EL GUN CLUB

TIPO LEGAL: (SAS) Sociedad por acciones simplificada. Es un establecimiento privado con
personería jurídica, autonomía administrativa y patrimonio autónomo e independiente.
FUNDADO: 1882
RAZÓN SOCIAL: GUN CLUB
OBJETO SOCIAL: Es un centro social y cultural con la experiencia y tradición acumulada a
lo largo de 135 años de experiencia, para brindarle el mejor servicio a sus socios, familiares,
empresas y clientes en general.
NÚMERO DE PERSONAS: 120
SECTOR INDUSTRIAL: Hoteles y restaurantes

RESEÑA HISTÓRICA
Hacia finales del siglo XIX se empezaron a establecer en Bogotá espacios de reunión
diferentes a los tradicionales como la iglesia, el atrio de la Catedral, las boticas y las librerías.
Estos fueron los cafés, los hoteles, los restaurantes, los salones y los clubes. En cuanto a
estos últimos, aparecieron en la ciudad desde finales del siglo XIX, en la década de los
ochenta, y surgieron como asociaciones exclusivamente masculinas que congregaban a sus
miembros por contar con iguales profesiones, nacionalidades o intereses. El primer club
social fundado en la ciudad fue el Gun Club, en el año de 1882. Su objeto es el
establecimiento de un lugar de reunión y sociabilidad. Estará dirigido por una Junta Directiva
compuesta de cinco de sus miembros que serán elegidos en Junta general de socios. La
Junta directiva tiene facultades completas para el manejo del Club, El Gun fue un espacio de
encuentro, sin importar la filiación política de sus miembros, y constituía un lugar para
congregar una élite de hombres unidos e identificados entre sí por sus condiciones sociales o
económicas privilegiadas. Su primera sede fue en el tercer piso de las Galerías Arrubla,
donde sus socios se reunían para comentar el acontecer nacional, leer la prensa o
simplemente entretenerse con juegos de mesa. A medida que llegaban nuevos socios, el club
vio la necesidad de trasladarse a espacios más amplios donde pudiera llevar a cabo todas
sus actividades sociales, como bailes, cenas, banquetes, etc. Hacia 1885 se trasladó a la
casa ubicada en la esquina noroeste de la Plaza de Bolívar. En 1898 se trasladó a la casa de
Don Aurelio París en la calle 12 entre carreras 7ª y 8ª, y una vez terminada la guerra de los
Mil Días el club se volvió a reunir en la casa de don Juan Antonio Pardo, en la esquina
suroeste de la calle 14 con carrera 7ª. En 1916 la sede del club se traslada hacia el barrio de
Las Nieves, ocupando la casa construida en 1891 por D. Pablo Valenzuela en los terrenos
que después ocuparía el conocido Hotel Granada, en la calle 15 con carrera 7ª. Hacia 1927,
el club se mudó a una casa de habitación en la calle 14 con carrera 6ª; años más tarde esta
manzana fue destruida para darle cabida a la plazoleta del Rosario. A pesar de su continuo
traslado, el club participó en todas las actividades de la ciudad, es importante mencionar que
para estos momentos Bogotá había hecho el tránsito de un orden colonial a un orden
republicano burgués, insertándose en un nuevo sistema social, el capitalista.

La crisis económica de 1929 también tuvo incidencia en la vida del club, este se vio obligado
a tomar serias medidas, entre ellas trasladarse a su propia casa ubicada en la carrera 7ª
entre calles 13 y 14. Para 1942 las finanzas eran estables lo que posibilitaba arrendar una
casa con espacios más amplios y que contara con parqueadero pues muchos de sus socios
poseían automóvil. Fue así como en agosto de ese año se trasladan a una hermosa casa en
la carrera 7ª No. 22-66, en 1980 cuando se adquirió al norte de Bogotá la casa de la avenida
82, con un área de 800m2 , El traslado de la sede del centro al norte de la ciudad, significó
dejar atrás una parte de la historia del club y de la ciudad.

