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Competencias laborales profesionales

Book · January 2008

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Rafael Humberto Escalante

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 Competencias laborales
Rafael Humberto Escalante Torres
Nora Verónica Druet Domínguez

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 Competencias laborales
Rafael Humberto Escalante Torres
Nora Verónica Druet Domínguez

Instituto Tecnológico de Mérida

Sistema Nacional de Educación Tecnológica

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 Índice

Prólogo 7

Capítulo 1. Las competencias laborales 11

Rafael Humberto Escalante Torres y Félix Aguilar Vivas

Capítulo 2. Competencias laborales de técnicos y profesionistas

en computación. Caso: Plenumsoft (CITI) 43
Arturo Fernando Cámara Gamboa y Rafael Humberto Escalante Torres
Título original: Competencias laborales profesionales
Capítulo 3. Competencias laborales de administradores públicos 69
Derechos reservados
Rafael Humberto Escalante Torres y Nelda Zapata Ricalde
© 2008 Rafael Humberto Escalante Torres y
Nora Verónica Druet Domínguez Capítulo 4. Estudio y evaluación de los sistemas de competencia
© Eugenia Montalván Proyectos Culturales S.C.P. laboral en el servicio de transporte de carga en el
© Instituto Tecnológico de Mérida Puerto de Progreso 99
© Sistema Nacional de Educación Tecnológica Marissa Beatriz Moguel Domínguez y Rafael Humberto Escalante Torres

Eugenia Montalván Proyectos Culturales S.C.P. Capítulo 5

Calle 56 No. 465 C x 53 y 55 Estudio de necesidades para la creación de la maestría
Centro Histórico C.P. 97000, Mérida, Yucatán
en orientación educativa 137
Tel. 01 (999) 9286392
www.unasletras.com
Nora Verónica Druet Domínguez, Gladys Julieta Guerrero Walter,
Gloria M. Rodríguez Canto y Rafael Humberto Escalante Torres
Diseño de la portada: Alberto Avila
Referencias 155
ISBN 978-970-9709-12-4

Primera edición: enero de 2008

Queda prohibida la reproducción total o parcial del contenido de la presente obra

en cualquier forma, conocida o por conocerse, sin el consentimiento previo y por
escrito del editor.
Impreso en México

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 Prólogo

En el mundo de los negocios, México ha pasado por cambios dramáticos des-

de el inicio del Tratado de Libre Comercio. Las empresas ahora tienen que
competir a nivel internacional, situación que conlleva retos nuevos y, a la
vez, algunas amenazas, pues las empresas internacionales adelgazan y recon-
figuran sus procesos y estructuras laborales (Howard, 1995 y Keidel, 1994)
constantemente.

Con respecto a estas nuevas tendencias empresariales, Shipman, et al.

(2000) consideran que los procedimientos tradicionales de análisis de puestos
ya no sirven para los nuevos cambios en la administración de personal. En
lugar del análisis de puestos tradicional, se propone el modelado de competen-
cias. Reportan los investigadores que de un 75 a un 80% de las empresas en-
cuestadas en otros estudios tienen aplicaciones de administración de personal
basadas en el modelado de competencias.

El reporte de Shipman, et al. (2000) es resultado de una investigación en la

cual la Sociedad para la Psicología Industrial y Organizacional (SIOP, por sus
siglas en inglés) formó una fuerza de tarea en 1997 para revisar las prácticas
del modelado de competencias. Esta fuerza de tarea se propuso responder a
las siguientes preguntas: a) ¿Qué es una competencia?, b) ¿Cuál es la diferen-
cia entre el modelado de competencias y el análisis de puestos?, c) ¿Por qué
son las competencias tan atractivas para los consumidores en el área de nego-
cios y la industria? y d) ¿Cuál es el futuro del modelado de competencias?

Un antecedente en el tema de las competencias laborales es McCle-

lland (1961), quien utilizó el Ejercicio de Historia de Figura, una versión
modificada del test proyectivo de apercepción temática de Murray (TAT).
Este test pide a los sujetos que escriban un relato sobre las figuras que se les
presentan, luego son codificadas para medir motivaciones como las necesi-
dades de logro, poder y afiliación. Boyatzis (1982) encontró que el Ejercicio
de Historia de Figura tenía validez de contenido porque medía patrones de
pensamientos usados en el trabajo.

En un trabajo más reciente, Boyatzis (1998) presenta un método para la

codificación de narraciones cualitativas, en el cual retoma el TAT y presenta
el método desarrollado por él y McClelland en el que utilizan la técnica de
incidentes críticos de Flanagan (1954). A partir de los incidentes críticos se

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 hace una variación llamada la Entrevista de Eventos Conductuales (BEI, por
sus siglas en Inglés), que consiste en pedir a personas en diversos puestos
laborales que describan tres eventos en los cuales se sintieron más efectivos en
su trabajo y tres en los cuales sintieron que no eran efectivos. A partir de estos
eventos, Boyatzis (1982) desarrolla códigos para encontrar las competencias
laborales que podrían explicar la diferencia entre los trabajadores superestrel-
la con los promedio.
El interés por estudiar las competencias en el trabajo comenzó con un artí-
culo de McClelland (1973), donde critica el uso de las pruebas o test psicológi-
cos para selección de personal y propone las competencias laborales para el
mismo propósito. Los principales puntos del enfoque de competencias contra
el de las pruebas o tests son: a) las calificaciones en la escuela no predicen el
éxito laboral; b) las pruebas o test de inteligencia y aptitudes no predicen el
desempeño laboral ni ningún otro aspecto importante en la vida; c) las pruebas
o test y el desempeño académico predice el desempeño laboral como resultado
de una relación subyacente a un estatus social; d) las pruebas o tests tradicio-
nales eran injustas con las minorías; y e) las competencias podrían predecir
con más éxito conductas importantes que las pruebas o tests tradicionales.
Una crítica importante a esta postura la aportan Barret y Depinet (1991),
en la cual concluyen que McClelland no ha sido capaz de aportar evidencia
empírica aceptable de que su concepto de competencias esté relacionado con
el éxito laboral. En su crítica Barret y Depinet (1991), evidencian a muchos
investigadores en contra de los puntos presentados por McClelland (1973) a
favor de utilizar las competencias en lugar de las pruebas o tests de inteligen-
cia o aptitudes.
tencia que deberían involucrar situaciones en las cuales los individuos tenían
que generar conducta y ser distinguidas de las mediciones de “respuesta” tales
como los auto-reportes y las pruebas o tests de opción múltiple.
Spencer y Spencer (1993) intentan en su libro una definición de lo que ellos
creen que es una competencia laboral, presentan un diccionario genérico de
competencias laborales, desarrollan un modelo para estudiar las competencias
y dan modelos genéricos de competencias para técnicos y profesionales, vend-
edores, trabajadores de servicios humanos y profesiones de ayuda, gerentes y
emprendedores. El estudio que se propone estará basado en la metodología
de estos investigadores.
Este libro aporta al estudio de las competencias cuatro investigaciones, dos
desde el modelo de Spencer y Spencer, una sobre ingenieros de desarrollo de
software y otra sobre gerentes de instituciones de gobierno. Otra trata sobre la
aplicación práctica con choferes de camiones de carga y la última es en el área
de la educación, en la cual se describen las competencias de los orientadores
educativos.
El libro comienza con un intento de presentar la evolución del modelado
por competencias y después continúa con la presentación de los cuatro traba-
jos mencionados, los cuales son tesis de maestría.

Aprovechando que sus discípulos Spencer y Spencer (1993) lo invitaron a Rafael Humberto Escalante Torres y
escribir el primer capítulo de su libro, McClelland (1993) responde al artículo Nora Verónica Druet Domínguez
de Barret y Depinet (1991) declarando que ha revisado estudios que indican
que las pruebas o tests tradicionales de aptitudes o conocimientos, así como
las calificaciones académicas y credenciales: a) no predicen el desempeño lab-
oral o éxito en la vida y b) están sesgados en contra de minorías, mujeres y
personas de estratos socioeconómicos más bajos.

Señala McClelland (1993) que utilizó dos métodos de investigación: a) el

uso de muestras de criterio, comparando gente exitosa en su trabajo o con vi-
das interesantes, para poder identificar aquellas características asociadas con
el éxito y b) la identificación de pensamientos operantes y conductas relacio-
nadas causalmente con resultados exitosos. Esto es, mediciones de compe-

 

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 Capítulo 1
Las competencias laborales
Rafael Humberto Escalante Torres y
Félix Aguilar Vivas

Las competencias son las conductas de las personas. Muchas veces esas con-
ductas pueden impedirle al individuo ser exitoso o demostrar al mundo sus
conocimientos y la validez de sus descubrimientos. Por lo tanto, las capacid-
ades naturales pueden ser anuladas por las conductas propias del individuo. Es
decir, si una persona tiene capacidades naturales, éstas pueden ser anuladas o
potenciadas según sus conductas (Alles, 2003).

Una de las percepciones más importantes y ampliamente aceptada por los

psicólogos sociales, es que la conducta es una función de la persona y su
medio. Esto significa que la conducta es una función de los intereses de moti-
vación de la persona y su percepción de cuáles de estos intereses serán recom-
pensados por el medio en que se encuentra (Kolb, Rubin, & McIntyre, 1977).

Según Alles (2003), citando a Elliot Jacques, existe en el individuo la ca-

pacidad potencial y la capacidad aplicada. La capacidad para el trabajo o para
resolver problemas es la capacidad de usar un razonamiento direccional en la
toma de decisiones que hace posible alcanzar los resultados.

Señala también tres elementos en la capacidad para el trabajo:

1. El nivel de complejidad de los procesos mentales.

2. Los valores e intereses de las personas o su compromiso.
3. Los conocimientos y habilidades requeridos.

Para Jacques, los dos últimos elementos se relacionan con el éxito en un

trabajo específico, acotando que ninguna persona es competente para todas las
tareas y no se encuentra igualmente interesada en todos los tipos o categorías
de éstas.

Los recursos humanos y las competencias laborales

Los cambios en los mercados y en la organización social del trabajo hacen que
los recursos humanos sean cada día más competentes y esto se relaciona con
el fenómeno de la globalización que presenta las siguientes características:
interrelación, información simultánea, elevada competitividad, mayores exi-

