprendimientos?

1. Identificar el argumento de vida y su influencia al presente.

2. Reconocer los estados del Yo y fortalecer sus características positivas.
3. Analizar y corregir las transacciones sociales.
 4. Capacitar para aumentar las caricias positivas y reducir las negativas.
5. Aprender a diferenciar lo importante de lo urgente, fijar prioridades, organizar la
agenda y el manejo del tiempo.
6. Identificar las posiciones existenciales.
7. Reconocer los juegos psicológicos y abrir nuevas posibilidades.
8. diferenciar las emociones auténticas de los rebusques.

Clase 6 - Unidad 9 - Etapas del proceso de selección

1º Como paso previo, es importante contar con la descripción de puesto y perfil, y el grado de
competencias requeridas.

Ejemplo de vacante:

Posición: Operador de emergencias

Grados de las competencias a evaluar:

A – Desempeño superior, por encima del nivel exigido

B – Desempeño alto, cumple plenamente el nivel exigido

C – Desempeño mínimo necesario para el nivel exigido

D – No cumple con el nivel exigido

COMPETENCIAS GRADO REQUERIDO CALIFICACIÓN DEL

CARDINALES POSTULANTE
Compromiso A
Ética A
Conciencia organizacional C
Orientación al cliente B
Orientación a los resultados B
Calidad del trabajo C
Temple B
COMPETENCIAS GRADO REQUERIDO CALIFICACIÓN DEL
ESPECÍFICAS POSTULANTE
Tolerancia a la presión B
Capacidad para aprender C
Autonomía B
Comunicación A
Actitud de servicio y C
colaboración
Confianza en sí mismo B
Autocontrol B

2º El reclutamiento puede ser interno: por lo general, se realiza en empresas con gran
dotación de personal y se convoca a quién desee postularse.

Puede ser externo: contamos con múltiples fuentes, portales de empleo, consultoras,
universidades, bolsas de trabajo etc.

3º Pre entrevista telefónica: es útil para confirmar datos básicos, personales y también
pretensiones laborales para evitar pérdidas de tiempo posteriores.
4º Entrevistas: Inicial y con referentes de la empresa.

Los pasos 5 y 6 son intercambiables

5º Herramientas técnicas:

- Entrevista por competencias o incidentes críticos.

- Tareas, escritos, evaluaciones técnicas, pruebas de idiomas, assessment center etc.

- Evaluación psicotécnica o psicolaboral.

6º Presentación de la terna, es decir 3 candidatxs que o han superado las entrevistas o las
pruebas técnicas o han sido preseleccionados por los supervisores o gerentes para realizarlas.

Entrevista por competencias e incidentes críticos

En la entrevista por competencias e incidentes críticos se pregunta al postulante acerca de:

- S ituaciones específicas
- T areas y responsabilidades
- A cciones y conductas ejecutadas
- R esultados obtenidos y situaciones dadas en diferentes circunstancias.

Assessment center o centro de evaluación

- Es un instrumento de evaluación y diagnóstico que a través de conductas observables
permite detectar las competencias de un grupo de sujetos y su ajuste con determinado
perfil.

- Posibilita que un grupo de observadores (empleados, jefes, gerentes de la empresa)

participe del proceso.

- Permite evaluar al candidatx en el despliegue de conductas presentes, las cuales se

observan en acción, en el aquí y ahora.

- Puede generar un pronóstico del desarrollo de la persona, detectando su potencial y la

capacitación que requiere.

Los elementos más utilizados en un assessment son: juegos, simulaciones, role-playing, debates
sobre un tema, soluciones a problemas etc.

Evaluación psicolaboral
Las diferentes herramientas psicodiagnósticas permiten evaluar diversas competencias.

IMPORTANTE: considerar primero qué competencias se buscan y luego elegir correctamente

que test o pruebas formarán parte de la batería de evaluación.

En el siguiente ejemplo:

Las competencias para el puesto fueron definidas por RRHH de la empresa.

