REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL“SIMÓN RODRÍGUEZ”

EDUCACIÓN AVANZADA E INVESTIGACIÓN NÚCLEO PALO VERDE
MAESTRÍA EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, MENCIÓN GERENCIA
ESTRATÉGICA
GERENCIA DE CALIDAD

PRODUCTIVIDAD, CALIDAD TOTAL.

Autores:

Mujica Angélica C.I: 14.484.961

Mujica Mari, CIV- 21.134.062

Quintana Yanetcis C.I 14.294.613

Silva Alvarado Maglin C.I. 14.021.059

Solórzano Luís C.I. 12.533.442

Profesor: MGc. Macero Bogard.

Caracas, Mayo del 2021

 INDICE

INTRODUCCIÓN ………………………………………………… 4

DESARROLLO………………………………………………………... 5- 35

CONCLUSION………………………………………………………….36

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS……………………………….37
 INTRODUCCIÓN

La gestión y mejora de procesos es uno de los pilares sobre los que descansa la gestión
según los principios de Calidad Total.

Aunque más adelante se definirá con más rigor, se puede decir de forma muy genérica
que un proceso es cualquiera de las secuencias repetitivas de actividades que ocurren
normalmente en una organización.

Una "Organización Calidad Total" tiene claro que es a través de los procesos como
consigue hacer llegar ese "algo" que genera a aquellos a quienes ha definido como
"Destinatarios" de lo que hace, (Cliente, siguiente Sección, Asistente a una jornada,
Ciudadana/o), y que son por tanto sus procesos los que condicionan la satisfacción de éstos y
por lo tanto la probabilidad de que en el futuro sigan contando con la organización.

Una "Organización Calidad Total" tiene también claro que la única estrategia que la
va a mantener desarrollando su actividad a largo plazo es la que consiga implicar a todo su
personal en la mejora continua de esos procesos.

Las organizaciones líderes más destacadas están ya aplicando a sus procesos los
conceptos de gestión y mejora que se describen en este documento y por lo tanto
experimentando sus ventajas.
1. - MARCO CONCEPTUAL.

Marco conceptual o marco teórico a la recopilación, sistematización y exposición de los

conceptos fundamentales para el desarrollo de una investigación, sea en el área científica o en
el área humanística. Se entiende así que el marco conceptual es una parte del trabajo de
investigación o tesis. El marco conceptual permite, por un lado, orientar las búsquedas del
investigador e identificar la metodología necesaria, establecer un consenso mínimo entre el
investigador y el lector al respecto del lenguaje y los conceptos manejados.

Por norma general, el marco conceptual o teórico aparece discriminado en los trabajos de
investigación como un capítulo o sección, y constituye el punto de partida para el trabajo. Sin
embargo, en algunas metodologías, el marco conceptual no se identifica o discrimina, sino
que se expone como parte de la introducción.

Funciones del marco conceptual

 Orientar la investigación.
 Fundamentar y justificar las preguntas que se formulan en cuanto al objeto de estudio.
 Construir criterios para la interpretación y comprensión del problema.
 Identificar vacíos y/o errores en las teorías previas para prevenirlos o resolverlos.

Características de un marco conceptual o teórico

 Debe estar delimitado en función del objeto de investigación.

 Parte del conocimiento sobre el estado de la cuestión o estado del arte, es decir, del
manejo de los antecedentes pertinentes.
 Expone de manera relacionada los antecedentes y las teorías seleccionadas para su
interpretación.

 Tiene una perspectiva analítica.

 Se desarrolla de lo general a lo particular.
 Elementos de un marco conceptual
La estructura de un marco conceptual o teórico puede variar según la naturaleza de la
investigación y la metodología. En términos generales, destacan algunos elementos:

 Antecedentes del tema a tratar;

 Bases teóricas de partida para el abordaje del tema;
 Bases legales (si aplica);
 Marco histórico (si aplica)
 Variables de la investigación.

Para elaborar un buen marco conceptual en un trabajo académico o de investigación riguroso,

se deben seguir varios pasos esenciales, entre ellos esta conocer el estado del arte o estado de
la cuestión, tomando en cuenta los siguientes aspectos:

 Tipos de estudios que se han hecho en el área.

 Dónde y cuándo se han realizado tales estudios.
 Cuál ha sido el sujeto de esos estudios.
 Cuáles han sido el método y el diseño.
 Identificar, jerarquizar y sintetizar los conceptos clave para la investigación.

Redactar el marco conceptual de lo general a lo particular y usar el lenguaje técnico preciso.

Hacer siempre referencia a la fuente de la información, es decir, a los autores y los textos.

