Seleccion de Personal U1

Unidad 1
Caracterizando
al Proceso de
Selección de
personal.
TEMARIO
1.1 El escenario actual. Los paradigmas vigentes.
1.2 Criterios y contexto previos a la selección de personal.
1.3 Definiendo la selección de personal. Distintos tipos de incorporación
de personal: por Intuición, por recomendación y por selección cientí-
fica.
1.4 El Perfil de puesto. Los datos “duros” y los datos “blandos”.
“Prefiero dejar un puesto vacante, antes que aceptar a un

candidato que es casi adecuado, aún cuando dicha vacante le cree
dificultades a la compañía”.
Bill Gates CEO de Microsoft

Técnicas de Selección de Personal
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INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DIDÁCTICA 1

Este material ha sido elaborado considerando la necesidad de contar con perso-
nal idóneo para los puestos de trabajo requeridos por nuestro negocio o comer-
cio.
Es frecuente observar en locales de comercio, negocios y/o PYMES que frente a

una necesidad de personal, o la apertura de alguna vacante se tome este proce-
so a la ligera, tanto en la dedicación de recursos al mismo como en el tiempo de
planificación invertido.
También sucede que al proceso de selección se lo deje en manos de una persona

inexperta, trayendo esta actitud consecuencias negativas a través del tiempo.
Ingresar a un postulante que no reúne los requisitos del puesto a ocupar, genera
costos para la organización, no sólo por la menor productividad aparejada, sino
también por la desmotivación que la persona incorporada puede llegar a tener
con el transcurrir del tiempo, en una posición en la cual no encaja.
Los encargados de seleccionar personal deben tomar conciencia que este pro-
ceso es una inversión en dinero y tiempo y no un costo o un curso de acción
innecesario que interrumpe la tareas cotidianas.
En pequeños comercios, es frecuente observar, en determinados puestos, a per-

sonas que no surgen de un reclutamiento, sino que su incorporación obedece
a circunstancias ajenas al negocio. La selección de este personal, ya sea por el
método de la intuición, el de la recomendación o del azar, hace que el menor
compromiso, identificación y esfuerzo de las mismas; puedan traer aparejadas
consecuencias negativas que afecten la rentabilidad a largo plazo.
Por estos motivos, las PYMES tienen que generar procesos de selección pauta-
dos, con normas y pasos planificados, estableciendo mecanismos que les permi-
tan disponer de los colaboradores que mejor se adecuen al perfil solicitado.
Unidad 1 : Caracterizando al Proceso de Selección de Personal
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OBJETIVO GENERAL
En la presente Unidad se pondrá énfasis en determinar y diferenciar los diferen-
tes procesos de selección que pueden llevarse a cabo.
El objetivo de ésta Unidad es ofrecer herramientas válidas al momento de reali-

zar un proceso de selección, reflexionando sobre las consecuencias que pueden
surgir de acuerdo al método elegido.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar esta Unidad Didáctica los participantes podrán:
• Incorporar conocimientos que permitan lograr un proceso de búsqueda y
selección de personal eficiente.
• Manejar diferentes herramientas que permitan identificar y evaluar a los
candidatos para diferentes puestos de trabajo.
RELACIÓN CON LA UNIDAD DIDÁCTICA 2

Los conceptos vertidos en esta Unidad son fundamentales para entender lo que
viene. No podemos realizar un reclutamiento de personal, si no se entiende el
proceso de selección, ni se dispone de perfiles definidos de acuerdo a las necesi-
dades de la empresa. Esto es clave y crítico no solo por una cuestión estratégica
de tiempos sino porque la selección de personal es un proceso que tiene sus
costos, los cuales debo minimizar. Una manera de hacerlo es encontrando gente
adecuada al perfil buscado y adaptada a la cultura del negocio.
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1.1 EL ESCENARIO ACTUAL. LOS PARADIGMAS

VIGENTES.
El empresario PYME argentino se forma con la experiencia, en general a base
de pruebas y errores y, usualmente, esa experiencia se hace en el marco de la
propia empresa.
Por otro lado, es de destacar que un número significativo de empresarios se de-

sarrollan en el marco de empresas familiares. Esto se vincula a la estructura de
informalidad que por lo general caracteriza a nuestras PYMES, en las que existe
un trasfondo de tipo cultural y generacional.
Las empresas familiares son la base de la economía de nuestro país. En la Argen-

tina se estima existen entre 1.000.000 y 1.200.000 empresas PYMES, es decir
un 75% del total que generan aproximadamente 40% del Producto Bruto Interno
–PBI- y brindan cerca del 70% de los puestos de trabajo y crean el 90% de los
nuevos puestos.
La planificación y la previsión son aspectos muy importantes para sostener el ne-

gocio PYME y es aquí donde entra en juego el proceso de selección de personal
como gestión estratégica para lograr un plantel motivado y eficiente.
Así, resulta cada vez menos aconsejable llevar a cabo una selección de personal
sin recurrir a una metodología científica.
En nuestro país ha ido aumentando, a lo largo de las últimas décadas, el interés

empresario por la selección de personal efectuada de manera más objetiva y
confiable. Esta tendencia se refuerza por el rol que le confieren a los recursos
humanos las PYMES, ante los complejos cambios organizacionales que tienen
que concretar.
Hoy las PYMES enfrentan relevantes transiciones en el contexto socio económi-

co, que exigen reestructuraciones, cambios en su organización, en la tecnifica-
ción, y en las maneras de lograr competitividad.
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Lo anteriormente señalado promueve una redefinición de los paradigmas en la

gestión de los recursos humanos y en el perfil psicolaboral requerido para con-
cretar los procesos que la PYME necesita desarrollar, sea para instalarse, crecer
en el mercado local, posicionarse en la región y en el mundo globalizado y vir-
tual.
Definir el perfil de los futuros empleados se ha complicado, lo que obliga a una

gestión objetiva del proceso de selección de personal, más aún teniendo en cuen-
ta la importante brecha que se suele presentar entre el perfil de los candidatos
del mercado laboral y el perfil definido como necesario por la organización.
Si se deseara, por otra parte, abordar los desafíos del Siglo XXI para las empre-
sas, dicho perfil se enriquece y se torna más complejo.
Uno de los autores que mencionaremos en el Módulo es Alvin Toffler (1), quien
plantea que la revolución de las comunicaciones y la computación aceleraron
todos los otros cambios en las empresas, en las instituciones civiles y sociales y
en el estilo de vida de las personas. Sostiene que debido a éstos factores se mo-
dificaron las necesidades de los consumidores, por lo que los mercados se han
desintegrado en fragmentos más pequeños; de modo tal que las organizaciones
que mejor identifiquen y atiendan a los micro mercados, serán las que puedan
establecerse en diferentes segmentos y, al servirlos adecuadamente, sobrevivi-
rán.
Las empresas, para ser eficientes, deben funcionar en equipos de proyectos es-
pecíficos y realizar alianzas estratégicas, tomando como eje central al conoci-
miento, factor que Alvin Toffler considera como el verdadero capital de las orga-
nizaciones.
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• En la Primera Ola: el único capital que importaba era el trabajo.
• En la Segunda Ola: era industrial, lo significativo era la propiedad, la

producción y las acciones.
• En la Tercera Ola: se destaca el conocimiento al alcance de todos.
(1) Alvin Toffler (nacido el 3 de octubre de 1928) es un escritor y futurista estadounidense

doctorado en Letras, Leyes y Ciencia, conocido por sus discusiones acerca de la revolución
digital, la revolución de las comunicaciones y la singularidad tecnológica. Sus primeros tra-
bajos están enfocados a la tecnología y su impacto (a través de efectos como la sobrecarga
de información). Más tarde se centró en examinar la reacción de la sociedad y los cambios
que ésta sufre. Fuente: Wikipedia.
De acuerdo a datos tomados de una Encuesta realizada por la Asociación de

Recursos Humanos de la Argentina, los factores que llevan a las PYMES a pro-
fesionalizar sus áreas de recursos humanos son los siguientes: crecimiento de
facturación 49%, crecimiento en la dotación 25 %, requisitos para certificación de
calidad 21%, exigencia de grandes clientes 20%, reducción de dotación 4% y 2% por
requisitos para exportar.
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Años atrás, las características más buscadas por las empresas en las personas
eran la honestidad, integridad, el compromiso y la confianza, mientras que en la
actualidad se produjo una variación en las condiciones requeridas. La encuesta
mencionada arrojó que un 13% de las PYMES prioriza la inteligencia y un 21% la ca-
pacidad técnica, lo cual demuestra cierta tendencia hacia la profesionalización
de los recursos humanos que el sector demanda.
El hecho de incorporar un conocido o familiar no ha sido considerado como un

factor prioritario al momento de seleccionar personal, ya que ha sido tenido en
cuenta sólo por el 2% de las empresas encuestadas, mientras que en mediciones
realizadas anteriormente, el 10% de las empresas mencionaba buscar colabora-
dores con éstas características.
En relación a las problemáticas con los empleados más nombradas por las em-
presas PYMES en la encuesta fueron, en orden de prioridad: desmotivación, pro-
blemas de comunicación, falta de capacitación, ausencia de candidatos califica-
dos en el mercado y problemáticas de supervisión
Respecto a las acciones de recursos humanos que se realizan dentro de una

PYME, un alto porcentaje responde las tradicionales funciones de pago de suel-
dos y control de ausentismo (73% y 44% respectivamente). Así también, el total
de la muestra expone que también le dedican tiempo a las actividades de selec-
ción (66%) y capacitación (52%).
Estas acciones llevarían a resolver dos problemáticas importantes: la ausencia

de candidatos calificados en el mercado y la falta de capacitación, ya que estas
tareas se llevan adelante principalmente por especialistas de recursos humanos
(32%), directivos (27%) y áreas de administración y finanzas (18%).
Paradigmas actuales del mercado.

