TEG Alvis Mata

INTRODUCCIÓN
Los mecanismos de control estuvieron basados en sistemas integrados por el

esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas,
procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por la entidad
empresarial de la que formaron parte, esto con el fin de procurar que todas las
actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información
y los recursos, se realizaran de acuerdo con las normas constitucionales y legales
vigentes, dentro de las políticas trazadas por la Junta Directiva y por la Gerencia
General, en atención a la visión y objetivos previstos por la organización.
La elaboración de un mecanismo de control para entrega oportuna de
valuaciones de obras en la Gerencia de Infraestructura de PDVSA Distrito Furrial.
Maturín, Estado Monagas; es de suma importancia ya que es una herramienta viable
para permitirle a la gerencia antes mencionada el control rígido que debe de existir al
momento de recibir, validar y aprobar una valuación de obra en ejecución para que la
misma siga su curso y así pueda cargarse en sistema y ser liberada por el nivel de
autorización financiera en el tiempo correcto de manera que no se genere desfase
administrativo ni mucho menos presupuestario. El mismo va hacer de suma
importancia ya que va hacer un control interno que va a existir dentro de la gerencia
de modo que a final de cada año.
En toda empresa, en el proceso de elaborar e implementar un documento de
seguimiento y control, debe de estar sustentado por las personas que viven día a día el
proceso (inspectores, coordinadores y el supervisor de proyecto), tanto de la
contratista que se encuentra ejecutando la obra y el personal de PDVSA que está
supervisando ya que cada uno de ellos conforman el pilar para poder desarrollar
adecuadamente el proyecto, estableciendo responsabilidades a los encargados de las
todas las áreas, generando información útil y necesaria, estableciendo medidas de
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seguridad, control, autocontrol y objetivos que participen en el cumplimiento con la
función gerencial.
El capítulo I, denominado El Problema, se describe el planteamiento del
problema, el objetivo general y específicos, así como la justificación de la
investigación. En el capítulo II, se define el Marco referencial, conformado por los
antecedentes de la investigación las bases teóricas y legales, así como el sistema de
variables para el presente estudio. En el capítulo III, Marco Metodológico, se
mencionan la modalidad y tipo de investigación, las técnicas e instrumentos de
recolección de datos, unidad de estudio y técnicas de análisis. Por ultimo las
conclusiones referencias y bibliografía. En el capítulo IV se muestran los resultados
obtenidos del desarrollo de los objetivos planteados implicando el análisis detallado
de las variables estudiadas.
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CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Contextualización del Problema
A nivel mundial toda institución, organismo o entidad, sea ésta pública o