• Grados de competencia:
5= Excelente

4 = Supera ampliamente

3 = Cumple plenamente
2 = Necesita mejorar

1 = No satisfactorio

Nos 5 Fuertemente orientada a obtener resultados concretos. Posee recursos

comprometemos intelectuales que le permiten ser altamente productiva y realizar
con los actividades complejas, sumando competencias como la autogestión y
Resultados automotivación.
Presenta gran capacidad de análisis y síntesis de la información que
recibe, logrando una visión integral de los datos, sin descuidar
detalles relevantes.
Es resolutiva, puede reconocer errores, analizar y asociar elementos,
establecer relaciones y lograr soluciones eficientes.
Tomamos 2 Presenta una tendencia a planificar y organizar sus tareas, sin
decisiones embargo al momento de tomar decisiones es habitual que se enrede
sustentables con sus ideas y se vea sobrepasada por la situación. Es capaz de
llevar a cabo tareas en simultáneo, pero usualmente resulta ser
excesivamente abarcativa, reduciendo su eficacia. Sin embargo,
posee recursos suficientes para mejorar lo mencionado con ayuda de
superiores y colegas.
Cuando su trabajo depende directamente de la espera de los
resultados de otros colegas o compañeros, puede aumentar su nivel de
ansiedad y malestar.

7º Luego de que el postulante es considerado apto para el puesto, se realiza el examen médico
preocupacional y se solicita documentación, se realiza el alta del empleado.

8º Proceso de inducción y onboarding: Se orienta y se informa al nuevo empleado, cómo

funciona la empresa, sus compañeros de trabajo, las áreas de la organización, su lugar de
trabajo. El onboarding es más completo, suele durar meses e incluye capacitaciones.

Capacitación
Los objetivos de capacitación deben basarse en una detección formal de necesidades, las cuales
son el resultado de una brecha entre los comportamientos esperados y los comportamientos
reales.

Ventajas de un plan de capacitación:

- Ahorra recursos materiales y humanos, ya que optimiza labores y funciones.
- Agrega valor a los RRHH y a la organización.
- Aumenta la motivación y satisfacción del empleado.
- Reduce la rotación de personal.
- Mejora la productividad y los servicios al cliente.

La capacitación como proceso:

1) Detección, interpretación y evaluación de necesidades

En primer lugar, se confecciona una encuesta de detección de necesidades la cual puede

realizarse de forma autoadministrada, en cuyo caso no será anónima para saber quién necesita
capacitación, pero también se puede consultar a todos los empleados sobre su opinión sobre el
plan de capacitación en la empresa, la cual debe ser anónima.
Esta última es la más conveniente para empresas familiares

También se puede encuestar a determinado supervisor o gerente de área sobre lo que piensa que
necesitan sus empleados, y luego compararlo con la encuesta de cada uno de ellos

Mac Gehee sugiere 3 pasos de análisis:

- Organizacional, LO QUE LA EMPRESA QUIERE y LO QUE SE PUEDE

HACER: analizar políticas, objetivos, recursos, procesos y productos.

- Del empleadx, determinar qué conocimientos, habilidades deberá desarrollar. LO QUE

SE NECESITA.

- Operaciones, determinar cual será el CONTENIDO.

2) Elaboración del plan de acción: La capacitación puede ser previa a la incorporación del
nuevo empleado. Puede ser cuando ya se encuentra trabajando y se lo capacita en temas
específicos. Por último, los programas de desarrollo, que son más formales y a largo plazo.

3) Ejecución y control: especificar los objetivos (guías para la acción), actividades

(disparadores de aprendizaje), contenidos, tiempo (duración, frecuencia, extensión) y por
último, recursos auxiliares o físicos.

4) Evaluación del programa: Verificar el grado de adecuación o discrepancia entre los

objetivos del programa y los resultados obtenidos

- De reacción: Se realiza durante o al finalizar el curso para conocer el juicio del

participante acerca del programa.
- De aprendizaje: Se desarrolla alguna actividad durante el curso para verificar las
habilidades adquiridas.
- De la utilización: Evalúa los conocimientos o habilidades adquiridos en la práctica
laboral real.
- De resultados: Se efectúa después de la finalización del programa.

¿Qué ocurre en las empresas familiares?

Según el manual, usualmente estos pasos y procesos son informales o inexistentes. Más aún, un
alto porcentaje de empresarios califica al sector de RRHH como un gasto, en lugar de una
inversión.

