Índice

................................................................................................................................................ 1
Mapa Conceptual y Mental: Metodologías de la Cadena de Suministros .................. 2
Investigación: Logística en la Región ............................................................................... 4
Exposición en clase: .......................................................................................................... 11
Cuadro Comparativo: Bill of Material .............................................................................. 30

Introducción:

La cadena de suministros como herramienta para la administración de una empresa

representa una gran oportunidad para la creación de valor y para conocer de manera
gráfica y escrita todas las partes que llegan a participar para que después de los procesos
a los que sometamos a nuestra materia prima terminemos teniendo un producto de
calidad y manejado de la mejor manera llevándonos a que los costos se mantengan
bajos, la creación de valor alta y por tanto nuestros márgenes de ganancia crezcan
ayudándonos a mantener la gestión de nuestra cadena realizada de la mejor manera y
lleguemos a altos niveles de calidad y buena gestión.
 Mapa Conceptual y Mental: Metodologías de la Cadena de
Suministros

Cadena de Proceso que planea, abastece,

Suminsitros crea y entrega

Participan: Proveedores, En un marco de

Fabricantes, Distribuidores y eficiencia y
Clientes efectividad

La actualiadad
nos lleva a
Es la base para el orden y
tomarla con
logistica que seguira nuestro
seriedad y como
servicio o producto
oportunidad
para crear valor
 Toma
informaion:
Utilizando
principios de
Basada en El flujo
Flujo logistica e
la fisico del inventarios
monetario
demanda producto
y en poniendo
previcione primero
s

La cadena de
Se conoce en ella Al consumidor
Sumistro

Ejemplo recuperado de internet: Cadena de suministros

Investigación: Logística en la Región

El conocimiento del estado de la logística en el sector empresarial de Jalisco, se

vuelve una necesidad dado sus altos niveles de exportación. En el presente
estudio se describe la principal problemática que afecta el desempeño de la
logística y por tanto, la eficiencia exportadora del estado; el estudio está
referenciado a la Zona Metropolitana de Guadalajara (ZMG) por ser el área de
mayor concentración de empresas exportadoras. El marco teórico está asentado
en las teorías que sustentan el comercio internacional como forma de desarrollo
económico de las naciones y de su logística como su piedra angular.

En cuanto a los resultados obtenidos, éstos indican que sí existe asociación entre
logística y eficiencia empresarial exportadora en el estado de Jalisco.

En cuanto a la logística, en el medio del comercio internacional, ésta se considera

la piedra angular del mismo y se define como el conjunto de obras e instalaciones
que posibilitan el enlace entre los nodos de acopio, producción y consumo para
satisfacer los requerimientos de las cadenas de suministro que interactúan entre
ellos. Mediante el uso de los modos de transporte y el apoyo de instalaciones y
terminales especializadas donde se materializan los movimientos de carga en
combinaciones intermodales, mediante procesos de transferencia, transbordo,
ruptura y trasvase de las mercancías (Valles y Ortiz, 2011).

Estos mismos autores mencionan que la logística es la parte del proceso de la

cadena de suministros que planea, lleva a cabo y controla el flujo y
almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios; así como de la
información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con
el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.
En el comercio internacional, América Latina se encuentra mal posicionada; no
sólo por la forma en que financia su desarrollo sino también por como transporta
las mercaderías a nivel continental" (Luraschi, 2005).

Luraschi establece diez aspectos que evalúan la logística de los países

latinoamericanos: Sólo algunos países de la región han logrado avanzar en la
aplicación de la logística en los niveles que se practica en los centros más
desarrollados (América del Norte, Europa y el sudeste asiático).

La cultura empresarial de la región carece de una visión integral de la cadena de

suministro y, en términos generales, no considera a la logística como una variable
crítica en el éxito de la gestión.

El nivel de coordinación interdisciplinaria entre producción, comercialización y

distribución, es muy baja en la región.

Las funciones operativas de logística, fundamentalmente transporte y

almacenamiento, presentan un escaso grado de efectividad y eficiencia.

La relación que se observa entre entidades privadas y públicas vinculadas al

sector, no alcanza la necesaria formalidad requerida para el trabajo en conjunto.

La región no aplica conceptos jurídicos armonizados para los sistemas de

transporte que se implementan ni para sus gestiones.

Se carece de instrumentos y mecanismos que favorezcan la comercialización de

la mercadería sin necesidad de movimiento físico (e-comerse) y que impulsen el
desarrollo de actividades de valor agregado dentro de plataformas logísticas
(fraccionamiento, embalaje, empaquetado, etc.).

La región presenta una gran debilidad en los mecanismos de capacitación y

evaluación, y un déficit importante en la utilización del sistema de información
como soporte del proceso de adopción de decisiones.
Los sistemas de control y fiscalización que se practican en la región son un
verdadero obstáculo para el flujo comercial.

Los actuales parámetros de planificación siguen padrones tradicionales.