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 gencias en calidad, diversificación e innovación; por ende, la unidad produc-
tiva tiene que cambiar de una organización piramidal y jerárquica, a una orga-
nización sistemática y transversal, de una estructura ocupacional segmentada,
a equipos multifuncionales, polivalentes, interdisciplinarios. Los recursos
humanos deben poseer características tales como calificaciones o cualidades
probadas (competencias).
Hablaremos desde un entorno globalizado pero enfocándolo a México.
Esta técnica es muy similar en otros países de Latinoamérica, pero el entorno
social-cultural y económico de cada país es diferente; en la actualidad, los
principales problemas que enfrentan los recursos humanos en las diferentes
organizaciones son los siguientes (Medina, 2006):
1. Determinar por sí mismos los estándares de producción.
2. Alto índice de rotación de personal.
3. Responsabilidad de reclutamiento de personal competente.
4. Costos altos en entrenamiento y capacitación.
5. Pago de tiempo extra.
6. Desperdicios obtenidos por trabajar mediante ensayo y error.
De manera contraria, los beneficios que se pueden obtener de una adminis-
tración basada en competencias son los siguientes (Medina, 2006):
1. Conocimiento de las capacidades de los trabajadores.
2. Generación de desarrollo individual y organizacional.
3. Disminución de la rotación.
4. Enfoque en las necesidades de capacitación.
5. Establecimiento de un plan de vida y de carrera.
6. Fomento de una cultura de certificación.
7. Apoyo a los sistemas de reclutamiento y selección.
8. Disminución del tiempo y del trabajo extra.
9. Prevención del desperdicio.
Hasta el momento se definirá a la gente competente como aquella que sabe,
que tiene los conocimientos y adicionalmente también tiene habilidades (más
adelante del estudio se definirá conceptual y operacionalmente a este tipo de
población). La conjunción de estos tres ingredientes resulta en gente altamente
productiva y rentable (Medina 2006).
Con el fin de aclarar el paso de la noción de calificación a la de competen-
cia, se señala que la calificación se define como: “la capacidad potencial para
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realizar las tareas correspondientes a una actividad o puesto”, mientras que la
competencia es la: “capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un
contexto dado” (Medina 2006).
¿Qué es una competencia?
Las Competencias Laborales son en la actualidad un concepto referente a la
forma de administrar o dirigir los recursos humanos permitiendo una mejor ar-
ticulación entre el trabajo y la educación. Las Competencias Laborales se ex-
presan como un sistema nacional de certificación de competencias legalmente
establecido en varios países del mundo, incluyendo América Latina, y pueden
ser consideradas herramientas capaces de proveer una conceptualización, es
decir, un modo de realizar y de convertir las cosas en lenguaje común.
De acuerdo con el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española
(1997), la primera connotación para la palabra competencia se relaciona con
disputa y oposición, pero en otro de sus significados representa idoneidad y
aptitud, de tal manera que el término presenta correspondencia con compe-
tente, adecuado y oportuno.
Partiendo de esta definición, se podrían mencionar diferentes acepciones
de diversos autores o precursores de la competencia laboral. Un concepto muy
aceptado es el que presenta la OIT (Organización Internacional del Trabajo):
competencia “es una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una
actividad laboral plenamente identificada” (Mertens, 1996).
Si analizaramos este concepto podemos entender que la persona que posee
una determinada competencia, tiene la capacidad real y demostrada para de-
sarrollar una actividad productiva desde el primer momento en que comienza
a trabajar. Esto significa, también, que dentro de nuestras empresas, el proceso
de capacitación se reduciría enormemente, lo cual representa ahorros en el
proceso y en la curva de entrenamiento.
Definiciones encontradas en la literatura
Las siguientes son definiciones que diferentes autores le han dado a las Com-
petencias Laborales (Escalante, 2004):
1. Para Fleishman, Uhlman & Marshall-Mies son una mezcla de cono-
cimientos, destrezas, habilidades, motivación, creencias, valores e intereses.
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 2. Para Mirabile son una serie de conocimientos, destrezas, habilidades o
características asociados con un alto desempeño en un trabajo.
3. Para Spencer & Spencer, y McClelland, son una combinación de moti-
vos, rasgos, auto-conceptos, actitudes o valores, conocimiento de contenidos
o destrezas cognitivo conductuales; cualquier característica individual que pu-
eda ser confiablemente medida o contada y que se pueda mostrar que diferen-
cia entre los que tienen un desempeño superior de los promedio.
4. Para Green son una descripción escrita de hábitos de trabajo que se pu-
edan medir y destrezas personales usadas para lograr un objetivo de trabajo.
Otras definiciones
Existen otras definiciones acerca de la competencia laboral, y se describirán
según el país de que se trate (CINTERFOR, 2006):
1. En México según el organismo establecido para normar las competen-
cias denominado CONOCER (Consejo de Normalización y Certificación de
la Competencia Laboral), estipula que una competencia es la “capacidad pro-
ductiva con que cuenta un individuo que se define y mide en términos de
desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente se trata de
habilidades, destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes por
sí mismas para un desempeño efectivo”.
2. En España, según el INEM (Instituto de Empleo – Servicio Público de
Empleo Estatal) las competencias se definen como: “el ejercicio eficaz de las
capacidades que permiten el desempeño de una ocupación con respecto a los
niveles requeridos de empleo. Es algo más que el conocimiento técnico que
hace referencia al saber y al saber-hacer, el concepto de competencia engloba
no sólo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profe-
sional, sino también un conjunto de comportamientos, la facultad de análisis,
la toma de decisiones, entre otros”.
3. Según la POLFORM / OIT (Organización Internacional del Trabajo) la
competencia laboral es: “la construcción social de aprendizajes significativos
y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que
se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también y en gran medida
mediante el aprendizaje por medio de la experiencia en situaciones concretas
de trabajo”.
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4. Para la provincia de Québec una competencia es: “el conjunto de com-
portamientos socio-afectivos y habilidades cognoscitivas, psicológicas, sen-
soriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un papel, una
función, una actividad o una tarea”.
5. En Argentina, según el Consejo Federal de la Cultura y Educación, una
competencia es un: “conjunto identificable y evaluable de conocimientos y ac-
titudes, valores y habilidades relacionados entre sí, que permiten desempeños
satisfactorios en situaciones reales de trabajo según estándares utilizados en
el área ocupacional”.
6. En Australia la competencia se concibe como: “una compleja estructura
de atributos necesarios para el desempeño de situaciones especificas, es una
compleja combinación de atributos (conocimientos, actitudes, valores y habil-
idades) y las tareas que se tiene que desempeñar en determinadas situaciones”.
Este concepto es muy interesante ya que toma en cuenta la cultura del lugar de
trabajo e incorpora los valores y la ética como base del desempeño.
7. En Alemania se dice que posee competencia profesional quien dispone
de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una pro-
fesión, y puede resolver los problemas de forma autónoma y flexible, e igual-
mente estar capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la orga-
nización del trabajo.
8. En el sistema inglés, según el Consejo Nacional para las Calificaciones
Vocacionales (National Council For Vocational Qualifications-NCVQ), más
que una definición de competencia laboral, menciona que el concepto se en-
cuentra latente en la estructura del sistema normalizado, y la identifica en las
normas a través de la definición de elementos de competencia (los logros labo-
rales que un trabajador es capaz de conseguir), criterios de desempeño (defini-
ciones acerca de la calidad), el campo de aplicación y los conocimientos.
De acuerdo a los conceptos manejados en diferentes países podemos con-
cluir que existen muchas similitudes, sólo que palabras más o palabras menos,
lo importante es que en todos los casos se involucra el conocimiento, los va-
lores y el objetivo es el mismo, que el trabajador pueda comprobar “su saber”
junto con “su saber-hacer”, y que esto resulte en un trabajo bien realizado.
Clasificación de las competencias
McClelland (1961) las clasifica en tres categorías:
15
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 1. Básicas: Son las que se requieren para poseer un perfil de empleabilidad
(traducción literal del término employability en inglés) mínimo para ingresar
a un trabajo. Se adquieren en la formación básica y giran en torno a saber
leer comprensivamente, saber escribir un mensaje, saber plantear una opinión,
etcétera.
2. Genéricas: Son competencias que se ubican en comportamientos labo-
rales propios de diversos ámbitos de función, tales como trabajo en equipo,
comunicación efectiva, etcétera.
3. Específicas: Son las que están directamente relacionadas con los aspec-
tos técnicos del cargo, por ejemplo, operación de maquinaria, tecnología, fi-
nanzas.
De acuerdo con el criterio de desempeño laboral que predicen, las com-
petencias son de dos tipos: las fundamentales (threshold) y las diferenciables
(Spencer & Spencer, 1993).
1. Competencias fundamentales (threshold). Estas son características es-
enciales (usualmente son conocimientos o habilidades básicas, tales como
la capacidad de leer) que cualquier persona en un trabajo necesita para ser
mínimamente efectivo, pero no distinguen a los trabajadores superiores de
los promedio. Por ejemplo, una competencia fundamental para el personal de
ventas es el conocimiento que tienen éstos del producto o su capacidad para
el llenado de facturas.
2. Competencias “diferenciables”. Estos factores distinguen a los traba-
jadores superiores de los promedio. Por ejemplo, la orientación al logro ex-
presada en la fijación de metas más elevadas en el personal, en comparación a
aquellas que se requieren en la organización, es una competencia que diferen-
cia al personal de ventas superior de los promedio.
Modelos de las Competencias Laborales
Los modelos de instrumentación de las Competencias Laborales que existen a
nivel mundial son múltiples, según el enfoque que se quiera dar al aprendizaje
del personal y la posición que ocupa la persona en la estructura de mando y en
las responsabilidades de la organización.
Pueden existir varios enfoques a la vez en la organización, sin que esto
afecte negativamente la coherencia del sistema. Los modelos existentes se
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pueden clasificar en tres clases: funcionalista, conductista y constructivista
(Mertens, 1996).
1. Modelo Funcionalista. Nace en Inglaterra y su orientación se establece
en el fenómeno causal, es decir, las competencias se conciben a partir de la
identificación de las relaciones existentes entre un problema, un resultado y
una solución. La aproximación funcional se refiere a desempeños o resulta-
dos concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un
análisis de las funciones que componen el proceso productivo. Generalmente
se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe hacia aspectos técnicos.
Las evidencias que los modelos de este tipo piden son: de producto; los resul-
tados de las observaciones de la ejecución de una operación; y de conocimien-
tos asociados.
Por ejemplo, en la industria del vestido, una evidencia de producto es el
ensamble de una pieza con dobleces, botones y que cumple con la calidad en
el acabado; una evidencia de desempeño es la observación en el manejo de
la máquina y del orden y limpieza que el operario mantiene en su lugar de
trabajo; una evidencia de conocimiento es la identificación de las partes de la
máquina de coser y sus funciones, y la explicación de cómo asegurar la cali-
dad en su puesto de trabajo.
2. Modelo Conductista. Su origen se le adjudica a las investigaciones real-
izadas en la Universidad de Harvard, en E.U.A.; las competencias se definen
en términos de características que presenta el empleado, que guardan relación
causal con el desempeño superior. Dichas competencias se indagan y se selec-
cionan por parte de la dirección general. En este enfoque, se pretende, medi-
ante el condicionamiento de los empleados, establecer una cultura organiza-
cional sustentada en las categorías seleccionadas y proyectadas día tras día y
en cada individuo que forma parte en la organización.
Su construcción se apoya en la observación, la evaluación y el recono-
cimiento del desempeño con estímulos (premios y castigos), pretendiendo así
“reforzar” las competencias seleccionadas. Su aporte está constituido por las
competencias genéricas y su limitación por la relación causal-lineal y la gen-
eralización.
El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de
la persona, las cuales conllevan a desempeños superiores en la organización.
Generalmente el modelo conductista se aplica en los niveles directivos de la
organización y se circunscribe a las capacidades que hacen que un individuo
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 logre destacar ante circunstancias no predeterminadas. Por ejemplo: la capa-
cidad analítica, la toma de decisiones, el liderazgo, la comunicación efectiva
de los objetivos, la creatividad, la adaptabilidad, etc. En este modelo, los de-
sempeños que tienen que ser demostrados por la persona no se derivan de los
procesos de la organización, sino de un análisis de las capacidades de fondo
de las personas que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo, las
capacidades a demostrar en el liderazgo pueden ser: plantear objetivos claros;
estimular y dar dirección a equipos de trabajo; tomar responsabilidad personal
y adjudicar las acciones propias; identificar las fortalezas de otros y delegar
tareas adecuadamente; entre otras.
3. Modelo Constructivista. Tiene su raíz en Francia, país que tradicional-
mente se le reconoce por su capacidad democrática. Esta tendencia facilita la
construcción de Competencias Laborales no sólo a partir de la función misma
que nace del contexto, de la razón de ser y la capacidad de respuesta de la or-
ganización (parámetros de corte funcionalista), sino que concede igual impor-
tancia a la persona, a sus objetivos y sus posibilidades, ofreciendo escenarios
de construcción grupal.
En el modelo constructivista no se definen a priori las competencias del
personal, sino que se las construye a partir del análisis y los procesos de solu-
ción de problemas y disfunciones que se presentan en la organización. En esta
perspectiva, las competencias están ligadas a los procesos de la organización,
es decir, se refieren al desarrollo de las competencias y a la mejora de los
procesos. Por ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre el personal
directivo y operativo, de que no se tienen definidas rutinas de mantenimiento
preventivo, ni las técnicas para el predictivo.
A la vez que se diseñan estas rutinas y técnicas, las competencias del per-
sonal implicadas van emergiendo. Desde esta perspectiva, no interesa identifi-
car cómo influyen las capacidades existentes y predeterminadas, sino las que
emergen en los procesos de mejora continua.
Según el análisis funcional, los objetivos y funciones de la empresa no se
deben formular desde su organización como un sistema cerrado, sino más
bien en términos de su relación con el entorno: mercado, tecnología, relacio-
nes sociales e institucionales. La función del trabajador debe entenderse en
relación con ese entorno y sus otras funciones. Para establecer las competen-
cias se comparan las diversas relaciones que existen en las empresas entre los
resultados y las habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, y
así detectar aquellos elementos relevantes para la solución del problema.
18
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El enfoque constructivista concibe la competencia no sólo a partir de la
función sino también desde una dimensión personal. Esta metodología incluye
a los individuos de bajo nivel educativo, poniendo de relieve, por ejemplo: la
necesidad de generar confianza para lograr un mejor desenvolvimiento, el val-
or del progreso personal, la participación de cada sujeto en la capacitación y
elección de tareas. La definición de la competencia ocurre al final del proceso
de aprendizaje por alternancia, es una relación dialéctica entre la capacitación
de los empleados y su participación progresiva y coordinada.
Dimensiones de las Competencias Laborales
Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir entre una de cu-
atro dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prácticas
del concepto de competencia. Se trata de la Identificación de competencias, la
Normalización de competencias, la Formación basada en competencias y la
Certificación de competencias.
Identificación de competencias: Es el método o proceso que se sigue para
establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen
en juego con el fin de desempeñar tal actividad satisfactoriamente. Las com-
petencias se identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo;
ello implica que se facilite la participación de los trabajadores. La cobertura
de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más
amplio y mucho más conveniente de área ocupacional o ámbito de trabajo.
Normalización de competencias: Una vez identificadas las competencias,
su descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones en-
tre empleadores, trabajadores y entidades educativas. Usualmente, cuando se
organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estan-
darización ligado a una figura institucional, de forma tal que la competen-
cia identificada y descrita con un procedimiento común se convierta en una
norma, un referente válido para las instituciones educativas, los trabajadores
y los empleadores. Este procedimiento creado y formalizado institucional-
mente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar al nivel en
que se haya acordado (empresa, sector, país).
Formación basada en competencias: Una vez dispuesta la descripción de
la competencia y su normalización, la elaboración de currículos de formación
para el trabajo será mucho más eficiente si considera la orientación hacia la
norma. Esto significa que la formación orientada a generar competencias con
referentes claros en normas existentes tendrá mucha más eficiencia e impacto
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 que aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial. Es nec-
esario no solamente que los programas de formación se orienten a generar
competencias mediante la base de las normas, sino también que las estrategias
pedagógicas sean mucho más flexibles a las tradicionalmente utilizadas. De
este modo, la formación por competencias enfrenta también el reto de per-
mitir una mayor facilidad de ingreso-reingreso haciendo realidad el ideal de
la formación continua. De igual forma, es necesario que permita una mayor
injerencia del participante en su proceso formativo decidiendo lo que más
necesita de la formación, el ritmo y los materiales didácticos que utilizará en
su formación, así como los contenidos que requiere.
Certificación de competencias: Alude al reconocimiento formal acerca de
la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para
realizar una actividad laboral normalizada. La emisión de un certificado im-
plica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias. El
certificado, en un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios
realizados sino una constancia de una competencia demostrada que se basa
obviamente en el estándar definido. Esto otorga mucha más transparencia a
los sistemas normalizados de certificación ya que permite a los trabajadores
saber lo que se espera de ellos, a los empresarios saber qué competencias están
requiriendo en su empresa y a las entidades capacitadoras qué orientación dar
a su currículo.
Breve historia del modelado de competencias
El modelado de competencias comienza con el concepto de las diferencias in-
dividuales y la psicología educativa. El enfoque de diferencias individuales se
centra en las capacidades y características de un individuo; son relativamente
duraderas y se presentan de manera temprana. Galton y Cattell son pioneros en
las técnicas objetivas para medir las capacidades y características humanas.
Mientras que la técnica de las diferencias individuales se enfoca en las
habilidades innatas, la perspectiva de la psicología educativa se centraa en los
resultados del desempeño y el moldeamiento de conductas para que la gente
pueda llegar a ser exitosa. La meta en ese enfoque era definir operacional-
mente las categorías taxonómicas con conductas observables e ilustradoras,
tarea principal en la mayoría de los enfoques de modelado de competencias.
Después, una técnica que vino a reemplazar a las diferencias individuales
fue la investigación del liderazgo y los centros de evaluación. Los centros de
evaluación han sido organismos utilizados para seleccionar gerentes y líderes.
20
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Éstos centros se empezaron a utilizar en la primera y segunda guerra mundial
y después varias compañías como la AT&T empezaron a utilizarlos para el
desarrollo gerencial de sus trabajadores.
El paradigma en ese entonces era que las funciones gerenciales son simil-
ares en cualquier organización y nivel. Una consistencia adicional fue el hecho
de que las categorías de puestos eran iguales. Estas dimensiones servían de
etiquetas para conglomerados de “atributos”, “características” y “cualidades”
que se juzgaban como críticas para el éxito en el trabajo.
Dejando atrás esos conceptos y conceptualizándose como la solución en
ese tiempo, se encuentran los procedimientos tradicionales de análisis de pu-
estos, los cuales se pueden definir como un conjunto de procedimientos para
identificar y describir aquellos aspectos de desempeño que permiten diferen-
ciar con más precisión entre los mejores y los peores trabajadores (Escalante,
2004 citando a Anastasi & Urbina, 1997).
El análisis de puestos se enfoca en los requerimientos críticos de determi-
nados trabajos que marcan la diferencia entres los trabajadores buenos y los
malos. Este método era utilizado por la Oficina de Administración de Personal
del Gobierno de Estados Unidos. El enfoque de McBer (Spencer & Spencer,
1993) es una adaptación y extensión del método de análisis de puestos.
Introducción a la gestión por competencias
La selección de los mejores colaboradores con que contarán las empresas es
una preocupación que desde siempre ha desvelado a muchos. Desde la selec-
ción de éstos, que va de la conversión de un estado promedio o estándar hasta
uno más elevado, realizar una conversión de este tipo desde el punto de vista
de la gerencia nos acercará más al éxito empresarial.
Uno de los primeros autores cuyos conceptos anteceden a la gestión por
competencias o han sentado las bases para su desarrollo es David C. McClel-
land, un profesor de psicología nacido en Mount. Vernon, New York en 1917,
el cual analiza la motivación humana, y a partir de ésta, se desarrolla la gestión
por competencias. Aunque McClelland fue mejor conocido por su investig-
ación de motivación de logro, sus intereses de investigación comprendieron
desde el estudio de la personalidad hasta el sentido humano.
Al hablar de motivos, nos referimos a la búsqueda de un proceso de pensa-
miento que hace que la persona actué de manera específica (Kolb, Rubin, &
21
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 McIntyre, 1977). Como ejemplo podríamos mencionar que los gerentes mu-
chas veces hacen suposiciones acerca de los motivos del personal a su cargo,
pero dichas suposiciones muchas veces son simplistas pues creen que sus em-
pleados están impulsados por fuerzas internas tan elementales como el dinero
y las condiciones laborales. Bajo este enfoque, sería fácil comprender el trato
que le dan a sus subordinados.
McClelland comenzó considerando no sólo las acciones exteriores sino la
manera en la que piensan los individuos. Empleó un sistema de puntajes para
el Test de Apercepción Temática (TAT) para registrar muestras de pensam-
ientos que los individuos presentan y que pueden estudiarse y agruparse de
acuerdo con los intereses expresados.
El TAT ofrece la oportunidad de emplear la imaginación, de demostrar
como una persona puede crear por su cuenta ideas y situaciones. Consiste en
interpretar una serie de ilustraciones mostradas para que una persona realice
una serie de relatos breves abarcando todos los elementos de una trama dentro
de un tiempo concedido (Kolb, Rubin, & McIntyre, 1977).
Los tres sistemas importantes de motivación humana según McClelland
En su Teoría (McClelland 1961 citado por Kolb, Rubin, & McIntyre, 1977)
sostiene que los factores motivacionales pueden ser:
1. Grupales.
2. Culturales.
McClelland define motivo como el interés recurrente para el logro de un
objetivo a partir de un incentivo natural; es decir, un interés que energiza, ori-
enta y selecciona los comportamientos. Básicamente, existe un motivo cuando
se piensa en un objetivo con frecuencia; se trata de un interés recurrente y no
de pensamientos ocasionales. Como ejemplo se podría mencionar que una
persona que acaba de comer puede pensar en la posibilidad de verse privada
de alimentación en un tiempo largo, pero si la persona piensa en comer con-
tinuamente, aun cuando no se encuentre hambrienta, se considerará fuerte-
mente motivada por la comida y presentará esa necesidad fisiológica como no
satisfecha (Alles, 2003).
Además McClelland y sus colaboradores pudieron agrupar los motivos en
tres tipos de factores:
22
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1. Logro, realización (alcanzar algo).
2. Afiliación, pertenencia (pertenecer al grupo).
3. Poder (deseo de dominar).
Los tres impulsos (realización, afiliación y poder) son de un valor especial
para la ciencia de la administración y deben reconocerse para lograr que una
empresa organizada funcione bien. Dado que cualquier empresa organizada
y cada departamento dentro de ella representan grupos de individuos que tra-
bajan para alcanzar metas conjuntas, la necesidad de realización es de gran
importancia.
Necesidad de realización
Fue la primera en ser intensamente investigada y podría ser evidente llamarla
también como motivo-eficiencia, ya que representa un interés recurrente por
hacer algo mejor mediante la implicación de algún estándar o indicador de
comparación, ya sea externo o interno. Cuando se habla de mejora de cualqui-
er tipo se refiere a obtener el mismo resultado con menos trabajo, obtener un
mayor resultado con el mismo trabajo o, de una manera más óptima, obtener
un mayor resultado con menos trabajo.
Las personas que tienen una alta necesidad de realización poseen también
un intenso deseo por el éxito y un temor igual al fracaso, quieren ser de-
safiadas, establecerse metas moderadamente difíciles (pero no imposibles),
dar un enfoque realista al riesgo (tal vez no les agraden los juegos de azar,
sino más bien analizarán y evaluarán los problemas); prefieren asumir una re-
sponsabilidad personal para hacer que se realice un trabajo; les gusta obtener
una retroalimentación rápida y específica en términos de cuán bien hacen las
cosas, tienden a ser constantes, les gusta trabajar durante largas horas, no se
preocupan indebidamente por el trabajo si éste ocurre, y gustan de dirigir sus
propios proyectos.
Necesidad de afiliación
Es de esta clase de motivación de la que se presentan menos investigaciones
que las otras. Está derivada de la necesidad del individuo de estar e interactuar
con las demás personas pertenecientes a su misma sociedad o entorno. Las
personas que tienen una alta necesidad de afiliación suelen gustar de ser apre-
ciadas y tienden a evitar el dolor de ser rechazadas por un grupo social. Como
individuos tienden a ocuparse de mantener relaciones sociales placenteras,
de disfrutar un sentido de intimidad y comprensión, están listos a consolar y
23
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 ayudar a quienes tienen problemas y de gozar la interacción amistosa con los
demás.
Necesidad de poder
Representa una preocupación recurrente por influir en la gente impactándola
de manera negativa en la consecución de sus objetivos. Las personas con alta
orientación al poder involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica,
al igual de estar asociadas con muchas actividades competitivas y asertivas
con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación.
McClelland y otros investigadores han descubierto que las personas que
poseen una alta necesidad de poder tienen un gran interés por ejercer influen-
cia y control. Tales individuos generalmente buscan posiciones de liderazgo;
con frecuencia son buenos conversadores, aunque a menudo les gusta discutir
mediante diversos argumentos; son enérgicos “boquiflojos”, tercos y exigen-
tes y disfrutan al enseñar y hablar en público.
Los estudios de Spencer & Spencer
Debido a que las investigaciones de Spencer & Spencer (1993) en conjunción
con su mentor McClelland fueron los primeros fundamentos en el área de las
Competencias Laborales y de ahí innumerables estudios fueron realizados, a
partir de ahora este trabajo de investigación estará apegado a la metodología
que utilizaron estos autores pioneros en el área de competencias. Se presen-
tarán las definiciones y los modelos que utilizan en su teoría para que de ahí se
empiece con el propósito buscado.
Para Spencer & Spencer (1993), una competencia es una característica
subyacente (oculta) de un individuo, la cual está causalmente relacionada con
un criterio estándar de efectividad o un desempeño superior en un trabajo o
situación determinada.
Una característica subyacente significa que la competencia es en parte ín-
tima y duradera de un individuo, y puede predecir el comportamiento en una
amplia variedad de situaciones y tareas laborales. Causalmente relacionada
significa que una competencia causa o predice el comportamiento y el desem-
peño. Criterio estándar de efectividad significa que la competencia realmente
predice quién realiza algo bien o quién lo realiza mal, medido o cuantificado
respecto a un criterio específico o estándar. Un ejemplo de criterio puede ser
el volumen de ventas en dólares que produce un vendedor.
24
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Spencer & Spencer (1993) encuentran cinco tipos de características de
competencias:
1. Motivos. Las cosas que una persona consistentemente cree o desea. Los
motivos “conducen, dirigen y seleccionan” comportamientos hacia ciertos
logros u objetivos y los alejan de otros. Ejemplos: La gente motivada y que
se ha realizado consecuentemente se propone objetivos para desafiarse a sí
misma, asumiendo la responsabilidad personal para cumplirlos y utiliza la
retroalimentación para ser mejor.
2. Rasgos o características. Son características físicas y reacciones acordes
a situaciones o a información determinadas. Ejemplos: El tiempo de reacción
y una buena vista son características físicas de los pilotos de combate.
3. Autoconcepto o el concepto de uno mismo. Son las actitudes, valores
o auto imagen de una persona. Ejemplo: La autoconfianza es la creencia que
tiene una persona de que puede ser efectiva en casi cualquier situación; es
parte del concepto de uno mismo.
4. Conocimiento. Es la información que tiene una persona en determinadas
áreas específicas. Ejemplo: El conocimiento de un cirujano sobre los nervios y
músculos del cuerpo humano. El conocimiento es una competencia compleja.
Según Spencer & Spencer (1993), las pruebas de conocimiento fracasan a
menudo al intentar predecir el desempeño laboral porque en realidad las for-
mas utilizadas en el trabajo para medir el conocimiento y las destrezas son
incorrectas. Primero, muchas pruebas de conocimientos miden la memoria de
rutina, cuando lo que realmente importa es la capacidad para encontrar infor-
mación. La memoria de hechos específicos es menos importante que el cono-
cimiento que se tiene de los hechos, que son importantes para un problema
específico y dónde encontrarlos cuando se requieren. Segundo, las pruebas
de conocimiento son “demandantes”. Éstas miden la capacidad que tienen los
que toman la prueba de escoger cuál de las opciones múltiples es la respuesta
correcta, pero no si una persona puede actuar sobre la base del conocimiento.
Por ejemplo, la capacidad de elegir cuál de cinco elementos es un argumento
efectivo difiere mucho de la capacidad de levantarse de una situación conflic-
tiva y argumentar persuasivamente. Finalmente, el conocimiento en el mejor
de los casos predice lo que una persona puede hacer, no lo que harán en situa-
ciones no estructuradas.
5. Destrezas. Es la capacidad para desempeñar cierta tarea física o mental.
Ejemplo: La destreza o habilidad física que tiene un dentista para poner una
25
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 amalgama sin dañar el nervio de una muela; la capacidad de un programador
de computadoras para organizar 50,0000 líneas de códigos en orden lógico y
secuencial.
Las competencias de destreza mental o cognoscitiva incluyen pensamiento
analítico (procesamiento de datos y conocimiento, determinación de la cau-
sa-efecto, organización de datos y planificación) y pensamiento conceptual
(reconocer modelos en datos complejos).
El tipo o nivel de una competencia tiene implicaciones prácticas en la pla-
neación de recursos humanos. Las competencias de destrezas y conocimientos
tienden a ser visibles y relativamente superficiales, son características más
fáciles de encontrar en la gente. Las competencias del concepto de uno mis-
mo, rasgos y motivacionales son más ocultas o “profundas”, centradas hacia
la personalidad.
El conocimiento superficial y las competencias de destrezas son relativa-
mente fáciles de desarrollar; el entrenamiento es la forma más costosa y efec-
tiva para lograr estas capacidades en los empleados. El núcleo de las compe-
tencias motivacionales y las de rasgos se encuentra en la base del modelo de
iceberg de la personalidad, y son más difíciles de evaluar y desarrollar. Es más
costoso seleccionar personal por estas características.
Un factor importante, entre otras cosas, es que las competencias de con-
cepto de uno mismo mienten. Las actitudes y valores tales como la autocon-
fianza (la visión que tiene uno mismo como “gerente” en lugar de un técnico
o profesional) pueden cambiarse mediante entrenamiento, psicoterapia o el
desarrollo de experiencias positivas, aunque con más tiempo y dificultad.
Muchas organizaciones seleccionan sobre la base del conocimiento super-
ficial y de las competencias de destrezas (el paradigma es contratar al mejor
personal, proveniente de buenas universidades). Lo contrario es probable-
mente más costoso: las organizaciones deberían seleccionar principalmente
por competencias motivacionales y por las de características para luego ense-
ñar los conocimientos y habilidades requeridas para trabajos específicos. O
como un director de personal lo expresa: “Tú puedes enseñar a un pavo a
treparse a un árbol, pero es más fácil contratar los servicios de una ardilla”
(Spencer & Spencer, 1993, Pág. 12).
En trabajos más complejos, las competencias son relativamente más im-
portantes para predecir desempeños superiores que las que están relacionadas
26
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con tareas de destrezas o inteligencia. Esto es debido a un efecto de impedi-
mento o restrictivo.
En los trabajos de más alto nivel técnico, como mercadeo, trabajos pro-
fesionales y de administración, las organizaciones casi siempre cuentan con
personal que tiene un coeficiente de inteligencia (I.Q.) de 120 o por encima,
y en buen número provienen de buenas universidades. ¿Qué distingue a estos
trabajadores superiores en estos empleos? Su motivación, sus capacidades in-
terpersonales y sus habilidades políticas, que todas ellas no son más que com-
petencias. De ahí que los estudios de competencias son la forma más costosa
y efectiva de proveer personal a estos niveles.
Las competencias siempre incluyen un propósito, el cual es el motivo a la
característica fuerte que causa una determinada acción hacia un resultado. Un
comportamiento o conducta que no tenga un propósito no define una com-
petencia. Un ejemplo de esto es un gerente que supervisa constantemente a
sus subordinados; al no saber por qué está supervisando, no se puede saber
cuál competencia, si es que hay alguna, está siendo aplicada. El propósito del
gerente podría ser únicamente por seguir instrucciones, pero el monitoreo en
el trabajo funciona para ver si la calidad es alta o si es sólo un deseo de ser
visible o de tener influencia en los trabajadores.
Los comportamientos de acción pueden incluir el pensamiento, en donde el
pensar anticipa y predice la conducta. Son ejemplos de propósitos (por ejem-
plo, pensar en hacer algo mejor): la planeación o los pensamientos para la
resolución de problemas. Una organización que no selecciona, desarrolla o
eleva la motivación hacia los logros en sus empleados, puede esperar menos
mejoría en cuanto a resultados financieros, productividad y calidad, y menos
productos y servicios nuevos.
Prueba para la competencia en vez que la inteligencia
Si bien fue McClelland el propulsor de estos conceptos, una definición muy
acertada fue la propuesta por sus discípulos Lyle y Signe Spencer en su libro
(Spencer & Spencer 1993), donde cuentan con la colaboración de McClel-
land en la presentación de la introducción en el capítulo 1. En su libro relatan
que en 1973 McClelland publicó un escrito titulado “Prueba para la competen-
cia en vez que la inteligencia” (Test for competence rather than intelligence),
en el cual presentó comentarios encontrados a favor o en contra por servir de
plataforma para el movimiento de las competencias en el área de psicología.
27
12/27/07 10:15:45 PM
 En este escrito, McClelland demuestra estudios que indicaban que las ap-
titudes académicas tradicionales y las pruebas de conocimientos, al igual que
los grados académicos y credenciales:
1. No predicen el desempeño laboral o el éxito en la vida.
2. A menudo estaban sesgados contra las minorías, mujeres y personas de
bajos estratos económicos.
Con estos hallazgos McClelland identificó variables de competencia, las
cuales podían predecir el desempeño laboral y no estaban en contra (o al me-
nos no tanto) de la raza, sexo o factores socioeconómicos. Los más impor-
tantes de estos métodos de investigación fueron:
1. Uso de muestras de criterio donde compara gente que ha tenido trabajos
exitosos o vidas interesantes con gente menos exitosa para identificar las car-
acterísticas asociadas con el éxito.
2. Identificación de los pensamientos operantes y comportamientos causal-
mente relacionados con resultados exitosos. Se refiere a recabar la información
que diferencia a individuos exitosos de los promedio mediante pruebas no es-
tructuradas y que se presenten en la vida cotidiana ya que éstas representan
la mejor manera para predecir lo que una persona podrá y deberá hacer, lo
que ésta piense y su manera de comportarse espontáneamente en situaciones
cotidianas o que haya hecho en situaciones pasadas similares.
En el mismo libro (Spencer & Spencer, 1993) vemos que el movimiento
de Competencias Laborales ha adelantado la manera en que los psicólogos
consiguen a la persona correcta para el trabajo correcto. Anteriormente, los
psicólogos identificaban las tareas requeridas para el trabajo, es decir, el perfil,
construyeron pruebas para medir las habilidades necesarias para desempeñar
estas tareas, al igual que puntajes de desempeño en el análisis de factores en
esas pruebas, y después de asegurarse que los puntajes eran fiables, intentaban
coincidir el factor puntaje con el éxito en el trabajo (sin éxito eminente).
En esencia, la psicología tradicional industrial/organizacional empezó
con análisis separados del trabajo y la persona, y después intentaba encaja-
rlos juntos. Este acercamiento tenía su gran éxito prediciendo el desempeño
académico de las pruebas de tipo académico, pero se ha demostrado bastante
inadecuado para predecir el desempeño en los trabajos de alto nivel de gran
importancia en el negocio moderno.
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En el acercamiento de las Competencias Laborales, el análisis empieza
con la persona en el trabajo, no hace ninguna conjetura anterior acerca de
qué características son necesarias para realizar bien el trabajo, y determina
por medio de una Entrevista de Eventos Conductuales de principio y fin las
características humanas asociadas con el éxito laboral (EEC, BEI por sus si-
glas en inglés, Behavioral Events Interview, la cual se explica más a fondo en
capítulos posteriores).
El método de competencias da énfasis a la validez de criterio, que es lo que
realmente causa el desempeño superior en el trabajo, y no a los factores que
son más factibles de describir todas las características de una persona, con la
esperanza de que algunos de ellos relacionarán el desempeño laboral. Con lo
anterior se deduce que la selección basada en competencias predice el desem-
peño laboral superior y la retención (ambos con valor económico significante
para la organización) sin tomar en cuenta la raza, edad, género, o el factor
demográfico, propuesto por David C. McClelland.
Entrevista de Eventos Conductuales (EEC)
La Entrevista de Eventos Conductuales fue desarrollada por David McClel-
land y se deriva del método de incidentes críticos de Flanagan. En el incidente
crítico, el entrevistador le pide a la gente que identifique y describa las situa-
ciones más críticas que hayan encontrado en sus trabajos. McBer y compañía,
en 1970 utilizó la metodología de McClelland con los oficiales del Servicio
de Información Externa del Departamento de Defensa de USA. Para su in-
vestigación McBer tomó como punto de partida el postulado de McClelland
que dice: si las tradicionales medidas de aptitudes no predicen el desempeño
laboral, ¿que lo hace? (Spencer & Spencer 1993).
El método de McClelland va más allá, incluye el Test de Apercepción
Temática, en el cual se sondea sobre la personalidad y el estilo cognitivo del
entrevistado (por ejemplo: Qué piensan acerca de, sienten o quieren lograr al
tratar con la situación). Esto permite medir competencias como motivación de
logro o formas lógicas de pensar o resolver problemas. El método de Flana-
gan, tal como el análisis de puestos, identifica aspectos del trabajo mientras
que el método de McClelland identifica las competencias que se necesitan
para hacer bien el trabajo.
El principio básico del enfoque de competencias es que lo que la gente
piensa o dice acerca de sus motivos o destrezas no es creíble. Solo lo que la
gente realmente hace, en los incidentes más críticos que hayan enfrentado, es
29
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 creíble. El método de la EEC es ver detrás de lo que la gente dice que hace
para encontrar lo que realmente hacen. Esto se logra preguntándole a la gente
que describa cómo realmente se comportaron en incidentes específicos.
El objetivo de la EEC es obtener descripciones conductuales detalladas
sobre cómo hace una persona su trabajo, por lo que mediante el uso de esta
entrevista se consiguieron y analizaron varias historias cortas acerca de las
situaciones más consistentes que los trabajadores actualmente enfrentan en
sus trabajos específicos.
Descripción de los pasos de una EEC
La entrevista consta básicamente de cinco pasos:
Paso 1. Presentación y explicación:
El objetivo de esta parte de la entrevista es hacer que la persona se sienta
cómoda, el entrevistador debe presentarse de una manera cordial. Se debe
motivar al entrevistado a participar explicando el propósito y formato de la
entrevista. La mayoría de la gente quiere saber porqué los están entrevistando
y es en esta etapa donde se establece un periodo de rapport con el entrevistado
para que pierda todo temor que pueda tener, que se sienta a gusto y que las
ideas fluyan con mayor facilidad.
Para lograr lo anterior se debe enfatizar la confidencialidad de las respues-
tas, explicando cómo serán utilizados los datos y las personas que los verán,
además de mencionar que debido al nivel del estudio se maneja un código de
ética muy formal.
Debido a la magnitud de las entrevistas se aconseja que ésta sea grabada
para que no se pierda ningún detalle de la misma; para esto se debe pedir per-
miso al entrevistado para grabar. Antes de empezar a grabar las entrevistas se
pidió al entrevistado que piense, enumere y escriba los eventos críticos, o unas
ideas clave, para que el tiempo de grabación se aproveche mejor.
Paso 2. Responsabilidades del trabajo:
En esta etapa se hacen preguntas específicas sobre lo que la persona hace
realmente y con quién en su trabajo actual. Además de conocer información
relevante de la persona también se mantiene el rapport establecido en la prim-
era etapa. Las preguntas utilizadas fueron:
30
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1. ¿Cuál es el título del trabajo actual?
2. ¿A quién le reporta?
3. ¿Quién le reporta?
4. ¿Con quién trabaja?
5. ¿Cuáles son sus principales tareas o responsabilidades? Y
6. ¿Qué hace en un cierto día, semana o mes?
Paso 3. Eventos conductuales:
Esta sección de la entrevista es la que toma la mayor parte del tiempo
(75% aproximadamente) y proporciona un tema para describir tres situacio-
nes de éxito y tres grandes fracasos que la persona haya tenido en manera de
historias cortas, donde el entrevistador actúa como un reportero investigador
planteando las siguientes interrogantes.
1. ¿Cuál fue la situación? ¿Qué eventos condujeron a esto?
2. ¿Quién estuvo involucrado?
3. ¿Qué es lo que usted (el entrevistado) pensó, sintió o quiso hacer en la
situación?
4. ¿Qué es lo que realmente hizo o dijo? Aquí usted está interesado en las
destrezas que mostró la persona.
5. ¿Cuál fue el resultado? ¿Qué pasó?
Una vez que el entrevistado ha descrito el primer incidente crítico, el ob-
jetivo es obtener de dos a tres más, para lo cual se debe hacer la transición al
segundo incidente reforzando a la persona por la historia que nos acaba de
contar, es decir, felicitando a la persona por su aportación, brindarle mérito
por su narración, expresar de manera breve los puntos de vista del entrevista-
dor, etc., todo esto para obtener eventos conductuales adicionales
Paso 4. Características necesarias para realizar el trabajo.
De igual manera, para conseguir más eventos conductuales se le proporcio-
na a la persona un caso hipotético para evaluar sus puntos de vista acerca de su
trabajo. Para lo anterior se plantea la siguiente pregunta: ¿Qué características,
conocimientos, destrezas o habilidades usted piensa que son necesarias para
hacer su trabajo? Si usted fuera a contratar o a capacitar a alguien para que
haga su trabajo, ¿Qué estaría buscando?
Paso 5. Conclusiones y resumen:
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 Finalmente se concluye la entrevista agradeciendo al entrevistado por su
tiempo y por su “valiosa información”. Después de la entrevista se compila
todo lo que se acaba de aprender acerca del sujeto y se escriben todos los por-
menores de la entrevista y se añade una breve caracterización de la persona.
Ventajas del método de la EEC.
1. Identificación empírica de competencias que van más allá o son diferentes
a las generadas por otros métodos de recolección. Los datos de la EEC son
en gran medida los más valiosos para validar las hipótesis de competencias
generadas por otros métodos y para descubrir nuevas competencias.
2. Precisión acerca de las competencias que son expresadas. Esto se refiere
no sólo al “uso de la influencia” sino a cómo la influencia es utilizada para
tratar con situaciones específicas en un clima de políticas organizacionales
específico.
3. Identificación de algoritmos. Los datos de la EEC pueden mostrar exact-
amente cómo los ejecutantes superiores manejan tareas laborales específicas
o problemas, por ejemplo, la Marina busca ayudar a los oficiales para manejar
situaciones relacionadas con la raza. El método de la EEC fue utilizado para
pedirle a los oficiales superiores y a los promedio, describir los incidentes
raciales más persistentes que ellos hayan encarado. El análisis de alrededor
de 60 historias de situaciones difíciles reveló ocho acciones específicas que
los oficiales superestrellas tomaron para evitar conflictos raciales o para tratar
con ellos fácil y efectivamente. Esos pasos de acción podrían ser enseñados a
los demás oficiales.
4. Libertad para encauzamientos raciales, de género y culturales. El acer-
camiento de la EEC ha sido adoptado por muchas organizaciones porque es
predictivamente válido sin llegar a ser dirigido en contra de candidatos mi-
noritarios.
5. Generación de datos para asesoramiento, entrenamiento y patrones de
carrera. La EEC provee descripciones muy específicas de las conductas labo-
rales efectivas e inefectivas que pueden mostrarles y enseñarles a los demás
que hacer –y qué no hacer– en el trabajo. Un subproducto significante de esas
entrevistas es la abundancia de historias animadas cortas acerca de las situa-
ciones laborales y los problemas que pueden ser utilizados para desarrollar
estudios de casos relevantes, simulaciones y juegos de roles para el entre-
namiento. Los patrones de carrera de los entrevistados pueden proporcionar
32
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una cierta estimación de cuándo, dónde y cómo ellos adquirieron las compe-
tencias clave.
Desventajas del método de la EEC
1. Tiempo y dinero. La conducción de una EEC apropiada y efectiva toma un
día de una persona para conducir y analizar: de una hora y media a dos horas
para conducir y tres horas para analizar.
2. Requerimientos de experiencia. Los entrevistadores deben estar entre-
nados y “calibrados” y recibir un buen control de retroalimentación para con-
seguir buenos datos.
3. Tareas laborales perdidas. Debido a que la EEC se enfoca en incidentes
laborales críticos, los datos de la EEC pueden perder aspectos menos impor-
tantes del trabajo pero aún relevantes.
4. Impráctica para el análisis de muchos trabajos. El tiempo de labor, el
costo y la experiencia requerida, hace de los estudios de la EEC imprácticos
para el análisis de un gran número de trabajos.
Diccionario genérico de competencias
En 1981, Richard Boyatzis reanalizó los datos originales (transcritos de la
Entrevista de Eventos Conductuales) de un número de estudios de competen-
cias hechos a gerentes (managers) y encontró una serie de competencias que
constantemente distinguían a los gerentes exitosos a través de organizacio-
nes y funciones. Un apresurado intento por clasificar las competencias (en
bases conceptuales en vez de empíricas) fue hecho por Boyatzis y colegas de
McBer. Alentados por su éxito en identificar competencias “genéricas”, en
1989 Spencer & Spencer revisaron las competencias encontradas en los más
de 200 empleos para los cuales se tienen disponibles modelos de competencia.
Utilizaron los reportes de los estudios (referidos como “modelos”) como la
base de su análisis. Cada reporte se trató como un estudio cualitativo de las
características de los trabajadores más exitosos de cada empleo.
Para comparar todos los modelos, los resultados se tradujeron a un “len-
guaje común”. Este paso es similar a la codificación de los resultados por cada
estudio en una meta de análisis cuantitativo. Este acercamiento fue necesario
ya que los estudios desarrollados en 20 años por más de 100 investigadores
diferentes utilizaban diferentes nombres para competencias similares.
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12/27/07 10:15:46 PM
 Se enlistaron todos los indicadores conductuales reflejados en los 286
modelos de competencias. Aproximadamente 760 tipos separados de compor-
tamiento fueron identificados. De estos, 360 indicadores definen 21 compe-
tencias que comprenden del 80 al 98 por ciento de los comportamientos que se
reportan en cada modelo. Los 400 indicadores restantes raramente describen
competencias observadas, llamadas “únicas” en la siguiente discusión. La lista
de 360 indicadores conductuales nos proveen de un diccionario preliminar.
En su estudio, Spencer & Spencer utilizaron los datos de la Entrevista de
Eventos Conductuales, para introducir 286 modelos de competencias en una
base de datos. Esta muestra incluye 187 (66% de la muestra) estudios ameri-
canos y 98 (34%) estudios conducidos en otros 20 países o multinacionales,
con trabajos titulares de 3 a 10 países.
Los modelos de competencias en la base de datos incluyen cinco ramas
principales:
1. Técnicos / profesionistas
2. Servicios humanos
3. Empresarios
4. Ventas / mercadeo / comercio y
5. Trabajos directivos
Todos ellos en la industria, gobierno, milicia, cuidados humanos, edu-
cación y organizaciones religiosas.
Escalas de Competencias para Diferencias Únicamente Notables (Just
Noticeable Difference –JND–)
Estas escalas se refieren a que en el proceso de codificación se encontró que
un mismo tipo de comportamiento se presenta con mayor intensidad, totalidad
o alcance en determinados casos. Algunas historias de logro mencionan más
pasos que otras. Otras conducen a grandes problemas (más dinero y trabajo)
o describen soluciones innovadoras a diversos problemas. De varias maneras
se hizo notar las diferencias en intensidad que se encontraron en ejemplos de
la misma competencia en diferentes empleos. Los indicadores de compor-
tamiento de competencias parecen tener propiedades de escala, es decir, un
claro progreso del nivel más bajo al más alto en una o más dimensiones.
Se colectaron 50 ejemplos literales de cada competencia entre una varie-
dad de trabajos y fueron ordenados por varios investigadores de acuerdo con
34
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la magnitud que cada quien indicaba de manera mayor o menor de la compe-
tencia en cuestión. Los ejemplos fueron formados en columnas o en un par de
rejas dimensionales para comparar su peso relativo o su fuerza, adicionándole
tantas dimensiones como se necesitaban.
Dimensiones en la escala de competencias.
Debido a que las escalas se realizaron empíricamente, las dimensiones fun-
damentales son variables, de acuerdo a la variación que se observó en el dato
actual (citas para ejecutantes superiores). Muchas competencias poseen más
de una dimensión. Las dimensiones típicas son:
1. Intensidad o totalidad (perfección) de la acción: Es la primera escala o
escala principal de muchas de las competencias (etiquetada como “A”). De-
scribe la intensidad del propósito (o característica personal) involucrado y la
totalidad de las acciones tomadas para realizar dicho propósito. Por ejemplo,
algunas historias de Orientación de Logro fueron fuertes porque involucraban
el riesgo empresarial tomado en vez del hecho de buscar únicamente hacer
correctamente el trabajo.
2. Tamaño del impacto: La amplitud del impacto describe el número y
posición (jerarquía, nivel organizacional) de las personas afectadas, o el tama-
ño del proyecto afectado. Por ejemplo, el uso de la competencia de poder im-
pacta a un subordinado, a un par de éstos, a un jefe, al CEO de la organización
o incluso a los líderes nacionales e internacionales. El impacto también de-
scribe el tamaño del problema dirigido, desde algo que afecta a una parte del
desempeño de una persona hasta un proyecto que afecte la forma en que la
organización entera realiza sus negocios. Para la mayoría de las competencias,
el tamaño del impacto (o amplitud) es la segunda escala o escala “B”.
3. Complejidad: La complejidad del comportamiento (tomar más cosas,
gente, datos, conceptos o causas dentro de la cuenta) es la escala primaria en
algunas competencias, principalmente en las competencias pensantes (cogni-
tivas).
4. Cantidad de esfuerzo: Una cantidad extra de esfuerzo o el tiempo in-
volucrado en emprender un proyecto, es la segunda dimensión de algunas
competencias.
5. Dimensiones únicas: Algunas competencias tienen dimensiones únicas.
Por ejemplo, la Auto Confianza tiene una segunda escala, “tratando con el
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 fracaso”, que demuestra cómo una persona se repone de una contrariedad y
evita pensamientos depresivos. La Iniciativa tiene una dimensión de tiempo:
qué tan lejos en el futuro una persona puede visualizarse y actuar. En niveles
más altos, los trabajadores exitosos pueden ver más allá del futuro y planear o
actuar basados en su visión.
La mayoría de las definiciones de competencias tienen dos o tres dimen-
siones. Por ejemplo, la definición de la Orientación al Logro (Achievement
Orientation) tiene tres escalas:
1. Intensidad y perfección de la acción lograda-motivada
2. Impacto del logro (tamaño del problema o efecto en la organización)
3. Grado de innovación
Los ejemplos de competencias pueden mostrar cualquier combinación de
fuerza en una dimensión y bajo o moderado impacto en otras dimensiones. La
mayoría de las diferencias entre los trabajadores promedio y los exitosos se
encuentran en la escala “A” o escala principal.
Las competencias han sido agrupadas en base a un propósito fundamental,
el cual es un nivel de análisis entre profundos motivos sociales fundamentales
y comportamientos superficiales. Un propósito es específico a una circunstan-
cia en particular y tiene una calidad más efímera y superficial que un motivo
fundamental o un método.
La descripción de cada competencia está acompañada por una tabla que
contiene la escala completa. Las escalas varían en cantidad ya que se deriva-
ron empíricamente. Se encontró más variación en unas competencias que en
otras. Los niveles de escala están en orden de intensidad, complejidad y así
sucesivamente, y cada nivel se distingue (por codificadores entrenados) de los
niveles que le anteceden y preceden.
El sistema de numeración está diseñado de tal manera que el 0 (cero) sea
siempre el punto neutral. Algunas competencias tienen puntos negativos. Éstos
representan comportamientos observados en los trabajadores promedio, pero
no en los exitosos, los cuales son perjudiciales para el desempeño superior.
Los puntos negativos son útiles para el desarrollo de personal (como ejem-
plo de lo que se debe evitar) y en ocasiones para la selección del mismo (como
“banderas rojas” que proporcionan preguntas acerca de la conveniencia de un
candidato para una posición en la cual la competencia es crítica).
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El diccionario de competencias presenta las competencias en forma genéri-
ca, en escalas diseñadas para cubrir el comportamiento en un amplio rango de
empleos, y para adaptarse a varias aplicaciones. Por lo consiguiente se deben
tomar en cuenta algunas precauciones:
1. Las escalas del diccionario genérico son aplicables a todos los empleos
–y a ninguno precisamente. Numerosas competencias son irrelevantes para
un empleo específico. Aún cuando una competencia es crítica para un em-
pleo, varios niveles de escalas son irrelevantes. Para un efectivo reclutamien-
to, selección, capacitación y evaluación del trabajo se requiere un estudio de
competencias para determinar las fundamentales (threshold) y diferenciar los
niveles para cada competencia crítica. De otro modo, el usuario corre el riesgo
de seleccionar o capacitar personal en características que no predicen el éxito
laboral. Por ejemplo, una persona puede seleccionar personal por niveles de
competencias más altos que los necesarios, logrando con esto ignorar poten-
cialmente a excelentes candidatos a favor de candidatos sobrecalificados, los
cuales pueden no estar satisfechos con el trabajo. Las escalas genéricas ace-
leran y aumentan la precisión en los estudios de competencias, pero éstas no
son un sustituto del estudio actual.
2. Las escalas representan solamente las 21 competencias más comunes.
La mayoría de los empleos requieren capacidades o características inusuales
o únicas, las cuales son pobremente capturadas o no capturadas del todo en
las escalas genéricas. Las competencias únicas miden aproximadamente de
un 2% a más de un 20% de un trabajo, dependiendo de la posición estudiada.
Las escalas de las competencias genéricas se adaptan mejor a puestos típicos
de gerentes y ventas, pero no tan bien a maestros de preescolar o científicos
creativos.
Muchos trabajos requieren combinaciones únicas de competencias usa-
das simultáneamente. Por ejemplo, los consultores de desarrollo de las or-
ganizaciones usan un alto nivel de Auto Control (Self-Control) combinados
con moderados niveles de Pensamiento Conceptual o Analítico (Conceptual
or Analytical Thinking) y altos niveles de Habilidades de Influencia (Influence
Skills) para dirigir sesiones de resolución de conflictos.
3. Los niveles altos en la escala no son necesariamente los mejores. Las
escalas están ordenadas para reflejar la intensidad, perfección o complejidad
de expresión de cada competencia. En la mayoría de los casos, alguien que se
desempeñe en un nivel alto en determinada escala también será capaz de al-
canzar niveles bajos. Cada empleo tiene un punto óptimo en cada escala. Una
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 persona que califica mucho más alto que el nivel óptimo de un empleo po-
dría presentarse ante los mismos problemas que alguien con una calificación
mucho más baja. Por lo tanto, es importante determinar el mejor nivel para
cada empleo y no asumir que un nivel más alto contribuye a un mejor desem-
peño.
4. La capacitación y la práctica son necesarios para codificar confiable-
mente el comportamiento.
El diccionario de competencias completo propuesto por Spencer & Spen-
cer (1993) se muestra en la sección final del presente trabajo, en el área de
anexos. Ahí podrá ser consultado para analizar las competencias recopiladas
en la presente investigación para determinar de donde salieron las competen-
cias obtenidas.
Normatividad y evaluación de las Competencias Laborales
La norma está constituida por los elementos en común de la formación del per-
sonal, necesarios para alcanzar ciertos objetivos de las empresas. Se plantea la
conveniencia de normas reguladoras del mercado de trabajo como instrumen-
tos internos a la empresa o bien como un medio de información dinámica que
oriente al sistema educativo. En la certificación se distinguen tres momentos:
1. La acreditación de la competencia según la definición adoptada por el
país;
2. La acreditación de las instituciones capaces de evaluar a las personas; y
3. La certificación de la persona según los requisitos establecidos.
La evaluación complementa a la norma. No interesa recoger evidencias so-
bre lo que el individuo ha aprendido (el saber), sino sobre el rendimiento real
que logra (el saber-hacer). A diferencia de las formas tradicionales, la evalu-
ación basada en Competencias Laborales debe hacerse en el sitio de trabajo.
El estudio recomienda métodos integrados que contemplen el conocimien-
to, la comprensión, la resolución de problemas, las habilidades técnicas, las
actitudes y la ética personal.
La Norma ISO-9000 y las Competencias Laborales
La norma ISO-9000 se conforma por un conjunto de enunciados, los cuales
especifican qué elementos deben integrar el Sistema de Calidad de una em-
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presa y cómo deben funcionar en conjunto estos elementos para asegurar la
calidad de los bienes y servicios que la empresa produce.
En la norma ISO-9001:2000, en el punto 6, Gestión de Recursos Humanos,
en su inciso 6.2 referente a Recursos Humanos, dentro de las Generalidades
(6.2.1) se establece lo siguiente: “El Personal que realice algún trabajo que
afecte a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación,
formación, habilidades y experiencia apropiadas”. De acuerdo a lo anterior-
mente citado, esta norma establece los límites para definir en base a qué crite-
rios un individuo será o no será competente para la organización.
Ahora bien, en la norma ISO – 9001:2000 en el punto 6: Gestión de los
Recursos Humanos, en su inciso 6.2 referente a Recursos Humanos, dentro
de: Competencias, toma de conciencia y Formación (6.2.2), textualmente se
menciona que la organización debe:
1. Determinar las competencias necesarias para todo el personal.
2. Proporcionar información.
3. Evaluar la eficacia.
4. Asegurar la conciencia.
5. Mantener registros de la educación, formación, habilidades y experien-
cias.
Debido a lo anterior podemos establecer que la base fundamental para la
calidad es la capacitación. Esta es una de las premisas que este sistema esta-
blece, y concluye que la calidad nunca se podrá dar si el personal no es com-
petente (ISO, 2006).
El proceso de Certificación en México
La Normalización y Certificación de las Competencias Laborales parte de
una corriente que se desarrolla a escala mundial. En México se establece un
proyecto de modernización para la educación técnica y la capacitación (PM-
ETyC). El PMETyC es un instrumento de política educativa que permite me-
jorar la formación técnica, de manera que satisfaga las necesidades del aparato
productivo nacional, de forma pertinente y flexible. Nace por iniciativa de las
Secretarías de Educación Pública y del Trabajo y Previsión Social en Septiem-
bre de 1993 (Medina 2006).
El PMETyC surge por el rezago educativo que existe en México, así como
los nuevos factores de cambio, las exigencias de la credibilidad y calidad, los
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 mercados globalizados y la productividad dependen cada vez más de lo intan-
gible, la necesidad de contar con una medida del capital humano y de nuevas
formas para su formación y desarrollo, círculo virtuoso de la calidad, produc-
tos, procesos, empresas, instituciones de formación y sobre todo personas con
desempeño de calidad (Medina 2006).
Los componentes del PMETyC son los siguientes:
1. El Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral
(CONOCER).
2. La Secretaría de Educación Pública (SEP), transformación de la oferta
de capacitación.
3. La Secretaría del Trabajo y Previsión social (STPS), estímulos a la de-
manda de la capacitación y certificación de competencias.
4. Juntos (CONOCER, SEP, STPS) logran información, evaluación, estu-
dios e investigaciones.
El Modelo Mexicano de Normalización y Certificación se estructura de la
siguiente manera (Medina 2006):
1. Existe una Junta directiva que está formada por representantes de las
dos cúpulas de empresarios y trabajadores más un presidente y un secretario
técnico.
2. También existen los grupos técnicos conformados por trabajadores ex-
pertos, asesores expertos y supervisores, agregándose un coordinador, secre-
tario y un asesor técnico. Es importante recalcar que existe un apoyo perman-
ente del sector educativo a través de los institutos tecnólogos, investigadores,
asesores expertos y los que se requieran para el desarrollo de las normas.
Pero después de ver el modelo mexicano de normalización y certificación,
la NTCL (Norma Técnica de Competencia laboral) se define como el: “con-
junto de habilidades y actitudes que son aplicados al desempeño de una fun-
ción productiva a partir de los requerimientos de calidad esperados por el
sector productivo” (Medina 2006).
Para poder certificarse en alguna competencia debe existir un proceso de
evaluación que debe consistir de tres aspectos que son:
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1. Elaboración de un plan de evaluación.
2. Integración de un portafolio de evidencias.
3. Emisión de un juicio de Competencias Laborales.
El CONOCER
Un organismo regulador de las Competencias Laborales en México es el
CONOCER o el Consejo de Normalización y Certificación de la Competen-
cia Laboral, la cual es una organización integrada por trabajadores, empre-
sarios, educadores, capacitadores y el gobierno federal que desde agosto de
1995 impulsa la competencia laboral certificada (CONOCER, 2005).
El CONOCER está integrado por:
- 6 Representantes del Sector Empresarial.
- 6 Representantes del Sector Social (cinco del obrero y uno del agropecu-
ario).
- Los titulares de 6 Secretarías de Estado.
El CONOCER tiene como objetivo el impulsar el desarrollo continuo de los
trabajadores mediante la evaluación y la certificación de sus conocimientos,
habilidades y destrezas; tomando como base los estándares de calidad que de-
ben de cubrir en su desempeño y orientar la educación y la capacitación hacia
las necesidades de los mercados productivo y laboral (CONOCER, 2005).
Una vez que ya se estableció el tema de las Competencias Laborales, ahora
se presentarán cuatro trabajos de investigación sobre el tema, debido a que
de esta manera se establecerá el campo de trabajo de las competencias en la
investigación.
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 Capítulo 2
Competencias laborales de técnicos y
profesionistas en computación
Caso: Plenumsoft (CITI)
Arturo Fernando Cámara Gamboa y
Rafael Humberto Escalante Torres

Establecimiento del problema

Debido a la apertura comercial de fronteras entre los diversos países del mun-
do, las empresas se ven enfrentadas a la incesante necesidad de la reestruc-
turación de sus procesos dada la intensa competencia mundial que arroja el
Tratado de Libre Comercio (TLC) al permitir la competencia de los productos
extranjeros (con tecnologías y calidades diferentes) con los locales, lo que trae
consigo el acaparamiento de un segmento del mercado que antes era parte del
disfrute de las empresas del medio.