Hablar de captar el mejor talento representa uno de los cambios más importan-
tes que ha experimentado el área de recursos humanos empresariales en la úl-
tima década, aunque en la práctica todavía nos encontremos muy distantes de
coincidir con la teoría.
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A continuación se mencionan algunos de los paradigmas reinantes en el merca-

do laboral para comenzar a entender el proceso de selección de personal y qué
aspectos se valoran hoy día.
Primer Paradigma: “No importa cómo se obtuvo el conocimiento, lo

esencial es poseerlo”
Hoy, el conocimiento no puede ser respaldado únicamente con la

simple presentación de las credenciales que así lo certifiquen. Los
títulos no son garantía de sabiduría ni experiencia, sólo demuestran
la culminación de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona
como profesional, pero no como experto.
Es por ello que en la selección del personal, no debe ser una limitante
el nivel académico, pero sí la profundidad del conocimiento. Conocer
suficiente de algo en concreto, no puede ser restringido a la existen-
cia de documentos que así lo avalen.
De aquí se desprende que ser competente para algo tiene que ver
con el “saber hacer en la acción”.
Segundo Paradigma: “el valor no está en saber, sino en lo que se hace

con lo que se sabe”
Como ya se ha mencionado, poseer el conocimiento tampoco es su-

ficiente, puede saberse mucho y, a la vez, no alcanzar utilidad en la
organización. Cuando el conocimiento no se pone en práctica puede
igualarse a no poseerlo.
El personal que sea sometido a este paradigma debe demostrar su

capacidad de transformar el entorno, o sea aportar valor agregado,
pues ha traspasado la barrera que exige ser “eficaz y eficiente” para
convertirse en un ente “efectivo”.
17
Para reflexionar
A modo de ejemplo, recuerdo un caso en el que una PYME había incor-
porado a un joven profesional con un alto promedio académico y con
manejo del idioma inglés y portugués.
Al segundo mes de ingresado, este candidato era el encargado de reali-

zar tareas administrativas que exigían baja calificación. La consecuente
frustración trajo aparejada su partida de la empresa, con los costos in-
herentes al proceso de selección llevado a cabo, sin adecuados resulta-
dos.
¿Por qué sucede esto?
Porque hay que tener muy en cuenta que cuando se realiza la elección
de alguien, debemos planificar e identificar con precisión qué tareas va
a realizar en la empresa.
Buscar un perfil sofisticado cuando no se dispone de posiciones a cubrir

con exigencias de acuerdo al perfil, sólo traerá problemas; no sólo para
el candidato quien posiblemente abandone el puesto, sino para el due-
ño del negocio que tendrá que realizar un nuevo proceso de selección
con los consabidos costos y tiempos.
1.2 CRITERIOS Y CONTEXTO PREVIOS A LA

SELECCIÓN DE PERSONAL.
Actualmente, al iniciar un proceso de búsqueda y selección de personal se toma
en cuenta el nuevo contrato laboral.
Esto implica lo siguiente: antes se buscaba, por ejemplo, un gerente o jefe capaz
de controlar y dar órdenes, en cambio hoy el nuevo paradigma exige liderar, o
18
sea, que quien reclutemos sea una persona capaz de entrenar a sus subordina-
dos, de delegar en ellos ciertas actividades y orientar los resultados en función
de los objetivos de la empresa.
Es así que en el viejo paradigma, el enfoque de corto plazo determinaba que “si los
números daban”, el trabajo del empresario era velar para que nada cambiara.
Hoy, los parámetros han dejados ser cuantitativos para ser cualitativos.
Las PYMES esperan que sus recursos humanos tengan cierto “valor agregado”,
que trascienda sus habilidades y credenciales. Ese es el desafío actual.
Resumiendo, hoy esperamos de los candidatos a

seleccionar que tengan:
Capacidad de adaptación al ambiente del negocio.
Orientación al cliente y a la calidad.
Alto nivel de compromiso con su equipo de trabajo.
Aceptación de los programas de compensación
vinculados a los resultados del negocio.
Entonces:
• Antes: énfasis en conocimientos específicos, habilidades del candidato so-
bre el producto o la tarea.
• Ahora: énfasis en competencias ligadas a la cultura y estrategia empresa-
rial.
Estamos de acuerdo en que antes de realizar un proceso de selección es nece-

sario planificarlo. Esto implica conocer qué necesito y porqué lo necesito, lo que
supone distinguir si el perfil procurado se encuentra ya trabajando en otro sec-
tor del negocio o si es un perfil inexistente entre el personal que colabora en la
empresa.
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Este factor es crítico, de lo contrario podemos caer en lo que se conoce como el

“síndrome del paracaidista”. En esta situación, surge una vacante en la empresa
y lo primero que el dueño hace es mirar “hacia fuera” a ver qué consigue. Se
focaliza en realizar búsquedas externas. Posiblemente esto conlleve desmoti-
vación para los empleados; quienes verán obstaculizadas su posibilidad de creci-
miento y/o de cambio de tareas al surgir vacantes internas.
A continuación se presenta un listado de actividades “check list”, importante de

realizar en ésta primera etapa:
� Qué necesito y por cuánto tiempo: las personas que pienso contra-
tar van a estar sólo por un tiempo determinado en el negocio (por
ejemplo para cubrir posiciones durante el verano o por suplencias
de algún tipo especial de licencia) o, por el contrario, la idea es que
permanezcan con un carácter fijo o permanente, en el caso que su
desempeño sea eficaz.
� Hacer un retrato “identikit” del candidato ideal: implica definir el

perfil de puesto. El mismo constará de lo siguiente: qué tareas, qué
responsabilidades, nivel de conocimientos, tipo de habilidades y ras-
gos de personalidad, requiero que posea la persona para ocupar la
posición.
� Es viable encargar a terceros “tercerizar”, el proceso de selección

o puede realizar la búsqueda la empresa? Algunas PYMES tienen
delegado el proceso de selección en una consultora de recursos hu-
manos. Entonces, en la medida que van necesitando personal, lo
solicitan explicitando el perfil requerido.
La consultora realiza la búsqueda hasta llegar a establecer una ter-

na o un dúo de finalistas. Es en éste momento en que intervienen,
como paso final, los directivos del negocio para la última entrevista
decidiendo quienes serán las próximas incorporaciones de personal.
Para el caso que, por un tema de política o de costos, la PYME decida
realizar con recursos propios el proceso de selección, este Módulo le
alcanza sugerencias.
20
» Siempre primero mirar adentro: es fundamental conocer el plantel

de personal que ya colabora en la empresa, ya que de esta manera
puedo llegar a desestimar el buscar personas fuera del negocio. En
el caso de haber llegado a realizar un análisis interno del plantel y no
encontrar al candidato, recién ahí debiera comenzar a planificar la
búsqueda externa y los canales de reclutamiento.
1.3 DEFINIENDO LA SELECCIÓN DE PERSONAL.