PLAN ESTRATÉGICO
Con el fin de poder sentar las bases para la toma de decisiones ante los diferentes retos
actuales y futuros, asi como de saber elegir entre varias alternativas, las mas acertadas y de
mayor impacto para el logro de los objetivos estratégicos, se plantea un análisis interno en el
cual se realizara un análisis de los recursos y y capacidades, mas un análisis de las
debilidades y fortalezas, de igual forma un análisis externo con oportunidades y riesgos,
complementándolo con el modelo PESTEL para analizar en forma detallada los factores
políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ambientales y culturales. De forma
complementaria a los dos anteriores se realizara un análisis competitivo, para el cual se
aplicara el modelo de las cinco fuerzas de PORTER.

VISIÓN
En el 2030 el GUN CLUB será una empresa líder en servicios de eventos empresariales,
culturales y recreativos, con organización moderna, sostenible, competitiva e innovadora, agil
en su gestión, orientada al socio brindándole atención optima e integral.

MISIÓN
Brindar servicios de bienestar social, cultural y de recreación a los socios e invitados a través
de constante implementación de mejores practicas con responsabilidad social, contribuyendo
a fortalecer la tradición estrechando lazos familiares y de compañerismo.

ANÁLISIS PESTEL (POLÍTICO/ECONÓMICO/SOCIO-CULTURAL/TECNOLÓGICO)

Analiza el entorno macro económico y ayuda a identificar las oportunidades y amenazas de
la empresa.
El análisis PRESTEL se debe realizar para entender el entorno, de este modo se sabrá como
se puede ver afectada la empresa, como reaccionar y como desenvolverse.
Se debe desarrollar:
- PLAN DE NEGOCIO
- PLAN ESTRATÉGICO
- PLAN DE MARKETING
- PLAN FINANCIERO
- PLAN DE CRECIMIENTO
- PLAN DE CONSOLIDACIÓN
- PLAN DE CONTINGENCIA
- PLAN DE REESTRUCTURACIÓN
Utilizando la estrategia de PORTER, se define tres tipos de ventajas competitivas que
pueden conseguirse en el ámbito de toda industria, estas son:
- LIDERAZGO EN COSTOS
- DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS
- SEGMENTO EN EL MERCADO
A si mismo se utiliza la matriz producto-mercado (la matriz de Ansoff), para poder
determinar la dirección estratégica de crecimiento de la empresa, esto con:
- PENETRACIÓN DE MERCADO
- DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS
- DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
- DIVERSIFICACIÓN

ESTRUCTURA FUNCIONAL (implementada por el GUN CLUB)

Método que se basa en distribuir las funciones según la especialización de cada trabajador.
- Ventajas:
* Facilita el desempeño y eficiencia de cada trabajador.
* Cada departamento realiza eficientemente su actividad especifica.
- Desventajas:
* Se pierde el principio de unidad en el mando, lo que genera conflictos de autoridad.
* se presentan problemas en la delegación y la delimitación de responsabilidades.

CADENA DE VALOR

CADENA
CADENADE
DEVALOR
VALORSIMPLIFICADA
SIMPLIFICADA

MERCADO
MERCADOYYESTRATEGIA
ESTRATEGIA

COMPRAR
COMPRAR--PRODUCIR
PRODUCIR--OFERTAR
OFERTAR--VENDER
VENDER––ADMINISTRAR
ADMINISTRAR

VALOR
VALORPARA
PARAEL
ELCLIENTE
CLIENTE

Las actividades primarias tienen su función directamente relacionada con la creación fisica, la
venta, el mantenimiento y el apoyo de un producto o servicio, estas actividades se componen
de:
- LOGÍSTICA INTERNA
- OPERACIONES
- LOGÍSTICA EXTERNA
- MARKETING Y VENTAS
- SERVICIO POST VENTA
En cuanto a las actividades de apoyo existen para complementar las actividades primarias e
involucrar a todas las demás estructuras para llegar al desarrollo del producto, estas
actividades son:
- INFRAESTRUCTURA
- RECURSOS HUMANOS
-TECNOLOGÍA
- COMPRA DE INSUMOS

Observando las estructuras de MINZTBERG, la que aplica el GUN CLUB es muy acertada a
la mencionada anteriormente (ESTRUCTURA FUNCIONAL), cumple con la distribución de
funciones a los trabajadores de la empresa según su conocimiento, capacitándolos en sus
respectivas áreas para demostrar una efectividad en los resultados.