La solución es simple: si quieres seguir activo en el mercado y captar un

espacio del mismo, debes cambiar (reestructurarte) para mejorar, esto es,
adaptarse a las nuevas reglas de la oferta y demanda imperantes. Una de las
reestructuraciones obligatorias de las empresas fue la adopción de una admin-
istración por medio de los recursos humanos en lugar de enfocarse únicamente
en los procesos, donde la filosofía era que el trabajador es primero, ya que el
recurso humano de las empresas es el motor que las propulsa y les propor-
ciona identidad.

El aprendizaje en la vida cotidiana ocurre en diversos ámbitos y en dis-

tintas formas y circunstancias, por lo que se trata de un proceso dinámico e
inherente (fundamental) a la naturaleza humana y que se desarrolla a lo largo
de toda la vida del individuo, es decir, una persona nunca deja de aprender,
sin importar las circunstancias en las que se encuentre.

Es por esto que el enfoque de las competencias laborales surge en el mundo

como respuesta a la necesidad de mejorar permanentemente la calidad y per-
tinencia de la educación y de la formación de recursos humanos frente a la
evolución de la tecnología, la producción y, en general, de la sociedad para
elevar el nivel de competitividad de las empresas y las condiciones de vida y
de trabajo de la población (Labarca, 1996).

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 Según Labarca (1996), la educación orientada por el concepto de com-
petencias laborales ha implicado, para los distintos países, iniciar procesos
de reforma de sus sistemas de educación y capacitación; para las empresas,
modernizar las formas de capacitación de sus trabajadores adecuándolas a los
cambios en la organización de la producción, y para el individuo, adaptándose
a nuevos perfiles ocupacionales, al trabajo en equipo y al desarrollo de com-
petencia laboral mediante la adquisición y actualización continua de cono-
cimientos y habilidades que le permitan lograr un desempeño eficiente y de
calidad, acorde a los requerimientos de los centros de trabajo.
Lo anterior plantea el reto continuo de identificar y aplicar nuevos me-
canismos que faciliten y fortalezcan la vinculación entre la educación y el
trabajo, los cuales son espacios inmediatos en los que el hombre aprende y se
desarrolla para actuar en el medio laboral y en los diferentes ámbitos en los
que participa y se desenvuelve. Por consiguiente, las competencias laborales
constituyen un concepto en la forma de administrar o dirigir los recursos hu-
manos permitiendo una mejor articulación entre la educación y el trabajo.
Tecnología de la Información (TI)
La Tecnología de la Información se encuentra generalmente asociada con las
computadoras e instrumentos afines aplicados a la toma de decisiones. Es nec-
esario establecer que por tecnología de la información se entiende “aquellas
herramientas y métodos empleados para recabar, retener, manipular o distri-
buir información”. (Long, 1990, p. 75).
La tecnología de la información tiene una gran importancia estratégica en
el desarrollo económico del país y es un catalizador importante en la gener-
ación de empleos, debido a que toda empresa sin importar el giro que sea,
necesita contar con un departamento de manejo de datos para tener así sus
sistemas actualizados. A medida que las empresas adoptan los nuevos para-
digmas de negocios entrarán en la nueva era de la colaboración impulsada por
todos aquellos que tengan esta visión estratégica y así obtendrán beneficios
palpables como:
1. Reducción de tiempos de entrega.
2. Reducción de costos.
3. Aumento de productividad.
4. Aumento de la satisfacción de los clientes.
5. Mejora de la relación con proveedores y socios comerciales.
6. Acceso al mercado global sin límite de fronteras.
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7. Creación de redes de negocios.
Durante años, la fuerte competencia de vender computadoras y sistemas
a las pocas compañías locales generó canibalismo en la industria; cualquier
compañía era capaz de bajar sus precios para ganar un cliente. Aunque en apa-
riencia los clientes ganaban, en un largo período esta situación generó menos
beneficios, y los proveedores, forzados a ajustar sus costos, pagaban menos a
sus técnicos, programadores y a los empleados en servicio al cliente.
El Consejo de la Industria de la Tecnología de Información (CITI)
Desde el punto de vista regional, el Gobierno Federal y el Gobierno del Estado
al conocer la importancia que el desarrollo de software tiene para México y
Yucatán, respectivamente, crean en conjunto estrategias para incrementar el
desarrollo de la economía que se reflejen en empleos masivos de calidad, de-
sarrollo del mercado interno, exportaciones, creación de empresas mexicanas
competitivas, etc., por lo cual se provee apoyo para el desarrollo de la indu-
stria del software, a través de planes y proyectos de capacitación y superación
tecnológica, y con dicho apoyo, la industria del software podrá ser competi-
tiva a nivel internacional.
Aunado a lo anterior, se inició un proyecto de integración de empresas dis-
eñadoras de software. El proyecto nace en septiembre del 2002 y es liderado
por un Consejo de empresarios (CITI) especializados y experimentados en
el ramo de Tecnología de la Información. Emplea redes con los diferentes
actores de la sociedad para un desarrollo conjunto basado en las fortalezas y
oportunidades del entorno bajo un esquema incluyente y equitativo.
El Consejo evalúa las propuestas de proyectos y el de las empresas para
conocer los riesgos, establecer metas e identificar estrategias viables para su
maduración y éxito. Es una organización sin fines de lucro, no partidista y
consciente de que para el desarrollo sustentable de la industria y, por ende, de
la economía nacional, es necesario unir esfuerzos (integración) trabajando con
una visión objetiva para enfrentar las demandas más allá de las fronteras.
Las compañías que conforman el CITI todavía compiten por el mercado
regional, pero ahora también comparten capacidades y conocimientos, así que
la posibilidad de competencia se encuentra abierta y por eso trabajan bajo la
idea de que “la unión hace la fuerza”. En el poco tiempo que el CITI ha fun-
cionado, la demanda de progresos generó alianzas entre las compañías para
desarrollar sistemas para los clientes extranjeros.
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El proyecto del CITI es mucho más que un grupo de compañías de software
aglutinadas en un solo edificio: “nuestra meta es desarrollar toda la industria
de TI en la península”, dice Víctor Gutiérrez Martínez, de 30 años y graduado
del Instituto Tecnológico de Mérida (ITM), Director General de PLENUM-
SOFT y Presidente Ejecutivo del CITI. Según los planes, explica que una de
las prioridades del proyecto es abrir oportunidades laborales a los jóvenes de-
sarrolladores de software que acaban de terminar sus estudios (CITI 2005).
De igual manera, Gutiérrez menciona que el problema principal para las
compañías que trabajan en esta industria en Yucatán es la carencia de gente
calificada. Las universidades simplemente no pueden mantener al día su plan
de estudios en TI porque la tecnología cambia demasiado rápido. Desde el
momento en que una escuela decide modernizar su plan hasta que pasa por to-
das las autorizaciones necesarias, los sistemas y las herramientas de educación
han cambiado ya.
“El CITI ha trabajado para reducir la brecha entre la gente graduada y las
compañías”, enfatiza Gutiérrez Martínez. En ocho meses, 700 estudiantes han
pasado a través del CITI para asistir a cursos sobre las ventajas de llegar a ser
un Programador. Durante años, como resultado de la carencia de oportuni-
dades, mucha gente joven con talento elige salir de la ciudad y trasladarse a
otros lugares (CITI 2005).
Pregunta general de investigación
¿Cuál es la frecuencia de aparición de Competencias Laborales que presentan
los Técnicos y Profesionistas en Computación provenientes de PLENUM-
SOFT (CITI)?
Preguntas específicas
1. ¿Cuáles son las competencias que diferencian el desempeño laboral exitoso
del desempeño laboral promedio de los Técnicos y Profesionistas en Com-
putación?
2. ¿Es el modelado de Competencias Laborales más eficaz que los proced-
imientos tradicionales de análisis de puestos de trabajo?
3. ¿Corresponden los elementos del Modelo de Spencer & Spencer (1993)
con los resultados obtenidos del estudio?
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Desde el inicio del proyecto se contó con la completa colaboración del
Consejo de la Industria de la Tecnología de Información (CITI), organismo
integrador de empresas dedicadas a la Tecnología de la Información y al soft-
ware a nivel mundial. La sucursal localizada en Yucatán (CITI Centro) propor-
cionó al personal sobre el cual se desarrolla el estudio; es decir, el organismo
cuenta (entre otras ramas) con Técnicos y Profesionistas en Computación, que
son la muestra hacia donde va dirigido el proyecto.
Establecimiento de las Hipótesis del estudio
La finalidad que persigue el presente estudio es identificar las Competencias
Laborales que presentan los Técnicos y Profesionistas en Computación pro-
venientes de PLENUMSOFT (CITI) y está delimitada por los siguientes pos-
tulados:
1. Existen competencias que diferencian el desempeño laboral exitoso
del desempeño laboral promedio de los Técnicos y Profesionistas en Com-
putación.
2. El modelado de Competencias Laborales es más eficaz que los proced-
imientos tradicionales de análisis de puestos.
3. El Modelo de Spencer & Spencer (1993) presenta coincidencias con los
resultados del estudio.
4. De ser rechazada la hipótesis anterior, el Modelo de Spencer & Spencer
(1993) podría adaptarse para que se pueda aplicar a los resultados del estu-
dio.
Operacionalización de las variables
Una vez obtenidas las hipótesis de investigación, es necesario definir concep-
tual y operacionalmente los términos o variables que se están incluyendo en
ellas, para tener un mismo marco de referencia con respecto a las variables
al darles el mismo significado y conseguir así una mejor comprensión de las
mismas.
Variable de Competencia Laboral
Analizaremos la frecuencia de aparición de las Competencias Laborales a
través de las entrevistas auto reportadas por los Técnicos y Profesionistas en
Computación, por lo tanto la definición conceptual de la frecuencia de apar-
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 ición de las competencias es el número de veces que se presentan las capacid-
ades naturales importantes que un individuo posee en un tiempo determinado
para desarrollar sus actividades. Algunas de ellas son innatas, pero otras son
adquiridas con el paso del tiempo y las situaciones que se presenten.
Como se mencionó antes, su definición operacional queda fijada medi-
ante la Entrevista de Eventos Conductuales autorreportada por los Técnicos
y Profesionistas en Computación, mencionada con más detalle en la sección
de metodología. La finalidad que persigue este instrumento es conseguir un
listado de competencias (conocimientos, habilidades, destrezas o aptitudes)
que un determinado trabajador considere que le han servido para desempeñar
correctamente sus actividades en una profesión determinada.
Variables que diferencian entre el desempeño laboral exitoso y el prome-
dio
Regresando al tema de las competencias, el criterio estándar es decisivo para
nuestra definición de competencia. Una característica no es una competencia
a menos que prediga o anticipe algo significativo en el mundo real. Una car-
acterística que no hace la diferencia en el desempeño, no es una competencia
y no se debería emplear para evaluar al personal.
Los criterios más frecuentemente utilizados en estudios sobre competen-
cias son (Spencer & Spencer 1993):
1. Desempeño laboral superior. Se define estadísticamente como una des-
viación estándar por encima del desempeño promedio, aproximadamente el
nivel logrado por una persona exitosa entre 10 de ellas, en una situación lab-
oral dada.
2. Desempeño laboral promedio (efectivo). Normalmente significa “un
nivel de trabajo mínimamente aceptable”, es el límite más bajo desde el cual
un empleado no sería superior.
Partiendo de estas definiciones, de aquí en adelante se hablará únicamente
de dos tipos de desempeño, el promedio y el superior, por lo que se consid-
erará fuera de los objetivos que persigue el estudio, el desempeño mediocre
o inferior. Una desviación estándar (D.S.) para un desempeño digno tiene un
rendimiento de 19 -120 por ciento de su valor agregado. Ejemplo, para traba-
jos de alta complejidad 1 D.S. es digna en un 48 por ciento del salario.
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Dependiendo de la complejidad del trabajo, Spencer & Spencer (1993)
encontraron que el valor de una desviación estándar sobre la media es de 19
a 48 porcentual de rendimiento para trabajos diferentes de ventas, y de 48
a 120 porcentual para trabajos de ventas. Una estimación mínima del valor
económico del desempeño superior puede ser calculada tomando estos por-
centajes multiplicados por el sueldo promedio por año de trabajo.
En segundo lugar, para mejorar el desempeño, la organización debe utilizar
las características de los ejecutantes superiores como su plantilla o modelo a
seguir, para la selección y desarrollo de futuros trabajadores. Al fallar al hac-
erlo, resulta esencialmente en seleccionar y entrenar de manera mediocre (un
nivel promedio actual organizacional de desempeño).
En base a las definiciones mostradas anteriormente, podemos establecer
que el tipo de competencia característica del desempeño laboral exitoso se de-
fine conceptualmente como aquella que posiciona el desempeño laboral exi-
toso a una desviación estándar por encima del desempeño laboral promedio,
en una situación laboral dada. Es aproximadamente el nivel logrado por una
persona entre 10 de ellas.
El tipo de competencia característica del desempeño laboral promedio se
define conceptualmente como aquella que establece un nivel de trabajo míni-
mamente aceptable, es el límite más bajo desde el cual un empleado no sería
considerado competente para realizar el trabajo.
La definición operacional de ambos tipos de competencias es mediante
el análisis de las competencias autorreportadas en la Entrevista de Eventos
Conductuales mediante el Diccionario Genérico de Competencias de Spencer
& Spencer (1993).
Variable del modelado de competencias contra el análisis de puestos
Previamente quedó establecida la definición de los Procedimientos Tradicio-
nales de Análisis de Puestos y del Modelado de Competencias Laborales. El
primero se refiere a un conjunto de procedimientos para identificar y descri-
bir aquellos aspectos de desempeño que permiten diferenciar con más pre-
cisión entre los mejores y los peores trabajadore. El segundo término hasta
el momento carece de definición precisa, para lo cual estableceremos que el
Modelado de Competencias Laborales se refiere a un concepto dinámico, que
imprime énfasis y valor a la capacidad humana para innovar, para enfrentar el
cambio y gestionarlo, anticipándose y preparándose para él.
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 Para la definición conceptual de ambas técnicas necesitamos conocer su
eficacia relativa. El grado de eficacia del modelado de competencias se refiere
al grado de utilización y adecuación de modelo dinámico, que imprime én-
fasis y valor a la capacidad humana para innovar, para enfrentar el cambio y
gestionarlo, anticipándose y preparándose para él. El grado de eficacia de los
análisis de puestos se refiere al grado de utilización y adecuación del conjunto
de procedimientos para identificar y describir aquellos aspectos de desempeño
que permiten diferenciar con más precisión entre los mejores y los peores
trabajadores.
Variables del modelo de Spencer & Spencer 1993 contra los resultados del
estudio propuesto
Los resultados del estudio propuesto provienen de un modelo basado en la
metodología de Spencer & Spencer (1993) llevado a cabo en la empresa PLE-
NUMSOFT (2006) perteneciente al grupo CITI, con Técnicos y Profesionis-
tas en Computación divididos en tres áreas, donde se analizan el desempeño
superior y promedio. Se define operacionalmente con Entrevista de Eventos
Conductuales.
Finalmente, cabe destacar que el Modelo de Spencer & Spencer (1993)
se define conceptualmente como un modelo creado por McBer y perfeccio-
nado posteriormente por Spencer & Spencer que consiste en un diccionario
genérico de competencias laborales con que debe contar un profesionista en
determinada área para conseguir un desempeño óptimo.
Técnicos y Profesionistas en Computación
Ahora bien, para el enfoque que se persigue en la investigación, dicha pro-
fesión corresponde con el perfil de los Técnicos y Profesionistas en Com-
putación provenientes de la empresa PLENUMSOFT perteneciente al CITI.
Para establecer la definición de estos profesionistas, fue necesario conjuntar
la definición propuesta por Spencer & Spencer (1993) acerca de los Técnicos
y Profesionistas y la definición propuesta por Long (1990) acerca de la Tec-
nología de la Información, que es el área de aplicación de los mismos.
Para Spencer & Spencer (1993), los Técnicos y Profesionistas están defini-
dos como trabajadores individuales cuyo trabajo involucra el uso de cono-
cimiento técnico, opuesto a los servicios humanos, debido a que los primeros
se enfrentan con problemas concernientes a las máquinas, números o procesos
físicos, en lugar de procesos y problemas interpersonales. La definición in-
50
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cluye a los desarrolladores de programas, ingenieros, científicos dedicados a
la investigación y trabajos técnicos en departamentos bancarios de confianza.
Para Long, (1990), la Tecnología de la Información o computación, como
es llamada cotidianamente, es un conjunto de herramientas y métodos emplea-
dos para recabar, retener, manipular o distribuir información. La tecnología de
la información se encuentra generalmente asociada con las computadoras y
las tecnologías afines aplicadas a la toma de decisiones. En resumen, podemos
establecer que los Técnicos y Profesionistas en Computación son aquellos
trabajadores que utilizan habilidades interpersonales y trabajo en equipo para
cumplir con sus actividades de tipo técnico, para recabar, retener, manipular o
distribuir información mediante el uso de computadoras y tecnologías afines
aplicadas a la toma de decisiones.
Metodología
Al empezar con la metodología se consiguió una muestra de criterio, es decir,
algunos ejecutantes claramente superiores, y una muestra contrastante de gente
promedio, todos ellos tomados de la empresa desarrolladora de software PLE-
NUMSOFT. La manera de suministrar la muestra fue a criterio del Director
General, ya que éste sabe mejor que nadie cuáles son sus trabajadores exitosos
y cuáles son sus trabajadores promedios o regulares. Además, para efectos de
estudio no se desarrolló una metodología de definición de la muestra, debido a
que es un estudio de corte cualitativo, como se explica a continuación.
Tipo y diseño de investigación
La presente investigación consistió en un estudio cualitativo de enfoque domi-
nante no probabilístico con un alcance descriptivo:
- El estudio será de corte cualitativo porque utiliza recolección de narracio-
nes sin medición numérica y no es necesario que se prueben las hipótesis en el
proceso de interpretación del mismo, pero se les asignarán códigos a las nar-
raciones al momento de analizar las competencias y tenderá a transformarse
en un estudio cuantitativo siguiendo la metodología de Boyatzis (1998).
- Es de enfoque dominante debido a que se llevó a cabo bajo la perspec-
tiva del enfoque cualitativo ya que no se pretenden generalizar los resultados
obtenidos en el estudio. Además, no se miden numéricamente los fenómenos
estudiados, pero se conservan componentes en menor proporción del enfoque
cuantitativo, el cual sólo aparece a partir de esta sección.
51
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- Es no probabilístico o dirigido porque la elección de los sujetos u objetos
de estudio depende del criterio del investigador.
- Es de alcance descriptivo porque sirve para analizar las Competencias
Laborales desde un punto de vista holístico y de cómo se manifiesta el fenó-
meno y todos sus componentes en la actualidad.
Población
La población incluye a todo tipo de recursos humanos que cumplan con el per-
fil de los Técnicos y Profesionistas en Computación. Se obtuvo dicho personal
como resultado de un convenio realizado con la empresa PLENUMSOFT del
CITI Centro, la cual se presentó interesada con los alcances del proyecto, y
participó de manera completa para los fines y alcances del mismo. Todas las
facilidades fueron brindadas por el Ing. Víctor Gutiérrez, Director General de
PLENUMSOFT y Presidente del CITI Centro.
Perfil de puestos
Dentro de la jerarquía formal del área productiva de PLENUMSOFT, la po-
blación de Técnicos y Profesionistas en Computación se divide en tres niveles
específicos según el alcance de sus actividades. Debido a que hasta el mo-
mento no se cuenta con un perfil general de los Técnicos y Profesionistas en
Computación, se presentará un perfil adaptado para dichos puestos obtenido
de la integración de las aclaraciones provenientes por un lado del Director
General de PLENUMSOFT y por el otro de las definiciones del Software
DOT (Dictionary of Occupational Titles), para así poder contar con una defin-
ición de puestos propia.
El DOT, por sus siglas en inglés, es el Diccionario o catálogo de puestos de
trabajo. Es una recopilación del departamento del Trabajo de Estados Unidos
que contiene descripciones estandarizadas y genéricas de unos 28,800 pues-
tos. El propósito del catálogo es “agrupar las ocupaciones en una estructura
sistemática de clasificación ocupacional, con base en las interrelaciones entre
las tareas y requerimientos de puestos”. Este agrupamiento de clasificaciones
ocupacionales se realiza con base en un sistema de codificación. El catálogo
es fuente importante de información para empleados o empleadores para cla-
sificar correctamente los trabajos que se requieren o se ofrecen y además son
referencia para las autoridades de inmigración de los diversos países, con el
fin de detectar a las personas que llegan por motivos de trabajo (DOT, 2000).
52
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Se muestra a continuación el perfil de puestos creado para los niveles
jerárquicos de los Técnicos y Profesionistas en Computación de PLENUM-
SOFT, junto con sus actividades específicas:
1. Programador Computacional.
- Convierte los datos de las especificaciones del proyecto y declaraciones
de problemas y procedimientos para crear o modificar programas computa-
cionales, prepara o recibe gráficas y diagramas de flujo de trabajo detallados
para ilustrar la secuencia de pasos que el programa debe seguir, las entradas y
salidas de datos y las operaciones lógicas involucradas.
- Convierte gráficas de flujo lógicas detalladas a un lenguaje procesable
por computadora. Proporciona códigos de programas en los sistemas com-
putacionales. Introduce pruebas de datos en la computadora. Observa la pan-
talla del monitor de la computadora para interpretar programas de códigos de
operación.
- Corrige errores de programas, usando métodos tales como modificar el
programa mismo o alterar su secuencia de pasos. Escribe instrucciones para
guiar el personal operante durante las corridas de producción.
- Analiza, revisa y reescribe programas para aumentar la eficacia de oper-
ación o para adaptar el programa a nuevos requerimientos. Compila y escribe
documentos de desarrollo de programas y revisiones subsecuentes. Puede en-
trenar obreros para usar programas.
2. Ingeniero de Software.
- Investiga, designa y desarrolla sistemas de software (programas com-
putacionales), y hardware (productos computacionales) para aplicaciones
médicas, industriales, militares, de comunicaciones, aerospaciales y cientí-
ficas, aplicando principios y técnicas de informática, ingeniería y análisis
matemáticos. Analiza requerimientos de software para determinar planes de
viabilidad dentro de objetivos de tiempos y costos.
- Analiza gráficas y diagramas del flujo de trabajo, aplicando el cono-
cimiento de sus capacidades computacionales de temas relacionados y lógica
simbólica. Confiere con supervisores y representantes de los departamentos
relacionados con el programa a resolver preguntas de programas pilotos, en-
trada de datos, requisitos del rendimiento, y la inclusión de revisiones internas
53
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 y controles.
- Realiza consultas con otros ingenieros de hardware y otros ingenieros de
área staff para evaluar la interfaz entre hardware y software, y los requerimien-
tos operacionales y de desempeño del sistema global.
- Desarrolla programas de mapas de flujo de trabajo o diagramas, con-
siderando factores tales como la capacidad de la memoria computacional y
la velocidad, magnitud del material periférico y uso intencional de los datos
de salida. Convierte mapas de flujo de trabajo a un idioma procesable por la
computadora. Introduce códigos del programa en la computadora.
- Formula y diseña sistemas de software, utilizando análisis científico y
modelos matemáticos para medir y predecir los resultados del plan y sus con-
secuencias. Desarrolla y dirige procedimientos de comprobación de sistemas
de software, programación y documentación. Realiza consultas con los cli-
entes acerca del mantenimiento del sistema de software. Puede coordinar la
instalación de sistemas de software.
- Puede ayudar a resolver problemas en programas computacionales que se
encuentren en uso, trabajar para obtener y analizar especificaciones de proyec-
tos y gráficas de flujo, así como también dirigir y coordinar el trabajo de los
demás para escribir, probar y modificar programas computacionales.
3. Líder de Proyecto.
- Programa planes, horarios y preparaciones directas de programas de pro-
cesamiento de datos y resuelve problemas mediante el uso de computadoras.
Consulta con directivos y personal de análisis de sistemas para clarificar el
intento del programa, la identificación de problemas, los cambios sugeridos y
determinar la magnitud de los programas y códigos requeridos. Asigna, coor-
dina y revisa el trabajo del personal de programación.
- Introduce datos de prueba en la computadora. Analiza las corridas de
prueba en la computadora para hacer o dirigir las correcciones de programas
codificados y datos de entrada. Revisa o dirige la revisión de programas ex-
istentes para aumentar la eficiencia de la operación o para adaptar a nuevos
requerimientos. Compila documentación acerca del desarrollo de programas
y revisiones subsecuentes.
- Entrena a los subordinados en programación y codificación. Prescribe
54
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estándares de términos y símbolos usados para simplificar la interpretación
de programas. Colabora con los fabricantes de computadoras y otros usu-
arios para desarrollar nuevos métodos de programación. Prepara archivos e
informes.
Como se mencionó en las limitantes del estudio, aún no se tiene referencia
de un perfil de puestos para los Técnicos y Profesionistas en Computación,
por lo que los perfiles anteriormente expuestos fueron leídos y adaptados en
conjunción con las actividades que ejecutaban los trabajadores de la empresa
PLENUMSOFT. Es decir, que parte de los perfiles es tomada de la literatura
(DOT) y otra parte es tomada de la práctica, para hacer coincidir a estas defini-
ciones con la realidad lo mejor posible.
Muestra y tipo de muestreo
Una vez que se seleccionó el tipo de personal sobre el cual se va a recolectar
los datos para definir así la unidad de análisis, se procede inmediatamente
después a delimitar claramente la población. Como se trata de un estudio pre-
dominantemente cualitativo, la muestra recolectada no tiene que ser necesari-
amente representativa de la población total de Técnicos y Profesionistas en
Computación contenida en el país, sino únicamente bastará con una porción.
Para la selección de la muestra se utilizó la técnica cualitativa de estrategia
de muestreo de casos típicos ideales de Miles y Huberman (1994), ya que se
trata de individuos en organizaciones que poseen claramente las situaciones
que se analizan en el estudio -en este caso, nos referimos al perfil que cumplen
los Técnicos y Profesionistas en Computación. El objetivo que se persigue con
esta estrategia es la riqueza, profundidad y calidad que posee la información
en contraste con la cantidad y la estandarización. Por medio de la estrategia de
muestreo de casos típicos ideales de Miles y Huberman se busca el perfil de
trabajadores exitosos y trabajadores promedio y, a través del departamento de
gestión tecnológica del ITM en vinculación con la empresa PLENUMSOFT
del CITI Centro, se seleccionó la muestra adecuada.
Debido a que PLENUMSOFT es una empresa de tamaño micro, no cuenta
con personal mayor de 20 personas para su área de producción, para lo cual el
director general escogió a doce de sus colaboradores que según él cumplían
con los requisitos del estudio. De igual manera, debido al corte cualitativo del
estudio, el tamaño de la muestra no presenta mucha importancia al momento
de evaluar los resultados. Los doce colaboradores son una muestra representa-
tiva de la población de todos los trabajadores del departamento de producción
55
12/27/07 10:15:50 PM
 de la empresa PLENUMSOFT.
A pesar de que el Director General de PLENUMSOFT escogió al total de
la muestra, el número de técnicos y profesionistas superiores y promedios
fue escogido a criterio del investigador. Por tal motivo se pidió que ocho de
ellos fueran considerados superiores y los otros cuatro fueran considerados
promedios, es deir, casi un 70 por ciento de trabajadores superiores contra un
30 por ciento de trabajadores promedios. Se escogió una proporción mayor de
Técnicos y Profesionistas en Computación superiores debido a que siempre se
aprende más de ellos.
Instrumentos de medición
Básicamente fueron cuatro los instrumentos que se necesitaron para llevar
a cabo el estudio, dos de ellos fueron paquetes de software (programas) y
los dos restantes fueron métodos ya desarrollados en el estudio americano de
Competencias Laborales:
1. Para la obtención de las Competencias Laborales se utilizó el método de
la Entrevista de Eventos Conductuales desarrollada por McClelland (EEC o
BEI –Behavioral Event Interview), pero un poco cambiada de su forma origi-
nal, ya que en un principio el método consistía en observar a los ejecutantes
superiores y los promedios realizar sus actividades diarias y observar qué re-
alizaba la gente superior que los promedio no. Este acercamiento era muy
costoso e impráctico debido al tiempo y situaciones requeridas. Pero después
se basó en detalles proporcionados por individuos, es decir, recopilar las nar-
raciones tomadas una por una de las acciones que los ejecutantes tomaron en
las situaciones más críticas que hayan tenido en sus trabajos. La entrevista fue
grabada para no perder ningún dato de las competencias. Para ello se pidió
previa autorización tanto al Director General de PLENUMSOFT como a los
entrevistados.
2. Para la captura de los datos provenientes de las entrevistas grabadas se
utilizó el procesador de textos WORD. Las entrevistas de formato WMV (ar-
chivo de audio) se escucharon y se transcribieron idénticamente al procesador
de textos, esto para no perder detalle de los sentimientos que el sujeto dem-
ostraba al momento de la entrevista.
3. Para el procesamiento de datos se utilizó el software NUDIST*Vivo
que permite el análisis cualitativo de los datos al crear categorías y alimentar-
las con las competencias encontradas de las grabaciones. Para introducir las
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entrevistas en formatos DOC al NUDIST*Vivo fue necesario cambiarles la
extensión a formato RTF, que es con el que trabaja el programa.
4. Finalmente, para el análisis de las competencias se utilizó el diccionario
genérico de competencias propuesto por Spencer & Spencer (1993), toda la
información del diccionario fue traducida debido a que la documentación es-
taba en el idioma americano.
Metodología necesaria para empezar a diseñar un estudio de competen-
cias
La metodología necesaria para empezar a diseñar un estudio de competencias
(Figura 4.1) es la siguiente (Spencer & Spencer, 1993):
Definición del criterio de efectividad en el desempeño.
Al igual que el número de profesionistas proporcionado para el estudio, el
criterio de efectividad para diferenciar a las dos muestras de Técnicos y Profe-
sionistas en Computación, fue desarrollado a criterio (enfoque subjetivo) del
Director General de PLENUMSOFT, ya que él es quien conoce y distingue
mejor a sus trabajadores exitosos y promedios. Según explicó el Ing. Víctor
Gutiérrez, “los profesionales que laboran en PLENUMSOFT y en general,
en Yucatán, no trabajan con programación exhaustiva, los programas muy
complejos ya vienen hechos y sólo se le hacen adaptaciones en el estado”
(Comunicación personal con Víctor Gutiérrez, 2005).
Para lo cual, Ing. Gutiérrez estableció que el tiempo de entrega que los
Técnicos y Profesionistas en Computación presentan en sus proyectos es el
criterio que él toma para decidir si una persona se desempeña exitosamente o,
por el contrario, si su desempeño es promedio. El tiempo de entrega se refiere
a que una persona entregue sus cargas de trabajo en el tiempo establecido. El
Ing. Gutiérrez enfatizó que ésa es la medida más importante del desempeño
laboral en PLENUMSFOT, y en base a ella se trabaja cuando se quiere mejo-
rar el desempeño global de la misma.
Análisis y discusión de los resultados
Una vez que se identificaron las competencias clave de las entrevistas de even-
tos conductuales, se realiza un conteo de cuántas fueron las que cayeron en
determinada categoría y se analiza cuáles competencias fueron más presenta-
das o mencionadas por los entrevistados. Los resultados obtenidos se resumen
57
12/27/07 10:15:51 PM
 en la tabla siguiente: respectivamente. Aunque no son tan mencionadas como las otras, no deben de
dejarse de tomar en cuenta al momento de buscar fallas en el desempeño y de
Competencia Puntaje Porcentaje Sub- Puntaje Porcentaje proponer posibles resultados de mejora. Finalmente, las competencias Cogni-
competencia tivas y de Impacto e Influencia son la que menos mencionaron los ejecutantes
Orientación 76 24.7 OL 40 13 (el 10 y el 9 por ciento respectivamente) debido a que son de las competen-
al logro PO 8 2.6 cias que menos se utilizan para el desempeño óptimo de sus actividades, pero
IN 12 3.9 cuentan con gran importancia ya que forman parte del grupo de competencias
críticas.
BI 16 5.2
Servicios 56 18.2 EI 26 8.4
Humanos
Dentro de la competencia de Logro y Acción, la subcompetencia que tuvo
OSC 30 9.7 más preponderancia fue la de Orientación al Logro, la cual obtuvo un 52 por
Impacto e 28 9.1 IMP 4 1.3 ciento de importancia, mientras que la Preocupación por el Orden obtuvo sol-
influencia CO 18 5.8 amente un 11 por ciento, quedando en cuarto lugar.
CR 6 1.9
Gerenciales 44 14.3 DES 8 2.6 Dentro de la competencia de Servicios Humanos, la subcompetencia que
CD 18 5.8 tuvo más preponderancia fue la de Orientación de Servicio al Cliente, la cual
TE 12 3.9
obtuvo un 54 por ciento de importancia, muy seguida por Entendimiento In-
terpersonal, con un 46 por ciento.
LE 6 1.9
Cognitivas 30 9.7 PA 12 3.9
Dentro de la competencia de Impacto e Influencia, la subcompetencia que
PC 6 1.9 tuvo mucha más preponderancia por sobre las otras fue la de Conocimiento
PER 12 3.9 Organizacional, la cual obtuvo un 65 por ciento de importancia. Las compe-
Efectividad 74 24 ACT 10 3.2 tencias de Construcción de Relaciones e Impacto e Influencia obtuvieron 21 y
personal ACF 32 10.4 14 por ciento , respectivamente.
FLX 10 3.2
COM 22 7.1 Dentro de las competencias Gerenciales, la subcompetencia que tuvo más
preponderancia fue la de Conducta Directiva, la cual obtuvo un 41 por ciento
de importancia, mientras que el Liderazgo en Equipo obtuvo solamente un 14
Fuente: Elaboración propia (2006). por ciento, quedando en cuarto lugar.