Desde el rol de psicólogos/consultores pueden contribuir a la toma de conciencia sobre la

necesidad de implementar estos procesos dentro de la organización.

Como ejemplos, podemos observar que la selección de personal se restringe al circulo familiar
directo o político o recomendados o amigos de la familia.

Al mismo tiempo, la familia espera que la misma experiencia capacite a los nuevos
empleados, por ensayo y error o por tutoría de algún otro empleado más antiguo de la firma.

Las fallas en materia de política de selección de personal, capacitación, planificación de

necesidades, motivación, salarios, conllevan a mediano plazo:

- Disminución de la productividad.
- Reducción de la satisfacción y lealtad laboral.
 - Aumento de la rotación de personal.
- La falta de inversión inicial, genera luego mayores costos.
- Disminución en la satisfacción y atención al cliente.

El protocolo familiar
El manual recomienda confeccionar un protocolo familiar que establezca:

- Definición de criterios para la incorporación de familiares directos o consanguíneos y

para la de familiares políticos: proceso de selección, capacitación e idoneidad,
requisitos de ingreso, etc.
- Normas que afectan a los familiares que ya están trabajando en la EF: retribución,
evaluación de desempeño, promociones, jubilación, duración en el cargo o función,
ausencias por enfermedad o causa justificada, opción a premios y castigos como el resto
de los no familiares.

Por último, es relevante implementar políticas de retención de personal. Lo cual implica tener
en cuenta

los 5 niveles de Necesidades de Maslow:

1. Básicas: una retribución apropiada.

2. Seguridad: estabilidad laboral, seguridad social.

3. Pertenencia: clima de trabajo saludable y respetuoso.

4. Reconocimiento y status: valorar el desempeño en privado y en público

5. Autorrealización: activar y apoyar la creatividad, proveerle desafíos crecientes a

superar. 

Estos puntos ayudan a mantener y potenciar la motivación de cada empleado.

Clase 7- Unidad 6 Comunicación y Liderazgo

¿Cuando una comunicación es efectiva?

Cuando la persona que comunica algo hacia otro, logra de ella/él el resultado buscado

20 reglas de la comunicación efectiva

1. “Es imposible no comunicarse”
2. “Fije su objetivo antes de iniciar la comunicación”
3. “Toda comunicación se mide por resultados”
4. “El mensaje real enviado es la conducta del receptor”
5. “Si no consigue su objetivo, varié el modo de comunicación”
6. “No es posible cambiar al otro”
7. “Adopte el marco de referencia del interlocutor”
8. “El que escucha puede orientar y cambiar el proceso de comunicación mediante
sus palabras y gestos”
9. “Escuche activamente y comprenda antes de transmitir lo que desea”
10. “Tener en cuenta tanto el contenido como el proceso”
11. “No hay fracasos en la comunicación, sólo resultados”
12. “Cuantas más opciones maneje, mejores resultados obtendrá”
 13. “La comunicación se optimiza utilizando simultáneamente varios canales y
medios”
14. “Frases breves, lenguaje simple, pausas y observar la reacción”
15. “Manténgase en la posición existencial realista”
16. “Sea congruente con lo qué dice, cómo lo dice y qué hace”
17. “La acción pesa más que las palabras”
18. “La comunicación es bidireccional”
19. “A la gente les gusta hablar más que escuchar”
20. “El mensaje suele ser además una caricia”

Herramientas comunicación empática

- Reflejo
- Paráfrasis
- Interrogantes
- Promover la autocrítica
- Utilizar historias o metáforas

Objetivo:
Desechar creencias que pueden ser erróneas, irracionales, prejuiciosas, heredadas y producir
cambios positivos

Liderazgo
- Es un proceso.
- Es influir sobre los demás.
- Es un fenómeno social, ocurre en un contexto grupal.
- Refiere al logro de objetivos comunes.

Liderazgo y Género
¿Qué es la metáfora del techo de cristal?

La existencia de barreras invisibles (prejuicios y discriminación) y efectivas, que permiten a las

mujeres avanzar hasta cierto nivel, en la escala jerárquica de una organización

- En las últimas décadas, las mujeres han generado cambios:

- Comenzaron a darle valor a los atributos del trabajo, como la libertad, el desafío, el
liderazgo, el poder.
- Tener mayores aspiraciones universitarias.
- Animarse a exhibir comportamientos desafiantes y riesgosos.
- Autodescribirse de manera más competente, asertiva y dominante.

