CARRERA PROFESIONAL: ELECTRÓNICA

INDUSTRIAL

UNIDAD DIDACTIC: PROYECTOS ELECTRONICOS

TEMA: MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y

REDUCCIÓN DE COSTOS

NOMBRE: FREDY RÍOS SALAZAR

DOCENTE: ENVER CUSTODIO AGUIRRE

TURNO: NOCTURNO

SEMESTRE ACADEMICO: V
OBJETIVO.
mejoramiento de la calidad y producción así mismo, los
métodos para aplicarlos en una empresa y reducir los
defectos de la producción y tener una mejor calidad en el
producto final.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y REDUCCIÓN
DE COSTOS
PROBLEMAS ESPORÁDICOS Y CRÓNICO
 Un problema esporádico es un cambio repentino y
adverso en el statu quo que debe remediarse mediante
la restauración de tal statu quo.
 Un problema crónico es una situación adversa de larga
duración, que se soluciona mediante el cambio del statu
quo.
Diferencia entre problemas esporádicos y crónicos
 El enfoque para resolver problemas esporádicos difiere
del aplicado a la resolución de problemas crónicos. Los
problemas esporádicos se atacan por el proceso de
control, Para resolver los problemas crónicos se emplea
el proceso de mejoramiento.
 los problemas esporádicos son dramáticos y deben
recibir atención inmediata.
 Los problemas crónicos no son dramáticos porque
ocurren durante un largo tiempo (a menudo son difíciles
de resolver y se aceptan como inevitables)
 El peligro es que la lucha para combatir los problemas
esporádicos puede tomar una prioridad continua por
encima de los esfuerzos para lograr los mayores ahorros
posibles, por ejemplo, en los problemas crónicos.
ENFOQUE PROYECTO POR PROYECTO
 El enfoque más eficaz para el mejoramiento es el de proyecto
por proyecto. En él, un proyecto es un problema crónico que ha
sido elegido para solucionarlo.
 El enfoque de proyectos puede aplicar a todos los procesos de la
trilogía de calidad y, de esa manera, ser la base de una iniciativa
de calidad total.
 Un proyecto de mejoramiento de calidad enfrenta la magnitud de
las deficiencias de calidad; un proyecto de planeación de calidad
se enfoca en la planeación (o re planeación) de las
características del producto o del proceso; un proyecto de control
de calidad analiza un conjunto de problemas esporádicos.

Llevar a cabo un proyecto de mejoramiento de calidad

implica estas tareas:
• Verificar la necesidad del proyecto y su misión.
• Diagnosticar las causas.
• Proporcionar un remedio y comprobar su efectividad.
• Tratar con la resistencia al cambio.
• Instituir controles para mantener los beneficios.

EJEMPLO DE UN PROYECTO
El problema atañe al proceso de soldadura usado en la fabricación de
placas de circuitos impresos (PCB, por sus siglas en inglés). Cualquier
conexión soldada puede causarle al cliente problemas de verificación
o de desempeño y fiabilidad.
En la siguiente discusión se siguen los pasos de la secuencia de
grandes avances para el mejoramiento. Cada paso de la secuencia de
grandes avances se relaciona con el paso correspondiente del
enfoque de six sigma.

Verificar la necesidad del proyecto y su misión.

El proceso estaba estadísticamente fuera de control y numerosas
conexiones soldadas requerían arreglos. Entonces, la misión del
equipo del proyecto era: reducir el número de conexiones soldadas
con defectos.

Diagnóstico de las causas.

 Se designó un equipo de personas, no de un único
departamento sino de algunos departamentos multifuncionales,
para guiar el proyecto y hacer el diagnóstico. representa la
distribución de los síntomas por tipo de defecto de soldadura.
 Se analizaron los datos de los defectos y se ofrecieron teorías
sobre sus causas.
 Éstas fueron agrupadas en tres categorías, permitiendo de ese
modo desarrollar una lista de control que los supervisores y el
inspector de control usarían para evaluar las teorías. Después de
una recopilación de datos adicional, así como de otro análisis, se
encontró que la baja temperatura de soldadura era la causa
principal de los defectos.

Proporcionar un remedio y comprobar su efectividad.

Los datos y un análisis más detallado revelaron que para alcanzar las
condiciones ideales de soldadura, la temperatura de ésta debía
elevarse o bien reducirse la velocidad del transportador de la máquina
de soldadura por onda. Éstos fueron remedios para quitar la causa. Se
llevó a cabo una prueba usando una temperatura más alta. Esto
resultó en un mejoramiento de los defectos de soldadura sin ningún
efecto negativo.