privada busca de manera eficiente y diligente ofrecer servicios o productos que sean
de calidad y que llenen las expectativas de sus clientes en el mercado. Para que esto
suceda se requiere de un control rígido a fin de crear productos buenos y excelentes
en todo momento. Es importante destacar que la filosofía y la práctica del control de
la calidad y el óptimo manejo de los procesos se orienta al desarrollo de técnicas y
procedimientos, la recolección de información sobre el comportamiento de las fases,
la utilización de la estadística básica, la ejecución del autocontrol, el análisis y
ensayos de materias primas, de productos en curso y productos terminados para poder
establecer así medios para la elaboración de controles definidos según sea la
necesidad de la entidad y el consumidor.
Petróleos de Venezuela S.A., es una de las tantas empresas que busca la
excelencia en todas sus facetas, como empresa de clase mundial mantiene en alto la
calidad de todos y cada uno de sus procesos, implementando elevados controles que
permiten que esto suceda. La corporación cuenta con una serie de directrices que
requieren establecer de forma global para sus efectos los lineamientos a seguir para la
ejecución de proyectos, sin embargo, dicho desarrollo, no está verificado de forma
que en él se detalle un control que evalúe la calidad de los elementos que se
especifican en cada una de las fases que describe la documentación, lo que dificulta
en este caso a la Gerencia de Infraestructura y Procesos de Superficie Distrito Furrial
una guía expedita que se adapte a sus requerimientos.
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La problemática que dio origen a esta investigación se circunscribe a la
presencia de una serie de situaciones que describen que la Gerencia de Infraestructura
y Procesos de Superficie Distrito Furrial, no tiene una gestión adecuada de las
valuaciones de obras que son elaboradas por la empresa contratistas y posteriormente
avaladas y aprobadas por el equipo de construcción de la gerencia. La investigación
permitió precisar los elementos y factores determinantes de esa situación. De acuerdo
con acercamientos preliminares realizados, se observó la existencia de retrasos
significativos en la entrega de las valuaciones, en cuanto a la verificación y control de
las mismas por parte del coordinador de la obra en ejecución, que impactan en la
fecha de compromiso de entrega y de continuar presentándose esta situación, la
gerencia como tal, corre el riesgo de no lograr los objetivos.
Estas situaciones, apuntaron a una gestión que adolece de eficiencia relativa,
problema que debe ser solucionado en el corto plazo a los fines de garantizar el logro
de las metas previstas para la unidad funcional señalada. Por ello, los lineamientos
que se presentaron pueden ser considerados oportunos, en la medida que permitieron
el incremento en la efectividad y eficacia de la gestión, así como la eliminación de los
factores y elementos causales de la actual situación de gestión administrativa.
De acuerdo con la problemática anterior, se pretendió dar respuesta a algunas
interrogantes, tales como: ¿Cómo se realiza actualmente el seguimiento de las
valuaciones de las obras en ejecución en la Gerencia de Infraestructura y Procesos de
Superficie?, ¿Qué elementos deben ser considerados para la elaboración de un
mecanismo para mejorar la entrega optima de las valuaciones en la Gerencia de
Infraestructura y Procesos de Superficie, Distrito Furrial en Maturín, Estado
Monagas?, esta investigación persiguió a las respuestas de las interrogantes derivadas
de la problemática presentada, y realizo actividades de obtención, análisis e
interpretación de información; en este sentido, se plantearon los siguientes objetivos
de la investigación.
Es dentro de este contexto, surgió la presente investigación, la cual pretendió
realizar un mecanismo de control para la entrega oportuna de las valuaciones de los
proyectos ejecutados por la gerencia, se partió de la idea que la gestión en la
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ejecución de los proyectos en la organización mencionada, debia ser desarrollada
sobre una base sistemática para poder garantizar una ejecución pertinente de los
mismos, y las instrucciones a ser propuestas para mejorarlas, representando una
herramienta idónea al respecto.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Elaborar un mecanismo de control para entrega oportuna de valuaciones de

obras en la Gerencia de Infraestructura de PDVSA Distrito Furrial. Maturín, Estado
Monagas. Con la finalidad de someter en tiempo preciso la consignación de la
valuación, de manera que no se demuestre desfase.
Objetivos Específicos
1. Describir la gestión actual desarrollada en la Gerencia de Infraestructura y

Procesos de Superficie sobre la valuación de las obras en ejecución, con la
finalidad de identificar fallas en dicha gestión.
2. Analizar las fallas que limitan el mecanismo de control y entrega de valuaciones,
con el fin de establecer su adaptación a las metas de la organización.
3. Proponer los lineamientos para el mejoramiento de la entrega oportuna de las
valuaciones, con el fin de incrementar la eficacia operativa de la misma.
4. Evaluar el costo- beneficio para determinar la rentabilidad de la propuesta.
Justificación de la Investigación
Se debe aceptar que la gestión de cualquier proyecto en las empresas requiere

realizar acciones sistemáticas y coordinadas, para lograr mantener un control
pertinente de los alcances establecidos y de la adecuación de las obras a los costos
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presupuestados; al lograrlo, se obtiene un avance en la mejora continua, entendida
como el mantenimiento de los niveles de competitividad de la organización en su
entorno interno y externo, sobre la base de una atención sistemática sobre la
ejecución y sus resultados.
En relación con ello, crear un conjunto coherente de mecanismo de control que
permitan a la gestión alcanzar altos niveles de efectividad e idoneidad, así como
permite focalizar los recursos necesarios para solventar posibles desviaciones de
funcionamiento de determinados procesos asociados a esas obras, sobre todo,
alineados con la estrategia de la organización.
En el ámbito gerencial, se justifica el trabajo, dado que con éste, se benefició a
la organización, porque tuvo la posibilidad de mejorar su proceso interno,
contribuyendo de esta manera a una excelente calidad y competitividad, pues con la
aplicación de los lineamientos se realizó un mejor desarrollo de la gestión de las
obras conducente a un óptimo seguimiento de las distintas ejecuciones, así como
también el desarrollo de procesos orientados al logro efectivo, este permitió
solucionar las fallas actuales y prevenir las futuras. En relación a ello, la importancia
para el trabajador radica en la cualidad sistemática de la aplicación de los
lineamientos propuestos.
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CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes de la Investigación
Landaeta, L. (2010), “Propuesta de metodología estratégica para el control de