Aunque la infraestructura continental ha mejorado notoriamente en los últimos

años, la falta de inversión en esta área provoca mayores gastos en el transporte y
dificulta, no sólo el comercio internacional, sino también la integración de todos los
países de la región en todos sus aspectos. Un estudio publicado por el Banco
Mundial informa que en América Latina se gasta menos de 2% del PIB en
infraestructura. De acuerdo a la entidad internacional, para poder lograr un
crecimiento visible y poder crecer en infraestructura, se debería de invertir de 4 al
6% del PIB. La falta de infraestructura continental destinada al transporte, de
acuerdo con el informe, hace que los costos de logística (tales como transporte y
almacenamiento) sean elevados (Ortiz, Granados y Gianni, 2011).

México cuenta con un importante activo nacional en materia de infraestructura de

conectividad, representado por 117 puertos marítimos, las redes carreteras que
superan los 370 mil kilómetros, las vías ferroviarias cercanas a 27 mil kilómetros y
los 76 aeropuertos de relevancia, que junto con instalaciones complementarias
como las 49 aduanas y las 66 terminales ferroviarias y de articulación intermodal,
permiten al país soportar el volumen creciente de intercambios de comercio
exterior, al tiempo que por su amplia cobertura posibilitan también la distribución
interna de bienes y mercancías. Existen además instalaciones de servicios
públicos de almacenamiento seco, refrigerado y de carácter especializado, como
patios automotrices y silos para gráneles agrícolas, que se encuentran distribuidos
por todo el territorio nacional y atienden las demandas de diferentes tamaños de
usuarios.

El transporte es uno de los componentes más relevantes de la cadena de

suministro, representa una de las áreas que permite lograr mayor competitividad
en el mercado al desarrollar ventajas estratégicas a través de una gestión
integrada de transporte.
El autotransporte es el principal medio de transporte de bienes en México, al
movilizar alrededor de 80% del volumen de la carga en el país (Estadística básica
2014 para el autotransporte de carga, Secretaría de Comunicación y Transportes).
Durante los últimos años, los precios del combustible, mantenimiento de la flota,
entre otros, han reflejado un alza continua, impactando los costos de transporte
para las empresas, que ven reducidos sus márgenes de operación y la necesidad
de incrementar sus precios con el riesgo de perder mercado.

Cambios en las normas para la transportación de carga como la limitante de

circulación de 50 km/h o la reducción de capacidad de carga máxima (de 80 a 66.5
toneladas) establecidas en la reciente NOM-012-SCT-2-2014 obligan a las
empresas a incrementar el número de vehículos para lograr cubrir su actual
demanda, consecuentemente causa incrementos entre 8 y 40% al costo del
transporte (Torres y Granados, 2012). Establecido lo anterior, la tercerización a
empresas especializadas se convierte en una alternativa viable y atractiva.

Ahora bien, 67.03% de empresas argumentan emplear servicios de integradores

logísticos en sus operaciones, el más utilizado en sus actividades es FEDEX,
seguido de DB SHENKER. De 32.9% de las empresas que argumentan no
emplear servicios de integradores logísticos en sus operaciones, mencionan que
la razón principal para no hacer uso de esos servicios es que no hay necesidad,
seguido de que son costosos y con 7.41% otros.

Entre las actividades que más frecuentemente son asignadas a los integradores
logísticos, se encuentran:

 Las actividades de transportación (84.75%)

 Consolidación de carga (83.05%)
 Despacho aduanal (82.76%).

Dentro de las menos asignadas a los integradores, se encuentran:

 el manejo y control de inventarios (92.98%),

 administración de órdenes de compra (92.86%),
  seguidos de auditorías de facturas y pago de fletes (85.71%)
 facturación (82.46%).

En cuanto al grado de satisfacción que tienen las empresas de los servicios de sus
proveedores transportistas aéreos, se obtiene que en este tipo de transporte los
clientes se encuentran muy satisfechos en cuanto a la seguridad de la carga
(58.62%); sin embargo el costo del servicio es el mayor problema en este sector
en la opinión del cliente, 29.27% con los proveedores/transportistas terrestre,
33.33% con los proveedores/transportistas ferroviarios y 41.11% con los
proveedores/transportistas marítimos.

En lo referente a la satisfacción de las empresas de los servicios de sus

proveedores/transportistas multimodal es de 21.05%.

Haciendo un análisis por tipo de transporte, se obtiene que en importación el

transporte aéreo y multimodal tenga un mayor índice de entregas a tiempo,
seguido de autotransportes.