2. PRODUCTIVIDAD, DEFINICIONES

La productividad se define como la cantidad de producción de una unidad de producto o

servicio por insumo de cada factor utilizado por unidad de tiempo. También podemos
agregar, que es un indicador de la eficiencia del sistema productivo que tiene en cuenta el
tiempo como factor fundamental para su cálculo

Para Martínez (2007) la productividad es un indicador que refleja que tan bien se están
usando los recursos de una economía en la producción de bienes y servicios; traducida en una
relación entre recursos utilizados y productos obtenidos, denotando además la eficiencia con
la cual los recursos -humanos, capital, conocimientos, energía, etc.-
Taylor es el fundador del movimiento conocido como organización científica del trabajo,
hace una distinción entre producción y productividad: "la máxima prosperidad es el resultado
de la máxima productividad que, depende del entrenamiento de c/u".

Vale la pena destacar, que la productividad se define como el parámetro más significativo
para establecer de qué manera se utilizan los factores de la producción de un país, industria o
empresa; por tanto, la productividad indica cómo se gestionan los recursos disponibles.

Si bien la productividad es una condición necesaria, aunque no suficiente, para el éxito

económico de una organización, es evidente que cuanto mayor sea la productividad de una
compañía mayor será también la probabilidad de que esta sobreviva y prospere
económicamente en el tiempo.

La forma de medir y de evaluar la productividad está relacionada con la administración de las

operaciones que, junto con el análisis financiero, procura evaluar esa productividad de las
organizaciones a través de indicadores que reflejen cuantitativamente el grado de
cumplimiento de los objetivos previstos, teniendo también en cuenta aspectos tan
trascendentes como los conocimientos técnicos, las dimensiones sociales, y las actitudes del
factor humano hacia el trabajo y hacia la propia empresa.

Productividad es la medición de qué tan bien los recursos se conjuntan en la organización y se

utilizan para lograr un determinado resultado. Productividad es alcanzar el nivel más alto de
desempeño con el mínimo desembolso de recursos.

3.- PRODUCTIVIDAD Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL, DEFINICIONES

La productividad organizacional se establece bajo el enfoque sistémico de la producción:

entrada, proceso y salida, lo cual tradicionalmente refiere la relación existente entre la
cantidad de productos generados a partir de una cierta cantidad de insumos aplicados.

Entendemos el desempeño de una organización como un proceso gestionable que integra una
serie de componentes, tales como el talento, la estructura, el ambiente de negocios y los
resultados esperados en la organización.
Desempeño organizacional es la medida de la eficiencia y la eficacia de una organización;
grado en que alcanza los objetivos acertados.

La Medición del Desempeño Organizacional

El desempeño de las organizaciones es esencial para alcanzar los objetivos planeados y

obtener, consecuentemente, el éxito de la visión empresarial, entendida ésta como la meta
más alta de una organización. En este contexto, la medición del desempeño tiene un papel
crítico, en cuanto que implica dar seguimiento a los avances en los logros de las estrategias de
la organización. Para ello, es necesario contar con herramientas que respondan de forma
adecuada a las necesidades de ese seguimiento y evaluación, y provean de indicadores que
permitan modificar, si es necesario, el rumbo de las estrategias

4. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE CALIDAD

Los primeros estudios sobre calidad se hicieron en Estados Unidos, en los años 30, antes de la
Segunda Guerra Mundial, la calidad no mejoró sustancialmente, pero se hicieron los primeros
experimentos para lograr que ésta se elevara. Al abordar el tema de la calidad desde cualquier
ángulo implica siempre serios compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los
llamados cinco grandes de la calidad, ellos son William Eduards Deming, Joseph M.
Juran,Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Philip B. Crosby. Otros han surgido
después y son de reconocimiento mundial, pero los aportesde estas cinco personas fueron los
que más impacto ocasionaron

El objetivo fundamental de esta creación era el establecer con absoluta claridad -que a través
de un sistema novedoso- era posible garantizar los estándares de calidad de manera tal que se
evitara, sobre todo, la pérdida de vidas humanas; uno de los principales interesados en elevar
la calidad y el efecto productivo de ésta fue el gobierno norteamericano y especialmente la
industria militar de Estados Unidos, para los militares era fundamental el evitar que tantos
jóvenes norteamericanos permanecieran simple y sencillamente porque sus paracaídas no se
abrían.
Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo mediante el
concepto moderno del aseguramiento de la calidad. Para lograr un verdadero control de
calidad se ideó un Sistemas de certificación de la calidad que el ejército de Estados Unidos
inició desde antes de la guerra. Las primeras normas de calidad norteamericanas funcionaron
precisamente en la industria militar y fueron llamadas las normas Z1. Las normas Z1 fueron
de gran éxito para la industria norteamericana y permitieron elevar los estándares de calidad
dramáticamente evitando así el derroche de vidas humanas. Otros países del mundo no
contaron con aseguramiento de calidad tan efectivo que pudiera considerarse como uno de los
factores verdaderos por lo que Estados Unidos y Gran Bretaña permitieron elevar el nivel de
productividad de sus equipos, bajar el número sensible de pérdidas de vidas humanas
ocasionadas por la mala calidad del mismo, y por supuesto, garantizar y establecer garantías
de calidad primero que ninguna otra nación en el mundo sobre el funcionamiento de sus
equipo, aparatos y elemento técnicos. Otros países como la Unión Soviética, Japón y
Alemania tuvieron estándares de calidad muchos menores; esto determinó en gran medida
que la pérdida en las vidas humanas fuera mucho mayor.