la gestión del presupuesto PDVSA EyP Estado Monagas Gerencia de
Mantenimiento, Distrito Furrial”, para el Instituto Universitario Politécnico Santiago
Mariño, Extensión Maturín. Su objetivo principal fué que se mejoren las estrategias
de trabajo, la cual incentivara a la organización a utilizar prácticas que garanticen una
mejor planificación de su presupuesto. Mientras mejor sea el control presupuestario
mayor será la rentabilidad de la empresa. En este sentido, las estrategias para el
cumplimiento de un proyecto y desarrollo de un trabajo, requieren de un estudio
previo y un seguimiento continuo de los factores más influyentes para que su
implantación funcione a cabalidad. Se concluyó que estos lineamientos representaron
una herramienta importante para el mejoramiento continuo de la actividad administrativa.
Este trabajo investigativo, sirvió de apoyo para el análisis de los elementos que
conforman el sistema de gestión operacional de la empresa.
Brazón, A. (2009), “Propuesta de un sistema de indicadores de productividad
para la evaluación en la ejecución de proyectos empresa Samos de Construcciones,
C.A (Saconca), en Maturín, Estado Monagas”, para el Instituto Universitario
Politécnico Santiago Mariño, el cual perseguía analizar con el sistema de indicadores
de productividad que se desarrollara, buscando establecer una serie de procedimientos
y formulas. El investigador llegó a la conclusión con el fin de calcular la
productividad de las variables más importantes que inciden en el éxito o fracaso de un
proyecto, con la participación de todo el personal tanto supervisorio como obrero, lo
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cual conlleva a utilizar más eficaz y eficientemente los recursos de la organización. El
trabajo de Brazón permitió con el estudio de los niveles de producción en la ejecución
de proyectos de la empresa SACONCA, deseando generar un mecanismo que permitió
diagnosticar y llevar a cabo correcciones inmediatas en las deficiencias de las obras y
que eleven la eficiencia en los procesos de manera que impacten en su productividad.
Este trabajo, sirvió de apoyo ya que se propusieron los métodos y procedimientos
para la operación y control de procesos, siendo esto de gran importancia para la
planificación de las operaciones.
Carvajal, N. (2009), “Análisis de la Gestión Administrativa del Departamento
de Operaciones en la Empresa Space Satelital C.A. (Intercable), en Maturín, Estado
Monagas”, para la Universidad de Oriente, Núcleo Monagas, siendo el objetivo
principal realizar un análisis de la efectividad de la gestión administrativa en la
empresa mencionada, con miras a proponer la planificación permanente de la gestión
como alternativa de mejoramiento continuo. Este autor concluyó que la gestión
administrativa en el departamento en estudio presenta fallas que repercuten de forma
negativa en la confiabilidad de las actividades administrativas desplegadas. Se
recomendó implementar la planificación de la gestión como proceso para garantizar
los logros en la organización. Este trabajo aporto reconocer la utilidad e importancia de
verificar la idoneidad de la gestión administrativa, así como su rol en el desempeño
operativo de la organización. Los aspectos teóricos y prácticos que se presentan en
esta investigación representaron un aporte significativo con relación a los
procedimientos a utilizar para la recopilación de los datos necesarios para la
compilación de los fundamentos para el desarrollo de un mecanismo de control.
En este sentido, puede decirse que los tres trabajos antes mencionados,
sustentaron en gran parte el desarrollo del presente TEG, al suplir información
pertinente que condujeron a clarificar las acciones a seguir para llevarla a buen
término y así definir claramente los lineamientos que se impartieron para el
mejoramiento de la gestión, seguimiento y control de los proyectos ejecutados en la
Gerencia de Infraestructura y Procesos de Superficie de PDVSA Distrito Furrial, con
el fin de contribuir con el incremento de la eficacia administrativa de la misma.
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Bases Teóricas
Proyectos
Los proyectos son los bloques de construcción en el diseño y la ejecución de las

estrategias organizacionales. Son la punta de lanza de los productos, los servicios y el
cambio organizacional en la empresa y al mismo tiempo son la base de la
supervivencia de las empresas y la sociedad. Las normas venezolanas COVENIN-
ISO 9000 versión 2000 (sistemas de gestión de la calidad) (p. 83), definen proyecto
“como un proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinados y
controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un
objetivo conforma con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo,
costo y recursos”.
Por otra parte, Palacios (2000) en su libro, Principios esenciales para la realizar
Proyectos (un enfoque latino) establece que: “Un proyecto es un trabajo que realiza
una organización con el objetivo de dirigirse hacia una situación deseada. Además, lo
define como un conjunto de actividades orientadas a un fin común, que tiene un
comienzo y una terminación”. (p. 27).
Clasificación de Proyectos
Según el manual de planificación y control de proyectos de PDVSA (p. 9), los