En cuanto a exportación, el transporte con un mayor índice de entregas a tiempo

es el transporte aéreo, seguido de autotransporte y multimodal. El principal
problema en el trasporte aéreo, según 20% de las empresas, lo constituye el costo
de la transportación en este medio, seguido por las problemáticas en los
despachos aduanales con 12.73%; de los problemas menos representativos son
aspectos como liberación de mercancías, capacidad de carga insuficiente, además
de aspectos externos climatológicos. De acuerdo a la investigación realizada, el
24.5% de las empresas opinó que el principal problema en el autotransporte se
encuentra en la inseguridad, segundo lugar con un 18.4%, los retrasos en la
llegada de sus mercancías. En el caso del transporte ferroviario, el principal
problema según 50% de las empresas, lo constituyen los retrasos, seguidos por
las rutas o líneas insuficientes con un 20%; de los problemas menos
representativos son saturación y prácticas monopólicas. El principal problema en
el trasporte marítimo según 52.38% de las empresas, lo constituyen los retrasos
de las mercancías, de igual manera 14.29% argumentó no tener ningún problema
con este medio de transporte; aun así, hay porcentajes de mención bajos de
algunos problemas, como liberación de mercancías, mala actitud de servicio y
saturación.

El estado de la infraestructura de ferrocarriles ocupa el último lugar en la

experiencia de los clientes, encontramos que 20% de los empresarios coincidió en
la justificación de la falta de infraestructura, dentro de la cual se evaluó como
"mala" con 44.4% y "regular" con 25%, falta profesionalismo.

En orden de importancia, las aduanas más utilizadas para la importación y

exportación de las empresas de comercio exterior de la región son: la de Nuevo
Laredo con 33.33% y el Puerto de Manzanillo; la que menos menciones obtuvo,
dentro de las aduanas más utilizadas, fue el Puerto de Veracruz con sólo 6.2%.

El nivel de capacitación en materia logística fue calificado como bueno con

47.25% de menciones, los indicadores muestran que la mayoría de los
participantes mencionaron que la región cuenta con personal capacitado y
profesional. Además de la existencia de calidad en el servicio, que obtuvo 43.96%
"regular", los indicadores muestran que los participantes perciben que la región
carece de personal no capacitado y actualizado. Existe falta de inversión en
tecnología y sistemas, malo con 8.79%, los indicadores muestran que la
percepción de los partícipes es que en la región existe falta de capacitación a
empresas y personal, falta de pro actividad y mal manejo de mercancías.

En cuanto a la evaluación que los encuestados de la logística en la región en

general, su mayoría es positiva calificando como buena 47.13%, la valoración
como regular alcanzó niveles similares con un 41.38. Luraschi, N. (2005). La
logística latinoamericana: Hacía dónde vamos. É Logística.
Exposición en clase:

2.1 Metodologías para el diseño de cadenas de suministro.

La Cadena de Suministro, conocida en inglés como "Supply Chain", es una

cadena de proveedores, fábricas, almacenes, centros de distribución y detallistas
a través de los cuales se adquieren las materias primas, se transforman y se
envían al cliente (Ganeshan y Harrison, 1997, Pág. 1 [1]).

La administración de la cadena de suministro es una filosofía administrativa

continua y evolutiva que busca unificar los recursos productivos totales de las
funciones de negocio de la empresa y sus socios aliados a lo largo de toda la
Cadena de Suministro, buscando un sistema altamente competitivo.

Enfocado a desarrollar soluciones innovadoras y a sincronizar el flujo de los

productos, servicios e información hacia el mercado, creando un valor único e
individualizado para el cliente (Ross, 1996, Pág. 62 [2]).

Es el proceso de control de la cadena desde las materias primas primarias hasta

el consumidor final. El valor que se da desde dentro de la compañía hasta los
proveedores y el cliente final.

Es la planeación, organización y control de cada una de las actividades de la

cadena de suministro ([3] APICS/1998)

El concepto de Supply Chain Management se refiere al proceso administrativo que

controla el flujo de materiales a lo largo de la Cadena de Valor, desde los
proveedores hasta el último detallista. Toda la Cadena de Suministro es motivada
por la demanda que genera el mercado, la cual es considerada como el motor o
catalizador de toda la Cadena hacia atrás.

En el pasado, el enfoque de cualquier organización era orientado hacia los

procesos verticales, enfatizando básicamente áreas tales como la Mercadotecnia y
las Ventas. Hoy por hoy, debemos aceptar que las demandas del mercado al cual
nos enfrentamos así como la competencia cada vez más intensa, nos hace
enfocar recursos orientándolos con una alineación horizontal de todos los
procesos a lo largo de la Cadena de Suministro, aceptando que se deben de
mantener el enfoque vertical en ciertos puntos claves del proceso de cada
negocio. [4]{José G. Órnelas/Sintec 1-2000)

La administración de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad

en los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la
administración del flujo completo de la información, los materiales y servicios,
partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por las fábricas y
almacenes hasta llegar al consumidor final.

El término cadena de suministros viene de una imagen relacionada con la forma

en que las organizaciones se encuentran vinculadas desde la perspectiva de una
compañía específica. Advierte el vínculo que existe entre los proveedores que
llevan a cabo operaciones de entrada, de manufactura y servicios de apoyo, que
transforman las entradas en productos y de servicios, y entre los distribuidores y
proveedores de servicios locales que localizan el producto.