Se encontró que la mayoría de las competencias clave encontradas caen en
un grupo de cinco competencias que podemos definir como críticas. Entre el-
las se encuentra el Logro y Acción que ocupa un 25 por ciento de la población
de competencias, seguida muy de cerca por la competencia de Efectividad
Personal que ocupa un 24 por ciento de la población. Esto significa que estas
dos competencias son las más mencionadas en el perfil de los Técnicos y Pro-
fesionistas en Computación y por lo tanto se deben de llevar a cabo esfuerzos
encaminados a desarrollar y perfeccionar dichas competencias.
Después se encuentran las competencias de Servicios Humanos y Geren-
ciales que representan un 18 por ciento y un 14 por ciento de la población,
Dentro de las competencias Cognitivas, se encontró un doble empate entre
la subcompetencia de Pensamiento Analítico y de Pericia Técnica, ambas con
un 40 por ciento de importancia. El Pensamiento Conceptual obtuvo sola-
mente un 20 por ciento quedando en último lugar.
Dentro de la competencia de Efectividad Personal, la subcompetencia que
tuvo más preponderancia fue la de Auto Confianza, la cual obtuvo 42 por
ciento de importancia, seguida por el Compromiso Organizacional con un 30
por ciento y finalizando con un doble empate entre el Auto Control y la Flexi-
bilidad con un 14 por ciento.

58 59

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 Por otro lado y hablando en términos totales, las subcompetencias necesar-
ias para llevar a cabo las actividades de una manera superior de la muestra
de trabajadores computacionales de PLENUMSOFT se muestran a continu-
ación:
La subcompetencia principal fue la de Orientación al Logro, la cual so-
bresale por sobre las demás, seguida por la Auto Confianza, la Orientación de
Servicio al Cliente, el Entendimiento Interpersonal y el Compromiso Orga-
nizacional.
Orientación al Logro
Es la característica distintiva más frecuente encontrada en los Técnicos y Pro-
fesionistas en Computación superiores. Las características del enfoque princi-
pal de esta competencia se encuentran en medir el desempeño o los resultados
en contra de un estándar de excelencia (OL A.3) y de mejorar los resultados
o el desempeño de alguna manera (OL A.4), como se muestra en la siguiente
narración:
“…en muchas ocasiones, sale más caro meter a una nueva persona porque
de aquí a que se capacite y que entienda qué estamos haciendo, el contexto de
la empresa... o sea, los procesos, porque en sí, que programe, analice, todo eso
ya lo sabe, pero que entienda cómo es el proceso de compra de la empresa,
pues de aquí a que lo aprenda, o sea, haz de cuenta que ya regresó el otro, pues
mejor te quedas ¿no?, y tener que ver cómo vas a absorber todo ese tiempo que
ya… pues ya perdiste, o sea, el tiempo que ya pasó, ya pasó, y es muy difícil
este… recuperarlo, muchas veces ya no se recupera” (OL A.3, B.3, C.0).
De igual manera, parte del trabajo de ingeniería está en hacer pronósticos,
y algo que siempre se ha intentado hacer es regresar y encontrar qué tan exacta
fue una persona en sus pronósticos. Así se puede verificar la realidad o lo ac-
tual, en contra del pronóstico o de la predicción. Aparte, se debe tener cuidado
del control que se deba tener sobre el cliente, pues por tanta razón que se le dé
al cliente, uno siempre tiene que confiar en su propio juicio:
“Pensé en la mecánica para controlar al cliente y que no se le salga de la
raya, así empezaron como que las sugerencias quiero llamarle ¿no?, de que:
“bueno, tienes tanto tiempo para definir eso, si te pasas de este tiempo tú ab-
sorbes el costo ¿no?, o si tú lo cambias, tu absorbes el costo, y si tú no sé qué,
tú absorbes el costo” (OL A.4, B.3, C.1).
60
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Para los técnicos y profesionales de investigación en el área de informática,
es crítico el fuerte deseo por innovar e intentar nuevas y diferentes (mejores)
formas para hacer las cosas:
“Contribuí a definir algunos cálculos para costeo de los inventarios, ésa fue
una mejora... bueno, una contribución que platiqué con la contralora de la em-
presa y con ella estuvimos viendo las nuevas fórmulas y se llegó al punto de
que realmente eran defectos de centavos, de redondeo que se iban perdiendo,
entonces la nueva fórmula que propuse era para que esos centavitos no se pier-
dan, o sea, por la misma incapacidad de la estructura de la información de la
base de datos, que no se vayan perdiendo, entonces se cambiaron las fórmulas
y pues se minimizó ese error” (OL A.4, B.4, C.1).
Auto confianza
La Auto Confianza es la segunda característica principal encontrada en los
Técnicos y Profesionistas en Computación exitosos. Es vista más común-
mente como establecer la confianza en los juicios profesionales propios. Es
una preferencia por tomar parte de retos difíciles en el campo profesional.
La mayoría de los modelos de Auto Confianza parecen estar relacionados al
juicio y habilidades profesionales o técnicas. La Auto Confianza consiste en
buscar activamente independencia y responsabilidad en el trabajo profesional
propio:
“Le capté más rápido a la filosofía o al enfoque que la empresa quería
manejar, relacionado con la administración de un proyecto, o sea, ésas son las
cosas que me refuerzan a pensar que lo mío es la administración, y siento en lo
personal que no hago un esfuerzo adicional, sin embargo por la retroaliment-
ación que me dan, te digo: o estoy yo muy bien o mis demás compañeros están
muy mal, ¿no?” (ACF A.3, B.0).
Otro factor que distingue a la Auto Confianza es la aceptación de los er-
rores propios y de los demás integrantes del grupo, ya que una persona con la
confianza suficiente para enfrentarse a los problemas laborales cotidianos que
se presentan tiene la facilidad para aceptar los errores pasados para enfrentar
los nuevos de manera casi instantánea:
“Cualquier cosa que salga mal yo tengo los pantaloncitos para decir que
fue mi culpa, y es una de las cosas que me dijo mi jefe, que son pocas las per-
sonas que pueden decir: es mi culpa” (ACF A.2, B.1).
61
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 Finalmente, de los problemas y errores que se presentan, un Técnico y Pro-
fesionista en Computación exitoso son aquellos que convierten los tropiezos
en experiencias útiles para la resolución de conflictos posteriores:
“Todas las cosas negativas que me han pasado en la empresa, las convierto
en cosas positivas, claro que no me gusta mucho porque salen caras, o sea, son
de las que cuestan más, es el aprendizaje que más cuesta, cuando lo aprendes
por haber sido algo negativo, claro que peor sería que no lo aproveches, ¿no?”
(ACF A.1, B.2).
Orientación de Servicio al Cliente
La Orientación de Servicio al Cliente está expresada (especialmente mediante
sistemas profesionales de mejor información) en hacerse cargo de identificar
las necesidades reales de los usuarios finales, y enfocar su trabajo en solucio-
nes que dirijan las necesidades internas de los “clientes” (OSC 6):
“La documentación que se lleva a cabo es demasiado pesada, es una carga
fuerte de trabajo que finalmente pues al cliente como que no le importa tanto,
bueno en ese caso ni se entera, no es algo que revise el cliente o que nos exija
el cliente, y finalmente no es lo que le importa al cliente, en este caso a este cli-
ente le importaba un producto final, ¿no?, todo lo que yo hiciera de antemano
era como que para mí, para nosotros, incluso el diseño era para asegurarnos
que entendimos lo que nos pidieron y de que el cliente está de acuerdo con lo
que voy a hacer” (OSC A.6, B.2).
Muchas veces el ejecutante superior se compenetra bastante con el cliente
y con sus problemas, y piensa en él como si se tratara de sí mismo, y propone
alternativas de solución que tal vez no le convengan a la empresa, por tiem-
pos y recursos perdidos o poco aprovechados, pero es tanta su empatía que
busca la solución a los problemas sin importar que esté arriesgando su propio
puesto:
“No es mi responsabilidad definirle el proceso al cliente, ¿si?, entonces en
este caso, debido a que el cliente no sabía lo que quería, nada más quería que
se le manejara su dinero, entonces tuve yo que tomar la iniciativa de decirle al
cliente: “bueno, te va a pasar esto, necesitamos definir bien cómo vas a mane-
jar estas situaciones, que va a pasar cuando hagas algún movimiento, en que te
va a afectar”, entonces, ver todas esas opciones, que el cliente en ese momento
no las estaba considerando ¿si?, y al obtener esa información, pues entonces
el cliente se enfocó más a revisar realmente todo lo que pudiera suceder, si
62
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llegaran a suceder esas circunstancias” (OSC A.8, B.3).
Entendimiento Interpersonal
El Entendimiento Interpersonal aparece como una sensibilidad bastante básica
a las actitudes, intereses y sentimientos de los demás. Es utilizado para aju-
star y adaptar presentaciones (en comunicaciones informales) y algunas veces
para ayudar a comprender las necesidades de los usuarios finales o clientes:
“Mi jefe ya no podía seguir haciendo el rol de Líder de Proyecto, o sea, tú
si eres un director no puedes estar viendo sólo una parte de todo tu negocio,
ya tuvo que regresar a su puesto pero necesitaba dejar a alguien en su lugar
y pues ya, resulta que se quedó un compañero, era bueno nada más que no
hablaba mucho, y ya después de unos días, como te digo que de todo se entera
uno, ya me vengo enterando que él y yo éramos candidatos para quedarnos
en el puesto de Líder de Proyecto, pero que no me quedé porque yo era muy
maternalista, haz de cuenta, tenía ese carácter de que si tú eras mi amigo y
estamos en un equipo de trabajo y te hace algo el jefe, luego voy, me sale lo
súperman, y te voy a defender, y te empiezo a decir: “no te dejes, reclámale y
no sé qué” (EI A.3, B.5).
La mayoría del Entendimiento Interpersonal ocurre con los subordinados
debido a que los ejecutantes alguna vez pasaron por esa etapa, y después de
ver el problema desde ambos ángulos se desarrolla el juicio de que los recur-
sos con que cuenta uno son los más importantes y es ahí donde se debe centrar
la atención:
“Ya con el tiempo vas aprendiendo que no te debes pasar de la raya, tienes
que saber manejar a la gente pero tampoco tienes que estar encima de la gente
ni causarle problemas, cada quien en su lugar y a finales de cuentas es un tra-
bajo y yo lo que tengo que hacer es sacar el trabajo” (EI A.4, B.1).
Compromiso Organizacional
Esta es la última subcompetencia con una importancia relativamente alta que
fue identificada en el estudio. El Compromiso Organizacional es la habilidad
y buena voluntad individual para alinear la conducta propia con las necesi-
dades, prioridades y metas de la organización, para actuar de manera que se
promuevan las metas organizacionales o se alcancen las necesidades organiza-
cionales:
63
12/27/07 10:15:52 PM
 “Cuando estuve como Administrador de Base de Datos del proyecto de
cajas populares, lo positivo fue que conocía poco del ambiente, si tú quieres,
pero el nivel de involucramiento, quizás por el hecho de que ahora sí que traes
puesta la camiseta, ¿no?, el nivel de involucramiento para que saques adelante
tu trabajo, pues me hizo aprender mucho de base de datos a tal grado que pues
llegué a ser el DVA de la empresa” (COM 3).
El Compromiso Organizacional aparece más a menudo en posiciones de
apoyo, donde puede haber un conflicto implícito entre la identidad profesional
de una persona y las direcciones de la organización. También aparece en orga-
nizaciones con misiones muy rígidas (milicia, escuelas):
“Lo que te digo nada que ver con lo mío, nada que ver con las aplicaciones
de ORACLE, o sea, yo no tenía porque aprender a manejar aplicaciones de
E-BUSSINES y las tuve que aprender a manejar, como dices, fui más allá de,
a lo mejor porque me vi involucrada” (COM 3).
Puede aparecer como anteponiendo la misión organizacional a las prefer-
encias propias, o a las prioridades profesionales.
“Yo soy de las personas que piensan que mientras estés comprometido con
las cosas que tienes que hacer, y sepas que tienes que cumplir, o sea, que ten-
gas que tener esa responsabilidad de cumplir con tu empresa, con el cliente, o
sea, ya de entrada es un... ahora sí como que requisito básico” (COM 3).
Otras Competencias
Los Técnicos y Profesionistas en Computación superiores muestran una am-
plia variedad de otras cualidades de madurez personal tales como Flexibilidad
y la habilidad de aprender de los errores, pero no bajo patrones fuertes y con-
sistentes.
La Conducta Directiva/Asertiva es mencionada en más de la mitad de los
modelos, generalmente como una afirmación de la posición o los límites pro-
pios de manera poderosa. Esta característica parece estar más relacionada con
la Auto Confianza en lugar que con las habilidades gerenciales por sí mis-
mas.
El Liderazgo en Equipo, el Desarrollar a los Demás, y la resolución de los
conflictos aparecen fuertemente en unas pocas narraciones de los Técnicos y
Profesionistas, y no del todo en los demás. Estas son competencias específicas
64
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para ciertas situaciones u organizaciones en lugar de ser características de la
profesión como un todo. Cuando aparece el Desarrollar a los Demás, esa com-
petencia cubre todo un rango, incluyendo el ajustar voluntariamente las clases
para enseñar las habilidades y los contenidos técnicos a los demás.
La Construcción de Relaciones o cadenas de redes con colegas profesio-
nales (a menudo fuera de la organización) se fueron enfatizando en algunos
modelos y no se mencionaron en otros.
Por lo tanto concluiremos que estas competencias en el orden mencionado
anteriormente son las competencias críticas que cualquier trabajador intere-
sado en el área de computación o informática debe de tener bien desarrolladas
para encontrarse en los niveles óptimos de desempeño para el puesto de Téc-
nicos y Profesionistas en Computación.
Comparación entre ambos modelos
En el modelo de Competencias Genéricas para Técnicos y Profesionistas pro-
puesto por Spencer & Spencer se muestran las competencias clave que ellos
encontraron en sus investigaciones y suponen son críticas para el desempeño
superior. Éste modelo incluye a un amplio rango de trabajadores, en su estu-
dio, su principal uso es el de contrastar las competencias de los Técnicos y
Profesionistas en general con aquellas provenientes de los gerentes, profesio-
nales de servicios humanos, vendedores y demás elementos incluidos en sus
investigaciones.
Las competencias en el modelo son discutidas en un orden de importancia
descendiente en distinción de los Técnicos y Profesionistas superiores. En
cada competencia, las características de los comportamientos específicos típi-
cos son también descritas en un orden de importancia descendiente. La impor-
tancia que se le atribuye se mide por la frecuencia con la cual la competencia
aparece en un grupo de modelos de Técnicos y Profesionistas.
Se presenta una comparación entre el Modelo de Spencer & Spencer (1993),
con los resultados obtenidos de los resultados del estudio, aunque fueron en-
contradas más competencias sólo se enumeraron las doce más importantes,
puesto que al menos tienen más de dos denominaciones:
Se observa que la Orientación al Logro prevalece como competencia críti-
ca o fundamental en ambos modelos, puesto que es la característica más en-
contrada en el perfil de los Técnicos y Profesionistas en Computación, según
65
12/27/07 10:15:53 PM
 la muestra local y según el estudio de la teoría, ya que este sujeto se encuentra
constantemente motivado por ejecutar en lo mejor posible su trabajo y de de-
mostrar sus habilidades para beneficio propio y de la organización.
De manera discordante y marcadamente opuesto, las competencias de Im-
pacto e Influencia y de Pensamiento Conceptual que ocupan el segundo y
tercer lugar en el modelo anglosajón ni siquiera aparecen entre las doce prin-
cipales del resultados del estudio, estas competencia sí fueron mencionada
pero sólo unas pocas veces por los entrevistados, debido tal vez a que no las
utilizaban o no las consideraban críticas al momento de realizar sus tareas
habituales. En el caso del Pensamiento Analítico y de la Iniciativa se encontró
que disminuyeron su frecuencia dentro del estudio propuesto, ya que del lugar
cuarto y quinto del modelo anglosajón pasaron al lugar onceavo y noveno
respectivamente en los resultados del estudio.
De manera contraria, las competencias que resultaron importantes en el re-
sultados del estudio eran las que tenían niveles bajos en el modelo anglosajón,
tal es el caso de la Auto Confianza, la Orientación de Servicio al Cliente, el
Entendimiento Organizacional y el Compromiso Organizacional que ocupan
el segundo, tercero, cuarto y quinto lugar en el resultados del estudio mientras
que ocupan lugares más bajos e incluso ninguno en el Modelo de Spencer &
Spencer (1993).
Conclusiones y recomendaciones
El planteamiento de una propuesta se hace a partir de la dinámica de cambio
en las empresas, la cual es el punto de referencia obligatorio de un concepto
como la competencia laboral que nace y se recrea a partir de la práctica pro-
ductiva.
El cambio de un currículo tradicional hacia uno basado en desempeños
demostrables por Competencias Laborales, si bien es el primer paso, no cubre
con todas las expectativas de lo que se debe entender por una formación fun-
damentada en la competencia laboral. Este tendrá que tomar en cuenta varios
otros elementos de importancia tales como la incorporación en el diseño del
currículo no sólo de una dimensión de aplicación sustentada en la práctica
de conocimientos y habilidades, sino que dicha práctica corresponda con las
necesidades estratégicas de las empresas de la localidad, desde el ámbito de
mercado y pasando por la base tecnológica, organizativa y cultural de las or-
ganizaciones.
66
libro.indd 66-67
Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en Competencias
Laborales facilitan la ejecución de las funciones de la administración del po-
tencial, entre ellas la selección de los mejores trabajadores. El proceso en gen-
eral, inicia con la identificación de las competencias críticas y prosigue con
la evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta
forma su idoneidad para la ocupación a la que aspira. De este modo, el proceso
de selección se apoya en las competencias definidas por la organización ya sea
mediante la aplicación de normas de competencia establecidas con el análi-
sis funcional (funcionalismo) o a partir de la definición de las competencias
claves requeridas.
Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar
a cabo la selección, pero pueden introducir algunas variaciones en las carac-
terísticas tradicionales del proceso. Estas variaciones puede resumirse en el
cambio de énfasis para la búsqueda: de un candidato para llenar un puesto a
un candidato para la organización; considerar la diferencia entre competencias
personales y competencias técnicas e introducir ejercicios de simulación para
detectar la posesión de ciertas competencias por los candidatos.
¿Un candidato para llenar un puesto o un candidato para la organización?
Claramente este dilema se resuelve a favor de la organización. Lo que ésta
necesita es alguien que disponga de un buen acervo de competencias requeri-
das para diferentes situaciones laborales propias de la organización. Aparecen
así exigencias que diferencian perfectamente el perfil de los candidatos más
allá de su capacidad técnica. Muchas organizaciones crean un modelo propio
de las competencias clave y, con esa referencia, escogen sus colaboradores.
Competencias poseídas y competencias desarrollables: En muchos mod-
elos de gestión por competencias se establece una distinción entre las com-
petencias que los individuos poseen y son muy poco modificables, frente a
las que adquieren y se pueden desarrollar. Las primeras están relacionadas
con sus percepciones, valores y preferencias, sus conductas y reacciones, su
relacionamiento, sus actitudes, etc. Algunos modelos de competencia suponen
que existe poco o ningún margen para modificar tales rasgos. O se tienen y
coinciden con lo que la empresa requiere o no se tienen.
Este grupo de competencias se detectan mediante la realización de ejer-
cicios simulados de situaciones críticas. Se pone al individuo ante un evento
ficticio, previamente diseñado, y se examinan sus reacciones determinando si
exhibe las competencias deseadas.
67
12/27/07 10:15:53 PM
 Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias técnicas y
de operación. Éstas representan conocimientos, habilidades y destrezas apli-
cadas a la ocupación; del tipo: uso de herramientas, lectura de instrumentos,
capacidad de interpretar información gráfica, manejo de software, etc. Nor-
malmente estas competencias se evalúan mediante la aplicación de pruebas de
conocimiento y/o ejercicios de aplicación práctica en el trabajo.
En todo caso, para poder realizar un proceso de selección basado en com-
petencias la empresa debe hacer un modelo explícito de gestión por competen-
cias, vinculado a la voluntad de la dirección y con una clara especificación de
las competencias que, en ese caso, se convierten en un lenguaje común entre
la gerencia y los colaboradores.
68
libro.indd 68-69
Capítulo 3
Competencias laborales
de administradores públicos
Rafael Humberto Escalante Torres y
Nelda Zapata Ricalde
Planteamiento del problema
Esta investigación surge ante la necesidad de establecer una estructura or-
ganizacional para que la Secretaría de Hacienda pueda establecer planes de
carrera para cada uno de sus puestos clave basados en la modelación de com-
petencias.
Hoy día, la Secretaria de Hacienda administra su personal desde un enfoque
funcional de puestos. Carece de un sistema de gestión organizacional para la
selección, inducción, capacitación, evaluación del desempeño y proyección
escalafonaria de los Servidores Públicos. Existe un enfoque de procesos a
través de los cuales se garantiza el resultado óptimo de los planes, metas de
trabajo y la calidad del servicio a los usuarios, mas no existe una descripción
de puestos que garantice que el personal laborando y/o reclutado sea el óptimo
para corroborar la garantía del cumplimiento de los planes, metas y la calidad
del servicio antes mencionado.
Preguntas de investigación
1. ¿Cuáles son las competencias clave que deben poseer los Jefes de Departa-
mento de la Secretaría de Hacienda del Gobierno del Estado de Yucatán?
2. ¿Qué similitud existe entre el modelo americano de Spencer y Spencer
(1993) y el que requiere la Secretaria de Hacienda del Gobierno del Estado
de Yucatán?
Justificación
1. El proyecto permitirá conocer las competencias laborales que requiere el
perfil de los Jefes de Departamento, así como establecer un instrumento para
evaluarlas, lo cual a su vez permitirá desarrollar el perfil de los Coordinadores
dentro del modelo de servicio profesional de carrera.
69
12/27/07 10:15:53 PM
 2. En lo que respecta a la competitividad laboral, podremos diseñar un plan
de carrera, y así obtendríamos un común denominador del puesto de Jefe de
Departamento, así como también correlacionar a los titulares con el perfil de-
seado.
Objetivo general
Identificar las competencias que distinguen a los Jefes de Departamento con-
siderados con desempeño superior de los considerados con desempeño pro-
medio en la Secretaría de Hacienda del Gobierno del Estado de Yucatán.
Objetivos específicos
1. Determinar el perfil de competencia laboral óptimo para el Jefe de departa-
mento de la Secretaría de Hacienda del Gobierno del Estado de Yucatán.
2. Diseñar una herramienta a través de la cual podamos medir el desempeño a
través de las competencias laborales.
Marco contextual
A partir de la publicación en el Diario Oficial de la Federación de la Ley del
Servicio Profesional de Carrera el 10 de abril del 2003, se vuelve necesario y
obligatorio certificarse para poder desempeñar un cargo en específico y no se
permiten servidores públicos de libre contratación o asignación, como es el
gabinete de apoyo de los secretarios, ni trabajadores de base. A continuación
se presentan los aspectos relevantes en la organización del sistema de servicio
profesional de carrera.
El sistema de administración de capital humano está formado por siete
subsistemas: planeación de recursos humanos, ingreso, desarrollo profesional,
capacitación y certificación de capacidades, evaluación de desempeño, sepa-
ración, control y evaluación (Diario Oficial de la Federación, abril 2003). Así
se establece la creación de un registro o padrón con información del personal y
su actuación, que es el enlace entre los siete subsistemas. Con esto se pretende
tener un control adecuado del personal: quiénes son, dónde están, cómo se
desempeñan y a dónde van.
El desarrollo profesional será el proceso mediante el cual los servidores
públicos de carrera, con base en el desempeño, podrán tener movilidad en
cualquier dependencia o en las entidades públicas y en las instituciones con
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libro.indd 70-71
las cuales exista convenio para tal propósito (Diario Oficial de la Federación,
abril 2003, arts. 35 y 36). Las dependencias podrán celebrar convenios con
autoridades federales, estatales, municipales. Asimismo, podrán negociar con
organismos públicos o privados para el intercambio de recursos humanos, una
vez cubiertos los perfiles requeridos (Diario Oficial de la Federación, abril
2003, art. 43).
Mediante los procesos de capacitación y certificación de capacidades, los
servidores públicos de carrera serán inducidos, preparados, actualizados y
certificados para desempeñar un cargo en la administración pública (Diario
Oficial de la Federación, abril 2003, art. 44). Los objetivos serán prepararlos
para funciones de mayor responsabilidad o de naturaleza diversa, así como
certificarlos en las capacidades profesionales adquiridas (Diario Oficial de la
Federación, abril 2003, arts. 46 y 47).
Los servidores profesionales de carrera serán sometidos a una evaluación
para certificar sus capacidades profesionales cada cinco años. Las evaluacio-
nes deberán acreditar que el servidor público ha desarrollado y mantenido ac-
tualizado el perfil y aptitudes requeridos para el desempeño de su cargo. Esta
certificación será requisito indispensable para la permanencia de un servidor
público en el sistema y en su cargo (Diario Oficial de la Federación, abril
2003, art. 52). En caso de no aprobar la evaluación, se procederá a su separa-
ción de la administración pública.
Se puede decir que el sistema integra la certificación de competencias labo-
rales de una forma poco clara; por ejemplo, el proceso de ingreso señala que
en la selección donde se incluyeron exámenes de conocimientos y habilidades
(Diario Oficial de la Federación, abril 2003, art. 29) fue el procedimiento que
permitió analizar la capacidad, conocimientos, habilidades y experiencias
de los aspirantes, pero no indicó la necesidad de estar certificado en normas
específicas de acuerdo con un puesto en específico. Además, las normas de
competencia contemplan los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes
necesarias para la realización de un trabajo efectivo y de calidad, aunque en la
evaluación del sistema no se incluyen dichas actitudes.
Secretaria de Hacienda
La Secretaría de Hacienda es el organismo gubernamental que tiene a su cargo
la recaudación de los ingresos y la administración del gasto público que con-
forme a las leyes le corresponden al Gobierno del Estado de Yucatán.
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 En marzo de 1989, la entonces Secretaría de Finanzas contaba con un
Secretario y las direcciones de Ingresos, Auditoría y Fiscalización, Egresos,
Administrativa y Catastro, así como las unidades de Contraloría Interna y Ju-
rídica. Posteriormente, en octubre del mismo año, mediante la publicación en
el Diario Oficial del Acuerdo número 33, cambia el nombre de la Secretaría
de Finanzas por el de Tesorería General del Estado, permaneciendo la misma
estructura organizacional, ahora a cargo del Tesorero General del Estado. Es
hasta la publicación del Reglamento Interno de la Tesorería, el 15 de marzo de
1994, que la Tesorería modificó su organigrama, añadiendo al anterior un Sub-
tesorero, la Dirección de Informática y la de Adquisiciones y Proveeduría.
Es en 1996, mediante el Decreto número 42 que la Tesorería General del
Estado dio paso a la creación de la Secretaría de Hacienda y Planeación, donde
la estructura sufre un cambio considerable, quedando a cargo un Secretario,
Subsecretario de Hacienda y Subsecretario de Planeación, quienes tendrán a su
cargo las direcciones de Administración, Finanzas, Auditoria y Fiscalización,
Catastro, Planeación, Programación, Presupuestación y Evaluación, Control
de Proyectos de Desarrollo Social y la de Apoyo a Programas Especiales, así
como las unidades de Informática y Estadística, Asuntos Jurídicos Fiscales,
Coordinación Sectorial y Evaluación de Proyectos, las coordinaciones Regio-
nales de Hacienda y Planeación.
Para lograr una mayor transparencia en la Administración Pública, en el
periodo 2001-2007, se escindió la Secretaría de Hacienda para administrar los
recursos financieros, y en la Secretaría de Planeación y Presupuesto para la
planeación, control, autorización y seguimiento del ejercicio presupuestal.
La Secretaría de Hacienda, dando continuidad a la modernización y forta-
lecimiento de la hacienda pública local, elaboró un nuevo Reglamento Inte-
rior. Éste se publicó en el Diario Oficial del Gobierno del Estado en su edición
correspondiente al 7 de Octubre del 2005.
Misión: Procurar los recursos financieros necesarios para sufragar el gasto
público del Estado de Yucatán.
Visión: Ser una Secretaría innovadora en la administración de los recursos
financieros, con personal competente que comparta los valores de la Insti-
tución.
Política de Calidad: Administrar los recursos financieros del Estado de
manera eficiente, con personal competente e infraestructura tecnológica, me-
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libro.indd 72-73
jorando continuamente los procesos para satisfacer los requerimientos del ser-
vicio al ciudadano.
Políticas Generales: a) las estrategias de acción institucional serán acordes
a los objetivos planteados en el Plan Estatal de Desarrollo; b) procurar la de-
tección de áreas de oportunidad para la mejora continua de los procesos; c)
fortalecer la imagen de la Secretaria de Hacienda ejerciendo un control amplio
y permanente, dentro del marco legal establecido; d) mantener un nivel de
profesionalización en el personal a través de la capacitación continua; e) pro-
curar la modernización administrativa para elevar la calidad en los procesos,
servicios y trámites establecidos; y f) guardar la confidencialidad de acuerdo
a los lineamientos establecidos en la Ley de Acceso a la Información Pública
para el Estado y los Municipios de Yucatán.
Servicios Generales: a) realización de las gestiones administrativas rela-
tivas a los recursos federales que implican el cumplimiento de lineamientos
específicos; b) integración de la información de los avances físico financieros
de los proyectos que ejecutan las dependencias del Gobierno del Estado con
recursos federales; c) Recepción y atención de las auditorías que ejecutan los
diferentes órganos fiscalizadores a los recursos federales; d) gestión de proyec-
tos que ejecuta la Secretaría de Hacienda con recursos federales; e) apoyo en
la interpretación y análisis de la normatividad aplicable en la ejecución de
proyectos y operación de los recursos federales, planeación, análisis y evalu-
ación de estudios sobre la percepción de los ciudadanos del servicio que se
les proporciona y comunicación de resultados a las unidades administrativas
correspondientes; f) canalización, seguimiento y respuesta a las solicitudes
que los ciudadanos realicen a las unidades correspondientes de la Dependen-
cia; g) atender y orientar a los ciudadanos que se comunican al Centro de
Atención Telefónica de la Secretaría de Hacienda; h) planear una estrategia
de medios para la penetración de campañas de publicidad que fomenten la
cultura en materia hacendaria entre los ciudadanos; i) apoyo en la realización
de eventos, foros o convenciones que alguna Unidad Administrativa lleve a
cabo; y j) inscripción a proveedores en el programa de “Notificación de Pago
a Proveedores por Correo Electrónico”.
Productos Generales:
- Políticas de la Administración Tributaria.
- Políticas de la Administración Financiera en materia hacendaria.
- Proyectos de leyes, reglamentos, decretos, acuerdos y normatividad en
materia hacendaria.
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 - Propuesta de estructura orgánica de la dependencia.
- Leyes, decretos, reglamentos, acuerdos, órdenes refrendados.
- Contratos celebrados en representación del Estado.
- Manual de Organización y de Procedimientos de la dependencia.
- Cuenta Pública Anual e Informe de Gestión.
- Propuesta de la iniciativa de la Ley de Ingresos.
- Estados Financieros del sector centralizado del Poder Ejecutivo.
- Nombramientos y Notificaciones de baja en la Institución.
- Programas Operativos Anuales y proyectos de la Secretaría.
- Oficios de condonación o reducción de multas.
- Contratos y convenios celebrados de la Secretaría de Hacienda.
- Estudios sobre la organización de las unidades administrativas de la Secre-
taría de Hacienda. Plan estratégico de medios para la penetración de campañas
de publicidad.
- Boletines informativos de la Secretaría de Hacienda a los medios.
- Encuestas de evaluación del servicio que proporciona a los ciudadanos la
dependencia.
- Reportes de resultados del análisis de encuestas aplicadas a los ciudadanos.
- Presupuestos vehiculares a los ciudadanos que se comunican con la Secre-
taría de Hacienda
Manual de Organización
Despacho del C. Secretario de Hacienda
Objetivo: Administrar los recursos atendiendo las disposiciones legales,
normativas y administrativas para lograr una mayor productividad de las áreas
que integran a la Dependencia.
Unidad de Enlace Social
Objetivo: Implementar mecanismos de comunicación con los ciudadanos a
fin de fomentar la cultura en materia hacendaría en el Estado.
Funciones genéricas de los Jefes de Departamento en toda dirección
1. Vigilar el cumplimiento de la normatividad que competa a la operación del
Departamento y, en su caso, proponer las modificaciones del mismo.
2. Supervisar y evaluar periódicamente el desempeño del personal a su cargo,
así como el logro de los objetivos del Departamento.