¿Qué es el Liderazgo Estratégico?

Refiere a personas que ocupan posiciones de alta gerencia, a diferencia de líderes de mandos
medios.

Funciones principales del líder estratégico

- Tomar de decisiones de alto nivel
- Crear y comunicar la visión y misión de la organización
- Desarrollar las capacidades y competencias de los miembros de la organización
- Establecer procesos y controles
- Entrenar a la siguiente generación de líderes
 - Mantener una cultura organizacional efectiva
- Definir los parámetros éticos de la organización

Competencias fundamentales del líder estratégico

- Capacidad para aprender
- Capacidad adaptativa
- Capacidad de gestión

Liderazgo Transaccional
Antecedente: Liderazgo situacional (Hersey y Blanchard 1969)

Compuesta por dos aspectos:

- conductas directivas, orientadas a la tarea.

- conductas de apoyo a los subordinados, orientadas a las relaciones.

Estas dos dimensiones se pueden combinar de acuerdo al grado de necesidad que posea el
empleado, es decir refuerzo del vínculo o de la tarea.

Un líder entonces puede apoyar, entrenar, delegar o dirigir

El líder recompensa o sanciona, en virtud del grado de rendimiento esperado.

Dos dimensiones:
- Recompensa contingente: Se recompensa si se cumplen los objetivos establecidos.
También el líder identifica las necesidades de los seguidores y realiza una transacción
(intercambio) entre las necesidades del grupo y las de cada persona.

- Manejo por excepción: En su forma pasiva, el líder interviene sólo cuando hay que
hacer correcciones o cambios en las conductas. En su forma activa, el líder monitorea
de forma constante para que las actividades se mantengan dentro de los procedimientos.

- El liderazgo transaccional se basa en la teoría de los Estados del yo.

- Adoptando uno u otro,

- su comportamiento será diferente.

 - Los estilos de liderazgo no siempre se manifiestan de forma pura, pueden combinarse y
siempre dependerán de la situación de aplicación.

Estilos de Liderazgo
transaccional
Denominación del estilo Estado del yo Finalidad hacia el
subordinado
CONDUCTOR Padre Crítico OK (+) Dirigir, indicar corregir,
disciplinar
PROTECTOR Padre Nutritivo OK (+) Apoyar, estimular, respaldar
RACIONAL Adulto OK (+) Razonar conjuntamente,
delegar, recopilar datos
CREATIVO Niño Libre OK (+) Entusiasmar, compartir
emociones, movilizar, superar
resistencias

Desviaciones de los estilos de Liderazgo Transaccional

Los cuatro estilos Estado del yo Finalidad hacia el subordinado (inconsciente o
“desviados”: consciente)
Denominación del
estilo
ESTRICTO o Padre Crítico Obediencia, sumisión.
AUTORITARIO. NO OK (-)
SALVADOR. Padre Nutritivo Conciente: ahorrarle molestias, incomodidades.
NO OK (-) Inconsciente: mantenerlo de-pendiente, hacer
sus tareas para eludir las propias, ser aceptado
por él / ella.
FRIO Adulto NO OK (-) Utilizarlo como un medio para los propios
intereses
INDIFERENTE Niño (Libre, Sumiso o Rebelde) NO Conciente: delegarle todo lo posible
OK (-) Inconsciente: evitar que moleste
Cómo elijo el estilo de liderazgo:
Estados del Yo que observo en Estilo a elegir
un subordinado (u otra
persona)
1.Padre Crítico Protector, para iniciar el contacto Racional, para confrontarlo si ataca nuestra
Frecuentemente, oculta a un autoridad
Niño asustado o resentido Creativo, expresando alguna emoción auténtica (“Me sorprende que se ponga
así...”)
2. Padre Nutritivo NO OK Racional “Le agradezco, pero lo que espero que
(pretende “salvarnos”) haga es...”
3. Adulto Racional “Le agradezco, pero lo que espero que haga es...”
4. Niño Libre NO OK (jarana) Racional (si todo fuera así, qué cómoda sería
nuestra tarea)
Clase 8 ¿Cómo pasar de una oficina de personal a un área de RRHH?
Compensaciones y Beneficios