La localización puede consistir estrictamente en la entrega del producto o en algún

otro proceso involucrado que adapta el producto o servicio a las necesidades del
mercado local.

Entonces, ¿por qué la administración de la cadena de suministros constituye un

tema tan popular hoy en día? La respuesta es que muchas compañías consiguen
ventajas competitivas importantes al configurar y manejar sus operaciones de
cadena de suministros.

Por ejemplo, la Dell Computer omite las etapas de distribución y venta al menudeo
típicas de una cadena de suministros de una compañía manufacturera. Esa
empresa recibe pedidos de clientes de computadoras a través de la Internet y las
fabrica directamente de acuerdo con las especificaciones de éstos.
Las computadoras jamás se envían a los centros de distribución ni se exhiben en
una tienda de ventas al menudeo. Mediante ese procedimiento, los clientes
pueden obtener los modelos más recientes a precios competitivos en sólo cinco o
seis días.

No olvidemos que un buen diseño de una cadena de suministros para la Dell

quizás no funcione: para otro tipo de empresa, como la de sopas Campbell. Si
esta última empresa eliminara algunos centros de distribución de su cadena de
suministros, los costos relacionados con la transportación de sus productos a
tiendas de abarrotes serían elevados. Imaginemos que se solicitan directamente al
fabricante latas de sopa de fideo con pollo a través de Internet. Esta idea es
interesante, pero el costo de transportación de dicha lata de sopa sería más alto
que el costo de la sopa. Se necesita la tienda de abarrotes como intermediaria
para que los costos de envío se reduzcan al enviar el cargamento en camión.
(Chase, Richard B., Et. Al., Administración de la Producción y Operaciones para
una Ventaja Competitiva. Pág. 407.)

Principios para la gestión de la cadena de suministros.

Existen 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la

experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de
100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementación de estos
principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes
con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que
los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de
suministros para satisfacer estas demandas más rápidas, más baratas y mejor.

Principio 1:

Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes

grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria,
producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada
uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente
agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué
industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos
segmentos.

Principio 2:

Adecuar la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de

los segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos
intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos
identificados. El enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la
exitosa gestión de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos
convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que comparten
clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la
logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de
terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio 3:

Estar atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en

consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos
consistentes y la asignación óptima de los recursos. La planeación de ventas y
operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnóstico oportuno de los
cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento
de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda
nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación óptima de los recursos.

Principio 4:

Buscar diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no es posible

que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de
ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos
en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final.

Principio 5:

Manejar estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con

los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios,
podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros
proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya
no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

Principio 6:

Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de

las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la
tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de
decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,
información y fondos.

Principio 7:

Adoptar mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de
medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones
internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los
eslabones de la cadena. Lo más importante es que estas mediciones no
solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a
medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada
tipo de operación, unidad de negocio, y en última instancia, por cada pedido. Estos
principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en
algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de
la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales,
con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de
manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones
cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene
que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de
productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar
un conocimiento más íntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de
suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que
los profesionales sean conocedores de la tecnología de información. La
informática no es una función de soporte adicional a la cadena de suministros,
más bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en
una sola cadena.

Cadenas de suministro para proveedores de servicios

La administración de la cadena de suministro es tan importante para los

proveedores de servicios como para las empresas manufactureras. Los
proveedores de servicios tienen que comprar el equipo, los suministros y los
servicios que necesitan para producir sus propios servicios. Por ejemplo, la figura
3 es un diagrama simplificado de la cadena de suministro de una compañía de
servicio eléctrico, en el cual vemos varios tipos de proveedores de primer nivel.
Los servicios públicos necesitan sustituir el equipo de campo que falla y llegan a
destinar hasta la mitad de sus egresos por concepto de compras a la adquisición
de servicios de soporte, como mantenimiento de instalaciones, servicios de
conserjería y elaboración de programas de computadora. La administración de la
cadena de suministro brinda a los proveedores de servicios la oportunidad de
acrecentar su competitividad.

Desarrollo de cadenas de suministro integradas

Para tener éxito en la administración de una cadena de suministro se requiere un

alto grado de integración organizacional y de las funciones. Tal integración no se
consigue de la noche a la mañana. Usualmente, las empresas que están
dispuestas a someterse a los rigores que implica el hecho de desarrollar cadenas
de suministro integradas avanzan siguiendo una serie de fases:
En la fase 1, que es el punto de partida para la mayoría de las compañías, se
considera que los proveedores externos y los clientes son independientes de la
empresa. Las relaciones con esas entidades son formales, y la información y los
costos de operación se comparten en un grado muy modesto. En el plano interno,
compras, control de producción y distribución actúan en forma independiente y
cada uno de ellos optimiza sus actividades sin considerar a las demás entidades.
Cada unidad externa e interna de la cadena de suministro controla sus propios
inventarios y, con frecuencia, utiliza sistemas y procedimientos de control que son
incompatibles con los de otras entidades. A causa de los límites organizacionales
y entre las funciones, existen grandes volúmenes de inventario dentro de la
cadena de suministro, y el flujo general de materiales y servicios es ineficaz.
(KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis.
Pág.460.)