5. DIFERENCIA Y VINCULACIÓN ENTRE LOS CONCEPTOS:

EFECTIVIDAD, EFICACIA, PRODUCCIÓN, PRODUCTIVIDAD, CALIDAD
TOTAL, CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD, PROCESOS, MÉTODO,
PROCEDIMIENTO, RENTABILIDAD, COMPETITIVIDAD.

La productividad: Se define como la relación que existe entre los resultados (productos u
otros) y los insumos (trabajo, materiales, capital) dentro de un período dado, considerando la
calidad.

Productividad = Resultados / Insumos (periodo de tiempo dado, calidad)

La productividad implica eficiencia, eficacia, efectividad, y siempre en su fórmula se ha

considerado la calidad, para el buen desempeño individual y organizacional

Eficiencia: Es lograr que la productividad sea favorable o sea es lograr el máximo resultado
con una cantidad determinada o mínima de insumos o recursos, lograr los resultados
predeterminados o previstos con un mínimo de recursos.
La eficiencia es medible ya sea a través de un indicador o un conjunto de ellos. Constituye
una de las bases para lograr la competitividad y la actividad de marketing en la organización.

Eficacia: es el grado en que el producto o servicio satisface las necesidades reales y

potenciales o expectativas de los clientes o destinatarios.

Efectividad: grado de cumplimiento de los objetivos planificados o sea es el resultado o el

producto de dividir el Real/Plan o lo que es lo mismo: los resultados obtenidos entre las metas
fijadas o predeterminadas. Es el grado de cumplimiento de la entrega del producto o servicio
en la fecha y momento en que el cliente realmente lo necesita.

Como se ha podido observar en las definiciones antes descritas de las 3 E, está implícito el
termino calidad que describiremos a continuación.

La calidad: Es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que
permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie.

La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es
una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las industrias
japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el experto en materia de control de calidad
W. Edwards Deming, impulsor en Japón de los círculos de calidad, también conocidos, en ese
país, como «círculos de Deming», y Joseph Juran. La TQM está orientada a crear conciencia
de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los
sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le
denomina total porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a
las personas que trabajan en ella.

Tras un análisis de la TQM publicado en Harvard Business Review en 1983, la estrategia fue
ampliamente adoptada por empresas estadounidenses.

Los métodos de control de calidad son procedimientos estratégicos que garantizan el

mantenimiento o la mejora de la calidad de un producto. Con la gestión de la calidad, las
empresas mejoraran la visibilidad de los problemas dentro de sus prácticas de fabricación,
permitiendo la realización de acciones correctivas.

Rentabilidad: es un término general que mide la ganancia que puede obtenerse en una
situación particular. Es el denominador común de todas las actividades productivas. Se hace
necesario introducir algunos parámetros a fin de definir la rentabilidad. En general, el
producto de las entradas de dinero por ventas totales (V) menos los costos totales de
producción sin depreciación (C) dan como resultado el beneficio bruto (BB) de la compañía

BB = V - C.......... (7.1)

Cuando se consideran los costos de depreciación, el beneficio neto antes de impuestos

(BNAI) resulta:

BNAI = BB - e × IF = V - C - e × IF......... (7.2)

Siendo e = factor de depreciación interno.

Hace referencia a los beneficios que se han obtenido o se pueden obtener de una inversión.
Tanto en el ámbito de las inversiones como en el ámbito empresarial es un concepto muy
importante porque es un buen indicador del desarrollo de una inversión y de la capacidad de
la empresa para remunerar los recursos financieros utilizados.

Producción: Calidad en la producción. Es realizar las actividades necesarias para asegurar que
se obtiene y mantiene la calidad requerida, desde que el diseño del producto es llevado a
fábrica, hasta que el producto es entregado al cliente para su utilización

Procesos: La gestión por procesos es la planificación, depuración y control de los procesos de

trabajo. Esta gestión por procesos constituye una óptima estrategia de mejora de la gestión de
calidad, puesto que sirve para aumentar el rendimiento y la capacidad de las organizaciones.