- La función de compensaciones se relaciona particularmente con el análisis de puestos y

la evaluación de desempeño.
- A partir de la descripción de puestos es posible puntuar y valorar cada posición. 
- Mientras que el rendimiento y los resultados de cada empleado, están directamente
relacionados con la remuneración que obtiene a cambio de su trabajo.
1. Para llevar a cabo las tareas en relación con las remuneraciones es necesario contar con
un programa para la liquidación de jornales y salarios, compuesto por los siguientes
elementos:
1. Un sistema de valuación de puestos.
2. Ordenadores y el software necesario, en especial si la nómina es numerosa.
3. Encuestas de mercado: refiere al estudio y análisis de: salarios, revisiones de salarios y
políticas de beneficios, información estadística.

Los factores que debe considerar cuando establezca los niveles de remuneración son:
1. Habilidad requerida para la posición.
2. Experiencia requerida para el puesto.
3. Escasez o abundancia de candidatos apropiados.
4. Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compañía.
5. Condiciones laborales especiales.
6. Otros conceptos que integran la remuneración (por ejemplo, distintos incentivos o
remuneraciones variables).
7. Beneficios no monetarios.

Diferentes tipos de remuneraciones variables y su mejor aplicación en cada caso.

En ocasiones pueden representar un porcentaje muy alto de la remuneración y en otras

sólo un complemento:

- Salarios a destajo: El trabajo a destajo es cualquier tipo de empleo en el que a

un trabajador se le paga una tarifa fija por completar una tarea (o por cada unidad
producida), independientemente del tiempo invertido en su realización.
- Comisiones: son porcentajes sobre ventas, cobranzas o ambos conceptos.
 - Bonus o incentivos a corto plazo: son generalmente de aplicación gerencial y su
método de cálculo es normalmente una fórmula que combina nivel de desempeño con
resultados propios y de la compañía. Habitualmente los montos suelen expresarse en
meses de salario.
- Salarios con una parte a riesgo: una parte del salario no es fija(8% a 15% según las
compañías que hemos consultado al respecto) y sólo se abona si la organización alcanza
ciertos objetivos.
- Participación en las utilidades: es una prestación que se otorga a todos los empleados
por haber contribuido a las ganancias que tuvo la empresa para la que laboraron durante
el último año.
- Incentivos a largo plazo: obtener acciones de la empresa

Beneficios

Paso 4 Evaluación de desempeño

1. En un nivel sencillo, refiere a que lo que cada empleadx necesita saber, lo que se espera
de ellxs y cómo deben realizar su trabajo.
2. En un nivel técnico, consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de
una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos
observables de la persona en el desarrollo diario de su práctica profesional.
3. Recuerde que una indicación a tiempo o un reconocimiento sobre un comportamiento
marcan una gran diferencia.
4. Durante la evaluación de desempeño existen 3 momentos en cuanto a la relación jefe-
empleado:
- Inicial, de fijación de objetivos
- Entrevistas de progreso
- -Final de evaluación de resultados, revisión y confirmación del contrato psicológico
entre el empleado y su empleador.
La evaluación de desempeño permite:
- Detectar necesidades de capacitación.
- Descubrir personas clave para la organización.
- Planes de desarrollo y carrera.
- El aprovechamiento adecuado de los recursos humanos (Descubrir que su colaborador
desea hacer otra cosa/encontrar a la persona que estaba buscando para una posición)
- Tomar decisiones sobre promociones y remuneración.
- Motivar a las personas al comunicarles un desempeño favorable e involucrarlas en los
objetivos de la empresa

Tanto los objetivos como los comportamientos deben ser traducidos a un valor numérico
para su análisis. Por ejemplo, en una escala de 1 a 5.

OBJETIVOS:
1. Supera ampliamente.
2. Supera.
3. Alcanzó el objetivo.
4. No alcanzado por poco margen.
5. No alcanzado.

COMPORTAMIENTOS:
1. Excelente.
2. Muy bueno.
3. Normal (se entiende como normal el desempeño esperado para la posición).
4. Necesidad de desarrollo.
5. Necesidad de mejora urgente.