Organigrama. Ver en la figura 1 el organigrama de la Secretaría. 3. Formular los planes de capacitación del personal a su cargo.

Secretario de
4. Elaborar en conjunto con el Director, sus Programas Operativos Anuales.
Hacienda
5. Elaborar y presentar al Director informes periódicos acerca de los proyectos
Subsecretario de y de los avances de su programa de trabajo.
Hacienda

6. Fomentar el desarrollo de potencialidades de su personal.

Unidad de
Enlace Social
7. Revisar y autorizar asuntos correspondientes a su Departamento.

8. Mantener actualizado el respaldo de información relativa a sus funciones.

Dirección de
Dirección Dirección de contabilidad Dirección Unidad Unidad
de ingresos Auditoría y gubernamental de Egresos Jurídica de 9. Administrar el presupuesto asignado por el Departamento de Control Pre-
Fiscalización y Informática supuestal de la Secretaría.
Administración

10. Las demás que le confiera su superior o cualquier disposición jurídica.

Figura 1. Organigrama Secretaría de Hacienda del
Gobierno del Estado de Yucatán (2006).

74 75

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 Dirección de Ingresos
Objetivo: Realizar la recaudación, control de obligaciones y cobro coactivo
de los conceptos derivados del sistema tributario y convenios vigentes para
sufragar el gasto público.
-Jefatura del departamento de control de obligaciones y cobro coactivo
Objetivo: Controlar las obligaciones del sistema tributario y realizar las
gestiones de cobro coactivo para obtener los ingresos del Estado.
- Jefatura del departamento de impuestos y derechos vehiculares.
Objetivo: Resguardar y controlar las contribuciones establecidas en la Ley
de Ingresos y la Ley General de Hacienda del Estado en materia vehicular,
para sufragar el gasto público.
- Jefatura del departamento de agencias foráneas.
Objetivo: Recaudar y controlar los conceptos establecidos en las leyes y
convenios vigentes, así como realizar las gestiones de cobro coactivo para
obtener los ingresos en el interior del Estado.
- Jefatura del departamento de recaudación y recursos federales.
Objetivo: Recaudar, registrar y controlar los conceptos establecidos en
la Ley de Ingresos y la Ley General de Hacienda del Estado vigentes para
sufragar el gasto público.
Dirección de Auditoria y Fiscalización
Objetivo: Verificar la correcta observancia de las obligaciones fiscales de los
contribuyentes del Estado de Yucatán, a fin de fomentar su cumplimiento
oportuno y voluntario.
- Jefatura del departamento de análisis y programación.
Objetivo: Analizar propuestas y programar actos de fiscalización para
comprobar el correcto cumplimiento de las obligaciones fiscales de los con-
tribuyentes del Estado de Yucatán.
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libro.indd 76-77
- Jefatura del departamento de auditorías directas y dictámenes. (Indi-
viduo J)
Objetivo: Realizar actos de fiscalización de contribuciones federales para
comprobar el correcto cumplimiento de las obligaciones fiscales de los con-
tribuyentes del Estado de Yucatán, en materia de visitas domiciliarias y re-
visiones de dictámenes para efectos fiscales, en el marco del Convenio de
Colaboración Administrativa en Materia Fiscal Federal.
- Jefatura del departamento de auditorías de gabinete y masivas. (Indi-
viduo F)
Objetivo: Realizar actos de fiscalización de contribuciones federales para
comprobar el correcto cumplimiento de las obligaciones fiscales de los con-
tribuyentes del Estado de Yucatán, en materia de auditoría de revisiones de
escritorio y en el marco del Convenio de Colaboración Administrativa en Ma-
teria Fiscal Federal.
- Jefatura del departamento de auditorías de impuestos estatales.
Objetivo: Realizar actos de fiscalización de contribuciones Estatales para
comprobar el correcto cumplimiento de las obligaciones fiscales de los con-
tribuyentes del Estado de Yucatán.
- Jefatura del departamento de procedimientos legales.
Objetivo: Procurar la correcta fundamentación y motivación de los actos
efectuados en el ejercicio de facultades de comprobación para verificar el
cumplimiento de las obligaciones fiscales de los contribuyentes.
Dirección de Contabilidad Gubernamental y Administración
Objetivo: Formular la Cuenta Pública de la Hacienda Estatal para informar
al Congreso y la ciudadanía, así como controlar el ejercicio presupuestal de
la Secretaría, proporcionar los recursos humanos, materiales y servicios para
coadyuvar al logro de los objetivos de la demás unidades administrativas.
- Jefatura del departamento de contabilidad gubernamental.
Objetivo: Registrar todas las operaciones y eventos que afecten al sector
central del Poder Ejecutivo del Estado con la finalidad de rendir cuentas de
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 manera transparente y oportuna para facilitar la toma de decisiones y satis-
facer las necesidades de información de los distintos usuarios.
- Jefatura del departamento de control presupuestal.
Objetivo: Recepcionar y tramitar las cuentas por pagar de la Secretaría
de Hacienda verificando la suficiencia presupuestal con apego al objeto del
gasto, para coadyuvar al cumplimiento de los objetivos de las demás unidades
administrativas.
- Jefatura del departamento de administración del personal.
Objetivos: Administrar y proveer los recursos humanos a las unidades ad-
ministrativas de la Dependencia, a fin de elevar la calidad laboral y de servicio
a la ciudadanía.
- Jefatura del departamento de recursos materiales y servicios.
Objetivo: Proveer los recursos materiales, servicios generales y de man-
tenimiento, así como controlar los activos fijos para coadyuvar con el buen
funcionamiento de las unidades administrativas.
Dirección de egresos
Objetivo: Administrar los recursos de la Administración Pública Centralizada
de conformidad con los lineamientos establecidos, llevar los registros necesa-
rios para el control de los ingresos, así como la programación de los pagos y
transferencias que corresponda realizar al Poder Ejecutivo del Gobierno del
Estado.
- Jefatura del departamento de cuentas por pagar.
Objetivo: Revisar y programar las cuentas por pagar de conformidad con
lo establecido en las políticas vigentes y los recursos disponibles para cumplir
con las obligaciones contraídas.
- Jefatura del departamento de tesorería
Objetivo: Efectuar y controlar los pagos programados para cumplir en for-
ma ágil y oportuna con los compromisos contraídos por el sector centralizado
del Gobierno del Estado.
78
libro.indd 78-79
- Jefatura del departamento de control financiero.
Objetivo: Integrar la información financiera de los recursos federales asig-
nados al Estado de Yucatán para la rendición de cuentas ante la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público en apego a los lineamientos vigentes.
Unidad Jurídica
Objetivo: Asesorar jurídicamente a la Secretaría de Hacienda, representarla en
toda clase de procesos legales, elaborar los proyectos de normas jurídicas que
competan a la Secretaría, para que los actos de autoridad se realicen de manera
eficaz y eficiente apegados al marco normativo aplicable.
- Jefatura del departamento de lo contencioso fiscal.
Objetivo: Coadyuvar en la defensa del interés fiscal mediante la con-
testación de demandas de nulidad presentadas por los contribuyentes e inter-
poner los medios de defensa que procedan para la defensa del Interés fiscal.
- Jefatura del departamento de lo contencioso laboral, civil, penal y
amparos.
Objetivo: Coadyuvar en la asistencia y defensa legal en las materias: civil,
laboral, penal, mercantil y de amparo en que la Secretaría sea parte o resulte
afectada para defender el interés jurídico de la misma.
- Jefatura del departamento de recursos administrativos, legislación y
consultas.
Objetivo: Resolver los recursos administrativos y las consultas planteadas
y elaborar los proyectos de normas jurídicas para eficientar los procesos le-
gales.
Unidad de Informática
Objetivo: Implementar y mantener la infraestructura en materia de tecnologías
de información y comunicaciones necesarias para soportar el desarrollo de las
funciones de la Secretaría.
- Jefatura del departamento de desarrollo de sistemas. (Individuo H)
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 Objetivo: Desarrollar e implementar los sistemas de cómputo requeridos
para la automatización de las funciones de la Secretaría.
- Jefatura del departamento de soporte técnico.
Objetivo: Proporcionar a los usuarios de los equipos de cómputo el soporte
técnico necesario para el desempeño de sus funciones dentro de la Secretaría.
- Jefatura del departamento de administración de sistemas. (Individuo L)
Objetivo: Administrar los servicios de colaboración, las comunicaciones
de voz y datos, los servidores principales y las redes de área local y amplia
para soportar el desarrollo de las funciones de la Secretaría.
- Jefatura de departamento de mantenimiento y operación de sistemas.
Objetivo: Mantener y procesar las nóminas, Sistemas de Participaciones
Municipales y Ramo 33 para cumplir oportunamente con los pagos corre-
spondientes.
Metodología
Hipótesis
1. Existen diferencias entre las competencias laborales que plantea la teoría
de Spencer y Spencer (1993) en su modelo de competencias genéricas para
Gerentes y las que poseen los Jefes de Departamento de la Secretaría de
Hacienda del Gobierno del Estado de Yucatán.
2. Cuáles son las competencias laborales que marcan la diferencia entre el
desempeño de los Jefes de departamento exitosos de los promedio.
3. Cuál sería el perfil de competencia laboral óptimo del Jefe de departamento
de la Secretaria de Hacienda del Gobierno del Estado de Yucatán.
Operacionalización de las variables
Desempeño: Para su medición, se tomará en cuenta el avance y logro de sus
objetivos, el cual es medido por la Secretaría de Hacienda a través de sus
programas operativos anuales y sus evaluaciones del desempeño por compe-
tencias.
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libro.indd 80-81
Competencias laborales: Se utilizó la metodología de la Entrevista de
Eventos Conductuales (EEC), la cual a través de un análisis de los pensamien-
tos, sentimientos y acciones logra identificar las competencias claves de los
individuos al realizar sus actividades.
Óptimo: Se considera el estado ideal del perfil personal de un jefe en el
ejercicio de sus funciones, cumpliendo al menos un 90% de las competencias
laborales requeridas por el área, tanto genéricamente como técnicamente.
Exitoso: Considérese al jefe de departamento que en metas y funciones
sobresalga en su desempeño diario.
Promedio: Considérese al jefe de departamento que en sus metas y funcio-
nes no sobresalga en su desempeño diario.
Tipo y diseño de la investigación
El tipo de investigación es no experimental, de diseño transversal descriptivo.
Los estudios transversales descriptivos presentan un panorama del problema
en un determinado momento, es decir, tiene la finalidad de mostrar la manera
en que ocurre el problema en un tiempo concreto.
El enfoque de este estudio es cualitativo, y para la validación del mismo se
utilizaron las escalas de medición empleadas en el modelo de Spencer y Spen-
cer (1993), el cual mide con valores calificativos las competencias.
Población
Existen 24 Jefes de departamento dentro del Organigrama de la Secretaria de
Hacienda; entre ellos, aleatoriamente, a través del criterio de la Subsecretaria,
13 fueron entrevistados conductualmente. Para ello se le solicitó a la Subsec-
retaria elegir 6 considerados exitosos, y 7 considerados promedio. No se es-
pecificará para fines de la investigación la diferencia entre ellos, sino hasta la
hora de presentar resultados, entonces se dirá cómo consideró la Subsecretaria
a cada uno para poder corroborar los resultados con su criterio.
Instrumentos a utilizar
La medición del desempeño proporcionada por la Secretaria de Hacienda
bajo el criterio de la Subsecretaria nos indicó quienes eran los Jefes de De-
partamento exitosos y quiénes eran los catalogados como promedio.
81
12/27/07 10:15:55 PM
 Se utilizó la Entrevista de Eventos Conductuales para la medición de las
competencias laborales, en ella se le pidió al entrevistado que describiera con
lujo de detalle cuatro o preferentemente seis anécdotas de trabajo completas
de incidentes críticos. La entrevista fue grabada y transcrita textualmente para
poder así ser analizada de acuerdo con la metodología dada por Spencer y
Spencer (1993).Cabe señalar que dichas entrevistas para fines éticos de la in-
vestigación son consideradas de carácter confidencial.
Para analizar cada una de las entrevistas aplicadas a los sujetos, se diseño
el Formato de “codificación de competencias laborales según su escala” (ver
Apéndice C) en el cual se codificaban los eventos conductuales descritos por
los individuos clasificando dichas declaraciones dentro de las competencias y
sus escalas, de tal manera que pudimos convertir el resultado cualitativo en
cuantitativo.
Entrevistas de Eventos Conductuales (EEC)
Fue desarrollada por David McClelland (1961) y es derivada del método de
incidentes críticos de Flanagan (1954). El entrevistador le pide a la gente que
identifique y describa las situaciones más críticas que hayan encontrado en
sus trabajos, de ahí es importante preguntar cuál fue la situación o tarea en si,
quién estaba involucrado, qué hizo el entrevistado y cuál fue el resultado.
El método de McClelland (1961) va más allá, incluye el Test de Apercep-
ción Temática, en el cual se sondea sobre la personalidad y el estilo cognitivo
del entrevistado (por ejemplo: Qué piensan acerca de, sienten o quieren lograr
al tratar con la situación). Esto permite medir competencias como motivación
de logro o formas lógicas de pensar o resolver problemas.
El método de Flanagan (1954) como el análisis de puestos identifica aspec-
tos del trabajo, el método de McClelland (1961) identifica las competencias
que se necesitan para hacer bien el trabajo.
Ventajas y desventajas de las Entrevistas de Eventos Conductuales
Ventajas: a) identificación empírica de las competencias más allá o diferente
que aquellas generadas por otros métodos de recolección de datos; b) precisión
sobre cómo son expresadas las competencias; c) identificación de algoritmos;
d) libre de sesgos raciales, de género o culturales; e) generación de datos para
evaluación, capacitación o desarrollo de carrera.
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libro.indd 82-83
Desventajas: a) tiempo y costo; b) requerimientos de pericia; c) se pierden
algunas tareas del trabajo; d) impráctica para el análisis de muchos puestos de
trabajo.
El principio básico del enfoque de competencias es que lo que la gente
piensa o dice acerca de sus motivos o destrezas no es creíble. Solo lo que la
gente realmente hace, en los incidentes más críticos que hayan enfrentado es
creíble. El método de la EEC es ver detrás de lo que la gente dice que hace
para encontrar lo que realmente hacen. Esto se logra preguntándole a la gente
que describa cómo realmente se comportaron en incidentes específicos.
Objetivo de las Entrevistas de Eventos Conductuales
Obtener descripciones conductuales detalladas sobre cómo trabaja una perso-
na. El entrevistador debe obtener historias completas que describan conductas
específicas, pensamientos y acciones del entrevistado en situaciones reales.
El perfil que se llevó en la entrevista de eventos conductuales es el que se
menciona a continuación:
- Presentación y explicación del propósito y formato de la entrevista.
- Descripción de las funciones del puesto: Se le solicitó al entrevistado que
describa sus tareas y responsabilidades más importantes que desempeña en el
puesto, así como su correlación con las diversas áreas organizacionales.
- Descripción de eventos conductuales: Se le solicitó al entrevistado describir
a detalle cinco o seis situaciones críticas, las más importantes que recuerde o
haya experimentado en el trabajo (dos o tres éxitos y dos o tres errores).
- Descripción del perfil del puesto: Se le solicitó al entrevistado describir las
características, factores, habilidades, conocimientos, experiencias que necesi-
ta una persona para ocupar el trabajo efectivamente.
- Conclusión y resumen: se le agradeció al entrevistado por su tiempo y se le
resumieron los incidentes clave y hallazgos de la entrevista. (Ver Apéndice C)
Instrumentos a utilizar para el Análisis De Datos
Para la formulación del estudio clásico de competencias laborales se siguieron
los siguientes seis pasos:
1. Se definió el criterio de efectividad en el desempeño. Para ello la Sub-
secretaría tomó datos como mediciones de productividad, calificaciones de los
superiores o clientes.
83
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 2. Se identificó una muestra de criterio entre los jefes de departamento que
atendía al desempeño exitoso y desempeño promedio. XXXXXX IMPACTO E INFLUENCIA

XXXXXX ORIENTACIÓN AL LOGRO

3. Se recolectaron los datos a través de la Entrevista de eventos conductuales
y observaciones. TRABAJO DE EQUIPO Y COOPERACIÓN
XXXX

4. Para el procesamiento de datos se utilizó el software NUDIST*Vivo, el XXXX

PENSAMIENTO ANALÍTICO
cual permitió hacer el análisis cualitativo de los datos. En este programa se
INICIATIVA
creó un árbol de competencias de acuerdo al modelo de Spencer y Spencer XXXX
(1993), y se fueron identificando cada una de ellas en las transcripciones de DESARROLLANDO A LOS DEMÁS
los entrevistados. XXX
AUTO-CONFIANZA
XX
5. Una vez procesadas las entrevistas, se codificaron todas las anécdotas em- ENTENDIMIENTO INTERPERSONAL
pleando la metodología de Codificación de Spencer y Spencer (1993). XX
DIRECTIVIDAD
6. Se analizaron los datos y se identifico el perfil de competencias laborales XX
BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN
ideal del puesto.
XX
LIDERAZGO EN EQUIPO
Presentación y discusión de resultados
XX
PENSAMIENTO CONCEPTUAL
En el estudio se investigaron las competencias que poseían los Jefes de depar-
tamento de la Secretaria de Hacienda del Gobierno del Estado de Yucatán.
Tabla 1.
Al analizar los resultados se encontró que los Jefes de Departamento de la Modelo de competencias genéricas gerenciales
Secretaria de Hacienda del Estado de Yucatán diferían de los resultados espe- para gerentes por escala de valor (Fuente: Spencer y Spencer,1993)
rados según el modelo genérico gerencial de Spencer y Spencer (1993) en la
cual se tomaron en consideración las competencias expresadas en la tabla 1,
categorizadas por Spencer y Spencer (1993) de acuerdo a su escala de valor. En las acciones tomadas para influenciar a los demás se observó que el 23%
de la muestra tomó una acción de dos pasos para persuadir; no aparenta inten-
Lo que se percibió a través del análisis de los resultados obtenidos es que tar adaptarse a los niveles e intereses del personal, e incluye una preparación
las competencias de logro y acción, cognitivas, liderazgo de equipo, cono- cuidadosa en la forma en que se presentan los datos o la construcción de dos
cimiento organización y trabajo en equipo las poseen la mayoría de los ent- o más argumentos diferentes de puntos en una presentación o discusión. Otro
revistados y que así mismo son las que demuestran calificaciones de nivel su- 23% calcula el impacto de las acciones o palabras de un individuo; adapta una
perior en los Jefes de departamento de la Secretaria de Hacienda del Gobierno presentación o discusión para apelar a los intereses y niveles de los demás, y
del Estado de Yucatán. anticipa el efecto de una acción u otro detalle en la imagen que la gente tiene
del portavoz. Como podemos notar, no existe un perfil definido por la muestra,
A continuación se presentan los resultados obtenidos en la clasificación las evidencias conductuales de los Jefes de departamento no presentan dife-
genérica de Spencer y Spencer (1993). rencias ni una definición específica.

Impacto e influencia: El perfil que denotaron los Jefes de departamento en Otro 23% calcula una acción dramática, modela el comportamiento de-
esta competencia de acuerdo a sus sub-escalas es: seado en los demás o toma acciones dramáticas para ocasionar un impacto

84 85

libro.indd 84-85 12/27/07 10:15:56 PM

 específico. En la Anchura de la influencia, entendimiento o redes laborales
dentro de la organización, podemos ver que el 38% de la muestra se enfoca en
influenciar a sus departamentos como primera instancia y de ahí su enfoque
alcanza a la dirección en la cual está adscrito.
Con respecto al conocimiento de la organización, el 23 por ciento de la
muestra entiende la estructura formal y con ello se entiende que respetan el
marco jurídico, las políticas, los manuales, las normas y los modelos operacio-
nales a través de los cuales se toman las decisiones en la Secretariía. Otro 23
por ciento entiende la cultura y el clima organizacional; reconoce las restric-
ciones organizacionales no habladas –qué es y qué no es posible en determi-
nados momentos o posiciones–; reconoce y usa la cultura, el lenguaje, etc., de
la organización, lo que será mejor escuchar. Otro 23 por ciento entiende las
políticas organizacionales y entiende, describe o manipula el poder continuo
y las relaciones políticas en las organizaciones a través de alianzas y rivali-
dades. Otro 23 por ciento entiende los asuntos organizacionales fundamen-
tales, entiende (y dirige) las razones para la conducta organizacional continua
o los problemas fundamentales, las oportunidades o las fuerzas políticas que
afectan a la organización o describe la estructura funcional fundamental de la
organización. Como podemos notar, tampoco existe un perfil definido por la
muestra y las evidencias conductuales de los Jefes de departamento no presen-
tan diferencias ni una definición específica.
Acerca de la construcción de relaciones, se reportó que el 23 por ciento
evita el contacto social y otro 23 por ciento de la muestra ocasionalmente hace
contacto informal, inicia relaciones informales o casuales de trabajo, pláticas
sobre hijos, deportes, noticias, etc. De nueva cuenta, no existe un perfil defini-
do por la muestra, las evidencias conductuales de los Jefes de departamento
no presentan diferencias ni una definición específica.
Orientación al Logro: El perfil que denotaron los Jefes de departamento en
esta competencia de acuerdo a sus sub-escales es:
Podemos constatar que el 38 por ciento de la muestra actúa para alcanzar
metas desafiantes para sí mismo o para los demás (“mejorar la calidad en el
usuario, tiempos de respuesta en los procesos”). “Desafiante” significa que
hay alrededor de un 50-50 de oportunidad (probabilidad) para lograr la meta
–es un estiramiento definitivo (difícil de lograr), pero no irreal o imposible.
Trabajar para conocer metas desafiantes es contado incluso si las metas no son
actualmente conocidas. O cita medidas específicas para el desempeño com-
parado con un desempeño mejor en el último punto en el tiempo: Así como un
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38 por ciento está consciente que su impacto de logro afecta directamente a la
Secretaría, de igual forma un 48 pr ciento en su grado de innovación realiza
cosas nuevas para el trabajo o para su departamento para mejorar el desem-
peño, las cuales no habían sido hechas antes pero pudieron haber sido hechas
en cualquier otra parte en la organización.
Trabajo en equipo y cooperación: El perfil que denotaron los Jefes de de-
partamento en esta sub-competencia de “Dirección o Gerenciales” es:
La intensidad con que fomentan el trabajo de equipo presentó que el 54
por ciento de la muestra construye equipos. Actúa para promover un clima
amistoso, buena moral, y cooperación (conduce fiestas y reuniones, crea sím-
bolos de identidad del grupo); protege y promueve la reputación del grupo con
externos (gente de fuera). En lo referente al tamaño del equipo involucrado,
podemos ver que el 46 por ciento de los jefes declara que están formados por
un grupo de trabajo en progreso o un departamento pequeño. Puede incluir un
grupo de subordinados, quienes son coordinadores que por sí mismos ejercen
actividades de liderazgo y que no afectan directamente a sus colaboradores.
Así podemos ver que el 31 por ciento en la cantidad de esfuerzo o iniciativa
para fomentar el trabajo en equipo toma mucho más de una acción rutinaria
para fomentar la colaboración, involucramiento y compromiso con las metas
del grupo y de la Secretaría.
Pensamiento analítico: El perfil que denotaron los Jefes de departamento
en esta sub-competencia de “Cognitivas”, es:
En lo referente a la complejidad del análisis podemos ver que el 38 por
ciento de la muestra realiza planes o análisis muy complejos. Descompone
sistemáticamente problemas o procesos multidimensionales en sus elementos
fundamentales o utiliza varias técnicas analíticas para identificar varias solu-
ciones y ponderar el valor de cada una. En la magnitud del problema condu-
cido o dirigido, vemos que un 38 por ciento está preocupado por una unidad
de trabajo pequeña o preocupado por un proceso clave de tamaño moderado o
un aspecto del desempeño de una unidad grande. Pero otro 38 por ciento está
preocupado por el desempeño global de la Secretaría. Involucra el desempeño
del departamento con la dirección e incluso visiona el alcance hasta el usuario
final en su proceso analítico.
Iniciativa: El perfil que denotaron los Jefes de departamento en esta sub-
competencia de “Logro y Acción”, es:
87
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 Con respecto a la dimensión del tiempo, el 31 por ciento de la muestra es
decisivo ante una crisis. Actúa rápida y decisivamente (donde la norma es
aguardar, “estudiar”, esperar que los problemas se resuelvan por sí mismos).
Otro 31 por ciento prevé situaciones con 2 ó 5 años de anticipación y actúa
para crear oportunidades o evitar problemas. Como podemos notar, tampoco
existe un perfil definido por la muestra, las evidencias conductuales de los
Jefes de departamento no presentan diferencias ni una definición específica.
Referente a la auto-motivación, el 31 por ciento involucra a los demás.
Consigue que los demás se involucren en inusuales esfuerzos extras (enlista
a la familia, a los compañeros de trabajo, a los miembros de la comunidad,
usualmente en calidad de voluntarios).
Desarrollando a los demás: El perfil que denotaron los Jefes de departa-
mento en esta sub-competencia de “Dirección o Gerenciales”, es:
En lo referente a la intensidad de la orientación de desarrollo, podemos ver
que el 46 por ciento de la muestra crea nueva enseñanza y/o entrenamiento.
Identifica un entrenamiento o una necesidad de desarrollo, y también diseña
o establece nuevos programas o materiales para conocerlos; designa signifi-
cativamente nuevos acercamientos para enseñar materiales tradicionales; o
arregla experiencias exitosas de los demás para construir sus habilidades y
confianza. Asimismo, podemos ver que el 62 por ciento de los departamentos
de las áreas estudiadas en su número y rango de gente dirigida o desarrollada
exceden a los 6 colaboradores.
Auto confianza: El perfil que denotaron los Jefes de departamento en esta
sub-competencia de “Efectividad Personal”, es:
En cuanto a la convicción propia o confianza en sí mismo, el 41 por ciento
de la muestra manifiesta confianza en su propia habilidad. Se visualiza como
un experto y compara favorablemente sus habilidades con las de los demás. Se
visualiza como un agente casual, el primer movedor, el catalizador, el origina-
dor. Manifiesta confianza en su propio juicio, así como en el fracaso; el 38 por
ciento reprocha a los demás de las circunstancias de fracaso. Este indicador
es característico de los ejecutantes superiores en posiciones de enfoque a los
procesos y a los usuarios, y algunos otros trabajos que involucren una alta
frecuencia de fracaso. El ejecutante se puede visualizar como una victima.
Entendimiento interpersonal: El perfil que denotaron los Jefes de departa-
mento en esta sub-competencia de “Servicio Humano y Ayuda”, es:
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En referencia a la profundidad del entendimiento interpersonal, un 38 por
ciento de la muestra entiende asuntos fundamentales, las razones de las activi-
dades de alguna persona, los sentimientos a largo plazo, los comportamientos,
las preocupaciones, o tiene una apreciación equilibrada de las fuerzas o debili-
dades específicas de alguna persona. El 31 por ciento, al escuchar y responder
a los demás, lo hace de manera responsable. Refleja las preocupaciones de los
demás, accede a hablar o responde a las preocupaciones de los demás incluso
alterando su propia conducta de una manera responsable y accesible.
Directividad: El perfil que denotaron los Jefes de departamento en esta
sub-competencia de “Dirección o Gerenciales”, es:
Con respecto a la intensidad de la directividad, podemos ver que el 38 por
ciento de la muestra demandan alto rendimiento. Fijan estándares unilateral-
mente; exigen un alto rendimiento, calidad, o recursos; insisten en la confor-
midad con sus propias órdenes o las solicitan con un estilo “ninguno-absurdo”
o “ponga mi pie abajo”.
Búsqueda de la Información: El perfil que denotaron los Jefes de departa-
mento en esta sub-competencia de “Logro y Acción”, es:
Se pudo ver que el 31 por ciento de la muestra hace investigaciones. Hace
un esfuerzo sistemático sobre un período limitado de tiempo para obtener
los datos necesarios o retroalimentación; o hacen investigaciones formales a
través de periódicos, revistas u otras fuentes.
Liderazgo de equipo: El perfil que denotaron los Jefes de departamento en
esta sub-competencia de “Dirección o Gerenciales”, es:
Sobre la fuerza del papel de la dirección se encontró que el 54 por ciento de
la muestra promueve la efectividad del equipo. Utiliza estrategias complejas
para promover la moral y la productividad del equipo (decisiones de contrato
y despido, asignaciones de equipo, entrenamiento cruzado, etc.).
Pensamiento conceptual: El perfil que denotaron los Jefes de departamento
en esta sub-competencia de “Cognitivas”, es:
La complejidad y originalidad de los conceptos mostró que el 62 por cien-
to de la muestra simplifica la complejidad. Agrupa conjuntamente las ideas,
problemas y observaciones en un solo concepto o en una presentación clara.
Identifica un problema clave en una situación compleja.
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 Preocupación por el orden: El perfil que denotaron los Jefes de departa- ñar. Esto está expresado de acuerdo al grado de ocurrencia encontrado y to-
mento en esta sub-competencia de “Logro y Acción”, es: mando en consideración que poseen las escalas con calificaciones superiores
a las estándar, las cuales se propusieron en el Diccionario de competencias
Podemos advertir que no existe un perfil definido ya que la muestra se de Spencer y Spencer (1993). Así podemos ver a continuación en el siguiente
divide de igual forma en cuatro escalas. Así podemos ver que el 23 por ciento perfil que las competencias que marcan la diferencia entre los exitosos y los
de la muestra supervisa el trabajo y la calidad con la que los demás se desem- promedios son:
peñan, verifica que se sigan los procedimientos correctos, cuida con claridad
los detalles de sus propias actividades y de los demás. Otro 23 por ciento su-
pervisa datos o proyectos, supervisa el progreso de un proyecto más allá de lo XXXXXX LOGRO Y ACCION
establecido o fijado, supervisa datos, descubre puntos débiles o información
perdida, o busca información de otras partes para mantener el orden; mues- XXXXXX COGNITIVAS
tra preocupación general por incrementar el orden en los sistemas existentes.
XXXX LIDERAZGO DE EQUIPO
Otro 23 por ciento desarrolla sistemas, desarrolla y utiliza sistemas para orga-
nizar y mantener un seguimiento de la información. Y otro 23 por ciento es ca- XXX CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
paz de desarrollar sistemas complejos, establece nuevos y detallados sistemas
XXX
complejos para incrementar el orden y mejorar la calidad de la información, y TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN
deduce nuevas necesidades (sin tener nada que ver con el orden) para percibir XX
AUTOCONFIANZA
el desorden.
X
FLEXIBILIDAD PERSONAL
Como conclusión final podemos decir que los Jefes de Departamento que X
conformaron la muestra presentan declaraciones conductuales con perfiles ORIENTACIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE
muy heterogéneos; es decir, no existe un criterio unificado a través del cual X
CONSTRUCCION DE RELACIONES
podamos nosotros definir un perfil único y una escala de competencia prepon-
derante, por lo que es necesario realizar un análisis cuantitativo a la muestra
para obtener mayor precisión en los resultados. Tabla 4. Modelo de la Secretaría de Hacienda del
Gobierno del Estado de Yucatán, nivel jefes de departamento
Cabe señalar que al igual que en 1973, cuando McClelland realizó estu- (Fuente: Elaboración de la investigadora, 2006).
dios para detectar la características laborales que permitieran diferenciar a
los empleados exitosos de los promedios, este estudio se enfocó en encontrar
la forma y las herramientas a través de las cuales se pueda diferenciar a los Logro y Acción: En esta competencia podemos esperar que un Jefe de De-
Jefes de Departamento exitosos de los promedio con un doble fin. En primera partamento se desempeñe:
instancia, la necesidad más grande de la Secretaria es determinar a través de
dicha diferenciación el perfil y plan de carrera que el puesto debe establecer En cuanto a la orientación al logro, podemos considerar que el desempeño
en forma óptima, y que de cierta forma funja como guía para la administración ideal es aquel cuya intensidad persiste en los esfuerzos emprendedores, toman-
del Recurso Humano y a través de él planear los sistemas de selección del do numerosas y sostenidas acciones a través del tiempo superando obstáculos
personal, así como la capacitación, promoción y sobre todo la administración para alcanzar las metas emprendedoras y completando de manera exitosa los
justa y transparente de los sueldos, salarios, y compensaciones, como ya lo esfuerzos emprendedores, cuyo impacto afecte a toda la Secretaría al logro
habíamos dicho en el planteamiento del problema y la justificación. de las metas institucionales. Su grado de innovación serísa la transformación,
entendiendo por esto la realización tan nuevas y efectivas que transformen a
En la Tabla 4 se expresa el Modelo de perfil óptimo que todo Jefe de la la Secretaría.
Secretaría de Hacienda del Gobierno del Estado de Yucatán debe desempe-