Tratar con la resistencia al cambio.

Desde el comienzo del proyecto, un ingeniero de manufactura del
equipo argumentaba que la causa era externa al control de la
máquina. El diagnóstico explicado previamente le convenció de lo
contrario. Pero él creía que elevar la temperatura daría como resultado
“un reflujo de estaño bajo la máscara de soldadura, causando por
consiguiente cortos de soldadura y peladuras en la máscara de
soldadura”. Esta creencia, basada en una prueba llevada a cabo 10
años antes en otro equipo, se había expresado tan a menudo que ya
no se cuestionaba. La prueba del remedio venció esta resistencia
Instituir controles para mantener los beneficios
El nivel de defectos se redujo en un 62 por ciento y se eliminaron los
puntos alejados de las tablas estadísticas de control. Se monitoreó el
proceso para asegurar que se mantenía el nivel de mejoramiento, y no
sólo se mantuvo, sino que la eliminación de la causa dominante (baja
temperatura) desenmascaró otras causas. Se ha mejorado el
desempeño hasta el punto que puede eliminarse la operación manual
de retoque de soldadura.

PROBAR LA NECESIDAD DE UNA INICIATIVA DE

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD A LO LARGO DE
TODA LA EMPRESA
1.Estimar el tamaño del derroche crónico o de otras
pérdidas relacionadas con la calidad.
La información clave para este paso proviene de los estudios sobre el
costo por mala calidad y sobre la situación competitiva en el mercado
“Evaluación de la calidad en toda la empresa”.
Por lo general, los directores se sorprenden por el tamaño del costo
del derroche o por los ingresos perdidos en ventas debidos a la mala
calidad. Para establecer pruebas de la necesidad, pueden requerirse
diferentes “lenguajes” para los diferentes niveles de la gerencia. Para
la alta gerencia, el lenguaje del dinero funciona mejor; para los niveles
inferiores, son efectivos otros lenguajes.
Estimar los ahorros y otros beneficios:
a) Si la organización nunca ha realizado un programa para reducir
los costos relacionados con la calidad, entonces un objetivo
razonable es recortar esos costos a la mitad, dentro de los cinco
primeros años.
b) No implica que los costos de calidad puedan reducirse a cero.
c) Para cualquier beneficio que no pueda ser cuantificado como
parte del rendimiento de la calidad, hay que presentar estos
beneficios como factores intangibles para ayudar a justificar el
programa de mejoramiento
Algunos beneficios pueden relacionarse con problemas de gran
prioridad para la alta dirección, como cumplir con los tiempos de
entrega, controlar los gastos de capital o reducir el trabajo atrasado en
la entrega.

Calcular el rendimiento sobre la inversión que

resulta del mejoramiento.
Este rendimiento debería reflejar los ahorros en el costo tradicional
por mala calidad y en el mejoramiento de la capacidad del proceso, así
como los incrementos en los ingresos por ventas, debidos a una
reducción en los defectos para el cliente y a un aumento de nuevos
clientes.

Usar la historia de un caso exitoso (un proyecto

líder) en la organización para justificar un
programa más amplio.
Uno o más de esos proyectos piloto no sólo muestran los beneficios
tangibles que pueden resultar, sino que también demuestran que se ha
desarrollado un enfoque paso a paso exitoso en la organización. Estas
victorias a corto plazo deben ser genuinas, visibles y relacionadas con
el esfuerzo general de mejoramiento.
EXPERIENCIAS CON EL MÉTODO PROYECTO POR
PROYECTO
Las experiencias tanto en industrias manufactureras como de servicios
han llevado a conclusiones esperanzadoras:

• Se han logrado grandes reducciones de costos y mejoras en la

calidad a los clientes.

• La inversión requerida para el mejoramiento ha sido modesta y no

intensiva de capital.

• La mayoría de los proyectos pueden completarse en seis meses si

se define cuidadosamente el alcance de su misión.

• Los problemas crónicos clave relacionados con la calidad

trascienden los departamentos y, por consiguiente, requieren de
equipos multifuncionales de proyectos.

• El enfoque de mejoramiento debe incluir a los proveedores, tanto

animándoles y requiriéndoles a que tengan su propio programa de
mejoramiento, como ejecutando proyectos conjuntos de mejoramiento
de la calidad con ellos.

• Como cualquier actividad principal (por ejemplo, el desarrollo de

nuevos productos), el mejoramiento debe incluir objetivos en el plan
anual de negocios que estén alineados con otros objetivos y
estrategias de negocios.