Evaluación final Cada evaluación debe tener una “nota final”, es decir una única
puntuación:

1. Excepcional. Para aquellos que demuestran logros extraordinarios en todas las

manifestaciones de su trabajo.
2. Destacado. Cuando los resultados superan lo esperado. El empleado demuestra
en forma regular logros significativos.
3. Bueno. Se entiende como el esperado para la posición.
Las personas ubicadas en este nivel llevan a cabo su tarea regularmente de manera
profesional y eficaz.

4. Necesita mejorar. Este nivel refleja un desempeño que no cumple

completamente las necesidades del puesto en sus principales áreas de trabajo.
5. Resultados inferiores a los esperados. Se aplica para aquellos cuyo trabajo
está claramente por debajo de las exigencias básicas de su puesto de trabajo.

Tipos de Evaluación de desempeño:

360°: Permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y subordinados.
Puede incluir otras personas, como proveedores o clientes.

Las fuentes múltiples pueden proveer un marco más rico, completo y relevante del desempeño
de una persona.

180°:es aquella donde una persona es evaluada por

su jefe, sus pares y –eventualmente– sus clientes. Se diferencia de la evaluación de 360° en que
no incluye el nivel de subordinados.

90°: Cada jefe evalúa a sus subordinados.

Paso 5 Planes de desarrollo de carrera y sucesión

Los principales objetivos y finalidad de los planes de carrera, sucesión y promoción. Son:

- Favorecer la retención del personal clave

- Asegurar la continuidad gerencial
- Posibilitar el desarrollo y la realización del personal
- Planificación de carrera para una familia de puestos
- Planificación de sucesión del management:

1. Selección: de un gerente interno competente.

2. Reclutamiento: de un gerente de otra organización

3. Desarrollo: de un gerente interno

 • Cuadros de reemplazo o de sucesión

Una empresa debe tener designado un sucesor para cada uno de sus puestos clave, en caso de
vacaciones, renuncias inesperadas, retiro por jubilación o fallecimientos. Dicho plan debe
contemplar:

- Rutas profesionales a seguir (promociones horizontales o verticales).

- Calendario tentativo de avances profesionales (cambio de puestos).
- Plan de formación asociado que permita el progreso de la persona a ser promovida.
- Coaching a cargo de la persona a suceder (sólo si el plan no es confidencial).
- Seguimiento del desempeño de la persona a promover.

Clase 9 - Plan de sucesión

La transición de la segunda a la tercera generación es una de las mayores dificultades que
tiene una empresa familiar. Usualmente:

- La tercera generación se acostumbró al buen pasar económico y a ciertos

privilegios.
- Ha invertido poco tiempo en el día a día del negocio.
- Les falta capacitación en roles de liderazgo.
- En la tercera generación muchos más familiares y allegados van a querer ingresar a
la empresa.
- Por último, la tercera generación puede traer en su mochila los problemas no
resueltos de la segunda generación.
- Según el texto de Barone, al dueñx de la segunda generación se le presentan las
siguientes situaciones:
- No pude o no se siente capaz de evaluar a sus herederos o decidirse por uno de
ellos.
- No considera la sucesión, por lo cual no existe una planificación adecuada y se
genera una guerra entre familiares por tomar el control de la empresa.
 - Permite que los herederos trabajen desde muy jóvenes en la empresa, lo que puede
generar el efecto contrario, coartando su posibilidad de elección genuina.

Vocación VS Mandato familiar

Usualmente en las empresas familiares se da por sentado que lxs descendientes DEBEN Y
DESEAN hacerse cargo de la empresa.

Faltan preguntas esenciales en relación al deseo y a la vocación de los supuestos futuros líderes:

- ¿Qué es lo que vos queres?

- ¿En qué área preferis desarrollarte?
- ¿Cuáles son tus intereses?
- ¿Realmente te gustaría

Según un informe de la consultora Deloitte: Los factores que pudieran ocasionar

resistencia a la sucesión son los siguientes:

- Falta de información para la planificación y el diseño de un plan de sucesión.

- Factores culturales, diferencias o contradicciones intergeneracionales.
- Amenaza al status quo, el fundador puede sentirse amenazado a perder su lugar y todos
lo que ha logrado.
- Clima organizacional, cuanto más negativo sea, más afectará el proceso de transición y
cambios de una sucesión.
- ¿Miedo al fracaso de la sucesión trabajar en la empresa familiar?