En la fase 2, la empresa inicia la integración interna combinando compras, control

de producción y distribución, en un departamento de administración de materiales.
El centro focal es la integración de los aspectos de la cadena de suministro que
están bajo el control directo de la empresa, a fin de crear una cadena de
suministro interna.

En esta fase, las compañías utilizan un sistema ininterrumpido de información y

control de materiales, desde distribución hasta compras, integrando marketing,
finanzas, contabilidad y operaciones. Se pone mayor interés en la eficiencia y en
los enlaces electrónicos con los clientes y proveedores. A pesar de todo, la
empresa ha seguido considerando a sus proveedores y clientes como entidades
independientes y enfoca su atención más en las cuestiones tácticas que en las de
tipo estratégico.

La integración interna debe preceder a la fase 3, que es la integración externa. La

cadena de suministro interna se ha extendido para que abarque a proveedores y
clientes, con lo cual se enlazó con la cadena de suministro externa, que no está
bajo el control directo de la empresa.
Esta última tendrá que cambiar su enfoque, de una orientación centrada en los
productos o servicios a una orientación centrada en el cliente.

Este nuevo enfoque significa que la empresa deberá identificar las prioridades
competitivas apropiadas para cada uno de los segmentos de su mercado. Para
sus clientes industriales, la empresa tendrá que adquirir una mayor comprensión
de sus respectivos productos, su cultura, sus mercados y su organización. En
lugar de reaccionar solamente a la demanda del cliente, la empresa se esfuerza
por trabajar con cada cliente para que ambas partes se beneficien con el
mejoramiento de los flujos de materiales y servicios. Por el mismo concepto, la
compañía deberá comprender mejor las formas de organización, capacidades,
fortalezas y debilidades de sus proveedores (e incorporar a éstos en el proceso de
diseño de nuevos productos o servicios, en una fase más temprana).

La fase 3 incluye lo que llamamos administración de la cadena de suministro y en

ella se intenta integrar las cadenas de suministro internas y externas
(KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis.
Pág.460.)

2.1.2 Practicas de logística

1. Pilar operacional y de procesos

Es desde donde parte la logística, en este punto se estudia y determina como

adoptar y aplicar una práctica según los beneficios que pueda traer a la empresa.
Se recomiendan las siguientes prácticas:

Tener conocimiento y capacidad de análisis de los procesos.

Implementar métodos y estándares de operación.

Definir los roles de: capacitación, formación y entrenamiento.

Homologar conceptos y lenguaje.

2. Pilar estratégico y de gestión

Desde este punto se definen los objetivos y las estrategias para conseguir las
metas de la empresa, armonizando el plan estratégico de logística y la definición
de los esquemas de gestión. Las buenas prácticas en este pilar son:

Definir una visión de mejora continua.

Promover la simplicidad operativa.

Usar las tecnologías de la información y las comunicaciones.

Implementar sistemas de monitoreo y trazabilidad.

Revisar las capacidades y especificaciones.

Aplicar métricas de desempeño.

3. Pilar de continuidad y disponibilidad

En este pilar se encuentran las actividades diarias que se realizan para mantener
un servicio óptimo, este proceso merece atención y método, además de las
siguientes prácticas:

Determinar la gestión del riesgo en la cadena de suministro.

Estructurar las comunicaciones y el intercambio de la información.

Construir una buena relación con clientes y proveedores de la cadena de

suministro.

Definir protocolos de seguridad y planes de contingencia.

Implementar seguridad, ergonomía y prevención en las operaciones.

Cabe resaltar que la implementación de estas prácticas varía según las

necesidades de cada empresa, lo importante es afrontar estas necesidades y
asociarlas a los diferentes pilares, a partir de ahí generar una estrategia y tomar
acciones para optimizar la logística
2.2 Ingeniería y logística.

La ingeniería trata de que usted se olvide del funcionamiento de su organización

porque todo está errado y por tanto, vuelva a empezar con una organización
nueva que arranca de cero.

“Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento
tales como calidad, utilidades, servicio rapidez, costos, etc.”

La reingeniería en la cadena de suministros permite aprovechar mejor su potencial

y racionalizarla. (Oubiña, 2002), afirma que cabe la posibilidad de reducir los
niveles intermedios innecesarios, con la consiguiente disminución de los costes de
manipulación y transporte, así como de los niveles de stocks.