DISTINTOS TIPOS DE INCORPORACIÓN
DE PERSONAL: POR INTUICIÓN, POR
RECOMENDACIÓN Y POR SELECCIÓN
CIENTÍFICA.
Fue a partir de la primera guerra mundial, cuando se empezaron a elaborar dife-
rentes métodos para evaluar personas con la intención de predecir su compor-
tamiento en un entorno determinado. La verdad es que, aunque en aquel primer
momento se utilizaran procedimientos cuyos resultados no han sido demasiado
bien apreciados históricamente por su falta de eficacia, poco a poco y principal-
mente, gracias a la labor de los psicólogos, se ha ido logrando crear diferentes
herramientas de valoración, bastante más precisas con ese mismo fin: la selec-
ción de personas.
La definición tradicional establece que la selección de personal es el proceso me-

diante el cual se determinan las personas que mejor se adecuan a un puesto
determinado.
Decimos que se trata de un procedimiento en el que se plantea la necesidad de

evaluar las personas en relación con un puesto definido con claridad.
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Resumiendo: es un proceso integral de búsqueda,

evaluación y determinación de aquellas personas
que mejor se adaptan a los requerimientos
particulares de un puesto específico, que se
desarrolla en una PYME determinada y en un
momento particular de su evolución.
Para reflexionar
Recuerdo cuando un dueño de una empresa me solicitó la búsqueda
de su un gerente de comercialización. Este candidato reportaría direc-
tamente a la directora comercial. Este cliente me había dado en su
momento la descripción del puesto y el organigrama, pero omitió una
información importante. No me había comentado que la directora era
su esposa.
Para él, ese dato no era importante y para mí, el selector, era crucial,
ya que el no tener ese dato podría traer problemas en la integración del
postulante a la empresa.
Si uno tuviese una vacante en el sector de atención al cliente, es importante co-

nocer si el postulante a seleccionar posee las capacidades y características exi-
gidas para el buen desempeño del puesto, o sea; un perfil de empleado que ten-
ga como capacidades: buen tacto y diplomacia, criterio, fluidez verbal, control
emocional, flexibilidad, adaptación al cambio, entre otras. También se requiere
tendencia a la calidad en la atención y actitud de servicio.
Vale la pena aclarar que no es suficiente que la persona posea buenas condicio-
nes para “un puesto imaginado”. Requiere que el puesto sea visualizado en su
contexto y que el candidato sea el que mejor se adapte activamente a ese ne-
gocio, a esa PYME, a ese comercio o empresa de servicio, en base a su enfoque
personal y su interrelación con los objetivos, expectativas y cultura de la organi-
zación.
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Asimismo, es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perfil re-

querido y si se puede adecuar a la cultura de la empresa, su visión, su misión, sus
valores y también la coyuntura que atraviesa.
Por ejemplo, ante un momento especial de cambio que puede estar

atravesando una empresa, puede requerir, de las personas que incor-
pore, capacidad para enfrentar los desafíos con buena predisposición,
proactividad, que toleren ambigüedades que no se involucren dema-
siado afectivamente ante situaciones de confusión, etcétera.
Por ello, el primer paso de un proceso de selección efectivo, es el conocimiento

del puesto con sus competencias críticas y el de la empresa, con su estilo parti-
cular de gestión, para a partir de los requerimientos de ambos, elaborar el perfil
del “hombre ideal” o profesiograma.
La fisonomía de la empresa PYME está profundamente relacionada con lo que

hace (su producto o servicio), con lo que la empresa dice ser (su organización in-
terna), y con lo que es cotidianamente (incluyendo las características personales
de sus integrantes, el consenso grupal y sus interrelaciones).
La “personalidad” de la empresa y su producto o servicio guardan cierta corre-

lación.
Por ejemplo una empresa de productos industriales, orientará su búsqueda a

candidatos con personalidades concretas, directas, sólidas; en algún sentido,
“duros” como su producto, mientras que las empresas de consumo masivo o de
servicios buscarán personas de alta creatividad, tendientes al cambio, hábiles y
con personalidad más flexible.
La selección de personal puede considerarse como

un proceso de comparación, ya que se contrastan
dos variables: los requisitos del puesto y las
características de las personas que se presentan para
cubrirlo.
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El conocimiento del primero se logra a través de técnicas de análisis y descrip-

ción de puestos y del segundo, con técnicas especificas de selección.
Distintos tipos de selección de personal

El proceso de selección de personal debiera ser un proceso objetivo de compara-
ción y toma de decisión constante, a partir de concretar diferentes fases articula-
das entre sí, con la implementación de técnicas específicas en cada una de ellas.
Como hemos mencionado, en las condiciones actuales, las PYMES requieren

de un perfil más exigente de personal para responder de manera inmediata a
circunstancias complejas y cambiantes, de lo que se desprende la necesidad de
economizar tiempos, esfuerzos y consecuencias negativas; implementando la
selección de personal con etapas planificadas.
De acuerdo a la Lic. Graciela Adam (2) los puestos en una PYME pueden ser asig-
nados de diferentes maneras:
Por ser dueño: se auto asigna.

Por ser familiar del dueño o de un responsable del negocio: la condición pri-
mordial es la pertenencia al sistema familiar; con la superposición de roles de
ambos ámbitos.
Por ser recomendado: en este caso, lo requerido es que lo propongan personas
pertenecientes a la empresa u otras de confianza vinculadas al dueño.
Por antigüedad (en caso de ascenso): aquí la condición es la permanencia en el
tiempo en una determinada posición. Es un motivo no vinculado con caracte-
rísticas personales, ni con la eficiencia.
Por intuición: se basa solamente en observaciones y ciertos datos recabados
solamente a través de los sentidos: o sea “por olfato”, “por piel”; “a ojo”,
etcétera.
Por selección científica: es el proceso de evaluación objetivo que se realiza a
través de técnicas válidas y confiables. Es el método recomendado para cual-
quier encargado de personal o dueño de una empresa PYME del comercio y los
servicios.
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Las PYMES que históricamente han elegido a su personal de manera intuitiva

o por otras formas no científicas, pueden considerar innecesario delegar esta
función en personas que realicen el proceso de forma profesional, por lo que
pueden plantear el interrogante de si será o no conveniente elegir su personal
como siempre lo han hecho y verificar en el trabajo mismo, si se adapta o no la
persona reclutada.
Ante esto y desde nuestra experiencia, es que se sugiere tomar en cuenta que la
selección de candidatos a través de métodos subjetivos, presenta un alto riesgo
de fracaso, con las consecuentes repercusiones negativas en la persona, en el
equipo de trabajo y en la organización.
Dicho fracaso se debe a que las condiciones que se toman en cuenta en las cua-
tro primeras opciones (ser dueño, familiar, conocido de alguien o haber perma-
necido en la empresa) no se vinculan necesariamente con las características re-
queridas para ser eficiente en el desempeño del puesto, ni tampoco garantizan
una buena adaptación en la nueva posición.
Además, la subjetividad nos hace elegir lo que más se adecue a nuestras prefe-
rencias, lo que no significa que eso sea realmente conveniente para el puesto.
Con frecuencia nos dejamos guiar por nuestros afectos de simpatía, lástima o
rechazo.
Asimismo el efecto “halo” puede hacernos equivocar y generalizar una caracte-

rística positiva, por ejemplo podemos creer que porque la persona es agradable,
es adecuada para el puesto.
25
Efecto halo: consiste en valorar a la persona en función

de un único rasgo apreciado favorablemente. Por
ejemplo, nuestro candidato es inteligente y por eso
valoramos positivamente el resto de características de
esa persona.
La experiencia diaria de trabajo y de relevamiento de datos e información reca-

bada como trabajo de campo, nos indica que hoy se manejan básicamente tres
métodos a la hora de reclutar y seleccionar colaboradores:
• Por “recomendación”: a sugerencia de personas influyentes.
• Por evaluación intuitiva: se basa solamente en observaciones y da-

tos recabados a través de los sentidos: “por olfato”, “por piel”; “a
ojo”.
• Por selección científica: es la evaluación más objetiva, se realiza a

través de técnicas válidas y confiables, ya sea dentro de la empresa o
delegando el servicio a alguna firma consultora o consultor externo.
26
Actividad de Aprendizaje Número 1:

A partir de los conceptos de tipos de selección de personal presentados
reflexione sobre cuál/ cuales Usted ha estado aplicando en los últimos re-
clutamientos y qué consecuencias tuvieron los métodos elegidos.
Anote abajo sus conclusiones que no necesitan ser expuestas durante los
foros de la Unidad Didáctica.
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Si necesita más espacio agregue líneas. Gracias.
¿Por qué motivos puede generar resistencia la puesta en práctica

de un proceso de selección de personal científico?
• Por problemas en la delegación del proceso. Se entiende como trans-
ferir un supuesto poder en otros; que es el caso común del propie-
tario de alguna empresa que es al mismo tiempo gerente, selector,
etcétera. Es cuando se da la concentración de poder y autoridad de
funciones en una sola persona en la empresa.
• Por remitirse a elecciones exitosas en el pasado. En este sentido, se

suelen escuchar comentarios del tipo…“siempre las hice yo y hasta
ahora no tuve inconvenientes”.
27
• Por creer que si se incrementa la oferta de personas en el mercado,

se facilita la búsqueda.
• Por considerar el costo del proceso de selección como un gasto y no

como una inversión.
La permanencia breve, acotada en el tiempo, de los trabajadores en el puesto,

puede promover bajos beneficios en relación a los costos.
Stanley Nollen (3) sugiere para calcular los beneficios y costos, concretar los si-
guientes pasos:
• Confrontar haberes pagados a los trabajadores regulares y los eventuales.
• Comparar la productividad de ambos.
• Calcular el costo laboral unitario por empleado, que es el costo de empleo de
acuerdo a la productividad.
• Calcular los costos de capacitación de los empleados temporarios.
• Detectar la amortización de la capacitación una vez finalizada la misma a
partir de determinar el valor del volumen de producción generado por el
trabajador temporal, comparándolo con la cantidad de dinero pagado en los
haberes y beneficios de dicho empleado
En base a lo expuesto, Shari Caudron arriba a la conclusión que cuando la perma-

nencia promedio de los trabajadores en los puestos es demasiado breve no se
pueden compensar los costos de capacitación y por ende la relación costo-bene-
ficio no resulta conveniente para la empresa.
En síntesis, no resulta conveniente recurrir al método

de “ensayo y error” para la selección, ni siquiera
cuando se establezca una relación contractual de
corta duración.
28
¿En qué costos incurre una empresa PYME al no invertir en un ade-

cuado proceso de selección de personal?
• Dar una mala imagen corporativa.
• Gastar cuantiosas energías y tiempos del equipo para adaptarse a los

ingresados.
• La incorporación puede “chocar” con la cultura de la empresa y ge-

nerar conflictos.
• Pérdida de energía y tiempo de los supervisores y responsables de

capacitación y entrenamiento, con la frustración consecuente.
• Enfrentar bajos beneficios en relación a los costos por una breve per-
manencia y en relación a productividad, capacitación, entrenamien-
to y tiempo escaso de amortización.
• Obtener un bajo compromiso e identificación con la empresa, con la

consecuente limitación en la motivación de las personas.
Para recordar
La función de recursos humanos: en la actualidad,

está más jerarquizada, tanto en la Argentina como en
la región, y los empresarios reconocen que es un tema
de relevancia.
El capital de las PYMES: no se mide sólo en términos
económicos y tecnológicos sino, sobre todo, por
las capacidades y el nivel de formación de sus
recursos humanos para adaptarse en forma flexible a
situaciones inciertas y cambiantes.
La competitividad: se promueve en función de
cómo se gestionan, tres variables: la tecnológica, la
económica y la de recursos humanos.
29
1.4 EL PERFIL DE PUESTO. LOS DATOS

“DUROS” Y “BLANDOS”
Desde otro enfoque, vemos cómo se han ido modificando los modelos culturales
en las empresas:
De una cultura funcional tradicional (centrada en aplicar tecnologías especia-

lizadas y limitar riesgos); se pasó a una cultura por proceso (vinculada con la
satisfacción al cliente); luego a una cultura basada en el tiempo (tendiente a de-
sarrollar nuevos productos y disminuir costos “just in time”); y en la actualidad
se prevé la cultura de redes que implica innovación, penetración en el mercado,
alianzas estratégicas, utilizar recursos ajenos a la empresa, conformación virtual,
etcétera.
En base a las condiciones antes planteadas el perfil de los recursos humanos del
Siglo XXI, se enriquece con la incorporación de las siguientes competencias:
•Alta capacidad para trabajar en equipos de proyectos globales y relación vir-
tual.
• Búsqueda de la formación permanente; capacidad de aprendizaje.
• Disposición y alta movilidad para desplazarse a distintos países; cosmopolitis-
mo; capacidad de desarraigo y de enfrentar riesgos.
• Enfoque global; pensamiento sistémico; orientación a resultados; deseos de
éxito.
• Poseer valores como confiabilidad, integridad, confianza.
“Empowerment” (*); capacidad de diagnóstico organizacional; liderazgo para
el cambio; relaciones publicas; habilidades mediáticas; negociación; visión de
futuro; asertividad.
(*) Empowerment es un concepto –y proceso- que procura una relación de aso-
ciados entre la empresa y su personal, aumentando en los colaboradores, la
confianza, autonomía y compromiso en el servicio al cliente.
30
Todos tienen una idea sobre qué es un perfil pero frente a necesidades concre-
tas, no saben realmente plasmarlo en un papel. Comencemos por analizar el sig-
nificado del término.
Una de las acepciones de la palabra perfil que aparecen en el Diccionario de la

Real Academia Española es la que más se ajusta a este tema: en pintura, perfil
es “contorno aparente de la figura, representado por líneas que determinan la
forma de aquélla”. Y en sentido figurado, otra de las definiciones se refiere a
“miramientos de las conductas o en el trato social”.
También es útil la acepción relacionada con la geometría: “figura que representa

un cuerpo cortado, real o imaginariamente, por un plano vertical”.
En síntesis, el perfil de puesto es una lista de

funciones y requerimientos que corresponden a
un cargo específico y a una empresa y un contexto
determinado. Es la base del proceso de selección,
sin él no hay una contratación objetiva.
Entonces, a partir de la comparación entre las características requeridas por el

puesto y las ofrecidas por los postulantes, se van adoptando decisiones sobre
cuáles son las personas que están en condiciones de desempeñar de manera
adecuada la función. A posteriori se pasa a comparar entre sí los candidatos que
resultaron con un grado de ajuste adecuado, para luego determinar los candida-
tos finalistas (generalmente una terna) que se recomiendan ante los responsa-
bles del negocio o directores de la PYME.
La búsqueda es el proceso previo y necesario para llegar a la posterior selección.

Entonces, conocemos nuestra necesidad de personal y también sabemos que
hay personas necesitando un trabajo. La cuestión es poder establecer el puente
exacto para fusionar estas dos necesidades.
31
La cultura de la empresa: un aspecto clave.

Usualmente, los puestos de vendedores son los más solicitados en el mercado,
por lo que si la PYME necesitara incorporar varios candidatos con este perfil
complejo y además con condiciones de trabajo que no resultan atrayentes, ello
resulta complicado. Es posible que el proceso pueda extenderse en el tiempo.
En este tipo de situaciones es importante que la PYME haga un ajuste entre sus
expectativas y la realidad, tanto en función del proceso de selección, como en
relación al nivel de exigencia del perfil con las condiciones que el negocio pueda
ofrecer.
Además, a través del proceso de selección se pueden transmitir la filosofía y las

creencias culturales sostenidas por la PYME. O sea, lo que espera ella de su gente.
Por ejemplo, si eligen el personal con un sistema objetivo que brinda

igualdad de posibilidades y se basa en las condiciones personales, dan-
do preferencia a la autodeterminación y el aprendizaje continuo, los
empleados confiarán en que tienen equitativas posibilidades de desa-
rrollo y también tendrán claro que expectativas de la PYME o negocio
deben satisfacer para lograr sus metas personales.
En caso que un candidato sea interesante para el puesto, pero exceda las con-
diciones requeridas, es necesario plantearnos qué posibilidades de desarrollo
tiene esa persona a mediano plazo en la empresa, ya que si a ésta le interesa
pertenecer al negocio, quizás pueda tolerar satisfactoriamente durante un pe-
ríodo de tiempo el desarrollar funciones que no sean para las que está realmente
capacitado.
32
¿Qué es el “antiperfil”?
Cuando una empresa nos ha solicitado iniciar una búsqueda expresando: “nece-
sito alguien como el Señor X”, normalmente estamos frente a un eventual pro-
blema. Cuando le pedimos mayores precisiones suelen ser descripciones de una
persona, difícilmente de un puesto y de sus requisitos. Estamos ante un caso de
antiperfil.
En ocasiones, un gerente quiere encontrar a alguien “como él” y en otras -aún

más graves- “como él cree que es”.
A veces se sobrevalora o se sobredimensiona el puesto y si se responde exacta-

mente a lo solicitado puede resultar que el postulante seleccionado no llegue
luego a estar interesado en el empleo. Si, por el contrario, luego de ingresar per-
cibe que excede el puesto, se frustrará en corto plazo y se irá.
Para hacer el relevamiento profesional de un perfil no hay que olvidar ningún

aspecto de la posición a cubrir: el nombre del puesto, un organigrama del área,
los sistemas de información, las principales responsabilidades y los requisitos de
la posición. También será de mucha utilidad determinar las relaciones del cargo
a cubrir con otros sectores.
33
Si, una vez que analizó el perfil, algún aspecto no está claro, no dude en volver
sobre el mismo. Todo el tiempo invertido en esta instancia ahorrará recursos en
las siguientes. Aun con el riesgo de parecer reiterativo: es de vital importancia
para el éxito de una búsqueda la correcta definición del perfil.
Actividad de Aprendizaje N° 2:
Conteste la siguiente pregunta reflexionando sobre el antiperfil: “¿por qué
cree usted que en ocasiones los dueños de las empresas eligen al personal
de ésta manera?
Es por falta de conocimiento en temas como relevamientos de perfil de

puesto, o por alguna otra razón?
Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la
presente Unidad Didáctica.
El Perfil tradicionalmente solicitado