90 91

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 En lo que respecta a la preocupación por el orden, podemos considerar que
el desempeño ideal sea aquel que desarrolle sistemas complejos, establezca
nuevos y detallados sistemas complejos para incrementar el orden y mejorar la
calidad de la información, y deduzca nuevas necesidades (sin tener nada que
ver con el orden) para percibir el desorden.
En lo referente a la iniciativa, podemos considerar que el desempeño ideal
sea aquel que en la dimensión del tiempo sea capaz de actuar de 2 a 5 años de
anticipación, prevea situaciones con 2 o 5 años de anticipación y actúe para
crear oportunidades o evitar problemas. En automotivación, hacer mucho más
de lo requerido, protagonizar y lleva a cabo nuevos proyectos. En la búsqueda
de la información, ser capaz de involucrar a los demás, a quienes normalmente
no se involucrarían y conseguir que busquen información.
Cognitivas: En esta competencia podemos esperar que un Jefe de Departa-
mento se desempeñe de la siguiente manera:
Para el pensamiento analítico, podemos considerar y medir que el desem-
peño ideal sea aquel que realice planes o análisis muy complejos, descom-
ponga sistemáticamente problemas o procesos multidimensionales en sus
elementos fundamentales o utilice varias técnicas analíticas para identificar
varias soluciones y ponderar el valor de cada una. En el tamaño del problema
dirigido, se pretende que el empleado sea capaz de preocuparse por el desem-
peño global e involucre el desempeño de la dirección de la Secretaría con el
usuario final.
En lo referente al pensamiento conceptual, podemos considerar y medir
que el desempeño ideal sea aquel que simplifique la complejidad, agrupe
conjuntamente las ideas, problemas y observaciones en un solo concepto o
en una presentación clara e identifique un problema clave en una situación
compleja.
En lo concerniente a la destreza técnica, profesional y/o gerencial podemos
considerar y medir que el desempeño ideal en la profundidad del conocimien-
to sea aquel que provea de servicios gerenciales o profesionales altamente
avanzados o especializados. Típicamente requiere de un entrenamiento muy
largo en la materia educacional, seguidos de varios años de experiencia apli-
cada dentro de un campo especializado o técnico. Referente a la experiencia
gerencial, se busca que sea capaz de dirigir un departamento con varios pro-
cesos claves entrelazados con otros departamentos, articule grandes equipos o
proyectos multidisciplinarios dirigidos por coordinadores subordinados. Asi-
92
libro.indd 92-93
mismo, se espera que su adquisición de experiencia sea la de expandir la base
de su conocimiento, adquirir nueva información en una pequeña escala (o una
nueva información de un proyecto existente), tener la curiosidad activa para
descubrir nuevas cosas, explorar más allá de su campo inmediato, así como
ofrecer ayuda técnica y actuar como un “consultor flotante,” ofreciendo expe-
riencia personal para mejorar el desempeño o resolver los problemas técnicos
de los demás.
Liderazgo de equipo: En esta sub-competencia de “Dirección y Gerencia-
les” podemos esperar de un Jefe de Departamento lo que sigue:
Que el desempeño ideal sea aquel cuyo sujeto se posicione a sí mismo
como líder, se asegure de que los demás participen dentro de la misión del
líder, las metas, la agenda, el clima, el control, la política, y que “establezca
un buen ejemplo” (comportamiento de modelos deseados) y se asegure de que
las tareas del grupo se completen (sea un líder creíble).
Conocimiento Organizacional: En esta sub-competencia de “Impacto e In-
fluencia” podemos esperar que un Jefe de Departamento se desempeñe así:
Se puede considerar y medir que el desempeño ideal sea aquel que en-
tienda las políticas organizacionales, describa (o manipule) el poder continuo
y las relaciones políticas en las organizaciones (alianzas, rivalidades).
Trabajo en Equipo y Cooperación: En esta sub-competencia de “Dirección
y Gerenciales” podemos esperar que un Jefe de Departamento se desempeñe
del modo siguiente:
Podemos considerar y medir que el desempeño ideal sea aquel cuyo su-
jeto sea capaz de resolver los conflictos, traer el conflicto del equipo para
ser expuesto o confrontado o facilitar a una benéfica resolución de conflictos
(debe involucrar acciones para resolver el conflicto, no esconder o evitar el
problema), así como conseguir que los demás tomen acciones no rutinarias,
sostener reuniones extras, etc.
Autoconfianza: En esta sub-competencia de “Efectividad Personal”
podemos esperar que un Jefe de Departamento se desempeñe:
Se encontró que el desempeño ideal sea voluntario en los retos, atraído o
excitado por asignaciones desafiantes y busque responsabilidad adicional.
93
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 Flexibilidad personal: En esta sub-competencia de “Efectividad Personal”
podemos esperar que un Jefe de Departamento se desempeñe:
Podemos considerar y medir que el desempeño ideal sea aquel que refer-
ente al cambio realice adaptaciones organizacionales, pequeñas o a corto plazo
en su departamento o en el de su usuario, en respuesta a las necesidades de la
situación, y que en la velocidad de la acción sea capaz de efectuar cambios
rápidos incluso en un día.
Orientación de servicio al cliente: En esta sub-competencia de “Servicio
Humano y Ayuda” podemos esperar de un Jefe de Departamento:
En base a los resultados, podemos considerar y medir que el desempeño
ideal se enfoque a las necesidades del cliente y que el sujeto actúe como un
consejero confiable, sea capaz de construir opiniones independientes acerca
de las necesidades, problemas y oportunidades del cliente, y posibilidades
para la implementación. Actúe según su propia opinión (Ej. que recomiende
acercamientos apropiados que son nuevos y diferentes de aquellos requeridos
por el cliente), llegue a envolverse íntimamente con la decisión que tiene el
cliente de hacer el proceso. Funciones efectivas a este nivel dependen de la
construcción exitosa de relaciones sobre un período de tiempo. El empleado
puede empujar al cliente a confrontar las dificultades.
Referente a la iniciativa del trato al cliente, se espera que el trabajador ideal
haga un gran esfuerzo extra para conocer las necesidades de los demás (cerca
de 2 a 6 veces más del tiempo y del esfuerzo normal involucrado).
Construcción de relaciones: En esta sub-competencia de “Impacto e In-
fluencia” podemos esperar que un Jefe de Departamento se desempeñe:
Finalmente, podemos considerar y medir que el desempeño ideal sea aquel
que ocasionalmente haga contacto social e inicie o busque relaciones amisto-
sas con los compañeros fuera del trabajo, en reuniones, restaurantes, etc.
Conclusiones y recomendaciones
Cabe señalar que dentro de las experiencias adquiridas en esta investigación,
resulta de importancia la pericia técnica para obtener en las entrevistas de
eventos conductuales la información suficiente y acertada del entrevistado,
pues resulta muy confuso y difícil para él hablar de sí mismo dentro del medio
laboral que lo rodea. Por inercia y costumbre, en la entrevista tienden a hablar
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de su entorno normativo laboral y de cómo él lo observa o qué piensa de ello,
del clima laboral que lo influye y cómo le impacta en el logro de sus metas,
y, sobre todo, se inclinan mucho a detallar o proporcionar una descripción de
cómo se debería desempeñar idealmente en el puesto, sin aterrizar en el hoy y
la manera en la que realmente se desempeña.
Por lo que para efectos de próximas investigaciones similares, la investiga-
dora propone que se lleve dentro de la entrevista una guía similar previamente,
con el personal directivo de la empresa y/o dependencia de gobierno en la cual
se vacíe la información estratégica básica a través de la cual el entrevistador
pueda contar y conocer la estructura organizacional al menos de los 3 niveles
subsiguientes que involucran al puesto. Una vez que se cuente con dicha in-
formación, se recomienda realizar preguntas dirigidas al entrevistado que lo
permitan situarse con mayor asertividad y proporcionar información real, ve-
raz y efectiva para los fines que se buscan.
Al llevar la entrevista, uno puede realizar una especie de apuntador justo
en el momento de las declaraciones conductuales de éxito y fracaso, situando
dichas declaraciones dentro de las competencias y sub-competencias y, de ser
posible, calificarla en una de las escalas propuestas por Spencer & Spencer en
el diccionario.
Como segunda instancia para poder corroborar si los Jefes de Departamen-
to determinados como exitosos realmente lo eran -ya que dicha calificación se
realizó en base al criterio subjetivo de la Subsecretaría de Hacienda en base a
su desempeño funcional y operativo- se diseñó un cuestionario para medir el
desempeño en base a competencias. Para este caso se tomaron las competen-
cias establecidas dentro del “Modelo de profesionalización” del Gobierno del
Estado, en cual se consideran como competencias genéricas únicamente:
1. Trabajo en equipo.
2. Toma de decisiones.
3. Comunicación.
4. Negociación
5. Liderazgo
A través de ellas se evaluó a la plantilla que ocupaba los puestos de Jefes de
Departamento de la Secretaria y se obtuvieron los siguientes resultados:
95
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 NUM. NO DEFICIENTE PROMEDIO EFICIENTE SOBRESALIENTE importante, para generar un plan escalonado basado en el merito y éxito de los
PUNTOS DESEADO puestos a través de las competencias.
INFORMÁTICA 4 2 2
CONT. GUB Y 4 4 Se recomienda evaluar a cada uno de los individuos de acuerdo a las
ADMINIS-
TRACIÓN categorías del perfil óptimo y diseñar la capacitación en base a carencias de
EGRESOS 3 3 cada uno de los individuos, con lo cual los costos se abaratan.
JURÍDICO 3 3
Aplicar esta misma metodología a todos los puestos de la estructura
AUDITORÍA 5 3 2
Y FISCAL- orgánica para poseer un diccionario más apegado las necesidades específicas
IZACIÓN
de la Secretaría de Hacienda. Con la adecuación de todas las dependencias de
INGRESOS 4 4 gobierno a este modelo se generaría el primer diccionario de competencias
requeridas por la administración pública de la República Mexicana.
Como vemos, esta herramienta permitió corroborar cuantitativamente el
criterio de decisión de la Subsecretaría de Hacienda al determinar, a través Es necesario que para estudios futuros se realicen muestras más significa-
de los resultados, operaciones a los Jefes de Departamento exitosos. y con tivas, y se pueda aplicar el método estadístico cuantitativo necesario para su
ello podemos otorgar un grado de confianza al perfil óptimo que requieren los validación matemática.
Jefes de departamento de la Secretaría de Hacienda del gobierno del Estado
de Yucatán.

Por otra parte, sabemos que la teoría no nos asegura el éxito en el individ-
uo, pero sí proporciona un panorama de mejoría. Para este estudio se podría
concluir que con los datos encontrados de las deficiencias y oportunidades de
cada Jefe de departamento en la evaluación conductual y del desempeño, se
estructure un plan de carrera para la estructura orgánica de la Secretaría de
Hacienda del Gobierno del Estado de Yucatán a través del cual se capacite
continuamente a los individuos dentro del modelo de competencia laboral dis-
eñado en el presente documento.

Se observó que los Jefes de departamento han desarrollado otro tipo de

competencias que les han permitido alcanzar las metas y desarrollarse satis-
factoriamente en su desempeño, aunado al logro de su certificación en ISO
9000-2000, el cual garantiza cómo hacer bien las cosas, podemos otorgar a
través de este modelo propuesto quién debe ejecutar las acciones, y entre am-
bas vertientes la calidad en el servicio queda garantizada al ciudadano que
acude a la Secretaría de Hacienda del Gobierno del Estado de Yucatán.

Recomendaciones

Este estudio podría servir como material para el diseño de los planes de ca-
pacitación futuros, así como para la selección, inducción y evaluación del de-
sempeño, administración de los sueldos y salarios y por último, pero no menos

96 97

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 Capítulo 4
Estudio y evaluación de los sistemas
de competencia laboral en el servicio de
transporte de carga en el Puerto de Progreso
Marissa Beatriz Moguel Domínguez y
Rafael Humberto Escalante Torres

El sector de auto transporte

El sector de auto transporte de carga ha generado más de dos millones de em-

pleos directos y unos 4.5 millones de empleos indirectos. A su vez, en 1997
participó dentro del área de servicio del Producto Interno Bruto y producción
del 3.4 por ciento del total del citado producto. Su aportación al crecimiento
de nuestro estado también es bastante significativa (Administración Portuaria
Integral, 2003).

En la actualidad, ante la ampliación de la Terminal remota del muelle de

altura en el Puerto de Progreso se ha incrementado el número de barcos mer-
cantes procedentes del extranjero con mercancías para la importación y la
exportación, por lo que cada día son más solicitados los servicios de las em-
presas de transporte de carga. Para subsistir en el mercado, dichas empresas
deben alcanzar un alto grado de eficiencia operativa, pues cada día son más
las que se incorporan a este tipo de operaciones. Una de las vías para alcanzar
más altos grados de eficiencia es la obtención de competencias laborales.

La competencia laboral se define como la aptitud para desempeñar una

misma función productiva en diferentes contextos de trabajo y con base en
los resultados esperados; esto significa poner en evidencia los conocimientos,
las capacidades y los comportamientos requeridos para el desempeño de una
actividad.

El propósito de cualquier organización es identificar y satisfacer las nece-

sidades y expectativas de los clientes y las otras partes interesadas para lograr
ventajas competitivas; hacerlo de una manera eficaz y eficiente, así como ob-
tener, mantener y mejorar el desempeño global de la organización y sus ca-
pacidades. El Sistema Normalizado de Competencias Laborales tiene como
propósito que el sector productivo, en conjunto con los trabajadores, defina y
establezca normas técnicas de competencia laboral de carácter nacional.

98 99

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 Un estándar de competencia laboral puede brindar cierto criterio en la se-
lección de personal en una amplia gama de ocupaciones, y la evaluación de
la competencia laboral adquiere una dimensión mucho más objetiva cuando
se realiza contra una norma técnica de competencia laboral. De este modo, el
desempeño se verifica con el contenido de la norma y los trabajadores podrán
conocer la norma con la cual serán evaluados. Por lo tanto, esto contribuirá a
una mejora en el desempeño al conocer con claridad lo que se espera de ellos
y se incrementará la eficiencia de la empresa.
Si se aplican las competencias laborales a la industria del transporte de
carga, las empresas del Puerto de Progreso saldrán beneficiadas, ya que la
infraestructura del Muelle de Altura ofrece grandes oportunidades de creci-
miento. Por otra parte, este crecimiento podría verse afectado por la fuerte
competencia que tienen que enfrentar dichas empresas, por lo que un sistema
basado en competencias laborales sería una buena opción para contribuir a la
mayor productividad.
Panorama general
Durante las últimas tres décadas, el nivel de competencia en el comercio in-
ternacional ha aumentado dramáticamente. Creció el volumen del comercio y
aumentó la diversidad de exportadores e importadores.
El desarrollo complementario de instalaciones portuarias y servicios ínter
modales ha creado mayor competencia entre los puertos y el modo por agua
y otros modos de transporte. Los monopolios estatales de antaño son ahora
confrontados con un ambiente en el cual el usuario tiene mucho más que decir
acerca de la operación del puerto.
Las administraciones portuarias ahora están más “orientadas al cliente”,
como resultado del crecimiento de la competencia y la expansión del rol del
sector privado en las actividades portuarias (Administración Portuaria Inte-
gral, 2003). La directiva del puerto ha dado mayor atención al tipo y calidad
de los servicios ofrecidos, esforzándose por atraer más negocios y conservar
los existentes. Como respuesta a las presiones de los usuarios, y ya no sólo
a partir de decisiones internas, se monitorea la operación para determinar el
nivel de servicios.
Uno de los servicios más importantes en la entrada y salida de mercancías
es el de transporte de carga, el cual debe mantenerse a la vanguardia y pro-
porcionar un servicio eficiente y de calidad de acuerdo con las expectativas de
100
libro.indd 100-101
sus clientes. El primer paso hacia esta obtención de la calidad sería por medio
del fortalecimiento de capital humano, sin el cual estas empresas no podrían
crecer (Transporte e Industria, 2004).
Por su vínculo directo e indirecto con la mayoría de las ramas industriales
y comerciales, el auto transporte federal es un factor estratégico en la activi-
dad económica del país, ya que genera alrededor de 3.5 millones de empleos
directos e indirectos.
Al cierre del año 2000, la flota vehicular era de casi 452 mil unidades, de
las cuales cerca de 57 mil corresponden al transporte de pasajeros, y alrededor
de 395 mil, al de carga. Ese año se transportaron 2 mil 660 millones de perso-
nas y 413 millones de toneladas de carga (Transporte e Industria, 2004).
Los prestadores del servicio de transporte de pasajeros son empresas, mien-
tras que en el caso del auto transporte de carga, aproximadamente el 55 por
ciento está constituido por microempresas y el resto por hombres-camión; es
decir, conductores que al mismo tiempo son propietarios de la unidad.
Lo cierto es que, en este inicio del siglo, los auto transportistas enfrentan
nuevas oportunidades, pero también nuevos retos. Los avances de los años
pasados han ayudado a aliviar los problemas y el auto transporte se encuentra
en una mejor posición para invertir y expandir sus servicios. No obstante, per-
sisten retos asociados a aspectos como la renovación de la flota vehicular, la
inversión en infraestructura y la modernización de las empresas.
El transporte de carga por carretera se caracteriza por ser una actividad
intensiva de capital de trabajo y una fuerte inversión en activos fijos y equipos
que se deben pagar de contado. El sector difícilmente obtiene créditos de la
banca comercial por la rígida y restrictiva política monetaria que aplica el
Banco de México, así como por el crecimiento de su cartera vencida. Además,
las altas tasas de interés encarecen cualquier crédito de la banca comercial
mexicana (Cámara Nacional del Transporte de Carga, 2000). También pre-
senta una fuerte pulverización en cuanto a los empresarios que lo integran;
predominan los núcleos de pequeños empresarios con pocas unidades vehicu-
lares y poca preparación académica, lo que impide una mayor productividad y,
por lo tanto, es el grupo que requiere una mayor ayuda para desarrollarse.
En cuanto a los trabajadores, se han realizado estudios donde se presenta
esta misma problemática, ya que en la mayoría de los casos la capacitación es
nula o muy escasa (Transporte e Industria, 2004).
101
12/27/07 10:15:59 PM
 Por todo esto se requiere una evaluación y planeación integral para alcan-
zar una competitividad adecuada y enfrentar los retos de la globalización.
Establecimiento del problema
El problema será determinar la eficiencia de un sistema de calidad basado
en competencias laborales en el servicio de transporte de carga del Puerto de
Progreso para hacer estas empresas más productivas.
En la actualidad, para subsistir en el mercado, las empresas de transporte
deben alcanzar un alto grado de eficiencia operativa, reducir sus costos, mejo-
rar constantemente el servicio que prestan y ofrecer tarifas competitivas en el
mercado de servicios de transporte. Para alcanzar estos propósitos se requiere
de calidad y competitividad en el servicio, por lo que con esta investigación
se propone un sistema de calidad basado en las competencias laborales.
Las organizaciones que utilizan la evaluación de las competencias laborales
se benefician en gran medida en los procesos como Selección, Contratación,
Desarrollo y Dirección de Personal, entre otros, pues son una herramienta
excelente para comunicar los estándares y la necesidad de ser exitosos person-
almente, tanto en la actualidad como en el futuro (Tucker, 2000).
Como menciona Héctor Gordillo, “Es así que, a partir de la evaluación de
competencias laborales, las organizaciones están en posibilidad de establecer
niveles precisos de competencia y habilidad, de reducir las brechas entre el
desempeño actual y el desempeño ideal y, por ello, mejorar la calidad y la
eficacia de la preparación del personal”. Asimismo, permite mejorar la gama
de estándares de desempeño, adecuar la conducta individual con la estrategia
empresarial, establecer conductas y comportamientos esperados y crear con
ello un ambiente de trabajo cambiante y dinámico con mayor responsabilidad
y desarrollo autónomo en la fuerza de trabajo.
Por esto es importante ofrecerle al empresario un Sistema de Calidad ba-
sado en las Competencias Laborales para que cuenten con una alternativa con-
fiable en el servicio, tomando como base fundamental a su personal.
Objetivos del trabajo de investigación
Objetivos generales. Determinar si un sistema de calidad basado en Compe-
tencias Laborales contribuye a hacer más productivas las empresas de servicio
de transporte de carga del Puerto de Progreso, Yucatán.
102
libro.indd 102-103
Objetivos específicos
1. Diagnosticar la situación actual de las empresas en cuanto a sus recursos
humanos.
2. Determinar qué tan apegadas a la realidad están las normas de competencia
laboral creadas por el Consejo de Normalización y Certificación de Compe-
tencia Laboral (CONOCER) para el puesto de operador de unidad.
3. Relacionar el cumplimiento de las normas de competencia laboral en las or-
ganizaciones con la productividad que presenta cada empresa para determinar
si éstas contribuyen o no a lograr la eficiencia de las empresas.
Justificación del estudio
El propósito de esta investigación es implementar las normas de compe-
tencia laboral aplicables al servicio que proporcionan las empresas locales de
auto transporte de carga del Puerto de Progreso con operaciones en el muelle
de altura. Se contribuye, de esta manera, a corroborar el sistema propuesto
por CONOCER, programa que asegura que las organizaciones que cuentan
con el mismo están en la posibilidad de establecer niveles precisos de com-
petencia y habilidad para reducir las brechas entre el desempeño actual y el
ideal, contribuyendo así a mejorar la eficiencia del personal y, por ende, de la
organización misma.
Las normas de competencia laboral se convierten en un facilitador podero-
so en la creación de un lenguaje común entre los diferentes actores en los pro-
cesos de formación y capacitación de la empresa. La norma define un desem-
peño competente contra el cual es factible comparar el desempeño observado
de un trabajador y detectar las áreas de competencia en las que se necesita
mejorar para ser considerado competente. Es una clara referencia para juzgar
la posesión o no de la competencia laboral. En este sentido, la norma de com-
petencia está en la base de varios procesos dentro del ciclo de vida de los
recursos humanos: el de selección, el de formación, el de evaluación y el de
certificación.
Un estándar de competencia puede brindar un criterio fundamental en la
selección del personal para una amplia gama de ocupaciones en la empresa
más que para un puesto de trabajo. La evaluación de la competencia laboral
adquiere una dimensión mucho más objetiva cuando es realizada contra una
norma técnica de competencia laboral. De este modo, el desempeño se verifica
en relación con el contenido de la norma, y los trabajadores podrán conocer
103
12/27/07 10:15:59 PM
 cuál será el contenido ocupacional de la norma contra la cual serán evaluados,
esto contribuirá a una mejora en el desempeño y, por lo tanto, la eficiencia de
la empresa se incrementará.
Lo anterior implica predominantemente una economía abierta y aterrizada
en la industria de auto transporte de carga y, en especial, una razón para com-
petir con el fin de aprovechar la oportunidad de una infraestructura, como en
este caso, el muelle de altura del Puerto de Progreso. A la vez significa que
estas empresas se beneficiarán con las utilidades y la inversión, y que también
beneficiarán a la comunidad con la generación de empleos y mayor entrada
de divisas.
Dadas las condiciones actuales del mercado transportista, lo único que
hace que un cliente se decida por una u otra empresa es la calidad del servi-
cio: “Ante los ojos del cliente, cuando dos productos tienen similares ventajas
comparativas, la decisión de compra depende en gran medida de la calidad del
servicio” (Rodríguez, 1996, p. 81).
Si se tienen claras las funciones que se deben realizar, la ventaja sería deci-
siva para la empresa que las cumpla. Las empresas de auto transporte de carga
del puerto de Progreso aún están a tiempo de adoptar una nueva mentalidad
con el fin de ser más eficientes y lograr el liderazgo.
Una norma de competencia laboral se diseña para evaluar el desempeño
de una persona en una función productiva, pero también contribuye a: a)
propiciar, por parte de las empresas, las condiciones operativas necesarias
que requieren los empleados y trabajadores certificados; b) proporcionar in-
formación para reestructurar las empresas; c) facilitar el reclutamiento y
selección de personal; d) base para un programa de estímulos y recompen-
sas; y e) apoyar una nueva cultura laboral basada en la normalización y la
certificación.
Por otra parte, la ampliación del muelle de altura es una excelente opor-
tunidad debido a que Progreso se ha convertido en los últimos años en lugar
clave para las importaciones y exportaciones en el Golfo de México. Cada vez
más empresas hacen sus operaciones aprovechando esta infraestructura.
Limitaciones y delimitaciones del problema
La presente investigación tomó como referencia a empresas del servicio de
transporte de carga ubicadas en el Puerto de Progreso, Yucatán; por lo tanto,
104
libro.indd 104-105
los resultados obtenidos sólo serán aplicables a empresas del mercado local y
nacional que tengan las mismas características.
La problemática principal sería la negativa de los propietarios a proporcio-
nar información por el temor a que ésta sea divulgada.
Con esta propuesta se pretende diseñar un sistema de calidad basado en
normas de competencia laboral, ya que éstas se convierten en un facilitador
poderoso en la creación de un lenguaje común en los procesos de formación y
capacitación dentro de la empresa.
Para la aplicación de este estudio se tomará como referencia a las empre-
sa Transportes Directos, de tamaño mediano; Graciella del Socorro Morales
Aguirre, de tamaño pequeño, esto en relación con el número de unidades con
que cuenta cada una, y Daniel Monroy Aguilar, considerada hombre-camión.
Una vez obtenidas las normas especificas para esta organización, se apli-
carán para luego tratar de definir un desempeño competente contra el cual sea
factible comparar el desempeño observado y detectar las áreas de competen-
cia en las que se necesita mejorar.
Metodología
Tipo de investigación
Este trabajo fue realizado para un periodo determinado y consta de dos etapas.
La primera etapa es una investigación de tipo descriptivo, en la cual se llevó
a cabo un diagnóstico de las empresas en la actualidad. La segunda etapa es
una investigación de tipo estadístico, la cual relaciona el número de normas de
competencias laborales cumplidas por los operadores contra la eficiencia de
las actividades realizadas, y así tratar de demostrar la relación causa y efecto
entre las mismas.
Formulación de las hipótesis de investigación
H1. A mayor número de normas de competencia cumplidas, el operador ten-
derá a la eficiencia horas-hombre.
H0. Independientemente del número de normas cumplidas, el operador se
acercará a la eficiencia de horas-hombre.
105
12/27/07 10:16:00 PM
 Conceptualización de las variables
Variable Independiente: Número de Normas de Competencias Laboral cumpli-
das por los operadores.
Variable Dependiente: Eficiencia de actividades
La variable independiente, que es el número de normas de competencia
laboral cumplidas, fue medida por observación directa a los conductores. Di-
cha observación se hizo de acuerdo a los criterios de desempeño desarrollados
por CONOCER para ese puesto por medio de una bitácora donde se anotó si
los individuos cumplen o no con la norma específica.
En apego a la teoría descrita por Pfeffer (1997), que habla del personal
como ventaja competitiva y reconoce que las competencias distintivas se
obtienen por medio de empleados con habilidades muy desarrolladas, cul-
turas distintas de las organizaciones y procesos diferentes contrastando con la
manera tradicional de operar donde se le daba mayor importancia a los recur-
sos transferibles como el equipo, se toman como unidades de observación al
personal operativo.
La fuente de ventaja competitiva, menciona Pfeffer (1997), siempre ha
cambiado con el transcurso del tiempo. La fuerza laboral, en la manera de
cómo es organizada y administrada, es una fuente cada vez más importante
de ventaja competitiva. Para proporcionar rendimientos extraordinarios con el
transcurso del tiempo, cualquier fuente de ventaja competitiva tiene que ser
difícil de imitar. La gente y la forma como se administra se está haciendo cada
vez más importante debido a que muchas otras fuentes de éxito competitivo
son menos poderosas de lo que eran antes. El reconocer que la base para la
ventaja competitiva ha cambiado es esencial para desarrollar un marco de ref-
erencia diferente para examinar temas de administración y estrategia.
También menciona Pfeffer (1997) que existe la tendencia de capacitar a
quienes ya están bastante bien entrenados, con mayor frecuencia en los niveles
administrativos o profesionales. Se hace mucho menos por mejorar la habi-
lidad de los empleados de primera línea cuando son ellos quienes tienen a su
cargo la tarea final del motivo de ser de la empresa.
Ahora se reconoce, cada vez más, que la ventaja competitiva se puede
conseguir con una fuerza de trabajo de gran calidad, la cual permite que las or-
ganizaciones compitan con base en la capacidad de respuesta ante el mercado,
106
libro.indd 106-107
calidad de los productos y servicios, productos diferenciados e innovación
tecnológica.
Se realizó un estudio a 50 empresas transportistas de México (Transporte e
Industria, 2004) con el objetivo de determinar los elementos más importantes
para prestar un servicio orientado que satisfaga las necesidades del cliente. Se
obtuvieron los siguientes resultados:
1. En un 55 por ciento, la rapidez con que se presta el servicio.
2. En un 25 por ciento, los equipos y materiales que acompañan el servicio.
3. En un 20 por ciento, los procedimientos y métodos a seguir para prestar el
servicio.
Lógicamente la rapidez del servicio corre a cargo de los conductores,
por lo que esta investigación se centra en el personal operativo, tomándolo
como unidades de muestra para determinar si se cumple o no con las normas
establecidas para dichos puestos.
La variable dependiente, que es la eficiencia de las actividades, se medirá
por medio de la productividad de la mano de obra y de los materiales estab-
leciendo un comparativo entre el número de horas-hombre y la cantidad de
combustible requerido para entregar una carga en determinado destino y el
número de normas de competencia laboral que cumplen los operadores.
Se utilizan como parámetros de productividad las horas-hombre y los in-
sumos empleados por la forma de operar de estas organizaciones; en ellas no
se puede establecer un comparativo con sus ingresos debido a que el número
de fletes semanales varía, en gran medida de acuerdo a las necesidades de las
empresas que los contratan. Únicamente las maquiladoras tienen un número
fijo de importaciones y exportaciones semanales. En el caso de las empresas
comerciales, depende de la temporada, por lo que los únicos parámetros inde-
pendientes del número de fletes son éstos, tomando en cuenta que en entrevis-
tas previas con los dueños de las empresas investigadas todos coincidieron en
que las unidades están sujetas a afinaciones periódicas según su kilometraje.
Población
La Tabla 1 muestra las empresas de transporte de carga que operan en Pro-
greso. Esta tabla se encuentra clasificada en base al tamaño de la empresa.
107
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 Tamaño de la Nombre Número de Número de En la segunda etapa se relacionaron las normas cumplidas contra la pro-
empresa ductividad de cada empresa para determinar si a mayor cumplimiento de la
unidades operadores
norma existe una mayor productividad en las empresas y viceversa.
Grande Plataformeros de 40 38
Progreso En la tercera etapa se propusieron recomendaciones que ayuden a los em-
Mediana Transportes directos 35 34 pleados a adquirir las competencias necesarias para realizar de manera más
eficiente su trabajo, de acuerdo con las carencias observadas en el estudio.
Pequeña Derramar 20 20
Pequeña Autotransportes Rasa 18 17 Instrumentos de medición
Pequeña Líneas unidas 18 16
Pequeña Graciela Morales 15 13 En el caso concreto de esta investigación, se trata de determinar cómo influye
el grado de normas de competencia laboral (variable independiente) en la efi-
Pequeña Transportes Álvarez 10 9 ciencia de las empresas de transporte de carga (variable dependiente) midién-
Pequeña Augusto Romero 7 6 dola por medio de la productividad hora-hombre e insumos empleados.
Pequeña Arturo Núñez Castro 7 6
La información fue recabada directamente de los operadores de Transportes
Pequeña Brenda Compañía 6 6
Directos, Graciela Morales Aguirre y Daniel Monroy delimitadas en primer
Hombre - Daniel Monroy A. 4 2 lugar por ser representativas de la población de empresas auto transportistas
Camión progreseñas con operación en el muelle de altura de Progreso y, en segundo,
Hombre - Pantera 2 1 por el tamaño de las mismas: la primera, considerada mediana, cuenta con 35
Camión unidades; la segunda se considera pequeña puesto que cuenta con 15 unidades
y la tercera, hombre-camión, tiene 4 unidades. Esta clasificación se apega a la
Tabla 1. Empresas de transporte de carga existentes en el Puerto de Progreso. de la Cámara Nacional de Auto transporte de Carga.

Muestra Procedimientos de operación

Para la realización del estudio estadístico se tomaron tres empresas: Trans-
portes directos (mediana), Graciela Morales (pequeña) y Daniel Monroy
(hombre-camión); con un total de 49 operadores. El tipo de muestreo es por
conveniencia debido a que las empresas mencionadas son las únicas que se
prestaron a esta investigación. El tamaño de la muestra, como se mencionó,
es de 49 operadores.
La investigación se dividió en tres etapas. En la primera, se determinó
cuáles son las normas Técnicas de Competencia Laboral con las que cum-
plieron los operadores de las unidades de acuerdo a las desarrolladas por
CONOCER. En esta etapa las variables que se midieron fueron hora-hombre
e insumo empleado por medio de bitácoras que especifican si los conductores
cumplen o no con la norma en cuestión, esto mediante observación directa y
apegándose a las especificaciones que determina el CONOCER.
Los procedimientos que se utilizaron para la recolección de datos fueron los
siguientes:
Se elaboraron dos bitácoras que contiene los puntos de los criterios de
desempeño de las normas técnicas de competencia laboral determinadas por
el CONOCER y que tienen relación directa con las variables a medir en este
estudio (ver Tabla 2), las cuales fueron aplicadas a operadores de las unidades.
A estas bitácoras se les anexó un espacio en donde se anotó el destino de cada
carga, la cantidad en litros de diesel que utilizó el camión, la hora en la que
la unidad salió hacia su destino y la hora en la llegó, para poder establecer la
relación hora-hombre e insumo empleado.
Durante la recolección de datos se acompañó a los conductores determi-
nados por la muestra y se les evaluó bajo los siguientes lineamientos del
CONOCER:

108 109

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 Criterio de desempeño de las nor- Criterio de desempeño de las nor- De esta forma, se cumple con los lineamientos especificados y los conductores
mas para la variable hora - hombre mas para la variable insumo em- estarán en condiciones iguales al ser evaluados durante el mismo recorrido y
pleado la misma carretera.

1. La puesta en marcha del vehículo
es realizada de acuerdo al proced-
imiento del fabricante
2. La legislación, normatividad y
reglamentación vigentes son apli-
cadas durante la conducción del
vehículo.
3. La aplicación de la técnica del
manejo a la defensiva es mantenida
durante la conducción del vehículo.
4. La conducción del vehículo es
adaptada a condiciones y caracter-
ísticas de la carga
5. La determinación del estado del
vehículo realizada conforme a lo
establecido en la NOM-068-SCT-2-
200
Tabla 2. Criterios de desempeño para evaluar las normas
aplicadas a las variables horas-hombre e insumo empleado.
1. El rango óptimo de revoluciones
por minuto del motor es mantenido
durante la conducción del vehículo
2. La detección de las variaciones
en el funcionamiento del vehículo
durante la conducción se realiza
con base en las indicaciones de los
controles de cabina
3. La actualización de las bitácoras
es realizada de conformidad con la
legislación y normatividad vigentes
4. La determinación de un servicio
o reparación del vehículo se basa
en la información contenida en las
bitácoras.
5. El reporte a la empresa trans-
portadora contiene los problemas
y anomalías que afecten el funcio-
namiento del vehículo detectadas
durante la conducción.
Como se mencionó anteriormente, se anexó a estas bitácoras la cantidad en
litros de combustible utilizado, la hora de salida del Puerto de Progreso y la
hora de llegada al destino, así como la hora de salida de Celestún con destino
a Progreso una vez cargado el contenedor.
El dueño de la empresa Transportes Directos mencionó, en entrevista pre-
via, que el tiempo estimado en el que los operadores deben llegar a Celestún
es aproximadamente de 3 horas de ida y 3 de vuelta sin tomar en cuenta el
tiempo que tardan en cargar el contenedor con el producto, ya que varía de
acuerdo a cada compañía; por lo que se tomó en cuenta el tiempo del trayecto
de ida y después de regreso sin considerar la estancia del camión durante su
carga.
En cuanto al combustible, es decir, el insumo empleado, se informó que
el rendimiento es de 2.2 litros por kilómetro para un motor de 350 hp, que es
con el que cuentan las unidades y que puede verse afectado por dos razones: la
primera, que el chofer sobre-revolucione el motor; esto se observa por medio
de un tacómetro de revoluciones que debe ir entre las 1,000 y 2,000 revolucio-
nes por minuto. Y la segunda razón es que exceda el límite de velocidad, que
es de 90 kilómetros por hora. En la gran mayoría de los casos, los dueños de
las empresas acompañan al conductor antes de salir de viaje hasta la gasolinera
para proveerlo del combustible necesario. En este punto se da cumplimiento al
segundo objetivo de esta investigación: determinar cuáles son las normas de
competencia laboral que se cumplen por parte de estos trabajadores.