También señala la posibilidad de conseguir sinergias compartiendo centros de

distribución y flujos de transporte entre fabricantes y/o distribuidores, y
potenciando la reexpedición; disminuyendo así el número de centros de
distribución y de entrega al punto de venta. Por otro lado pueden obtenerse
mejoras con la reducción de las colas de espera para la descarga. Los tiempos
medios de espera de los vehículos de transporte en las tiendas, antes de la
descarga, varían entre 50 y 120 minutos según el tipo de establecimiento.

Existe pues, un potencial de mejora importante. Al reducir los costos, acelerar el

servicio, coordinar los flujos de información y de materiales, mejorar los procesos y
la reingeniería, con frecuencia se perfeccionan las cadenas de suministro y se
obtienen mejores resultados. Logística. Es un conjunto de actividades y
procedimientos prácticos, que tienen como finalidad que todos los recursos
necesarios para conseguir un fin estén disponibles en el momento, lugar, modo y
cantidad precisa al mínimo coste.

La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva

a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y
servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta
el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes. El
alcance de la Logística abarca toda la organización, desde la gestión de materias
primas hasta la entrega del producto terminado. Es “una función operativa
importante que comprende todas las actividades necesarias para la obtención y
administración de materias primas y componentes, así como el manejo de los
productos terminados, su empaque y su distribución a los clientes”.

2.3 Técnicas y estrategias de compras.

El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos

Estratégicos de una empresa. Puede afectar la entrega rápida de productos y
servicios, entregas a tiempo, costos de producción y la calidad de los productos y
Servicios, todos los cuales son elementos clave en la estrategia de las
operaciones.
La misión de compras es detectar las prioridades competitivas necesarias para
cada producto o servicio importante (bajos costos de producción, entregas rápidas
y a tiempo, productos y servicios de alta calidad, así como flexibilidad) y para cada
producto o servicio importante desarrollar planes de compra congruentes con la
estrategia de las operaciones.

El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos:

1. Reconocer una necesidad: El proceso comienza cuando compras recibe la

solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud llamada
requisición de compra incluye la descripción del artículo, la cantidad y
calidad requeridos y la fecha de entrega deseada.

2. Seleccionar proveedores: Este paso implica identificar proveedores

capaces de suministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser
proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los
artículos requeridos, evaluar las cotizaciones en función de criterios
múltiples y seleccionar finalmente a un proveedor.

3. Hacer el pedido: El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo

y lento, como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sólo
vez, o bien, tan sencillo como una llamada telefónica cuando se trata de
artículos estándar que se piden en forma habitual al mismo proveedor.

En algunas situaciones de alta utilización, el proveedor realiza embarques

cada día, o incluso cada turno, sin que se le tengan que enviar órdenes de
compra. En la actualidad, muchas empresas están enlazadas por computadora
con sus proveedores, lo cual simplifica aún más el proceso de hacer pedidos.

4. Seguir el rastro del pedido: Este procedimiento incluye el seguimiento

habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o
desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los
proveedores son contactados por carta, fax, teléfono o correo electrónico.
 El seguimiento reviste una importancia especial en compras cuantiosas,
cuando un retraso puede perturbar los programas de producción o implicar
la pérdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas futuras.

5. Recibir el pedido: los embarques que llegan tienen que revisarse para
comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la
unidad que hizo la requisición de compra, a control de inventarios y a
contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias,
compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los
registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los
referentes a precios, deberán ser actualizados como parte de la evaluación
delos proveedores. Compras tiene que estar en estrecha coordinación con
contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les pague
correcta y puntualmente.

A la hora de elaborar una estrategia de compras, tenemos en cuenta los

siguientes factores:

Condiciones del mercado

Posicionamiento interno de la función Compras

Entorno organizativo del Área Compra

Control del Ciclo del Gasto

En cada caso, se definen las áreas implicadas y sus respectivas funciones

(consulte el diagrama) con el objetivo de incrementar la aportación de compras a
la cuenta de resultados de la empresa. Qué conseguimos con ello:

Mejorar el nivel de competitividad de la compañía

Establecer una relación óptima con los usuarios y proveedores estratégicos.

Mejorar los niveles de ahorro en costes.

En definitiva, el plan estratégico de compras define los primeros pasos para
transformar compras en una fuente de servicios internos que mejore la
competitividad de su empresa.

2.3.1 Compras de MRO y RM.

Las siglas MRO corresponden a los vocablos Mantenimiento, Reparación y

Operación.

El inventario MRO tiene el propósito de asegurar la continuidad operacional de

una unidad de producción mientras esta se encuentra en operación, hasta el
momento de la próxima parada programada de planta.

En tal sentido, la empresa debe estar preparada con inventarios de repuestos y

consumibles para enfrentar con éxito cualquier parada no programada, causada
por accidentes o fallos en la operación. Hay ciertas unidades de producción que
no pueden parar sus procesos operacionales. Por ejemplo, la producción de
electricidad, la refinación de petróleo, las plantas petroquímicas, o la extracción de
petróleo, por nombrar algunas.