Este perfil incluye determinadas características, condiciones y creencias cultura-
les muy diferentes a las que se requieren en la actualidad. Como hemos mencio-
nado, los cambios en las empresas determinan perfiles más complejos y exigen-
tes y generan valores culturales no arraigados en la población.
El valor de la seguridad y la permanencia en la empresa, por ejemplo, era uno de

los más instaurados en nuestra cultura y, en la actualidad ya no es tan valorado.
La cultura empresaria que sostenía dicha creencia, generalmente se basaba en

un perfil de personal inclinado hacia el cumplimiento de lo establecido y a la iden-
tificación con la empresa, no fomentando -entonces- la preparación personal, la
búsqueda de alternativas y la toma de decisiones propias. Por lo que, cuando
34
estas personas se encuentran sin ese sostén institucional, se sienten decepcio-

nados por la organización y arrojados al vacío: no confían en sus propias capaci-
dades para organizarse, ni para competir con otros.
¿A qué llamamos Competencias?

• Las competencias son las conductas de las personas. Las competencias du-
ras y blandas de todos los empleados conforman el capital humano de una
PYME.
• Datos objetivos como la edad, el sexo, el nivel de educación y la experiencia
laboral adquirida, generalmente se resuelven en una primera instancia en la
selección y podríamos considerar que no es la parte más difícil de la tarea.
Los puntos clave y de más difícil definición, están dados por las competen-
cias o características personales de los postulantes.
Hablaremos de dos tipos de competencias, según la facilidad para ser modifica-

da por efecto del aprendizaje en la empresa:
Las competencias “duras”: son los comportamientos propios de las per-

sonas y los de más difícil modificación mediante acciones de entre-
namiento, ya que dependen de capacidades personales o de rasgos
de personalidad; por ejemplo: un empleado con características de
alta dependencia y que se pretende transformar en automotivado.
Las competencias “blandas”: son habilidades y conocimientos más fá-

ciles de adquirir mediante entrenamiento, aunque su incorporación
está condicionada por las “facilidades naturales” de la persona; por
ejemplo manejo de PC, de los reglamentos, del idioma inglés.
Esta característica diferencial entre ambos tipos de competencias nos lleva a de-
cidir entre los candidatos en el proceso de selección; si se trata de elegir entre
dos personas: a una le falta la competencia de comportamiento independiente y
a la otra la del manejo de un utilitario, se elige la segunda ya que puede desarro-
llarse con mayor facilidad en la empresa.
35
El análisis de las competencias de las personas incluye:
1. Conocimientos: lo que sabe, lo adquirido. El grado de calificación, es

decir de pericia y conocimiento: lo que saben.
2. Habilidades, destrezas, capacidades: la habilidad es una capacidad

incorporada a la práctica. El talento para realizar determinado que-
hacer. La destreza se relaciona más con la habilidad motriz, lo físico.
3. Capacidades personales y actitudes: lo que trae por naturaleza, vo-

luntad, deseos, gustos, valores.
4. Potencial de desarrollo: lo que puede llegar a dar en el futuro.
Ejemplo:
Para cualquier posición que involucre supervisión de personal, resultan
pertinentes las siguientes competencias, destrezas, habilidades, carac-
terísticas personales.
• Liderazgo: habilidad para utilizar apropiadamente sus destrezas in-

terpersonales y lograr de los otros su completo rendimiento para la
consecución de la tarea.
• Iniciativa: habilidad para trabajar independientemente de la supervi-

sión.
• Decisión propia. Capacidad de resolver problemas. Capacidad de pla

neamiento y organización.
• Efectividad para seguimiento y sentido de urgencia.
•Flexibilidad.
• Habilidad para desarrollar personas y equipos.
• Capacidad de trabajo en grupo.
• Proactividad en servicios para clientes internos.

36
Actividad de Aprendizaje Nº 3:
De acuerdo al rubro al cual pertenece su PYME, enumere cuatro competen-
cias o características de personalidad que deben poseer los colaboradores
en una posición determinada. Realice una breve explicación de cada una.
1)
2)
3)
4)
El perfil psicolaboral actual está diseñado por algunos aspectos críticos:
• Conocimientos de idiomas.
• Un alto nivel de calificación.
• Saber global.
• El uso de la tecnología.
El perfil de puestos comparado con el perfil de personas
• Se analiza el perfil de competencias de cada persona, en relación al

perfil específico del puesto. Para ello se implementan diferentes téc-
nicas de evaluación psicolaboral.
37
El perfil del candidato. ¿Cómo debe ser la persona para contar con los conoci-
mientos, habilidades, aptitudes, actitud y potencial requeridos por la posición?
• Luego se efectúa la comparación entre ambos perfiles y se evalúa

el grado de correlación entre ellos, con la detección de fortalezas,
debilidades y potencialidades del sujeto en relación con lo requerido
por la empresa.
• Si se trata de un proceso de selección, se definen distintos niveles de

adecuación de cada persona al puesto; determinándose así quiénes
son los postulantes que mejor se ajustan y entre los que los respon-
sables eligen el que ocupará el puesto.
• Si se trata de conocer y desarrollar los recursos humanos con los que

cuenta la empresa, una vez detectadas las brechas “gaps”, entre los
perfiles de los puestos y los de las personas, es decir entre las com-
petencias actuales y las requeridas para el futuro, se elaboran planes
de capacitación individuales y colectivos; programas de desarrollo
de carrera; y se identifican las potencialidades del personal clave.
Para saber a quién vamos a buscar debo contestar previamente las siguientes
preguntas.
• ¿Qué va a hacer el candidato?
• Nivel de responsabilidades y tipo de actividades que realizará.
• ¿Cuáles serán los indicadores de éxito?
• ¿En qué contexto va a trabajar?
• ¿A quién va a reportar?
• ¿Con quienes va a trabajar? (subordinados, pares, clientes y provee-

dores internos y externos).
• Ambiente de trabajo, valores, cultura

38
• ¿Cuál es la experiencia requerida del ocupante del puesto?
• ¿Qué competencias debe poseer el postulante para ajustarse al perfil?
• ¿Qué nivel de conocimientos le voy a requerir?
• ¿Cuál es el rango de pago o la banda salarial a la cual voy a atenerme?
Habrá que definir entonces lo siguiente:

1) Las principales funciones y tareas a realizar.
Describa lo mejor posible las tareas a realizar y su importancia.
2) Las habilidades requeridas para realizar las tareas.
Determine las habilidades que el puesto requiere y el grado en que estos
requerimientos son excluyentes, es decir aquellos aspectos que descartan
al postulante que no los cumpliere. Para la operación comercial telefónica
“telemarketing” prevalece la capacidad de comunicación oral, en la venta
externa la presencia es muy importante.
3) Aquellos valores que Usted pretende que tenga la persona.
En el caso de la venta, la perseverancia, la capacidad de no frustrarse ante el
primer NO! y la actitud de servicio al cliente son vitales.
4) La experiencia que desea que tenga el postulante (si se requiere experiencia).
Debo comentar que el requisito de la experiencia es relativo, hay quienes
valoran la experiencia y empresas que prefieren gente para formarla. Tam-
bién depende de ello el tiempo disponible para que el candidato inicie en sus
tareas.
5) Las aptitudes psicofísicas necesarias para desempeñar el cargo.
Se trata de considerar aspectos físicos que es preciso tener en cuenta. Para
el caso de los “call center” será de radical importancia contar con personal
que no observe ningún problema de columna y para los vendedores de calle
será necesaria una excelente motricidad.
39
Definición del puesto. (*)