- La evaluación se realizó en situaciones reales de trabajo. Para relacionar las variables horas-hombre e insumo empleado con los cri-
- El recorrido de evaluación fue de por lo menos 300 kilómetros. terios de desempeño de la Tabla 2., se utilizó el método de regresión lineal
- El conductor presentó su licencia de conducir correspondiente expedida por realizando un ajuste de mínimos cuadrados mediante la siguiente ecuación:
la autoridad competente.
y = a1x + a0
Para llevar a cabo esta evaluación se utilizó una bitácora que contiene los Donde:
criterios de desempeño recomendados por el CONOCER y en ella se anotó
si se cumple o no con la norma específica. Durante la fecha en que se llevó n ∑xiyi-∑xi∑yi
a1= a0=y-a1x
a cabo la investigación, las empresas participantes se encontraban realizando n ∑x - (∑xi)
2 2
fletes de pulpo desde Celestún hasta Progreso para su exportación a China. i

Por lo tanto, la distancia total durante la recolección de datos fue de 302 km.
y el coeficiente de correlación (r) está dado por:

110 111

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 Para el cálculo de la eficiencia insumo-empleado se utilizó la siguiente
n∑xiyi-(∑xi)(∑yi)
r= relación:
n∑xi2-(∑xi)2 n∑yi2-(∑yi)2
La recolección de datos se hizo con ayuda de la Tabla 3 y la Tabla 4.
y2=
( )( )
NC
5
CE
CR
Donde:
Operadores x= número de normas y1= Eficiencia hora- NC =Número de normas cumplidas
cumplidas hombre CR = Combustible real consumido
CE = Combustible estimado para el trayecto
1
2 Se hace la aclaración de que para efectos de esta investigación, como se
3 mencionó con anterioridad, se aprovechó el hecho de que las empresas par-
N ticipantes estaban efectuando viajes hacia Celestún para recoger pulpo que
sería exportado desde Progreso hasta China, en donde el trayecto estimado
Tabla 3. Número de normas cumplidas y eficiencia hora-hombre es de 302 kilómetros. y el tiempo en que se debe realizar el recorrido es de 3
horas de ida y 3 horas de vuelta, por lo que el tiempo estimado de recorrido es
La Tabla 3 está distribuida así: operador, número de formas cumplidas y de 6 horas (tiempo estimado del trayecto). En cuanto al insumo empleado si
eficiencia hora-hombre. Esta eficiencia se determina mediante la relación se toma en cuenta que el rendimiento de las unidades es de aproximadamente
2.2 litros por kilómetro, y si dividimos 302 km., que es la distancia total de

( )( )
NC recorrido, obtendremos la cantidad de 138 litros, la cual dividiremos entre la
y1= TE
cantidad real para obtener y2 y después correlacionar ambas variables contra
5 TR las normas cumplidas y poder determinar si se acepta o rechaza la hipótesis
Donde: de investigación.
NC =Número de normas cumplidas
TR = Tiempo real del trayecto Formas de operar de las empresas
TE = Tiempo estimado del trayecto
Para una mejor comprensión de la investigación y de la operación de estas
Para la realización del muestreo de los datos de insumo empleado se utilizó empresas, a continuación se describirá el proceso de ejecución de la carga
la Tabla 4. En esta tabla se encuentra el número de operadores, el número de desde el momento de su contratación hasta el momento en que se completa
normas cumplidas y la eficiencia insumo-empleado. la misma. Esta descripción se basa en la observación y en el aporte de gente
involucrada en el medio.
Operadores x= número de normas y1= Eficiencia insumo-
Hay dos razones para contratar una empresa de auto transporte de carga
cumplidas empleado
(en caso de que la compañía no cuente con una flota de camiones adecuada):
1 para importar o para exportar. Además hay dos formas de contactar una em-
2 presa de auto transporte de carga en el muelle de Progreso: por asignación
3 del tramitador de la agencia aduanal (método antiguo) y por gestión propia
del empresario o vinculador de la empresa (método nuevo). El modo antiguo
N
se está dejando de aplicar, pues en su momento se prestó a actos corruptos
por parte de los tramitadores, ya que la asignación se debía basar en crite-
Tabla 4. Número de normas cumplidas y eficiencia insumo-empleado.
rios de capacidad, disponibilidad y precio, o inclusive de turnos cuando en su

112 113

libro.indd 112-113 12/27/07 10:16:02 PM

 momento existía una asociación de transportistas. Sin embargo, empezaron a
cobrar “cuotas” a los transportistas para ganar la carga, y si no pagaban se les
asignaban viajes cortos de poca utilidad. El método nuevo es el más utilizado
tanto para importar como para exportar. Este consiste en un sistema de oferta
de los servicios por parte del propio transportista.
Descripción de las actividades para importación
Para el caso de importación, si se opta por el método nuevo, el empresario
transportista acude a la API (Asociación Portuaria Integral), la cual tiene un
listado de los movimientos portuarios planeados y una lista detallada de las
cargas y sus especificaciones. Entonces, el empresario o vinculador acude a
la empresa cliente a ofrecer sus servicios. Generalmente, en estas visitas se
hacen arreglos que beneficien al cliente y la empresa transportista, y pueden
suceder tres cosas: que se dé una contratación inmediata en base al arreglo,
que se dé una negativa a la demanda del servicio o, en su defecto, se pida
un tiempo para que el cliente pondere otras ofertas con el fin de avisarle la
respuesta en un plazo acordado. En el caso de que se use el modo antiguo,
simplemente se da la asignación por parte del tramitador.
Independientemente del momento en que se acepte el servicio, lo que sigue
es llenar una forma de contratación que, de manera general contiene, en la
parte frontal, datos relativos al origen y destino de la carga: remitente y des-
tinatario, domicilios de ambos, lugar donde se recoge y donde se entrega, la
agencia aduanal, número de contenedor, número de pedimento, nombre de
la naviera, si es importación o exportación, las especificaciones de la carga
(peso, volumen), el costo, observaciones, las placas del camión, número de
remolque, y nombre del operador; en la parte posterior vienen las condiciones
del contrato de transporte que ampara la carta porte.
Después de llenar esta documentación, el cliente avisa a la agencia aduanal
del contrato de carga para que ésta emita un documento que permita a la em-
presa subir al muelle en la fecha señalada a recoger la carga. Los datos gene-
rales que integran dicho documento son: fecha para recoger la carga, número
de viaje (asignado por el API), número de contenedor, nombre del consigna-
tario, destino, número de camión, número de placa, número de la plana o de
remolque, y la firma del transportista y del representante de la agencia aduanal
autorizado.
Después se procede a recoger la carga desde el puerto de altura en el área
de embarque para llevarla, en primera instancia, hacia la entrada del muelle
114
libro.indd 114-115
en la parte de reconocimiento. Se cuenta con un sistema aleatorio de verifi-
cación aduanal. En este punto es posible que al camión se le asigne luz roja
o luz verde; en el primer caso, el camión sale directo hacia su destino. En el
caso de que marque luz roja, el camión es detenido en el reconocimiento con
el fin de corroborar que la carga especificada en el área de contenedores de la
terminal del puerto coincida con la real física que se tiene en el momento del
reconocimiento. En caso de algún faltante, se le notifica a la agencia aduanal,
la cual tiene sus propios procedimientos para ocuparse del problema; mien-
tras el camión es detenido por tiempo indefinido hasta que la agencia aduanal
resuelva el problema con la carga y, finalmente, se libera el camión para con-
tinuar a su destino.
Una vez que el camión llega a su destino, se informa a la agencia aduanal y,
entonces, se espera la descarga del contenedor. Completado lo anterior, se des-
carga el contenedor en el área de contenedores vacíos del puerto de altura.
Descripción de las actividades para exportación
Para el caso de exportación, puede ser que el cliente se vuelva cautivo de
los servicios de alguna empresa transportista en particular a partir de haberla
contratado una vez o, en su defecto, la contacte a partir de una gestión de
oferta de los servicios de la empresa transportista.
Independientemente del modo de búsqueda del transportista, se procede
a llenar un contrato similar al de importación, sólo que éste especifica que el
destinatario provisional es la agencia aduanal, la cual tramitará el movimiento
de exportación con la API y con la Aduana.
Una vez realizado lo anterior se hace la operación de carga en las instala-
ciones señaladas por el cliente, quien a su vez ya se encargó de contratar el
servicio de cargadores o de grúa para proceder al llenado del contenedor y, una
vez terminado, se transporta directamente con el pase de la agencia aduanal,
previa revisión en el reconocimiento para luego continuar hasta depositarlo en
el área de contenedores para exportación.
Procedimiento para la contratación de operadores
Al ser el puerto de Progreso una ciudad pequeña, los operadores se van comu-
nicando unos a otros de manera informal cuáles son las empresas que están
contratando choferes, por lo que acuden con los dueños a solicitar el trabajo,
quienes se valen de dos criterios para contratarlos. El primero es preguntar el
115
12/27/07 10:16:02 PM
 motivo por el cual ya no están en la compañía donde trabajaban, información Se realizaron dos bitácoras. En ellas, por medio de observación directa, se
que después corroboran con los propietarios de las compañías, y el segundo, anotó si el conductor cumplía o no con la norma con la finalidad de medir la
es acompañar a los operadores a dar un recorrido para constatar que efectiva- productividad de las empresas y los parámetros de insumo empleado y hora-
mente saben manejar un trailer y saben efectuar determinadas maniobras, tales hombre mencionados anteriormente.
como operar la quinta rueda, echar reversa, estacionarse en fila y otras.
En el caso de la variable insumo empleado (y2), de acuerdo a la consulta
Por lo tanto, podemos concluir que son los operadores que trabajan en el realizada con los dueños de las empresas, sabemos que el rendimiento de cada
puerto quienes van rotando de empresa en empresa, y al no recibir ninguna unidad era de 2.2 litros por kilómetro, y que el mantenimiento que se les debe
capacitación por parte de las compañías, se van formando únicamente en base dar es cada 13,000 kilómetros, aunque a veces se realiza antes. Dado lo ante-
a su experiencia. rior, la prueba tiene confiabilidad en cuanto a que es aplicada en las mismas
condiciones. Inclusive, el destino fue el mismo para todos los operadores,
Situación actual de las empresas en el Puerto de Progreso como se había mencionado anteriormente. Si la distancia del Puerto de Pro-
greso a Celestún es de 302 kilómetros, el consumo de combustible debe ser
En ninguna de las empresas investigadas existe un análisis funcional para los de 138 litros, por lo que se calculó la eficiencia dividiendo el número de litros
puestos existentes, y mucho menos para los operadores de las unidades. Tam- necesarios entre los litros realmente consumidos, y se procedió a tabular los
poco existe algún tipo de curso de capacitación o actualización; el grado de datos para obtener la correlación existente entre el número de normas y la
escolaridad en los operadores es de apenas secundaria; únicamente en dos eficiencia. La Tabla 5.1 muestra los resultados obtenidos para 49 muestras
casos, bachillerato. Los propietarios de las empresas son al mismo tiempo los analizadas. En esta tabla se puede observar el número de criterios de desem-
gerentes, y existe una jefe de tráfico que es la encargada de asignar los turnos peño basados en las normas de competencia laboral dadas por CONOCER, así
de carga y descarga a los operadores y de entregarles su carta de porte, así como la eficiencia obtenida por operador usando la Ecuación 4.4. Sabiendo
como sus viáticos antes de salir a sus destinos. que el rendimiento de las unidades es de 2.2 lt / km y la distancia de prueba es
de 302 km, el combustible estimado para la realización del trayecto evaluado
En cuanto al mantenimiento de las unidades, éste se debe realizar cada fue de 138 litros de Diesel.
13,000 kilómetros de acuerdo con las especificaciones del fabricante. Pero
por circunstancias que los dueños de las empresas aún no han determinado, se
realiza antes del kilometraje estimado, ya que las unidades comienzan a pre- Operador Norma Insumo / Empleado Eficiencia IE(y2)
sentar problemas mecánicos, inclusive las llantas denotan desgaste prematuro. cumplidas
El mantenimiento de las unidades se lleva a cabo en los talleres de las empre- 1 4 13 0
sas, habilitados expresamente para este fin. Cada unidad está equipada con un 8/ .
tanque que puede ir desde los 250 hasta los 600 litros de capacidad, según el 14 7
modelo de la unidad. Y, aproximadamente, cada seis meses se lleva a cabo un 0 9
lavado y engrasado de motor. 2 3 15 0
0 .
Interpretación de los resultados 5
5
En esta investigación se utilizaron las normas técnicas de competencia laboral 3 5 13 1
determinadas por el CONOCER para el puesto de operadores de unidades, las 8 .
cuales se encuentran en el Apéndice A. Dichas normas se adaptaron en base a 0
una consulta con expertos (empresarios del ramo), los puntos más importantes 0
y la implicación directa de las normas con las variables que se pretendió medir
(eficiencia insumo-empleado y eficiencia hora-hombre).

116 117

libro.indd 116-117 12/27/07 10:16:03 PM

 4 5 13 1 14 2 15 0
8 . 0 .
0 3
0 7
5 5 13 1 15 5 13 1
8 . 8 .
0 0
0 0
6 4 14 0 16 2 15 0
0 . 0 .
7 3
9 7
7 4 13 0 17 3 14 0
8 . 0 .
8 5
0 9
8 5 13 1 18 2 14 0
8 . 5 .
0 3
0 8
9 2 15 0 19 1 15 0
0 . 5 .
3 1
7 8
10 2 15 0 20 4 13 0
0 . 8 .
3 8
7 0
11 3 14 0 21 3 14 0
0 . 0 .
5 5
9 9
12 3 14 0 22 2 15 0
0 . 0 .
5 3
9 7
13 4 13 0 23 3 13 0
8 . 8 .
8 8
0 0

118 119

libro.indd 118-119 12/27/07 10:16:03 PM

 24 3 13 0 34 3 14 0
8 . 0 .
6 5
0 9
25 5 13 1 35 4 13 0
8 . 8 .
0 8
0 0
26 4 13 0 36 3 14 0
8 . 0 .
8 5
0 9
27 5 13 1 37 5 13 1
8 . 8 .
0 0
0 0
28 4 13 0 38 4 13 0
8 . 8 .
8 8
0 0
29 3 14 0 39 5 13 1
0 . 8 .
5 0
9 0
30 5 13 1 40 4 13 0
8 . 8 .
0 8
0 0
31 5 13 1 41 4 14 0
8 . 0 .
0 7
0 9
32 3 14 0 42 5 13 1
0 . 8 .
5 0
9 0
33 3 15 0 43 5 13 1
0 . 8 .
5 0
5 0

120 121

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 44 5 13 1
8 .
0
0
45 5 13 1
8 .
0
0
46 3 14 0
0 .
5
9
47 4 14 0
0 .
7
9
48 5 13 1
8 .
0
0 Figura 5.1 Distribución de Figura 5.2 Consumo promedio de
frecuencias para la variable combustible en base al número de
49 4 13 0
Insumo-Empleado. normas cumplidas.
8 .
8
0
El coeficiente de correlación para estos datos fue de r=0.9992, esto sig-
Tabla 1. Resultados obtenidos de los datos recabados para las 49 muestras nifica que los datos tiene una estrecha relación entre las variables eficiencia
estudiadas. Esta tabla muestra el número de normas cumplidas, el consumo Insumo-Empleado y el número de normas cumplidas, es decir, que a mayor
de combustible y la eficiencia insumo - empleado (IE) por operador. cumplimiento de normas, mayor es el grado de eficiencia del combustible.
Cabe aclarar que el consumo de combustible ya está estimado de acuerdo
La Figura 5.1 muestra una gráfica de distribución de frecuencias para la a un rendimiento anteriormente establecido, por lo que aunque el operador
variable Insumo-Empleado de la Tabla 5.1. En esta figura se puede observar cumpliera con todas las normas dicho consumo no podría ser menor a 138
que 16 personas cumplieron con las cinco normas establecidas por la Tabla litros. Aunque definitivamente este consumo sí podría ser mayor, por lo que se
4.2, mientras que una persona cumplió con una sola norma. acepta la hipótesis alterna de investigación número 1 y se rechaza la nula.

La Figura 5.2 muestra el consumo promedio de combustible de acuerdo al

número de normas cumplidas. En esta figura se puede observar que a mayor A mayor número de normas de competencia laboral cumplidas, el
número de normas cumplidas el consumo de combustible es menor. operador tenderá a la eficiencia en el consumo de combustible.
Independientemente del número de normas cumplidas, el operador
La Figura 3 muestra el ajuste de mínimos cuadrados usando la Ecuación
se acercará a la eficiencia en el consumo de combustible.
4.1 para el cálculo de la eficiencia insumo empleado de la Tabla 5.1.

122 123

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 6 5 6 1.0
0
7 4 6 0.8
0
8 2 6 0.4
0
9 1 5 0.2
4
10 2 5 0.4
. 4
5
11 3 5 0.7
2
Figura 3. Ajuste de los datos de la Tabla 5.1 de la eficiencia 12 5 6 1.0
0
insumo-empleado por el método de mínimos cuadrados.
El coeficiente de correlación para estos datos es de 0.9992. 13 4 6 0.8
0
En cuanto a la variable horas-hombre (y1), también en consulta con los 14 3 6 0.6
gerentes de las empresa, estuvieron de acuerdo en que es muy difícil estimar 0
el tiempo del recorrido de manera exacta a diferencia del consumo de com- 15 1 5 0.2
bustible, ya que las carreteras tienen curvas, desviaciones, entran a poblados, . 2
pasan topes, etc. Todos estos factores pueden influir en el tiempo recorrido, 5
por lo que para calcularlo se tomó una media de recorrido total del trayecto de 16 5 6 1.0
ida y vuelta de 6 horas. En la Tabla 5.2 se encuentran los resultados obtenidos 0
para 49 muestras analizadas para la variable hora-hombre. 17 2 5 0.4
. 4
Operador Normas cumplidas Horas / hombre Eficiencia HH (y1) 5

1 4 6 0.8 18 5 6 0.9
0 . 2
5
2 3 5 0.6
. 5 19 3 6 0.6
5 0

3 5 6 1.0 20 5 6 1.0
0 0

4 2 5 0.4 21 2 5 0.4
8 . 4
5
5 4 6 0.8
0 22 5 6 1.0
0

124 125

libro.indd 124-125 12/27/07 10:16:06 PM

 23 1 5 0.2 40 5 6 1.0
. 3 0
25 41 2 5 0.4
24 4 6 0.8 . 4
0 5
25 2 6 0.4 42 2 5 0.4
0 . 2
26 5 6 1.0 7
0 5
27 3 6 0.6 43 4 6 0.8
0 8
28 3 6 0.6 44 5 6 1.0
0 0
29 4 6 0.8 45 5 6 0.9
0 . 6
2
30 3 5 0.8 5
. 3
7 46 2 5 0.4
5 . 6
2
31 5 6 1.0 5
0
47 5 6 1.0
32 4 6 0.8 0
0
48 5 6 1.0
33 5 6 1.0 0
0
49 4 6 0.8
34 2 5 0.4 0
. 4
5
Tabla 5.2. Resultados obtenidos de las 49 muestras estudiadas.
35 3 5 0.6
La tabla muestra el número de normas cumplidas, el tiempo real en
. 9
2
recorrer la trayectoria así como la eficiencia hora-hombre (HH) por operador.
5
Para calcular la eficiencia horas hombre se utilizó la Ecuación 4.3., y con
36 5 6 1.0
0
ayuda de una bitácora basada en las normas de competencia laboral determi-
nadas por el CONOCER que afectan en forma directa con la variable hora-
37 4 6 0.8
hombre (Tabla 4.2.). Estas normas también fueron señaladas por los dueños
0
de las empresas, y se evaluaron en el mismo recorrido. Esta tabla muestra el
38 5 6 1.0 número de criterios de desempeño basados en las normas de competencia
0
laboral dadas por CONOCER, así como la eficiencia hora-hombre obtenida
39 5 6 1.0 para cada operador usando la Ecuación 4.3.
0

126 127

libro.indd 126-127 12/27/07 10:16:07 PM

 La Figura 4 muestra una gráfica de distribución de frecuencias para la vari-
able Horas-Hombre. En esta figura se puede observar que 18 personas cum-
plieron con las cinco normas establecidas para la Tabla 4.2., mientras que para
este caso tres personas cumplieron con una sola norma. La Figura 5 muestra
el número de horas en promedio utilizadas para la realización del recorrido de
acuerdo al número de normas cumplidas. En esta figura se puede observar que
a mayor número de normas el tiempo de recorrido del trayecto es mayor.
Figura 4. Distribución de Figura 5. Número de horas en
frecuencias para la variable promedio utilizadas para la
hora-hombre. realización del recorrido.
Este resultado podría ser engañoso, y esto se puede explicar de la siguien-
te manera: en la Tabla 5.2 podemos observar inclusive valores de tiempo para
la variable horas-hombre menores a la media tomada (6 horas), sin embargo
hay que tener en cuenta que durante la toma de datos se observó que estas
personas no respetan las señales de tránsito, sobre- revolucionan el motor,
exceden los límites de velocidad, etc. Por lo que el operador es en apariencia
más eficiente, porque llega inclusive antes del tiempo estimado pero, como
se explicó en el diagnóstico de las empresa, las unidades deben someterse a
afinaciones y a cambio de llantas antes del tiempo especificado por el fabri-
cante, lo cual genera un gasto extra y no se podría considerar que esto lleve
a la productividad. La situación puede ser corregida por el factor (NC / 5) de
la Ecuación 4.3
128
libro.indd 128-129
.La Figura 6 muestra el ajuste de mínimos cuadrados usando la Ecuación
4.1 para el cálculo de la variable eficiencia hora-hombre de la Tabla 5.2. El
coeficiente de correlación para estos datos fue de r = 0.9989 esto significa que
los datos tiene una estrecha relación entre las variables eficiencia hora-hom-
bre y el número de normas cumplidas, es decir, que a mayor cumplimiento de
normas es mayor la eficiencia en el trayecto recorrido. Por lo que se acepta la
hipótesis alterna de investigación número 2 y se rechaza la nula.
H1. A mayor número de normas de competencia cumplidas el operador
tenderá a la eficiencia horas-hombre.
H0. Independientemente del número de normas cumplidas el operador se
acercará a la eficiencia de horas-hombre.
Como hemos observado en los resultados obtenidos, se trata de demostrar
que la aplicación de Sistema de Normas de Competencia Laboral puede llevar
a las empresas de transporte de carga a una mayor productividad.
Cualquier acción de un individuo, grupo de individuos o una organización
que asegure el cumplimiento de una norma deseada o especificada, se con-
sidera justificadamente una actividad de control de calidad. Es bastante lógico
deducir que en este tipo de empresas que no están organizadas de manera
administrativa, estas acciones se realizan de manera inconsciente, como parte
de actividades aisladas de algunos cuantos individuos.
Figura 6. Ajuste de los datos de la Tabla 5.2 para el cálculo de
la eficiencia hora-hombre por el método de mínimos cuadrados.
El coeficiente de correlación para estos datos es de 0.9989.
129
12/27/07 10:16:08 PM
 Por lo tanto, es importante ayudar a estas empresa a trabajar con mayor
calidad. Recordemos que cada vez que se utiliza mal un vehículo, o es mal
aplicada una norma, se incurre en gastos que repercuten de manera directa no
sólo en los ingresos de las organizaciones, sino en la percepción que tienen de
ellos las empresas que los contratan.
Uno de los caminos para obtener una calidad que los lleve a una mejor pro-
ductividad sería la obtención de la implementación de las normas de compe-
tencias laborales que lleven a los empleados operativos al conocimiento pleno
de las actividades que deben realizar para desempeñar bien su trabajo, ya que
en sus manos se encuentra la razón de ser de estas empresas: proporcionar un
servicio de transporte seguro y puntual.
Como se pudo observar a lo largo de esta investigación, y dando respuesta
a la pregunta especifica número uno, en la cual se cuestionaba la situación ac-
tual de las empresas de transporte de carga en cuanto a sus recursos humanos,
podemos concluir que los operadores de las empresas de servicio de trans-
porte del Puerto de Progreso no cuentan con ningún tipo de capacitación que
los ayude a desempeñar bien sus funciones. A pesar de esto, algunos de ellos
poseen habilidades que han adquirido por medio de la experiencia y que los
llevan, aun sin su conocimiento, al cumplimiento de algunas normas de com-
petencia laboral que han sido establecidas por CONOCER, normas necesarias
para el desarrollo adecuado de las actividades de cualquier operador de una
unidad en la República Mexicana.
A partir de aquí se puede responder a la pregunta número dos, referente al
grado de universalidad de las normas de competencia laboral para el puesto
de operador de unidad. En este caso, la respuesta sería que sí se encuentran
estrechamente relacionadas, ya que las especificaciones para este puesto son
aplicables para el caso de la normatividad vigente en el estado de Yucatán.
Con algunas excepciones y en cuanto a los criterios para operar las unidades,
se pudo constatar que son realmente los que deberían seguirse para realizar un
trabajo competente.
En respuesta a la tercera pregunta de investigación, acerca de la relación
existente entre el cumplimiento de las normas y la productividad, se pudo
apreciar que las competencias laborales ayudan a las empresas a ser mucho
más productivas. Lo anterior fue demostrado aceptando la hipótesis de inves-
tigación número uno, la cual hace referencia al hecho de que a mayor número
de normas cumplidas, el operador se acerca más a la eficacia en el consumo
de combustible. En la Tabla 5 y el diagrama de dispersión de la Figura 3 se
130
libro.indd 130-131
observó la estrecha relación entre estas dos variables, lo cual resulta natural,
ya que si el empleado se adecua a ciertas especificaciones (criterios de desem-
peño), tenderá a la eficiencia en su puesto de trabajo.
En cuanto a la eficiencia hora-hombre, se puede concluir que al igual que
la eficiencia insumo-empleado tiene una estrecha relación con las normas da-
das por CONOCER, debido a que aunque el operador llegue antes del tiempo
estimado, éste no necesariamente está siendo eficiente, ya que en algunos de
los casos analizados se observó que no cumplían con las normas específicas, y
se pasaban por alto reglamentos importantes que podrían afectar las unidades.
La falta, quizá, no se note de inmediato, pero sí repercutiría en alguno de los
viajes posteriores, ya que podrían descomponerse los vehículos, y esto repre-
sentaría un gran atraso para el cliente, debido a que, por lo general, los clientes
de las mismas contratan personal o maquinaria para la carga y descarga de la
mercancía, y un atraso representa pérdida de dinero para la empresa. Y si el
camión llega antes del tiempo estipulado, éste es un tiempo ocioso para ellos,
por lo que no les beneficia en nada.
A esta afirmación podríamos agregar el hecho de que las unidades se están
viendo afectadas y necesitan un mantenimiento excesivo, lo cual genera un
gasto adicional para las empresas. Ahora bien, si se logra que los operadores
adquieran las normas de competencias laborales necesarias para llevar a cabo
sus funciones, los costos se reducirían notablemente y las empresas podrían
ser más productivas.
La calidad es el nivel óptimo que se puede alcanzar y que se refleja en
cualquier organización a través de la planificación, la competitividad efectiva,
integración del personal, entrega del trabajo en tiempos establecidos, reduc-
ción de costos, etc. Sin embargo, la calidad no sólo significa alcanzar un nivel
óptimo sino que consiste en la mejora continua que dará como resultado la
calidad total. Para lograr esto se requiere de la disposición plena de las partes
que integran la organización y que las metas y objetivos estén trazados hacia
un mismo fin a través del establecimiento de un sistema de trabajo que permita
a cada individuo sentirse parte integral del conjunto, sin cuya aportación no
podría llevarse a acabo una mejora organizacional con beneficios para todos.
La importancia de la selección de recursos de personal radica precisamente
en determinar quién es la persona idónea para las actividades o funciones de
cada puesto, ya que se requieren ciertas características y habilidades que no
son las mismas en las personas. Es por eso que se recomienda adoptar un
sistema basado en competencias laborales para hacer más fácil esta tarea.
131
12/27/07 10:16:08 PM
 Dando respuesta a la pregunta general que cuestiona si un sistema de cali-
dad basado en competencia laborales contribuiría a hacer más productivas
las empresas de transporte de carga, se puede llegar a la conclusión de que
las competencias laborales efectivamente ayudan a las empresas a ser más
productivas dotando al personal de habilidades para desarrollar su trabajo de
una manera excelente, por lo que es recomendable que no sólo las empresas
de transporte de carga sino cualquier empresa -independientemente del giro
al que se dedique- adopte un sistema de competencias laborales para alcanzar
la productividad necesaria en estos tiempos en los que la globalización nos
obliga a una optimización de recursos constante.
Recomendaciones y alcances
La investigación se realizó en tres organizaciones de servicios de transporte de
carga que no cuentan con una planeación estratégica de sus recursos humanos
y mucho menos basan las actividades de sus operadores conforme a las com-
petencias laborales. En una organización de esta naturaleza la descripción de
puestos es mucho más difícil y, como se comentó con anterioridad, no existe.
Además de que tradicionalmente la gente va conociendo sus funciones a me-
dida que va trabajando en su puesto, por lo que esta situación sería una limi-
tante para la aplicación de la propuesta que se pretende ofrecer. Sin embargo,
como se pudo observar en la interpretación de los resultados, a pesar de no
existir capacitación se cumplen algunas de las normas técnicas de competen-
cia laboral sin saber realmente que se están llevando a cabo.
Es recomendable elaborar una descripción, análisis y especificación de
cada puesto de la empresa, principalmente de los operadores, ya que ellos
tienen la responsabilidad de cumplir con la función primordial de la empresa
que es otorgar el servicio de transporte de mercancías.
También es recomendable que las empresas desarrollen un organigrama,
una misión y una visión, mismos que deben darse a conocer a todos los em-
pleados con la finalidad de ubicarlos dentro de la empresa, motivarlos a un ob-
jetivo conjunto y hacerlos conscientes de que si la empresa opera con mayor
eficiencia, esto representará una mejora para ellos, pues aparte de tener un
sueldo base cobrarán una comisión por viaje.
En una organización donde un trabajador sabe lo que se espera de él, éste
es más eficiente y motivado que aquel a quien se le asigna un puesto y no se le
ubica en el gran marco y en las funciones de la organización.
132
libro.indd 132-133
Se propondrá a las empresas evaluadas un programa de capacitación que
ayude a los conductores a adquirir las habilidades necesarias para el correcto
desempeño en su puesto. Sin embargo, pueden existir limitaciones importantes
en situaciones especificas tales como resistencia al cambio, falta de una visión
global, entre otras. Como se mencionó anteriormente, el grado de escolaridad
es mínimo y ellos han aprendido a hacer su trabajo con el paso de los días sin
la mínima capacitación.
La capacitación que se pretende ofrecer permitirá el enriquecimiento del
proceso por medio del cual se realizan las funciones necesarias al ser identi-
ficadas y descritas con claridad, por lo que los empleados ya sabrán exacta-
mente qué es lo que se espera de ellos y cómo van contribuyendo al crecimien-
to de la empresa. También es muy importante hacer sentir al trabajador parte
fundamental del proceso, dado que sin su apoyo la empresa tendría mayores
dificultades para salir adelante.
Es importante llevar al trabajador hacia el saber-hacer, saber-ser y saber-
aprender con el fin único de hacerlos más competentes para desarrollar sus
funciones y poder facultarlos hacia la toma de cierto tipo de decisiones, que al
final de cuentas es el objetivo de las competencias laborales.
Fortaleciendo a la mano de obra directa que en este caso serían los opera-
dores, estas empresas podrían aspirar a la obtención de una ventaja competiti-
va sostenible y a una operación con calidad que podría llevarlas a ser empresas
líderes en el sector. Una manera de lograr dichas ventajas competitivas puede
observarse mediante la concentración de esfuerzos dirigidos hacia el cliente
por medio del buen servicio y el trato amable de los operadores, lo cual puede
lograrse a través de una buena capacitación.
Una última limitante sería el hecho de que estas son empresas familiares
en las cuales los dueños tampoco tienen preparación profesional, por lo que
sería probable que no estén muy convencidos de la importancia de capacitar
a su personal para poder proporcionar un buen servicio y hacerle frente a su
competencia. Urge un cambio de mentalidad por parte de los dueños de las
empresas y un gran sentido de flexibilidad y adaptación al nuevo entorno para
que puedan aspirar a la competitividad.
Es necesario humanizar las organizaciones, buscando los valores humanos,
para mejorar la eficiencia en las mismas. Esta eficiencia incluye los concep-
tos de productividad, cumplimiento, satisfacción de las necesidades y deseos
personales, adaptación emocional, seguridad, salud y desarrollo de relaciones
133
12/27/07 10:16:08 PM
 favorables dentro de los grupos. Se recomienda hacer conciencia a los dueños
de las mismas sobre estos aspectos.
Este estudio facilitará una amplia compresión de las actividades que debe
de realizar un operador de carga y se pretende con esta tesis de investigación
poder aplicar la propuesta que se va a presentar en cualquier empresa de trans-
porte de carga del puerto de Progreso, independientemente de su tamaño, con
la finalidad de ayudarlas a hacerle frente a su competencia.
Tomando en cuenta que cada organización tiene un ambiente cambiante,
un comportamiento grupal único, unos rasgos y características intrínsecas que
influyen sobre el personal de la organización aunque independientemente de
ello las funciones básicas de cada operador no varían independientemente del
tamaño y cultura de la empresa en la que labore. Por lo tanto, se pretende
alcanzar con esta propuesta inclusive empresas del Estado de Yucatán que se
dediquen a este mismo giro.
Propuesta
Es bien sabido que en México la mayoría de las empresas son pequeñas
y medianas. Existe un porcentaje muy reducido de grandes empresas,
situación que afecta el desarrollo de sus trabajadores. Éstas, por su orga-
nización y los recursos de que disponen, cuentan con un área especializada
encargada de la función capacitadora. La preocupación más seria es, sin duda.
la de las pequeñas y medianas empresas que no cuentan con una oficina de
capacitación.
algunos de ellos cumplen con las normas de competencia laboral elaboradas
por CONOCER, aunque no en todos los casos es así, por lo que la propuesta
para esta investigación consta de un programa de capacitación dirigido a los
operadores que los llevará de manera integral a la obtención de las competen-
cias necesarias para llevar a cabo su trabajo.
Los temas contenidos dentro de este programa fueron escogidos de acu-
erdo a las necesidades de las empresas de auto transporte de manera conjunta
con las carencias observadas durante la observación directa en la aplicación
del instrumento de medición. Se trató de integrar ambas necesidades con la
finalidad de que ambos empresas y trabajadores alcanzaran el logro de sus
objetivos. Los temas propuestos son los siguientes:
1. Correcta operación de las unidades
a. Encendido del motor.
b. Calentamiento del motor.
c. Cambio de velocidades.
d. Interpretación de los tacómetros y demás relojes indicadores.
2. Mantenimiento
a. Verificación del aceite.
b. Cambio de llantas.
3. Seguridad y educación vial