Este tipo de actividades productivas necesitan departamentos de Mantenimiento

con talleres propios, almacenes con repuestos y suministros disponibles las 24
horas, listos para acometer las reparaciones necesarias en el menor tiempo
posible, de tal forma que no se interrumpa la producción, ya que de ocurrir, se
generarían enormes pérdidas a los accionistas y muchos inconvenientes a los
usuarios.

Esta clase de inventarios se crea para diferenciar e identificar claramente los

materiales que se emplean para realizar mantenimientos menores y rutinarios de
aquellos materiales que se emplean para trabajos de mantenimientos mayores o
extraordinarios, donde si es necesario paralizar la producción por el tiempo que
tardan las reparaciones.
Características de los materiales MRO.

1) Reposición ordinaria o continua. La característica principal de los artículos que

forman parte del inventario MRO es que las existencias deben reponerse una vez
que alcanzan su nivel mínimo o se agotan. Es por ello que usualmente también se
les llama Materiales de Reposición Ordinaria, confundiendo el significado de las
siglas, pero la interpretación correcta es la descrita al inicio del tema.

2) Índice de rotación. El índice de rotación general del inventario MRO es

típicamente bajo.

En industrias como la petrolera y petroquímicas, este índice se ubica alrededor de

1. Es la rotación ideal. Esto quiere decir que las existencias promedio del año se
agotan y se reponen una vez al año. Este comportamiento es ideal porque el
propósito de estas existencias es mantener operativas las instalaciones de la
empresa y lo que se compra en un año se aplicó o se utilizó en ese año.

El inventario MRO no se crea con fines especulativos o de lucro, es decir para

venderlos a terceros, sino para consumo propio.

Debido a esta característica de reposición continua, no se aplica aquí la condición

de "sobrante", condición y concepto que explicaremos en el tema específico.

3) Se usan para el mantenimiento ordinario. Otra característica de estos artículos

es que se deben emplear para el mantenimiento de rutina de las instalaciones y
equipos. Es decir, al mantenimiento menor. El mantenimiento de rutina o menor no
implica la paralización de operaciones ni de la producción.

Este mantenimiento de rutina puede obedecer o no a un programa predictivo o

preventivo.

Por ejemplo, el reemplazo de las luminarias se realiza después que se han

quemado. En este caso el programa de mantenimiento consiste en hacer
revisiones periódicas y sustituir las que están dañadas. Se puede afirmar que en
este caso la demanda de luminarias es aleatoria. La sustitución de ciertas partes
de equipos no críticos se pueden realizar obedeciendo a un programa preventivo,
lo cual hace que la demanda de esos componentes sea determinística. Sin
embargo, siempre se presentan situaciones de emergencia operacional y la
demanda de repuestos también se torna aleatoria.

Los programas de mantenimiento de rutina dan origen a órdenes de trabajo, los

cuales se iniciarán una vez que los materiales requeridos están disponibles en el
almacén.

Estos materiales deben reservarse, deben ser retirados del almacén o depósito y
llevados al taller o al lugar de ejecución de los trabajos.

El propósito del Mantenimiento Ordinario o rutinario es permitir que todo el

conjunto industrial se mantenga operativo hasta que se realice el próximo
mantenimiento mayor o parada de planta.

2.4 Evaluación de la cadena de suministro.

La integración de procesos internos requiere de un compromiso fundamental en la

excelencia de los procesos de la empresa a través del esfuerzo coordinado para
alcanzar un alto nivel de los servicios básicos al costo total más bajo. Esta
integración genera un efecto sinérgico que aumenta la competitividad de la
empresa, y está dado por ocho elementos principales que son: unificación
interfuncional, estandarización, simplificación, conformidad, adaptación estructural,
administración de información, comunicación interna y evaluación funcional.

NCIONAL (Cross-functional unification). Este elemento

se mide por la reducción de la estructura formal organizacional a una integración
más completa de operaciones. Otro indicador que mide este elemento es el
cambio en la orientación de una administración por funciones a una administración
por procesos. Los administradores de equipos de trabajo multifuncionales utilizan
información de diferentes fuentes y están facultados para tomar decisiones
inmediatas.
procedimientos y prácticas comunes para reducir la incertidumbre asociada con
las operaciones logísticas rutinarias. Esta presiona a los recursos a enfocarse en
las situaciones emergentes y en excepciones de la norma.

las rutinas de
trabajo, como también reducir la complejidad asociada con la proliferación de
productos y promociones de la mercadotecnia.

la
adherencia a las operaciones establecidas y a los estándares administrativos a
través de las facilidades.

Structural adaptation). Se refiere a la

modificación de las redes logísticas y de las cadenas de suministro. Así como
también al despliegue de activos físicos parafacilitar la integración.