Procedimientos: Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) recoge una serie de normas y

estándares que deben cumplirse. La norma ISO 9001 se ocupa de establecer los requisitos
para certificar que una empresa cuenta con un sistema de calidad conforme a los estándares
que se contemplan.

Con estas normas se establece el procedimiento bajo el cual se ha de llevar a cabo la actividad
productiva de la empresa, definiendo la estructura organizativa, los procedimientos que se
van a llevar a cabo o los recursos que se deben emplear.

El objetivo de cumplir estos estándares de calidad fijados es poder asegurar que el resultado
final va a ser el mejor para los clientes, a la vez que se simplifican los procesos durante la
producción.

Competitividad: es una cierta habilidad, recursos, tecnología o atributos que hacen superior al
que la posee. Se trata de un concepto relativo donde se compara el rendimiento de una
persona u organización con respecto a otras.

No obstante, cabe mencionar que no existe una definición única de competitividad existiendo
varias interpretaciones y formas de medición que dependen del contexto en que se analice
(empresarial, deporte, relaciones internacionales, etc.).

6. LOS PRINCIPALES EXPONENTES DE LA CALIDAD Y LA

PRODUCTIVIDAD, SUS ENFOQUES Y PRINCIPIO.

PRINCIPALES REPRESENTANTES PRINCIPIOS APORTES DE LA CALIDAD TOTAL

PHILIP B. CROSBY

Confirma que la calidad está basada en cuatro principios absolutos:

• Calidad se define como cumplimiento de requisitos

• El sistema de calidad es prevención

• El estándar de realización es cero defectos

• La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:

• Compromiso en la dirección

• Equipo para el mejoramiento de la calidad

• Medición

• El costo de la calidad

• Crear una conciencia sobre la calidad

• Acción correctiva

• Planificar el día de cero defectos

• Educación del personal

• El día de cero defectos

• Fijar metas

• Eliminar las causas del error

• Reconocimiento

• Consejo de calidad

• Repetir todo el proceso

EDWARDS W. DEMING

En su libro Calidad, productividad y Posición Competitiva presenta los catorce puntos de la

alta administración:

1. Establecer el propósito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con la meta de

ser competitivos y seguir en el mercado.
2. Adoptar la nueva filosofía.

3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.

4. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del precio.

5. Descubrir el origen de los problemas.

6. Poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo.

7. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción.

8. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar
efectivamente para ella.

9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.

10. Destacar objetos numéricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo que soliciten
nuevos niveles de productividad sin ofrecer métodos para alcanzarlos.

11. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas.

12. Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea con su derecho a sentir orgullo por
su trabajo.

13. Instituir un vigoroso programa de educación re-entrenamiento.

14. Formar una estructura en la alta administración que asegure día con día que los 13
puntos anteriores se realicen.

JOSEPH M. JURAN

• Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la

revolución de la calidad.
• Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en programas
de capacitación en administración de la calidad.

• El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente y a un paso

revolucionario, no evolucionario.

• La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a través de los

círculos de la calidad.

El enfoque de Juran sobre la administración de la calidad se basa en lo que se llama la trilogía

de Juran:

Plantación de calidad: Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, el

proceso de administración de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de
entradas y salidas llamados "mapa de planeación de la calidad" a saber:
• Identificar quiénes son los clientes.

• Determinar las necesidades de esos clientes.

• Traducir las necesidades a nuestro lenguaje.

• Desarrollar productos con características que respondan en forma óptima a las

necesidades de los clientes.

• Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del producto.

• Transferir el proceso a la operación.

Control de calidad: La alta administración debe utilizar un proceso universal para controlar
las operaciones. Las actividades de control son:

1. Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos.

2. Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol.

3. Establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos.

4. Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de conformidad

con los objetivos.

5. Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para responsabilizarlas

de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad.

6. Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto mediante análisis

estadísticos.

7. Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con objetivos de

calidad.

8. Mejoramiento de la calidad: Este proceso se basa en los siguientes conceptos

fundamentales:

• Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto.

• Establecer un consejo de calidad.

• Definir un proceso de selección de proyectos que incluya: nominación, selección,

declaraciones de misión y publicación del proyecto.

• Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con la responsabilidad
de completar el proyecto.

• Otorgar reconocimientos y premios públicos para destacar los éxitos relacionados con
mejoras a la calidad.

• Aumentar el peso del parámetro de calidad en evaluación de desempeño en todos los

niveles organizacionales.

• Participación de la alta administración en la revisión del progreso de las mejoras de

calidad.
• Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el proceso de
mejora de calidad, sus métodos y sus herramientas para establecer el programa de mejora de
calidad anual.