(*) Se agradece la colaboración del Lic. Guzmán Lasarte, profesor de CAMEEdu-
cativa en ésta sección.
La definición o descripción de puestos se trata de una respuesta documental

clara a la pregunta “¿qué espera la empresa del puesto?“. Sólo valen el aquí y
ahora y las definiciones tienen vigencia mientras no exista un cambio sustancial
en las operaciones.
Deben ser aprobadas por el titular del puesto y por su superior inmediato.
Deben ser útiles a quien ocupa el puesto, centrándole en su actividad profesio-

nal.
A continuación se detallan aspectos relevantes sobre las tareas y funciones:
Propósito
Es una explicación concisa de la “finalidad principal” del puesto que res¬ponde
a las preguntas ¿”qué parte de los objetivos totales de la organización deben ser
alcanzados a través del puesto”? ¿”para qué tenemos este puesto en la organi-
zación?”.
Ejemplo de Propósito General: Puesto – Telemarketer
Vender por teléfono según los instructivos de venta aprobados para los
productos xxx, a fin de llegar a cubrir el 80% de la facturación prevista
para el puesto.
Ejemplo de Propósito General: Puesto – Verificadores de venta te-

lefónica
Detectar errores y corregir, según los instructivos aprobados, los erro-

res detec-tados en los contratos para asegurar la calidad de la informa-
ción y evitar pérdida en las ventas.
40
Ejemplo de Propósito General: Puesto – Administrativo
Administrar, de acuerdo con las políticas específicas y proce¬dimientos

aprobados, el cumplimiento del contrato colectivo y del reglamento
interno del trabajo, para garantizar unas rela¬ciones óptimas con el
personal del nivel de administrativos de departamento hacia abajo y
con la gerencia hacia arriba en la cadena de supervisión.
Finalidad
Es aconsejable que la finalidad de cada puesto se describa con breves párrafos,
numerados, estableciendo la importancia de los resultados finales por los cuales
es responsable este puesto.
Ejemplo de Finalidades de un Gerente General.
•Dirigir y gestionar todos los recursos puestos a su disposición con el

fin de lograr los objetivos anuales de facturación y rentabilidad.
• Definir y proponer estrategias comerciales a la Dirección General y

establecer las políticas que sean marco de referencia más adecuado
para un correcto establecimiento de los objetivos y estrategias, con
el fin de ase¬gurar la máxima eficiencia en la consecución de los ob-
jetivos.
• Definir, desarrollar y controlar el personal más idóneo, con el fin de

asegurar la máxima eficiencia en la consecución de los objetivos.
• Establecer, desarrollar y mantener las políticas y normativas, con el

fin de asegurar la estabilidad de la organización.
• Controlar y gestionar a todo el personal y sugerir cambios a la Direc-

ción General en este aspecto.
41
• Motivar y desarrollar los recursos humanos de la empresa y en parti-

cular a su equipo inmediato de gerentes de área, con el fin de lograr
tanto un óptimo clima interno así como la continuidad gerencial y
profesionalidad de todos sus integrantes.
• Mantener y acrecentar la relación con los proveedores y clientes a

fin de contar con mayor apoyo y beneficios en la gestión.
• Asegurar la calidad de las operaciones.
Finalidad implica acción. Cada finalidad debe

relacionarse con un resultado final específico, que
es necesario alcanzar, que no es lo mismo que una
actividad o tarea.
El propósito-general es la finalidad más importante.
Las finalidades consisten en un párrafo (cada una), sucinto y preciso en el que se

expresa la acción que el puesto debe realizar, la función sobre la que el puesto
incide y el resultado final que el puesto afecta.
La acción puede ser de índole gerencial (dirigir, planificar, coordinar, controlar)...

o de índole de realización (analizar, ejecutar, formular, calcular) se escribirá el
verbo en infinitivo. Es conveniente añadir como mínimo en el propósito general
un elemento normativo.
La función nos la da la propia organización. Toda función puede ser básica (afec-
ta a toda la empresa), derivada (afecta a partes de la empresa) o auxiliar (afecta
a sectores reducidos de la empresa). En cualquier caso al estudiar la función de-
bemos conocer la ubicación clara en la unidad o en la propia empresa.
El resultado final debe ser claro, explícito, afectar a la organización y debe existir
uno y solamente uno por cada finalidad.
42
Ejemplo de una descripción de puesto: operador telefónico –“tele-

marketer”-.
Área a la que pertenece: Centro de contactos “contact center”.
Puesto del que depende: supervisor de ventas telefónicas.
Propósito general del puesto: realizar contactos telefónicos salientes

asignados por la central a fin de efectuar ventas de productos median-
te condiciones comerciales preestablecidas.
Finalidad del puesto:
• Cumplir con los objetivos de cantidad de llamadas diarias.
• Cumplir con la cantidad de contactos efectivos (conversaciones).
• Cumplir con la cantidad de ventas mínimas mensuales asignadas.
• Cumplir con el tiempo de llamadas mínimo establecido.
• Cumplir con el manual de convivencia interno.
• Cumplir con los objetivos de contactos diarios.
• Cumplir con los objetivos de llamadas efectivas.
• Cumplir con los objetivos de contratos mensuales.
• Asesorar al cliente en todos los productos.
• Cumplir con los minutos promedio por llamada.

43
Talentos, habilidades y competencias en función del “sujeto” / co-

laborador.
Talento
Según el diccionario de la Real Academia Española –RAE-, en su segunda acep-

ción: “es un conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enrique-
ce a los hombres”, en la acepción tercera: “dotes intelectuales, como ingenio,
capacidad, prudencia, etcétera, que resplandecen en una persona”. En esta úl-
tima definición podríamos encontrar casi un sinónimo de la palabra “competen-
cia” con igual sentido con la que la utilizamos en nuestro trabajo.
Por tanto, si partimos de estas similitudes, hablar de gestión de talentos es ha-

blar de gestión de competencias.
Si partimos de la definición de talento de la RAE (“conjunto de dotes intelectua-

les de una persona”) el paso siguiente será discernir cuál es o cómo está confor-
mado el conjunto de dotes intelectuales.
En la perspectiva de la gestión de recursos humanos por competencias, ese con-

junto de “dotes intelectuales” se conforma por la sumatoria de dos subconjun-
tos: los conocimientos y las competencias; sin embargo, serán estas últimas las
que determinarán un desempeño superior. El verdadero talento en relación con
una posición o puesto de trabajo estará dado por la intersección de ambos sub-
conjuntos en la parte que es requerida para esa posición.
1 Competencias
En español existen dos verbos, “competer” y “competir”, que se diferencian

entre sí, a pesar de provenir del mismo verbo latino “competere”.
Para Corominas (Breve diccionario etimológico de la lengua castellana. Editorial.

Gredos, Madrid, 1998), abocado al análisis etimológico del término, competen-
cia, es una palabra en latín “competere” que significa “ir una cosa al encuentro
de otra, encontrarse, coincidir”, “ser adecuado, pertenecer”, que a su vez deriva
1Alles Marta, Desarrollo del Talento Humano basado en competencias .Editorial Gránica. Buenos Aires 2005
44
de “pétere”, “dirigirse a pedir” y tiene el mismo origen que competer, “pertene-

cer”, “incumbir”. Corominas incluye como derivados de competir, las palabras
“competente” (“adecuado, apto”) y “competencia” originadas hacia fines del
siglo XV.
Sin embargo, la metodología de gestión de recursos humanos por competencias

tiene un enfoque más ambicioso, ya que en definitiva se busca que cada persona
que ocupe una posición sea “adecuada y apta”.
Pero no podemos quedarnos solamente con que una persona debe ser compe-
tente, porque a lo sumo podemos medir eso subjetivamente, así, es que habla-
mos de “conductas competentes” en diferentes comportamientos que se rela-
cionan a su vez con diferentes competencias. Este “modelo” así definido per-
mitirá no sólo determinar de una manera objetiva si alguien es competente o
no, si tiene talento o no, sino que también permitirá a las empresas planificar y
desarrollar un recurso tan importante como es el capital humano.
El talento requiere capacidades juntamente con compromiso y acción, los tres al

mismo tiempo. Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone de
las capacidades necesarias, no alcanzará resultados aunque haya tenido buenas
intenciones. Si, por el contrario, dispone de capacidades y actúa en el momento,
pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance resultados. El único
inconveniente es que su falta de motivación le impedirá innovar o proponer co-
sas más allá de las impuestas por su jefe. Si por el contrario, el profesional tiene
capacidades y compromiso, pero cuando actúa ya ha pasado el momento, tam-
poco obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón de que alguno se le
ha podido adelantar.
Este modelo se observa en el gráfico siguiente:

45
Ejemplo:
Competencias críticas para la función de operador telefónico “telemar-

keter”.
Competencias críticas son aquellas que dadas las condiciones y/o estra-
tegias de un determinado negocio-proceso y las personas que lo con-
forman, se vuelven prioritarias para la consecución de los objetivos y/o
estrategia de dicho negocio o proceso.
• Al distribuirse uniformemente en la organización constituyen una

fuente de fortalezas que caracterizan a las empresas de alto desem
peño.
46
• Se traducen en factores de éxito para las personas que trabajan en

el equipo.
Por tanto es prioritario definir las funciones principales de un “telemar-

keter” ordenadas en base al “objeto” de la misma y asociarlas a las
competencias críticas del puesto.
Muchas de las habilidades están relacionadas con “el puedo”, “el quie-
ro” y “el actúo”, como se vio oportunamente, y es muy difícil separar
una cosa de la otra.
Así por ejemplo: un operador telefónico “telemarketer” tendrá funcio-

nes orientadas a:
• Las relaciones externas. Clientes, clientes potenciales.
• Las relaciones internas. Pares, subordinados y jefes.
• Las tareas operativas. Tales como el manejo de PC, software CRM,

central telefónica, etcétera.
• La planificación. Para administrar sus tiempos, planificar los llama-

dos con el listado de la base de datos, para segmentar, etcétera.
• El análisis. Para analizar la base de datos, para tener mejor “entra-

da” o vínculo con los clientes, para analizar el “speech” o argumen-
to, o para proponer mejores formas de hacer las cosas.
• Su motivación personal. Una persona trabaja para alguien y por

“algo”, que es la esencia de la motivación en el trabajo. La “teoría
de las necesidades” adquiridas sostiene que la gente se siente mo-
tivada por tres aspectos: los resultados, el logro, y la filiación. Así
47
es que al colaborador le puede interesar ganar dinero y por tanto

se basa en el resultado o poder, o le interesa lograr el objetivo para
sentirse bien consigo mismo y le da seguridad frente a los demás, o
bien le interesan los demás porque su motivación es el sentido de
pertenencia o filiación desmedida. Las motivaciones no son estric-
tas, y en mayor o menor medida pueden motivarlo los tres aspectos
en grados distintos.
A continuación presentamos cuadros que relacionan las funciones con las com-
petencias críticas:
Funciones relacionales externas Competencias críticas
Comunicación telefónica de entrada, •Comunicacionales

atención a quejas y reclamos. •Para negociar conflictos
•Para la escucha efectiva
•Para empatizar
•Para la contención emocional
Comunicación telefónica de entrada, •Comunicacionales

información de productos y servicios. •Para desarrollar el producto / servicio
•Para la escucha efectiva
•Para empatizar
Comunicación telefónica de salida, •Comunicacionales

ofrecimiento de productos y servi- •Para argumentar
cios. •Para rebatir objeciones
•Para empatizar
•Para seguir un proceso ordenado de venta
48
Funciones relacionales internas Competencias críticas

Comunicación con mis pares, subordi- •Comunicacionales
nados y jefes •Para el diálogo
•Para el aprendizaje / adaptación
•Para colaborar y trabajar en equipo
•Para enseñar
•Para empatizar
Funciones operativas Competencias críticas
Manejo eficiente de sistemas tecnoló- •Para el manejo de PC y software
gicos / software CRM / central telefó- •Para el manejo de la central telefóni-
nica. ca / teléfono
Funciones de planificación Competencias críticas
Planificación del trabajo, de la seg- •Para administrar el tiempo
mentación de la base de datos de lla- •Para la organización interna
madas. •Para concentrarse y focalizar
2Funciones para la motivación personal Competencias críticas

El telemarketer hará lo posible para •Para el logro de metas y objetivos /
llegar a las metas propuestas porque ganar dinero
lo motiva el logro, o bien lo motiva el •Para el diálogo / caer bien a los demás
equipo de trabajo porque tiene una •Para demostrar que puede
necesidad de filiación acentuada.
2Lussier, Robert N, Achua, Chistopher. Liderazgo Teoría Aplicación y Desarrollo de habilidades basado en
competencias .Thomson Learning. México 2002
49
Competencias críticas para el operador telefónico “telemarketer”:
1) Comunicacionales
Es la competencia por excelencia, o meta habilidad para designar una competen-

cia que esta más allá de todas las habilidades, y atraviesa todos los procesos del
Canal. Es parte de la función relacional externa e interna. La comunicación para
con los clientes y colaboradores internos.
2) Para negociar conflictos
La realidad del operador telefónico es conflictiva, en particular si trabaja en

“quejas y reclamos” o en “cobranzas”. El solo hecho de tratar con el público y
por teléfono donde nunca se sabe hasta que punto se invaden los espacios priva-
dos y los tiempos hace que más de una vez tenga que recibir quejas, objeciones
y hasta insultos y agravios.
3) Para la escucha efectiva
Es una parte inseparable del proceso de comunicación, bien podríamos conside-

rarla en la meta habilidad comunicacional, pero la separamos por ser una habili-
dad concreta que denota una predisposición o buena actitud identificable como
competencia.
4) Para empatizar
La empatía, definición: “ponerse en el lugar del otro, escuchar antes que hablar,
reconocer los sentimientos individuales de cada uno, en el otro. Todo ello forma
parte de un mismo enunciado, la capacidad de ‘empatía’ de cada persona”.
Hacer empatía es un ejercicio verdaderamente difícil y requiere práctica y vo-

luntad, si no “quiero” ponerme en el lugar del otro, no voy a “poder” hacerlo.
Por ello la motivación debe ser el aprendizaje sobre los aspectos que el “otro”
pueda enseñarme. Está muy relacionado con la escucha y por supuesto es parte
fundamental de la meta habilidad comunicacional. Quien sabe hacer empatía,
50
sabe lo que “quiere” y “siente” un cliente potencial, por tanto está mas cercano
a la concreción de la venta.
5) Para la contención emocional
Estas competencias son su arma de contención como bien lo indica su nombre,

frente a los conflictos de todo tipo, ya sea porque sus interlocutores están eno-
jados, tristes, demasiado alegres o apresurados.
6) Para desarrollar el producto / servicio
Si una persona conoce muy bien los productos y servicios va a transmitirlo con
seguridad y por tanto va a ser creíble y por tanto vendible. Además de conocer
técnicamente los productos o servicios, debe saber cómo describirlos, depen-
diendo de la situación y los perfiles como en el caso anterior. El conocimiento
de los productos va de la mano con la comunicación, por lo que digo y cómo lo
digo.
7) Para argumentar
La argumentación es parte de las ciencias del lenguaje como por ejemplo, las
“teorías de la argumentación” con aplicabilidad en las áreas empresariales, en
negociación y ventas, en el área jurídica con la argumentación de casos, y en el
uso de la lógica. Saber argumentar es una gran competencia, la mayoría de no-
sotros no sabemos argumentar, hay métodos, tiempos para decir lo adecuado,
formas de respuestas más óptimas.
8) Para rebatir objeciones
Está muy ligado a la explicación anterior, porque para rebatir las objeciones hay
que argumentar, pero antes de ello debemos saber realmente cuál es la obje-
ción. Para ello debemos saber objetar y por eso se trata como una competencia
aparte.
51
9) Para seguir un proceso ordenado de venta
Muchas veces la carencia del telemarketer como la de la mayoría de los vende-

dores, está en que no sigue un proceso ordenado y lógico, un método y esto
hace que no se obtengan los resultados esperados. Por algo primero se escucha,
se hacen preguntas de exploración, luego de diagnóstico, luego se vislumbra el
real beneficio para el cliente, luego se prueba el valor, etc. En una cadena lógica
y probada que da resultado.
10) Para el diálogo
El diálogo es una forma de comunicación que en este caso la estamos relacio-

nando con los clientes internos o sus compañeros de trabajo. Porque existe otro
tipo de comunicación, también naturalmente hay conflictos y muchos de ellos
ayudan a que el equipo crezca, siempre y cuando haya buena predisposición al
intercambio de opiniones y por supuesto exista respeto.
11) Para el aprendizaje / adaptación
En cualquier puesto es necesario aprender, se menciona junto con la adaptación

porque ésta supone un aprendizaje en si mismo, saber adecuarse y ser flexible
a las circunstancias. Se aprende del cliente interno e incluso del cliente externo
porque nos enseña continuamente sobre las mejores formas de comunicación y
trato.
12) Para colaborar y trabajar en equipo
El saber trabajar en equipo es una competencia muy valiosa, tiene que ver con
variables del individuo como su personalidad, situación actual, motivación con el
trabajo, valores, grado de conocimiento y competencias comunicacionales.
13) Para enseñar
Si bien la enseñanza es una competencia más ligada a la supervisión cuando hay

una cadena de mando, se relaciona con la competencia descripta anteriormente,
para poder colaborar y trabajar en equipo.
52
14) Para el manejo de PC y software
Estas competencias están muy relacionadas a lo aptitudinal, es decir al conoci-