). Se enfoca
en la distribución de los recursos de la cadena de suministro mediante
transacciones en ambos sentidos a través de todo el ciclo desde la emisión de la
orden hasta su entrega. Con el objetivo de permitir a los tomadores de decisiones
diseñar e implantar soluciones provechosas para los clientes.

tecnológicos para el intercambio de información a través de los límites funcionales

en un formato oportuno, responsable, y útil.

el número y tipo
de indicadores internos de desempeño usados, y mejora la calidad, la puntualidad,
la exactitud, y la disponibilidad de los datos.

La evaluación de una cadena de suministro, debe garantizar el crecimiento

sustentable no sólo de una empresa sino de la cadena entera y de cada uno de
sus eslabones. No se debe pasar por alto que la “fuerza de la cadena está
determinada por el eslabón más débil”.
2.4.1 Desempeño de la cadena.

En definitiva, si bien la medición del rendimiento de la cadena de suministro puede

resultar una tarea compleja que exige contemplar todos los eslabones de dicha
cadena, resulta imprescindible para orientar la gestión de la empresa hacia la
excelencia.

Para mantener comunicada y balanceada la cadena de suministro debemos tener

gestión e indicadores de cada uno de los componentes de ella:

- Indicadores de utilización, rendimiento y productividad

- Indicadores de costos operativos y financieros

- Indicadores de cumplimiento (tiempo)

- Indicadores de calidad de los procesos logísticos

- Indicadores de productividad y rendimiento

- Indicadores de compras, inventarios, almacenamiento

- Indicadores de transporte de carga y distribución

- Indicadores de servicio al cliente y logística inversa

2.5.1 Devoluciones de los clientes.

Es de gran importancia que se conozcan los requerimientos técnicos de los

productos, de acuerdo a las especificaciones de aceptación de cada uno de los
clientes, ya que cada uno de ellos presenta requerimientos diferentes, y a su vez
especificaciones de no conformidad que afectaran la calificación total del producto.

En el manejo de productos es indispensable la selección y clasificación de

productos sin mezclar productos defectuosos con productos no defectuosos en
ninguna de las operaciones de manejo del producto, ya que los productos
defectuosos conllevaran al deterioro de los demás productos, creando una
contaminación cruzada y por ende el deterioro de la calidad. En este sentido los
productos en mal estado deben ser desechados o utilizados en otro canal de
aprovechamiento, y tener un registro de control de productos defectuosos sobre el
lote manejado.

2.5.2 Alertas de calidad o "recalls".

Una alertara de calidad: Es la forma en la que avisas al personal de producción de

una manera de la existencia de una no conformidad en el proceso y en contención
que se estén tomando.

Para diseñar nuestro procedimiento debemos establecer una serie de actividades

según la ISO van a ser las siguientes,

Identificar la necesidad de retirar los alimentos.

Notificación de los clientes.

Notificación a la administración.

Intersectar los productos.

Retirarlos de mercado

Normalmente de las causas más comunes para que ocurra la necesidad de un

Recall son:

Alérgenos, presencia de algún componente o ingrediente reconocido como

productor de reacción alérgica+ que no fue declarado en la etiqueta 6gluten+
nueces+ man7+ soya+ lec2e+ pescados+ 2uevo+ etc.8

Contaminación por microorganismos patógenos 6por Ej. Salmonella bisteria

monocytogenes

Contaminación por microorganismos descomponedores que afectan la calidad o

salubridad del alimento.

Contaminación por productos químicos

Cuadro Comparativo: Bill of Material

Materiales de la región Productos a base de dichos Bill of Material

materiales
Madera Muebles Madera, Tela, Pegamento
Aguacate Aceite Botella, Aguacate, Etiqueta
Berries Mermelada Azúcar, Agua, Fruta,
Conservador
Maíz Tortillas Maíz, Agua, Cal, Sal

Conclusión:
Se puede la investigación de la unidad se debe finalizar considerando que en la
actualidad uno de los objetivos más buscados por todas las empresas es la mayor
eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio
al cliente.

Actualmente la cadena de suministros es una herramienta que podría ser utilizada

de mejor manera y en la cual obtendríamos como empresarios una gran ventaja
competitiva. No obstante, es de interés para las empresas que lo hagan para sus
accionistas. En razón de que se trata de auto declaraciones de funcionamiento
eficiente es decir con ella se puede comprobar como fluyen los productos, así
como los recursos monetarios de la empresa.

Bibliografía
http://eprints.uanl.mx/4883/1/1020145686.PDF

http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-
suministros.shtml#concl#ixzz58v2QafeB

http://mauricio-logistica.blogspot.mx/2009/09/mapa-conceptual-de-cadena-de.html
http://mauricio-logistica.blogspot.mx/2009/09/mapa-conceptual-de-cadena-de.html

Recuperado de http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/4063-logistica-
latinoamericana-donde-vamos Luraschi N 2005 La logística latinoamericana

http://gerencia-logistica.blogspot.mx/2015/07/el-inventario-mro.html

https://es.scribd.com/doc/213248996/Tecnicas-y-Estrategias-de-Compra