ARMAND V. FEIGENBAUM

Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseño del producto y
terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. Todos estos
conceptos se incluyen en los siguientes puntos:

• La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado
hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla.

• Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad.

• Compromiso de la organización

• Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y

mejoramiento de la calidad.

• Definición de estándares, evaluación del cumplimiento de los estándares, corrección

cuando el estándar no se ha cumplido y plantación para mejorarlos.

• Integración de actividades.

• Las mejoras de la calidad más importantes provienen de ideas del personal.

• Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar

herramientas estadísticas.

• La automatización no es la solución a los problemas de calidad. Las actividades

humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad total.

• Cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio proceso y ser
completamente responsable de calidad
KAORU ISHIKAWA

Algunos de los principios básicos del pensamiento de Ishikawa con relación a la calidad total
son:

• Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

• El control de la calidad que no muestra resultados no es control.

• El control de la calidad empieza y termina por la capacitación.

• El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado.

• Formación de círculos de control de calidad.

• Se debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los

factores que impulsan a comprar.

• Anticipar problemas potenciales y quejas.

• Tomar acciones correctivas apropiadas.

• El control de calidad se logra cuando la función de controlar no necesita más

inspección.

• Prevenir la repetición de errores.

• El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la

compañía.

• Si no hay liderazgo desde la alta dirección, se debe suspender la implantación.

• El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la acción.

• La comercialización es la entrada y salida del control de la calidad.

• Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso.

7. EDWARD DEMING

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900-20 de diciembre de 1993) fue un

estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del
concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón
después de la segunda guerra mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986).

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades mortales de la
Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad
del mismo, mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse
dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente:
variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible
alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier
proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando
un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las
variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual
provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se
conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo
corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es
detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad
del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

En su libro Calidad, productividad y Posición Competitiva presenta los catorce puntos de la

alta administración:

1. Establecer el propósito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con la meta de

ser competitivos y seguir en el mercado.

2. Adoptar la nueva filosofía.

3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.

4. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del precio.

5. Descubrir el origen de los problemas.

6. Poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo.

7. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción.

8. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar
efectivamente para ella.

9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.

10. Destacar objetos numéricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo que soliciten
nuevos niveles de productividad sin ofrecer método spara alcanzarlos.

11. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas.

12. Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea con su derecho a sentir orgullo por
su trabajo.

13. Instituir un vigoroso programa de educación re-entrenamiento.

14. Formar una estructura en la alta administración que asegure día con día que los 13
puntos anteriores se realicen.

8. JOSEPH JURAN

Biografía

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó en Estados

Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente
de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de
ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en
1950.
Concepto de calidad para Juran

Es la adecuación para el uso en términos de diseño, conformación, disponibilidad, seguridad

y uso práctico y se basa en sistemas y técnicas para la resolución de problemas. Juran enfoca
su atención en la administración vista de arriba hacia abajo y en métodos o técnicas, antes que
el orgullo o la satisfacción del trabajador, factor que le diferencia de la filosofía de Deming.

FILISOFIA

1. Los administradores superiores deben involucrarse para dirigir el sistema de calidad.

2. Los objetivos de la calidad deben ser parte del plan de negocio.

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre
sí:

Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del
producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen
ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.

Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la

ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta
menos.

LA TRILOGÍA DE JURAN

Es la forma de gestionar la Calidad Total, lo cual se hace por medio del uso de tres procesos:

Planificación de la calidad.

Control de calidad

Mejora de la calidad.

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para cumplir con
las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades universales que se
resumen de la siguiente manera:

Determinar quiénes son los clientes.

Determinar las necesidades de los clientes.

Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía

Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.

Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las características requeridas.

Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

CONTROL DE LA CALIDAD

Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:

Evaluar el desempeño actual del proceso.

Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a estándar)

Actuar sobre la diferencia.

MEJORA DE LA CALIDAD

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En

este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro
“Managerial Breakthrough” (Idea revolucionaria de administración), en 1964. Esta propuesta
incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:

Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.

Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función.

Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el
mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.

Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.

Analizar los progresos en forma regular.

Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.

Promocionar los resultados.

Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.

Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de
mejoramiento de la calidad.

9. KAORU ISHIKAWA

Biografía

Kaoru Ishikawa nació el 13 de julio de 1915 en Tokio, la capital de Japón. Su padre era un
importante industrial, lo que fue una influencia importante para su futura carrera.

Así, desde muy corta edad, Ishikawa estuvo en contacto con la industria gracias al trabajo de
su padre. La buena situación económica de su familia le permitió recibir una muy buena
educación en los mejores centros de la capital.