Como se mencionó con anterioridad, en el puerto de Progreso existen doce a. Límites de velocidad permitidos.
empresas de auto transporte con la siguiente clasificación: una grande, una b. Leyes de tránsito.
mediana, ocho pequeñas y dos hombre-camión. Y por lo que se pudo inves-
tigar, ninguna de ellas ofrece capacitación alguna a sus empleados a pesar de 4. Normatividad vigente
que jurídicamente es una obligación. En la Constitución está señalado que es
responsabilidad de las empresas adiestrar a sus trabajadores independiente- a. Reglamento de la Secretaría de Transportes.
mente de la actividad que éstos realicen.
5. Cultura de servicio
En materia de auto transporte, también existe esta obligación, pues es
un requisito para obtener la licencia federal de acuerdo con lo que indica el a. Concientización de la importancia de su trabajo.
Reglamento de Auto transporte Federal y Servicios Auxiliares. b. Definición de servicio.
c. Recomendaciones importantes a la hora de prestar un servicio.
Durante la aplicación del instrumento de medición se pudo observar que a
pesar de que los operadores de las unidades no reciben ninguna capacitación, 6. Manejo defensivo

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 a. Práctica de manejo a la defensiva.
7. Maniobras en patio
a. Maniobras de carga
b. Maniobras de descarga.
c. Operación de la quinta rueda.
8. Estibado en el transporte
a. Adecuada distribución del peso de la carga dentro de los contenedores.
b. Manejo adecuado de la carga suelta.
c. Forma de asegurar la carga.
Estos temas podrían darse en un curso de 80 horas de duración aproxima-
damente, las cuales podrían dividirse en ocho semanas de diez horas cada una,
llevándolos a cabo 5 horas los sábados y 5 horas los domingos. De esta forma,
los operadores se sentirían motivados al ser tomandos en cuenta, además de
capacitarse para desempeñar adecuadamente sus funciones. Por otra parte, el
argumento de algunos de los choferes de desconocimiento del reglamento de
vialidad ya no sería válido, puesto que estaría contenido en este programa, y
se reduciría unos de los problemas más frecuentes de este sector que son las
extorsiones por parte de los policías federales de caminos.
Por otro lado, al implementar este curso de manera obligatoria a todos los
operadores, las organizaciones estarían acercándose a implementar un sistema
basado en competencias laborales. Este sistema podría propiciar las condicio-
nes operativas necesarias que requieren los empleados y trabajadores certifi-
cados, contribuiría a proporcionar información para reestructurar las mismas
organizaciones, facilitaría el reclutamiento y la selección de personal. Como
se pudo observar, no existe un método válido para llevarlo a cabo, ya que los
empresarios se basan únicamente en lo que la experiencia en el área les indica.
Lo cual es válido hasta cierto punto, pero hay que tomar en cuenta que en la
actualidad existe una gran competencia en el medio y cada empresa debe de
ir en busca de la excelencia, y qué mejor que dar el primer paso en cuanto al
desarrollo de las competencias de su personal operativo.
Por otra parte, después de aplicar el programa de capacitación, es reco-
mendable llevar a cabo inspecciones mensuales del trabajo de los operadores,
y de esta manera constatar que pusieron en práctica lo aprendido.
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Capítulo 5
Estudio de necesidades para la creación de la
maestría en orientación educativa
Nora Verónica Druet Domínguez, Gladys Julieta Guerrero Walter,
Gloria M. Rodríguez Canto y Rafael Humberto Escalante Torres
Introducción
Actualmente, la formación de orientadores se vincula al desenvolvimiento
profesional y se interpreta como una síntesis que engloba diferentes compo-
nentes: la cultura, el contexto, el conocimiento disciplinar, la competencia
metodológica, los aspectos éticos, etcétera, elementos esenciales de la pro-
fesionalización en el ámbito de la orientación (Burgess y Dedmonds, 1994).
Es necesario, por lo tanto, vincular la formación permanente del profesional
orientador con su desarrollo personal y laboral, ya que como señalan Small y
Manthei (1988) la preparación es un aprendizaje continuado que debe aproxi-
marse lo más posible a la realización de actividades profesionales y a la prác-
tica laboral.
Esta nueva concepción de la formación del orientador como desarrollo pro-
fesional enlaza con el modelo de orientación de naturaleza colaborativa, en el
que éste puede ser considerado agente socio-educativo, planificador y gestor
de los procesos pedagógicos, y puede intervenir en los sistemas complejos que
configuran la estructura educativa en cuestiones que les afectan de un modo
directo (Hackney, 1990).
El tema de la formación del orientador hoy supone, necesariamente, tener
en cuenta todas las alternativas profesionales que se le ofrecen, y para las que
debe estar preparado, aunque muchas requieran posterior especialización.
El principio de que un orientador eficaz en una relación individual lo sea
también en una relación de asesoramiento o de formación, ha llevado a una
ausencia de estudios en las competencias y habilidades propias de este tipo de
actividad, y esto ha impedido su avance científico, perpetuando así la idea de
que la orientación es un arte y no una ciencia.
La ausencia de programas de formación que cubran estos objetivos ha ob-
ligado a que la mayor parte de los profesionales adquieran las destrezas nece-
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 sarias en la práctica. El aprendizaje por ensayo y error puede tener consecuen-
cias muy graves cuando el objeto sobre el que se trabaja es un ser humano.
En el ámbito de las profesiones de ayuda, en general, se ha sugerido la
siguiente clasificación de objetivos educativos:
1. Conocimiento sobre la práctica. Comprende un conocimiento teórico sufi-
ciente sobre la futura actividad profesional y, a la vez, un conocimiento más
específico de los procedimientos, materiales e instrumentos característicos de
la profesión.
2. Capacidad para aplicar las técnicas de la profesión en situaciones reales y
simuladas.
3. Autoconcepto congruente con las demandas de la profesión, es decir, el
desarrollo de una identidad profesional que abarque la responsabilidad social
y personal, los criterios éticos y el compromiso con las expectativas de la pro-
fesión (Gordillo, 1993).
Así, se hace necesaria la formación de recursos humanos de calidad en el
área de orientación educativa que respondan a las transformaciones y cam-
bios educativos en los contextos escolares, por lo que se requiere modificar
el trabajo clásico de asesoramiento individual por otros más eficaces, como el
modelo de programas, de consulta, de orientación grupal, proyectos encami-
nados a la prevención y a la intervención social y el empleo de procedimientos
tecnológicos y de investigación.
Antecedentes
En el ámbito de la evolución histórica de la formación de orientadores en
Estados Unidos, la primera fase comprende hasta 1950 aproximadamente. De
ésta es preciso citar a Davis, quien creó, en 1911, un primer currículo para la
preparación de especialistas en orientación en la Universidad de Harvard, y
a la Asociación Nacional Americana para la orientación Vocacional (NVGA)
que publicó, en 1949, un libro para la capacitación de estos profesionales.
La segunda etapa abarca dos décadas aproximadamente (1950-1970) y en
el contexto norteamericano es donde existe un mayor interés, especialmente
en el ámbito de las Asociaciones Profesionales de orientadores que elaboran
normativas sobre su preparación, sobre todo la APA (Asociación Psicológica
Americana) y la APGA (Asociación Americana para la Orientación Personal)
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con sus diversas secciones, especialmente la ASCA (Asociación Americana
de Orientadores Escolares) y la ACES (Asociación para la Formación y Su-
pervisión de Orientadores).
En la década de los sesenta se enfatizó el interés en la profesionalización y
formación del orientador debido, sobre todo, a la complejidad creciente de sus
tareas, la necesidad de elevar y mejorar su trabajo, la calidad de los servicios
orientadores y el deseo de las asociaciones mencionadas de controlar las ac-
tividades de los profesionales de la Orientación (Millar, 1971).
Wrenn (1962), en su informe sobre el orientador en un mundo cambiante,
valora el rol de la orientación, estudia los cambios socioculturales previstos
para las dos décadas siguientes y su incidencia en ellas. Propone un plan de
preparación de especialistas en Orientación en dos años y con nivel de licen-
ciatura que debe contemplar contenidos de psicología (evolutiva, de la per-
sonalidad y grupal), aspectos socio-culturales, filosofía, orientación y diag-
nóstico, investigación (métodos y empleo de ordenadores), aspectos éticos y
deontológicos y prácticas supervisadas en orientación personal y grupal.
La tercera fase histórica en este ámbito comprende de 1970 en adelante.
Entre las cuestiones que se debaten están la necesidad de experiencias docen-
tes anteriores al ejercicio de la actividad orientadora, los requisitos de acceso,
las características del practicum, la conveniencia de opciones especializadas,
itinerarios académicos-profesionales, etcétera (Echeverría, 1993).
En España es necesario citar la revisión que Díaz Allué hizo de los pro-
gramas de formación de los orientadores en diferentes universidades españo-
las (1986). Él clasifica los contenidos temáticos en los apartados siguientes:
Introducción a la orientación, Fundamentación teórica, Organización y fun-
cionamiento de los servicios de orientación, Orientación educativa (ámbito
escolar, vocacional, familiar y personal), Consejo orientador, Investigación y
evaluación en orientación y Figura profesional y humana del orientador.
La formación y actualización del orientador educativo en México es un
proyecto en desarrollo que no se ha logrado cabalmente a pesar de que desde
1954 se emprendieron acciones para analizar, discutir y determinar las estrate-
gias para dotarlo de las herramientas teóricas y metodológicas necesarias para
un mejor desempeño en su trabajo (Nava, 1993).
Tal es el caso del primer seminario de formación organizado en 1954 por
la oficina de Orientación Educativa y Vocacional dirigida por Luis Herrera y
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 Montes y sus colaboradores, quienes llevaron a cabo esta primera experiencia
de formación y actualización.
Desde febrero de 1952, cuando la SEP autorizó al maestro Luis Herrera y
Montes a tan sólo dos años, se llevó a cabo la etapa de evaluación de los re-
sultados; estos sirvieron de base para iniciar los procesos de diseño del primer
programa general de orientación educativa para las escuelas secundarias y
la organización del primer seminario sobre formación y actualización de los
primeros orientadores educativos en servicio que en 1954 sumaban 34.
Dicho seminario tuvo como objetivo discutir aspectos teóricos y resultados
prácticos del trabajo realizado, así como la revisión de algunos conceptos,
principios y técnicas de la orientación a fin de organizar y formular un plan o
un programa que unificara el trabajo recién establecido y los procedimientos
empleados.
Dentro del contenido del primer seminario se detecta, desde entonces, la
preocupación de los orientadores educativos por vincular el objeto de estudio,
los objetivos y fines de la disciplina con el individuo, la familia, la escuela y
las demás instituciones sociales a través de procesos de planeación, diseño de
programas y dominios de los métodos e instrumentos de trabajo.
Más tarde, la AMPO propone un Diplomado en Orientación Educativa,
e inicialmente fue adoptado por la Universidad Autónoma de Tamaulipas
(UTA), localizada en la frontera noreste del país, lugar por demás urgido de
orientadores educativos actualizados dados los problemas socioculturales de
dicha región.
Una vez formulado el currículum académico, inició y concluyó este
proyecto de Diplomado en orientación Educativa entre mayo de 1991 y mayo
de 1992, lográndose la primera generación de este tipo de posgrado en el país,
y que ha servido de modelo para llevar a cabo experiencias similares en otras
instituciones de nivel superior en México. En este largo proceso, la AMPO
aportó su experiencia en el diseño curricular, en la integración de antologías
de apoyo y con personal docente.
Posteriormente, este tipo de apoyo también fue proporcionado a otras insti-
tuciones, como en el caso de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, La
Universidad Veracruzana, la Universidad Autónoma de Chiapas, la Secretaría
de Educación, Cultura y Salud del Gobierno del Estado de Chiapas y la Uni-
versidad Nacional Autónoma de México.
140
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En 1994, la Facultad de Educación de la UADY elaboró un programa
de Especialización en Orientación y Consejo Educativo, aprobado por el H.
Consejo Universitario en agosto de 1995, y puesto en marcha en octubre del
mismo año.
A través de este programa se pretendía contribuir a la profesionalización de
los orientadores en ejercicio mediante la formación de destrezas profesionales
especializadas (fundamentalmente las de consejos), y cuya estructura curricu-
lar descansaba en una serie de prácticas en las que los estudiantes deberían de
instrumentar lo aprendido bajo supervisión, así como de seminarios en los que
se desarrollara la reflexión sobre las prácticas de los estudiantes. En cuanto a
otros esfuerzos de actualización, la AMPO, junto con otros organismos e insti-
tuciones del país, ha realizado diversos talleres, seminarios y conferencias.
Lo importante de estos datos no es la reseña en sí, sino la contribución que
se ha hecho para formar y actualizar a los profesores del gremio y recibir de
ellos sus experiencias y sugerencias técnicas para reorientar los contenidos
sobre los temas fundamentales de esta disciplina, así como concretar las pro-
puestas curriculares para consolidar los procesos de profesionalización de los
orientadores educativos iniciados en nuestro país desde 1952.
Programas de formación de orientadores en México
Entre los programas de maestrías y especializaciones en orientación educativa
que actualmente se ofrecen en el país se encuentran:
1. Maestría en Ciencias con Especialidad en Orientación Vocacional (Univer-
sidad Autónoma de Nuevo León)
2. Maestría en Orientación Educativa (Universidad Autónoma de Tlaxcala)
3. Maestría en Orientación Educativa y Asesoría Profesional (Escuela Normal
Superior del Estado de México)
4. Maestría en Orientación Educativa (Universidad Colón, Veracruz)
5. Maestría en Educación Media con especialidad en Psicología y Orientación
Vocacional (Escuela Normal Superior de Yucatán)
6. Especialización en Orientación y Consejo Educativo (Universidad Autóno-
ma de Yucatán).
Planteamiento del problema
Con este programa se pretende dar respuesta a la necesidad de mejorar la
calidad de los servicios de orientación educativa que se ofrecen en el estado
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 de Yucatán, así como contribuir a reducir el alto índice de improvisación que
caracteriza a los orientadores en ejercicio, en cuanto a su preparación profe-
sional en el área.
Lo anterior adquiere un papel relevante para la práctica de la orientación,
toda vez que esto ha generado un desconocimiento de las funciones y tareas
propias de un orientador educativo tanto por los directores de las escuelas,
quienes la definen de manera difusa y superficial, y generalmente dirigida a lo
vocacional, como por los propios orientadores, quienes expresan ambigüedad
en su rol profesional y en los fundamentos teóricos y la instrumentación
metodológica que deben regir su práctica profesional.
Todo esto es preocupante ya que se corre el riesgo de minimizar el valor
de las competencias profesionales que, idealmente, todo orientador en ejerci-
cio debería poseer para un desempeño adecuado en su práctica profesional,
además de favorecer que otros profesionales, sin la preparación necesaria, re-
alicen dichas funciones, situación que puede incidir de manera negativa no
sólo en la práctica de la orientación, sino también en la profesionalización de
la actividad orientadora.
Por todo lo anteriormente expuesto, se plantea como problema central,
conocer las necesidades de desarrollo profesional de los orientadores en ejer-
cicio para responder a las exigencias de una sociedad globalizada; asimismo,
se pretende identificar los requerimientos que los empleadores potenciales de-
mandan de los profesionales en el área. Por último, se busca determinar las
competencias propias del orientador.
Propósito del estudio
El estudio de necesidades tuvo como propósito identificar las competencias y
necesidades de desarrollo profesional de los profesionales que trabajan en el
área de la orientación educativa a nivel medio superior y superior.
Objetivos
1. Determinar las necesidades de desarrollo profesional de los orientadores en
el nivel medio superior y superior de la ciudad de Mérida.
2. Determinar las necesidades de los empleadores de los profesionales que
laboran en el área de Orientación Educativa en el nivel medio superior y su-
perior.
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3. Identificar las competencias que debe poseer un Orientador educativo.
Preguntas de investigación
1. ¿Cuáles con las competencias ideales que deben poseer los orientadores
educativos efectivos?
2. ¿En cuáles de estas competencias se requiere formar o capacitar a los orien-
tadores escolares que laboran a nivel medio superior y superior?
Justificación
La legislación mexicana señala como uno de los objetivos básicos de la edu-
cación el desarrollo armónico de todas las facultades del ser humano (Art. 3º
Constitucional). Esta declaración implica el reconocimiento de que cada per-
sona tiene un conjunto particular de aptitudes, habilidades, intereses y destrezas.
El Plan Nacional de Desarrollo 2000-2006 señala que en el país existen
alrededor de 52 millones de jóvenes, adolescentes y niños que conforman las
generaciones nacidas en México durante el pasado cuarto de siglo, por lo que
la totalidad de su existencia ha transcurrido en un ambiente de inestabilidad
económica y de cambios tecnológicos y sociales acelerados.
La mayoría de los más de 19 millones de jóvenes, hombre y mujeres con 15
y 24 años de edad, demanda una buena educación, salud, cultura, recreación
y deporte, pero ante todo un fuerte impulso a la apertura de oportunidades
económicas, incluso sociales, y gran énfasis en los aspectos de equidad, dada
la diversidad que caracteriza a la población.
Uno de los retos fundamentales a enfrentar en los próximos años será de-
sarrollar la infraestructura para atender a la creciente población escolar en los
niveles de educación secundaria, media superior y superior.
Frente a la importancia que tiene la educación en las sociedades modernas,
la Orientación Educativa adquiere un papel fundamental como proceso edu-
cativo que dirige sus acciones y fines a los jóvenes con el objetivo de brindar-
les herramientas intelectuales que les permitan conocer, aprender y construir
formas de vida satisfactorias a partir de sus potencialidades pedagógicas, psi-
cológicas y socioeconómicas.
Sin duda, en el contexto mundial, la Orientación Educativa ocupa un lugar
importante en la educación. En su propósito por encaminar a los jóvenes en
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 su vida profesional con base en el reconocimiento de sus intereses y aptitudes,
adquiere un signo característico frente a la oferta educativa que hoy ofrecen
las universidades, que también es motivo de una muy cuidadosa revisión en
materia de calidad y cobertura.
A partir del desarrollo de proyectos, la evaluación y el trabajo sistemático,
la Orientación Educativa deberá consolidarse como generadora de información
estratégica de calidad que apoye la planeación institucional, la definición de
políticas en la materia y el desarrollo de modelos de orientación que incidan
en la planeación y gestión del proyecto de vida de los estudiantes.
Metodología
Esta investigación es descriptiva por la forma y el momento en que se realiza,
ya que se recabará datos de un grupo de individuos con características repre-
sentativas. Por su fuente, es de campo, ya que la información necesaria para la
realización de esta investigación se obtendrá a través de instrumentos de papel
y lápiz administrados a orientadores y directores de instituciones educativas
de nivel medio superior y superior de la ciudad de Mérida.
Para identificar las competencias y necesidades de desarrollo profesional
de los orientadores educativos del estado de Yucatán se llevó a cabo un estudio
de necesidades, el cual tuvo como finalidad:
1. Identificar las competencias necesarias que debe poseer un orientador edu-
cativo de la ciudad de Mérida y del interior del estado.
2. Determinar la necesidad e interés de desarrollo profesional de los profe-
sionales que laboran en el área de orientación educativa en el nivel medio
superior y superior, formación de los orientadores de la ciudad de Mérida y
del interior del estado.
3. Determinar las necesidades de los empleadores de los profesionales que labo-
ran en el área de orientación educativa en el nivel medio superior y superior.
Para cumplir con estos objetivos, se determinó realizar una encuesta a em-
pleadores y orientadores, por lo que fue necesario diseñar dos cuestionarios,
uno para cada grupo. Los cuestionarios constan de dos apartados, uno de da-
tos generales: nombre, edad, teléfono, correo electrónico, nivel máximo de
estudios, nombre de la institución en la cual labora, etcétera, mientras que el
segundo apartado consta de 43 reactivos distribuidos en diez áreas de compe-
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tencias: a) diagnóstico, b) orientación escolar, c) desarrollo de la carrera, d)
consejo, e) información, f) consultoría, g) investigación, h) gestión de servi-
cios y programas, i) desarrollo comunitario y j) empleo. Estas áreas de com-
petencias fueron tomadas de las que propone la Asociación Internacional para
la Orientación Educativa y Profesional (AIOEP, 2003).
En el cuestionario dirigido a orientadores, los reactivos de cada área son
evaluados en tres dimensiones utilizando una escala tipo Lickert, en donde 0
significa nada, 1 significa poco, 2 significa regular y 3 significa mucho. Las
dimensiones utilizadas en este cuestionario son: a) ¿Qué tanto dominio tiene
en…? , b) ¿Qué tan necesario es para usted tener conocimientos sobre…? y c)
¿Le gustaría recibir capacitación en esta área?
Las dimensiones utilizadas en el cuestionario a empleadores son: a) Qué
tanto dominio considera que tienen sus orientadores en… b) Desde su punto
de vista, qué tan necesario es para sus orientadores tener dominio en… c)
¿Qué tan útil es para su institución que sus orientadores tengan una formación
de posgrado en esta área?
La validación de los cuestionarios utilizados estuvo a cargo de expertos
orientadores y formadores de orientadores en ejercicio. En la figura 1 se pre-
senta un esquema de la metodología utilizada en este estudio.
Población y muestra
La población quedó constituida por los orientadores en ejercicio que labora-
ban en el nivel medio superior en Mérida y el interior del estado; los adscritos
a las preparatoria incorporadas a la UADY sumaron 86, y los adscritos a las
Preparatorias 1 y 2 de la UADY, 15 en total (7 y 8, respectivamente), así como
las escuelas incorporadas a la SEP y los bachilleratos tecnológicos que conta-
ban con orientadores en su planta laboral. No se incluyó a los orientadores ni
empleadores de las instituciones de educación superior dado su número redu-
cido, sólo se incluyó a los de educación media superior. Como la población
fue pequeña, se realizó un censo con los sistemas UADY, SEP y escuelas in-
corporadas, así como con los bachilleratos tecnológicos, sumando un total de
118 orientadores y 113 directivos de escuelas de educación media superior.
Instrumentos
Se utilizaron dos instrumentos de papel y lápiz. Uno estuvo dirigido a orienta-
dores en ejercicio y otro a empleadores (directivos de los planteles).
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Revisión de la literatura referente
las competencias de los orientadores
educativos
Lista de competencias
Prueba piloto
Revisión de los expertos
Estudio piloto
En el primer caso, con el instrumento que constó de tres secciones, se
obtuvieron datos demográficos de los orientadores; asimismo, se obtuvo in-
formación en relación con las competencias básicas, genéricas, específicas y
transversales que todo orientador debe poseer para realizar adecuadamente
sus funciones, y el grado en que éstos consideraban haber desarrollado dichas
habilidades o, en su defecto, el grado en que requieren de un mayor entre-
namiento. En un tercer apartado se hicieron preguntas relativas a la factibili-
dad de operación del programa de maestría.
Con un segundo instrumento se cuestionó a los directores de institucio-
nes educativas de nivel medio superior y superior acerca de las actividades
que todo orientador requiere realizar como parte de sus funciones; de manera
particular, fueron cuestionados sobre los requerimientos de actualización pro-
fesional que requiere la planta de orientadores adscritos a sus instituciones.
Asimismo, se hicieron preguntas relativas a la instrumentación del programa
de maestría.
Resultados

Este apartado presenta los resultados de los objetivos de la investigación:

Revisión de expertos
a) Determinar las necesidades de desarrollo profesional de los profesionales
que laboran en el área de orientación educativa en el nivel medio superior de
la ciudad de Mérida;
Encuesta
b) Determinar las necesidades de los empleadores de los profesionales que
laboran en el área de orientación educativa en el nivel medio superior; y

c) Identificar las competencias que debe poseer un orientador educativo.

Orientadores Empleadores
A continuación se presenta la descripción de los resultados del estudio re-
alizado a orientadores y, posteriormente, se presenta la descripción de los re-
sultados obtenidos en el cuestionario a empleadores.
Análsis de necesidades e intereses
Reporte de Orientadores

Diseño curricular
Figura 1. Esquema de la metodología utilizada
Datos demográficos
La muestra de los orientadores estuvo constituida por 118 sujetos, de los cu-
ales un 55.9 por ciento eran solteros y 44.1 por ciento casados. Las edades
fluctúan principalmente entre los 25 y los 29 años (alrededor del 65 por ciento

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 de la muestra). Un 86.6 por ciento tenía licenciatura, y solamente 10.1 por superior al .001 y, por lo tanto, se puede sacar la conclusión que los orienta-
ciento tenía maestría. Del total con licenciatura y maestría, sólo 63.6 por cien- dores las consideran necesarias y reconocen que no tienen el dominio que se
to estaban titulados. requiere.

En cuanto a la institución en la que trabajaban, un 9.2 por ciento pertenecía Competencia Necesita Domina Nivel de
a la UADY; 49.6 por ciento a preparatorias particulares incorporadas a la significación
UADY; 31.9 por ciento a los Cobays, y un 8.4 por ciento a preparatorias in-
Diagnóstico * 2.8158 2.2409 .000
corporadas a la SEP. El 50 por ciento laboraba en Mérida, y aparte de la capital
del estado, el municipio con más participación fue Tizimín. con un 2.8 por Orientación * 2.8310 2.4454 .000
ciento. La mayoría trabaja en el turno diurno (62.4 por ciento), algunos en Desarrollo de 2.6724 1.9370 .000
el vespertino (16.2 por ciento) y el resto combina el matutino y el vespertino carrera
(17.1 por ciento). Consejo * 2.8548 2.3186 .000
Información* 2.7696 1.9202 .000
En cuanto a su antigüedad en el trabajo, la mayoría de los encuestados tiene
relativamente poco tiempo. El 51.3 por ciento, de 1 a 5 años en la institución Consultoría 2.6862 2.2599 .000
y con la misma experiencia, por lo que se deduce que éste es su primer trabajo Investigación 2.6645 1.9517 .000
como orientadores. Una minoría trabaja de tiempo completo como orienta- Gestión 2.6808 1.6178 .000
dores, y sólo un 1.4 por ciento reporta trabajar de 36 a 40 horas a la semana. Desarrollo 2.5074 1.6106 .000
Los porcentajes más elevados se encuentran de 6 a 10 horas (26.1 por ciento)
comunitario
y de 21 a 25 horas (27.8 por ciento). Algo similar sucede en cuanto a sus horas
frente a grupo, sólo un 1.8 por ciento reporta 36 a 40 horas, y en los rubros de Empleo 2.6217 1.7076 .000
1 a 5, de 6 a 10 y de 11 a 15 horas se encuentra la mayoría de los encuestados * Competencias consideradas como las más necesitadas
(25.4 por ciento, 41.2 por ciento y 19.3 por ciento respectivamente).
Tabla 1. Competencias para orientadores por puntuaciones
Las horas en cubículo presentan un comportamiento similar. La mayoría comparadas de qué tanto la necesita y cuánto la domina.
está en los rubros de 1 a 5, de 6 a 10 y de 11 a 15 horas (33.7 por ciento, 23.8
por ciento y 22.8 por ciento, respectivamente). Por lo tanto, se puede deducir
que los orientadores trabajan en su mayoría un máximo de 25 horas a la sema- Paradójicamente, las competencias que consideran más necesarias no figu-
na, de las cuales dedican aproximadamente la mitad a estar frente a grupo, y la ran en su lista de prioridades para capacitarse en ellas. En la tabla 2 se puede
mitad en cubículo atendiendo alumnos. El número de alumnos que atienden es constatar que las competencias que obtuvieron calificaciones más altas fueron
muy variado y se distribuye principalmente de 4 a 15 alumnos a la semana. las de desarrollo comunitario, investigación, consejo y gestión. De estas 4,
solamente una (consejo), es considerada como necesaria. Las competencias
Resultados del cuestionario de diagnóstico y orientación que fueron calificadas como las más altas en nece-
sidad serían las últimas al preguntarles si les gustaría recibir capacitación.
Los resultados obtenidos con los orientadores indican que las cuatro compe-
tencias declaradas como más necesitadas son: diagnóstico, orientación, conse- También es interesante constatar que las calificaciones para las competen-
jo e investigación (Tabla 1). Tres de las cuatro concuerdan con las reportadas cias al ser consideradas su necesidad y aun el dominio que perciben que tienen
por los empleadores. de ellas, son mayores que las calificaciones que reportan al preguntarles si les
gustaría capacitarse. Esto significa que aunque reconocen que son necesarias
Al realizar la comparación de medias (t de Student), se puede observar que y que no tienen el dominio suficiente, no estarían dispuestos a recibir capaci-
en todas las competencias las diferencias tuvieron un nivel de significación tación en ellas.

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 Competencia N Media principal apoyo que proporcionaría su institución a los orientadores si deci-
dieran realizar estudios de posgrado.
Desarrollo 115 1.2058
comunitario El 63.7 por ciento de los directivos reportaron que sus orientadores labora-
Investigación 115 1.1283 ban únicamente en el turno matutino. El 27.4 por ciento dijo que sus orientado-
Consejo 115 1.1235 res laboraban tanto en el turno matutino como en el vespertino, y un 8 por ciento
expresó que sus orientadores laboraban únicamente en el turno vespertino.
Gestión 114 1.2228
Información 115 1.1130 Resultados del cuestionario
Consultoría 115 1.1022
Los empleadores parecen coincidir con los orientadores en la necesidad y el do-
Desarrollo de carrera 115 1.1020
minio de las competencias. Diagnóstico, orientación y consejo son consideradas
Empleo 115 1.0804 como las más necesarias por ambas poblaciones, pero difieren en la competen-
Orientación 112 1.0616 cia de desarrollo de carrera e información. La primera es considerada como una
Diagnóstico 115 1.0522 de la cuatro más necesarias por los empleadores, pero no por los orientadores,
los cuales prefieren información (Ver tabla 3). Asimismo, los empleadores coin-
Tabla 2. ¿Qué tanto le gustaría recibir capacitación en esta área? ciden con sus orientadores en que la diferencia entre la importancia y el dominio
Orientadores que tienen es significativa más allá del nivel .001.

Empleadores Competencia Necesita Domina Nivel de

significación
Datos demográficos Diagnóstico * 2.8604 2.1947 .000
Orientación * 2.8556 2.3252 .000
La muestra de empleadores estuvo integrada por 113 directivos de diversas
Desarrollo de 2.7057 1.9631 .000
instituciones a nivel medio superior de la ciudad de Mérida y del interior del
carrera*
estado; las localidades que se incluyeron en la muestra fueron: Mérida, Pro-
greso, Valladolid, Ticul, Tizimín, Motul, Umán, Izamal, Hunucmá, Espita, Consejo * 2.8000 2.2071 .000
Peto, Acanceh, Tecoh, Tekax y Tixkokob. Información 2.7696 1.9202 .000
Consultoría 2.6892 2.0603 .000
En cuanto al tipo de institución que dirigían, la muestra quedó distribuida
Investigación 2.6126 1.8982 .000
de la siguiente manera: 72 directivos del COBAY, 32 directivos de escuelas
incorporadas a la UADY, cinco pertenecientes a la UADY, dos directivos de Gestión 2.5639 1.6730 .000
escuelas incorporadas a la SEP y uno del Tecnológico de Mérida. Desarrollo 2.3456 1.3869 .000
comunitario
La edad de los directivos encuestados oscilaba entre los 23 y los 75 años, Empleo 2.5953 1.5930 .984
siendo la media de edad de 37.5 años. *Las competencias consideradas como las más necesitadas

De manera general, un 42.5 por ciento de los empleadores consideraban Tabla 3. Competencias para empleadores por puntuaciones comparadas
muy necesario que sus orientadores recibieran formación a nivel posgrado, y de qué tanto la necesitan y cuánto la dominan sus orientadores.
el 59.3 por ciento de la muestra total refirió la flexibilidad de horario como el

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 Al considerar qué tan útil sería la competencia, los empleadores muestran sejo. Las competencias que consideraron más útiles para que sus orientadores
congruencia con sus preferencias sobre la necesidad de las competencias y recibieran formación de posgrado fueron: Diagnóstico, Desarrollo de carrera,
escogen las áreas de competencia de diagnóstico, orientación, consejo y de- Información, Orientación Escolar y Consejo.
sarrollo de carrera como las más útiles (Ver tabla 4).
3. El nivel de dominio en las competencias que los empleadores refirieron
Competencia N Media que tenían sus orientadores coincidió con el que reportaron los orientadores,
ambos declararon un dominio regular.
Diagnóstico 110 2.8470
Orientación 110 2.7967 Conclusiones
Consejo 110 2.7279
Los resultados del estudio de necesidades indican la necesidad de formación
Desarrollo de carrera 110 2.6394
de los orientadores de educación media superior en las siguientes áreas de
Información 110 2.5955 competencia: a) diagnóstico, b) consejo, c) información, d) orientación esco-
Investigación 110 2.5955 lar y e) empleo.
Consultoría 110 2.5500
Los resultados del estudio de necesidades de los empleadores de educación
Gestión 109 2.5263 media superior indican que los orientadores requieren formarse en las siguien-
Empleo 109 2.3524 tes competencias: a) diagnóstico, b) desarrollo de la carrera, c) información,
Desarrollo 108 2.3488 d) orientación escolar y e) consejo.
comunitario
Asimismo, este estudio indicó que la mayoría de los orientadores educati-
Tabla 4. ¿Qué tan útil es para su institución que sus orientadores vos tiene un nivel de estudios de licenciatura (86.6). Es importante señalar que
tengan una formación de posgrado en esta área? únicamente los orientadores titulados con licenciatura y maestría correspon-
Empleadores den al (63.6). Aproximadamente un 80 por ciento de los orientadores expresa-
ron su deseo de recibir formación de posgrado en todas las competencias.
Identificación de las competencias que deben poseer
Estos resultados establecen claramente la necesidad de crear una Maestría
La identificación de las competencias que deben de poseer los orientadores es en Orientación Educativa, permitiendo identificar las competencias que debe
resultado tanto de las opiniones de los orientadores como de sus empleadores. promover el plan de estudios. El programa estará dirigido a todos los orienta-
Aquí parece haber una discrepancia entre lo que respondieron los orientadores dores educativos del nivel medio superior del estado de Yucatán.
en la tabla 2 y lo que consideraron sus empleadores en la tabla 4. De las tablas
se pueden sacar las siguientes observaciones:

1. Los orientadores identificaron como las competencias más necesarias:

Diagnóstico, Consejo, Información, Orientación Escolar y Empleo. Las com-
petencias en las cuales declararon que le gustaría recibir capacitación a nivel
posgrado fueron: Diagnóstico, Información, Empleo y Orientación Escolar.

2. Los empleadores identificaron como las competencias más necesarias:

Diagnóstico, Desarrollo de Carrera, Información Orientación Escolar y Con-

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