Tanto en el texto de Barone como en el de Deloitte se menciona la teoría de James Lea:

Se pueden identificar 4 modelos de sucesión de acuerdo al rol que la persona en proceso de

retiro ha decidido asumir:

- MONARCA No abandonan su puesto. La sucesión se produce por fallecimiento o

rebelión de los herederos.
- GENERAL Se retira, pero siempre para volver como salvador de la empresa.
- EMBAJADOR Abandonan su puesto elegantemente y desde su retiro actúan con
frecuencia como consejeros o tutores.
- GOBERNADOR Gobiernan la empresa por un plazo limitado, se retiran, y buscan
otras salidas vocacionales.

Para Barone, el éxito del proceso de sucesión debe estar fundado sobre:

- Crear un equipo intergeneracional.

- Tomar decisiones participativas.
- Evaluar la marcha del proceso.
- Buscar un proyecto para el fundador, sea dentro o fuera de la empresa.

El informe de Deloitte y también mencionado en el “Manual de la empresa familiar” nos habla

de la utilidad de crear un Protocolo familiar y un Consejo familiar

El Protocolo familiar es una herramienta que permite administrar toda problemática que
plantea titularidad, sucesión y gobierno de la empresa familiar. Funciones:

1. La conformación del Consejo Familiar, del Consejo de Administración y del esquema

de gobierno corporativo.
 2. El plan de sucesión y las políticas para la incorporación de familiares a la compañía.
3. Las expectativas sobre la propiedad.
4. El tratamiento para la resolución de conflictos familiares.
5. La compensación y evaluación del desempeño de los empleados familiares.
6. La inclusión o no de familiares políticos dentro de la operación y dirección de la
empresa.

Consejo Familiar actúa como mediador para la toma de decisiones y la resolución de

conflictos: Además de:

1. Desarrollar e implementar planes y programas familiares para la perpetuidad de la

empresa.
2. Transmitir los valores y la visión compartida de la familia.
3. Ofrecer un foro para compartir ideas respecto al negocio familiar.
4. Fomentar la participación y el compromiso de la familia mediante los programas de
aprendizaje respecto a la propiedad.
5. Desarrollar a los líderes de la siguiente generación.
6. Monitorear la interacción entre la familia y la empresa.

Para Kertézs hay dos puntos clave:

- Capacitación en liderazgo
- Selección del sucesor

Criterios y métodos de selección

A) El sucesor “natural”: A veces la elección es casi directa, ya que dentro de la familia es el

único sucesor posible.

B) Crear una norma fija: Como elegir “el hijo mayor”, o “el primer hijo varón”, etc. Estas
normas, si son claras y bien pre-establecidas, alivian la tensión de la selección y la indecisión,
pero impide la elección del “mejor” candidato.

C) Elección del “mejor” candidato: Hay varias posibilidades:

Los mismos miembros de la nueva generación eligen a su líder, permitiendo que sobresalga
naturalmente después de experiencias grupales.

El candidato se elige en base al cumplimiento de requisitos pautados con anterioridad.

De igual modo, la decisión final la emite el fundador o un cuerpo de directores que evalúa el
trabajo de los diferentes candidatos.

D)Selección de un director provisional: En algunos casos, cuando los hijos son muy jóvenes,
se puede elegir un Director Provisional.

E) Elección temprana: Suele ocurrir en familias con hijos de edades y/o capacidades muy
diferentes. Reduce el riesgo en casos de muerte o incapacidad del fundador, pero puede eliminar
a hijos pequeños talentosos de la posibilidad de la sucesión.

F) Post-competición: Algunos fundadores permiten que los candidatos compitan durante un

tiempo. Este método a veces es una excusa para no decidir.
G) Selección por omisión: Algunos fundadores dejan pasar el tiempo, con lo que muchos
candidatos (generalmente los más ambiciosos y talentosos) se retiran de la empresa, y
finalmente eligen al que se quedó, que generalmente no es el mejor.

H) Candidato extrafamiliar: Hay casos en que no existe candidato posible a la sucesión dentro
de la familia, siendo necesario buscarlo fuera de la familia