PRINCIPIOS DE CALIDAD

Ishikawa estableció una serie de principios destinados a implantar un proceso de mejora

continua de la calidad. En ellos se prima aumentar el conocimiento y el control de todo el
sistema. En caso de éxito en su implantación, el funcionamiento empresarial será cada vez
mejor y el cliente recibirá un producto sin defectos.

Los principios señalados por Ishikawa se pueden resumir en los siguientes:

La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

Para poder conseguir la calidad, lo primero es conocer lo que pide el cliente.

El control de calidad alcanza su estado ideal cuando la inspección ya no sea necesaria.

En fundamental encontrar las causas de los problemas para eliminarlas y no centrarse solo en
los síntomas.

Todos los trabajadores de todas las áreas deber participar en el control de la calidad.

No se deben confundir los medios con los objetivos.

La calidad debe ser la prioridad, mientras que las ganancias deben ser consideradas a largo
plazo.

Los responsables empresariales deben admitir que sus subordinados les presenten los hechos.

El uso de herramientas de análisis y de solución de problemas puede resolver el 95% de los

problemas de una empresa.

Deben considerarse falsos aquellos datos que no tengan variabilidad.

Diagrama Ishikawa

También llamado diagrama de causa-efecto, tiene como objetivo presentar por categorías las
posibles causas de los problemas que lastran la calidad en una empresa.

La forma de este diagrama ha provocado que algunos lo conozcan como diagrama de espina
de pez. Se trata de una representación gráfica en la que aparece una línea horizontal que
simboliza el problema que se está analizando.
Con ese problema identificado, los miembros de la organización identifican sus causas y
posibles efectos. Esto se realiza mediante una lluvia de ideas y los resultados se van
escribiendo sobre el esquema, que va adquiriendo de la forma de espina de pescado.

Este modelo busca el porqué de los problemas y es la primera herramienta para poder
solucionarlos.

Círculos de calidad

Otro aporte importante realizado por Ishikawa fueron los círculos de calidad, destinados a
gestionar las organizaciones. Estos círculos consisten en grupos de trabajo compuestos por
personal que realiza actividades parecidas en una empresa.

Cada círculo debe estar liderado por un supervisor. Todos sus miembros analizan los
problemas que surgen en el interior de su grupo y aportan posibles soluciones. El propósito
final es identificar el origen de ese problema y eliminarlo de raíz.

Para poder desarrollar esta tarea, los círculos de calidad utilizan las siete herramientas de
Ishikawa.

SIETE HERRAMIENTAS DE ISHIKAWA

Ishikawa describió siete herramientas relacionadas con la estadística para la gestión de la

calidad. Entre sus ventajas se encuentra su facilidad de uso, por lo que pueden ser utilizadas
incluso por personas sin demasiados conocimientos de estadística:

1. Diagrama Causa – Efecto

2. Planillas de inspección.

3. Gráficos de control para medir y controlar las variaciones

4. Muestreo estratificado, llamado también análisis de estratificación

5. Histogramas que ofrecen datos sobre las variaciones de un proceso

6. Diagrama de Pareto

7. Diagramas de dispersión
10. HAMMER Y CHAMP (REINGENIERIA)

11. CUADRO COMPARATIVO DE LOS APORTES

12. ANÁLISIS, ESTABLECER DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS Y CUÁLES DE ESTA SE ENCUENTRAN

VIGENTES.

Cuadro Comparativo.

Teoría. Exponent Definición. Aportes. Análisis. Diferencias y Vigen

es. Semejanzas cia.

Reingeniería, es una Michael Según ambos 1.-Cambios Lograr 1.-Se utiliza 1.-Visión Todas.
teoría comúnmente Hammer. exponentes, positivos a mejoras aplicando realizada de
aplicada en la la procesos más graduales un método manera
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implicándose en la
cualquier
evolución y
otra cosa.
mejora del
proceso.
5.-Una mejor
organización de
trabajo.
13. CALIDAD TOTAL. CONCEPTOS. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
PARA LA GERENCIA DE CALIDAD TOTAL, CARACTERÍSTICAS DE UNA
ORGANIZACIÓN, CON GERENCIA DE CALIDAD TOTAL. RELACIONES ENTRE
EXCELENCIA Y CALIDAD TOTAL. CONTROL DE CALIDAD Y ESTÁNDARES
DE CALIDAD TOTAL.

Calidad total

La calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad

óptima en la totalidad de las áreas dentro de una organización. El profesor Japonés Kaoru

Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición

respecto a la Calidad Total:

"Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una

empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian,

practican, participan y fomentan la mejora continua de la

calidad".

La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad

empresarial.Según W. Edwards Deming (1900 – 1993) La calidad consiste en producir bienes

o servicios que tengan aptitud para el uso. Otros autores de manera similar definen la calidad

total cómo: el conjunto de acciones ejecutadas en una organización para garantizar

permanentemente las políticas y objetivos de calidad establecidos, buscando el mejoramiento

sistemático de las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos de la

empresa, con la participación y para el beneficio de todos en la empresa y en la sociedad.