miento técnico ya que sobre el tema, se aprende.
15) Para el manejo de central telefónica / teléfono
Son competencias como las anteriores que exigen la misma actitud de predis-
posición y están muy relacionadas con la calidad percibida por el cliente en la
comunicación, porque usted debe saber manejar bien la central de teléfono.
16) Para administrar el tiempo
La eficiencia está relacionada con la forma en como administramos el tiempo,

nuestra agenda de trabajo, en como postergamos muchas acciones que no agre-
gan valor, como charlas y reuniones inútiles, la atención de mensajes de texto
personales lo mismo que las llamadas, etcétera.
17) Para la organización interna
Ser ordenado en el trabajo, es una consecuencia de cómo somos en la vida co-

tidiana, tiene que ver con nuestros valores, nuestro sentido de respeto hacia el
otro y en los resultados porque quien se ordena y planifica para trabajar, induda-
blemente va a trabajar mejor.
18) Para concentrarse y focalizar
La capacidad de concentración es una habilidad muy personal que es difícil de

aprender, tiene que ver más con el tipo de personalidad, simplemente hay perso-
nas que les cuesta más que a otras concentrarse. Es como la resistencia al dolor,
hay personas que resisten más que otras.
19) Para el logro de metas y objetivos / ganar dinero
Buscar los resultados para ganar dinero es lo que puede motivar a la mayoría de
los empleados, por ello uno debe ser muy “competente”. Están dentro del gru-
53
po de las funciones para la motivación personal como las que les siguen.
20) Para el diálogo / caer bien a los demás
Si lo motiva el sentido de pertenencia, debe saber caer bien a los demás, y por
tanto tener habilidades de relacionista público. Está muy relacionado a todas las
competencias comunicacionales vistas.
Especificaciones sobre el perfil:
Nivel de formación general: Secundario completo
Conocimientos específicos: Manejo de PC, Internet, Office.
Competencias requeridas:
• Manejo de comunicación en lenguaje verbal y comunicación no ver-

bal (tono de voz, ritmo y volumen).
• Capacidad de escucha.
• Capacidad de adaptación.
• Trabajo por objetivos.
• Capacidad de generar empatía.
• Capacidad para resolver conflictos.
• Capacidades de sociabilización.
• Gran sentido de responsabilidad.
• Organización interna.
• Capacidad para planificar.

54
Actividad de aprendizaje Nº 4.
Consigna: realice una lista de características de personalidad que a Usted
le agradaría posean las personas que trabajan en su empresa.
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Luego de realizar el listado, trate de diferenciar las actitudes (el cómo) de

las aptitudes (el qué).
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----------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Al finalizar la actividad, analice si Usted valora más “lo que son las perso-
nas” que lo que saben hacer las mismas.
Compruébelo.
Comente los resultados.
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55
SÍNTESIS. PRINCIPALES CONCEPTOS E IDEAS

DE LA UNIDAD DIDÁCTICA 1
Los criterios de la selección de personal han cambiado. Hay un nuevo contrato
laboral. En la actualidad las PYMES esperan que sus recursos humanos tengan
cierto “valor agregado”, que trascienda sus habilidades y credenciales. Ese es el
desafío actual.
Hemos definido a la selección de personal como el proceso mediante el cual se

determinan las personas que mejor se adecuan a un puesto determinado.
Asimismo, es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perfil re-

querido y si se puede adaptar a la cultura de la empresa, su visión, su misión, sus
valores y también la coyuntura que atraviesa.
Se acostumbra utilizar tres métodos a la hora de reclutar y seleccionar colabora-

dores. Uno es por “recomendación”, o sea a sugerencia de personas influyentes,
el otro es por evaluación intuitiva. Este procedimiento se basa en observaciones
y datos recabados a través de los sentidos: “por olfato”, “por piel”; “a ojo”. El
tercero es el recomendado y lo llamamos proceso de selección científica. Consi-
deramos que esta evaluación es la más objetiva, se realiza a través de técnicas
válidas y confiables.
Se define al perfil de puesto, como la base del proceso de selección. Si no lo

tenemos definido previamente, es como no tener una brújula, es una búsqueda
sin dirección. Si no sabemos lo que buscamos, no sabemos lo que encontramos.
Para lo cual, el encargado de la selección tendrá que definir las principales fun-
ciones y tareas del cargo a ocupar y habilidades requeridas para realizar dichas
tareas, los valores que se pretende que tenga la persona y la experiencia que se
desea del postulante.
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Unidad 1

“Preﬁero dejar un puesto vacante, antes que aceptar a un

Bill Gates CEO de Microsoft

INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DIDÁCTICA 1

Es frecuente observar en locales de comercio, negocios y/o PYMES que frente a

También sucede que al proceso de selección se lo deje en manos de una persona

En pequeños comercios, es frecuente observar, en determinados puestos, a per-

El objetivo de ésta Unidad es ofrecer herramientas válidas al momento de reali-

RELACIÓN CON LA UNIDAD DIDÁCTICA 2

1.1 EL ESCENARIO ACTUAL. LOS PARADIGMAS

Por otro lado, es de destacar que un número signiﬁcativo de empresarios se de-

Las empresas familiares son la base de la economía de nuestro país. En la Argen-

La planiﬁcación y la previsión son aspectos muy importantes para sostener el ne-

En nuestro país ha ido aumentando, a lo largo de las últimas décadas, el interés

Hoy las PYMES enfrentan relevantes transiciones en el contexto socio económi-

Lo anteriormente señalado promueve una redeﬁnición de los paradigmas en la

Deﬁnir el perﬁl de los futuros empleados se ha complicado, lo que obliga a una

• En la Primera Ola: el único capital que importaba era el trabajo.

• En la Segunda Ola: era industrial, lo signiﬁcativo era la propiedad, la

• En la Tercera Ola: se destaca el conocimiento al alcance de todos.

(1) Alvin Toﬄer (nacido el 3 de octubre de 1928) es un escritor y futurista estadounidense

De acuerdo a datos tomados de una Encuesta realizada por la Asociación de

El hecho de incorporar un conocido o familiar no ha sido considerado como un

Respecto a las acciones de recursos humanos que se realizan dentro de una

Estas acciones llevarían a resolver dos problemáticas importantes: la ausencia

Paradigmas actuales del mercado.

A continuación se mencionan algunos de los paradigmas reinantes en el merca-

Primer Paradigma: “No importa cómo se obtuvo el conocimiento, lo

Hoy, el conocimiento no puede ser respaldado únicamente con la

Segundo Paradigma: “el valor no está en saber, sino en lo que se hace

Como ya se ha mencionado, poseer el conocimiento tampoco es su-

El personal que sea sometido a este paradigma debe demostrar su

Al segundo mes de ingresado, este candidato era el encargado de reali-

¿Por qué sucede esto?

Buscar un perﬁl soﬁsticado cuando no se dispone de posiciones a cubrir

1.2 CRITERIOS Y CONTEXTO PREVIOS A LA

Resumiendo, hoy esperamos de los candidatos a

Estamos de acuerdo en que antes de realizar un proceso de selección es nece-

Este factor es crítico, de lo contrario podemos caer en lo que se conoce como el

A continuación se presenta un listado de actividades “check list”, importante de

� Hacer un retrato “identikit” del candidato ideal: implica deﬁnir el

� Es viable encargar a terceros “tercerizar”, el proceso de selección

La consultora realiza la búsqueda hasta llegar a establecer una ter-

» Siempre primero mirar adentro: es fundamental conocer el plantel

1.3 DEFINIENDO LA SELECCIÓN DE PERSONAL.

La deﬁnición tradicional establece que la selección de personal es el proceso me-

Decimos que se trata de un procedimiento en el que se plantea la necesidad de

Resumiendo: es un proceso integral de búsqueda,

Si uno tuviese una vacante en el sector de atención al cliente, es importante co-

Asimismo, es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perﬁl re-

Por ejemplo, ante un momento especial de cambio que puede estar

Por ello, el primer paso de un proceso de selección efectivo, es el conocimiento

La ﬁsonomía de la empresa PYME está profundamente relacionada con lo que

La “personalidad” de la empresa y su producto o servicio guardan cierta corre-

Por ejemplo una empresa de productos industriales, orientará su búsqueda a

La selección de personal puede considerarse como

El conocimiento del primero se logra a través de técnicas de análisis y descrip-

Distintos tipos de selección de personal

Como hemos mencionado, en las condiciones actuales, las PYMES requieren

Por ser dueño: se auto asigna.

Las PYMES que históricamente han elegido a su personal de manera intuitiva

Asimismo el efecto “halo” puede hacernos equivocar y generalizar una caracte-

Efecto halo: consiste en valorar a la persona en función

La experiencia diaria de trabajo y de relevamiento de datos e información reca-