Círculo de Deming

Ciclo del PDCA

El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming" (de Edwards Deming), es
una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto
ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua.
Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar).

PLAN (Planificar)
Identificar el proceso que se quiere mejorar

• Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso

• Análisis e interpretación de los datos
• Establecer los objetivos de mejora
• Detallar las especificaciones de los resultados esperados
• Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos,
verificando las especificaciones

DO (Hacer)

• Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior

• Documentar las acciones realizadas.

CHECK (Verificar)

• Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar

datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y
especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora
esperada
• Documentar las conclusiones

ACT (Actuar)

• Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para
alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese
necesario
• Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior
• Documentar el proceso
Kaizen (改善),

En japonés "cambio para mejorar" o "mejoramiento"; el uso común de su traducción al

castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").

En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodologia de

calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy
una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al
Sistema de Producción Toyota, empresa fabricante de vehículos de origen japonés.

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía
Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura
japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta
mejora.

Durante los años 50 del siglo pasado, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares
estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de
procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados
TWI (Training Within Industry) cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a
las industrias relacionadas con la Guerra.

Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria

civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos).
Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M.
Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se
encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía de
superación), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora
se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de esta
estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del mundo.

Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica
y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella
se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas
organizativas para buscar siempre mejores resultados.

Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de

competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la
empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos
nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos.

Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos,

en un lapso relativamente corto de tiempo y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el
beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura
formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.

Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora continua o
Kaizen , se puede aplicar a los procesos , siempre y cuando se conozcan todas las
variables del proceso .
Diagrama de Ishikawa
De Wikipedia, la enciclopedia libre

Diagrama de causa efecto o de espina de pez ideado por el ingeniero Ishikawa

El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, es una de las

diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus
soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue
concebido por el ingeniero japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1953. Se trata de un
diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de
pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de

productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van
llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas
valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su
vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas
perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una
posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de
causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo
mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por
ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo
en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser
posible la solución del mismo.

La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan
estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la
tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse
específicamente sobre los problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya
sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten
el valor asignado.
¿Como hacerlo?

Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto quieres examinar y
continúa con los siguientes pasos:

1. Dibuja un diagrama en blanco.

2. Escribe de forma breve el problema o efecto.

3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de

obra, materiales, métodos, son los más comunes y aplican en muchos procesos.

4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relaciónalas a cada

categoría.

5. Pregúntale ¿por que? a cada causa, no más de dos o tres veces.

6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil de
implementar y de alto impacto.

Permite identificar las causas mas importantes sobre las cuales trabajar.