La efectividad y la calidad de la gerencia y la supervisión organizacional debe ser medida,

evaluada y analizada en función de resultados, entre otras razones, porque son los directivos y

supervisores los responsables de todo lo que ocurre en las organizaciones y equipos que

administran, y porque son ellos precisamente quienes devengan los más altos emolumentos

salariales, disfrutan de los más atractivos estímulos y gozan de las más importantes

atribuciones en toda la escala institucional.

Efectividad gerencial

Puede hablarse de una gerencia efectiva (Estrada, 2010), cuando a partir del ejercicio

administrativo y/o supervisor:

 Se logran los objetivos propuestos para un periodo determinado, con un uso adecuado

y pertinente de todos los recursos asignados y gestionados.

 Un nivel adecuado de satisfacción e integración laboral de todos y cada uno de los

empleados de todos los niveles que estén involucrados en las tareas ejecutadas para el

cumplimiento de las metas.

 Un aprovechamiento adecuado de las oportunidades de participación, implicación,

automotivación, crecimiento y desarrollo integral, construcción de equipos de alto

rendimiento, cambio y mejora continua que el desempeño de la tarea ofrece para cada

implicado.

Calidad gerencial

Puede hablarse de una gerencia y/o supervisión de alta calidad (Estrada, 2010), cuando a

partir del ejercicio administrativo y/o supervisor:

  Se logra la efectividad esperada-proyectada para un periodo dado y/o en el horizonte

estratégico definido por la organización, y se constata que todos o una mayoría

significativa de los empleados saben, quieren y pueden ser y hacer todo lo necesario

en cada momento para el logro de los objetivos de la organización, en la mayor

armonía posible con sus propios objetivos personales de desarrollo

 Se manifiesta un legítimo liderazgo gerencial a todos los niveles de la entidad.

Proceso de planificación basada en la gerencia de calidad.

La planificación es el primer paso que se debe realizar en el proceso administrativo.

La gestión de la calidad total centra los objetivos de la organización en un sistema de calidad

y la satisfacción de las necesidades del cliente. La planificación estratégica es una

herramienta que ayuda a priorizar los esfuerzos de la organización en la implementación de

un enfoque de gestión total de la calidad.

La planificación de la calidad es esencial para un eficaz y manejable proceso de mejora de la

calidad. Esto incrementa la diferencia entre la teoría de la planificación general y la

planificación de la calidad, y esto ya es una mejora.

La gestión de calidad se centra no solo en la calidad de un producto, servicio o la satisfacción

de sus clientes, sino en los medios para obtenerla. Por lo tanto, la gestión de calidad utiliza al
aseguramiento de la calidad y el control de los procesos para obtener una calidad más

consistente.

¿Cómo se aplica el proceso de planeación y control de la calidad?

La planificación de la calidad es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para

cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las

metas de calidad bajo las condiciones de operación. Entre las actividades que se deben

realizar están: · Determinar quiénes son los clientes.

La implantación de la planificación, basada en la Gerencia de calidad total GCT en las

organizaciones, debemos tomar en cuenta que dependerá del entorno, de nuestra

organización, y de nuestra estrategia; anticipando los problemas que van a surgir en la

implantación de un GCT, así como el cambio en la mentalidad, la forma de trabajar y hasta en

la forma en que se tienen que diseñar la retribuciones de los empleados.

Según Juran (1993):

“La planificación de la calidad es el proceso de establecer objetivos de

calidad de largo alcance y definir un enfoque para satisfacer objetivos”.

James (1997):

“La planificación de la calidad va más allá de la planificación estratégica

porque se le añade un requerimiento de mejora a este concepto, lo

importante es que la dirección y el personal trabajen juntos para asegurar la

mejora continua usando el plan como vehículo”.

Los planes de calidad difieren en términos de alcance, detalle, tiempo y aplicación. Existen

tres tipos de planes: estratégicos, tácticos y operativos. Y se pueden elaborar como indica la

ilustración:

Características de una organización con gerencia de calidad

La calidad total tiene las siguientes características:

- Un control de los errores que se van cometiendo para edificar un sistema que los evite antes

de que sucedan.

- Consiste en el apoyo total de la dirección de la empresa hacia una dinámica de mejora en la

calidad y productividad.

- Se trata de medir la calidad con instrumentos o métodos adecuados y conseguir que cada

una de las personas de la empresa se sienta comprometida personalmente en una nueva forma

de trabajar hacia la fiabilidad.

- Asegurar en cada fase del proceso productivo que las acciones llevadas a cabo y las

características incorporadas en el producto van a contribuir a un resultado final que esté

conforme con las necesidades del cliente.

- Establecer un lenguaje y unas comunicaciones tales entre personas y empresas que permita

transmitir los conceptos sin que existan malentendidos.

- Optimización continúa del proceso de forma que se vaya reduciendo la variabilidad de los

parámetros que intervienen.

- Tolerancia cada vez inferior en cuanto a las variaciones del nivel de calidad final de la

imagen de los productos.

- Un seguimiento estadístico de los resultados obtenidos, a ser posible por Departamento, para

valorar el éxito del progreso.

-Cumplir con los plazos de entrega convenidos con el cliente.

-Disponer de una atmósfera de cordialidad y trato satisfactorio con proveedores y clientes.

- Conseguir una mejora creciente de los resultados económicos.

- Aumentar la propia capacidad de producción reduciendo progresivamente las ineficacias en

los tiempos muertos.

-Aumentar la satisfacción personal de los empleados de la empresa.

-Crear una actitud para dar preferencia a la calidad por encima de la productividad.

- Detener los errores antes de que sucedan.

- Es un programa global de la empresa en el que cada persona y departamento asume que es

cliente y proveedor.

- Progreso continuo hacia la obtención de cero defectos en los impresos, cero retrasos en las

entregas, cero defectos en las oficinas, cero averías en las máquinas y cero stocks en los

almacenes.

Excelencia y calidad total.

La excelencia y la calidad total están estrechamente ligados, ya que su objetivo es satisfacer

las necesidades y expectativas en las áreas de calidad, es una de las tareas fundamentales para

considerar que una organización desarrolla sus procesos eficientemente. Implementar las

herramientas adecuadas es el primer paso.

Entendiendo que la Calidad en su estado más puro, es la satisfacción de estas necesidades y

expectativas, ponemos a disposición estándares relacionados con diferentes sectores. ISO

9001, el estándar de Calidad más implementado a nivel mundial.

Control de calidad y estándares de calidad

La Calidad Total o Excelencia puede son una estrategia de gestión de la organización que

tiene como objetivo satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de

todos sus grupos de interés, normalmente empleados, accionistas y la sociedad en general.

 CONCLUSIÓN

El entorno cambiante del mundo globalizado, así como los constantes cambios internos
promovidos por las propias organizaciones empresariales, ha acelerado en ellas la generación
de nuevos conocimientos para alcanzar posiciones competitivas. Estos conocimientos pueden
ser tácitos o explícitos, siendo el primero considerado un elemento muy importante para
estimular la innovación en las organizaciones y constituye un reto convertirlo en explícito
para difundirlo en toda la empresa.

Los factores del control son la cantidad, calidad, uso del tiempo y costo. El control

tiene como objetivo evitar irregularidades y corregir aquello que frena la

productividad y eficiencia del sistema.

Entre las funciones básicas de la administración, la planificación es el factor de

mayor impacto, conlleva a la ejecución de los objetivos permitiendo realizar

seguimiento y control para las actividades, desarrollando y activando las medidas

correctivas.

Este trabajo tiene como objeto, demostrar lo importante del proceso de calidad,

estrechamente ligado con la planificación, enmarcados en la Gerencia de calidad, para

mostrar su importancia y aplicación en las organizaciones, destacando características,

propósito, enfoques, importancia. La observación y análisis de los conceptos de

distintos autores, facilito el análisis, mostrando la definición, desde una perspectiva

común para el avance hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. La

principal conclusión es la aplicación de la Gerencia de la Calidad, como herramienta

ante la competitividad, esencial para la toma de decisiones estratégicas.

 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Vivas, Rafael (2001). La planificación y el pensamiento estratégico. Revista

Dirección. Año 1.

Thompson, A. y A. Strickland. (2008) Administración estratégica, conceptos y

casos. (15ª EDICIÓN) México. – Venezuela. Editorial Mc Graw–Hill .

Morrisey, G. (1997). Pensamiento Estratégico. México: Prentice Hall.

Ohamae, K. (1996). La mente del Estratega. México. Editorial Mc Graw–Hill.

. Abril 7 de 1998.
Fuentes Electrónicas
 http://bibliotecadigital.usb.edu.co/bitstream/10819/4508/1/Pensamiento_estrat
%C3%A9gico.pdf
 https://www.usbcali.edu.co/sites/default/files/12_matrizanalisis.pdf

https://es.scribd.com/presentation/431210688/Teoria-de-La-Reingenieria-Hammer-y-
Champy

http://gerencia.over-blog.com/article-fundamentos-de-la-reingenieria-51314978.html

https://bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/13939/pedrocca-fce.pdf