proyectos se clasifican en base a diferentes criterios según las cualidades que
presentan los mismos:
1. Naturaleza.
2. Ámbito.
3. Tiempo.
No obstante se observan dos tipos:
1. Los proyectos de infraestructura u obras, equipos electromecánicos,
instalaciones eléctricas e instrumentación definidos como proyectos duros.
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2. Los proyectos de desarrollo de sistemas aseguramiento de la calidad,
desarrollo de carrera del personal, definidos como proyectos blandos.
Para los efectos de este trabajo los tipos de proyectos a tratarse serán proyectos
de infraestructura los cuales se clasifican respectivamente en proyectos de:
1. Proyectos de reemplazo.
2. Proyectos menores / medianos.
3. Proyectos mayores.
Proyectos de Reemplazo: estos son obras menores que no requieren diseño y
correspondencia al día a día de la actividad operacional.
Proyectos Menores / Medianos: estas son obras por baja complejidad y alta
familiaridad independientemente del monto.
Proyectos Mayores: esta son obras caracterizadas por alta inversión, complejidad
técnica y baja familiaridad.
Factores Críticos del Éxito de un Proyecto
Según Planificación y control de proyectos PDVSA Gerencia de Construcción

y Producción - Dtto. Norte, (p. 16), establece diez factores principales que definen el
éxito de un proyecto son:
1. Metas y misión del proyecto claramente definidas.
2. Respaldo de alta gerencia.
3. Un gerente de proyectos competente.
4. Un equipo de proyectos competente.
5. Recursos suficientes.
6. Participación y consultas clientes/consumidores.
7. Buena comunicación.
8. Sensibilidad hacia el custodio.
9. Supervisión y retroalimentación apropiada.
10. Tecnología apropiada.
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Esta lista pone de relieve un conjunto de elementos que deben de estar presente
en la ejecución de un proyecto de ingeniería. Tales elementos garantizan el éxito del
proyecto como tal; condición que existe cuando se obtiene lo deseado, planeado o
intentado como por ejemplo es: la entrega puntual de los resultados del proyecto; el
que esté dentro del presupuesto y que cumpla con los medios operativos y
estratégicos de la misión, los objetivos y los propósitos de la empresa. Por otra parte
hay que tener en cuenta que todo proyecto debe poseer objetivos claros y definidos;
estos deben ser específicos, no muy complejos, medibles, verificables, tangibles, con
un nivel apropiado, realista, consistentes con recursos disponibles y por ultimo
consistente con los planes, las políticas y los procedimientos de la organización.
Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC)
Las GGPIC (Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital), como

su nombre lo indica, son unas guías que contienen unos lineamientos prácticos para la
ejecución de proyectos de una manera normalizada y ordenada, de modo que ningún
detalle y/o paso importante se escape, y así garantizar, un alto grado de confianza y el
éxito de los proyectos.
Según las GGPIC en guías del usuario (p. 1) establecen, que son un “conjunto
de guías, reglas y prácticas que permiten navegar ordenadamente a través de todas las
fases de un proyecto, desde su visualización / concepción hasta su entrega a los
grupos de operaciones, y así asegurar que se agoten todas las instancias establecidas,
antes de pasar a la siguiente fase y acometer gastos adicionales”.
Por otra parte, Las guías enfocan todos los aspectos de ejecución de un
proyecto, estableciendo las mejores prácticas que merecen ser tomadas en cuenta para
mejorar la ejecución del mismo y poder así lograr las metas de calidad, tiempo y
costo de la manera más eficiente posible. Las GGPIC, aseguran que todos los pasos
importantes de un proyecto, sean contemplados en una cierta secuencia y/o en
paralelo con otros, con los debidos análisis iterativos de riesgo del negocio y la
incorporación temprana de técnicas de ingeniería de valor.
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La Mecánica de las GGPIC
El modelo establecido por las GGPIC está basado en las cinco fases antes
mencionadas: “Visualizar, conceptualizar, definir, implantar, operar”. Cuyos
requisitos y productos principales se indican en la siguiente gráfica:
Figura 1: Fase del Proceso de Ejecución de Proyectos. Fuente: elaborado con datos
aportados por (E, Eordogh 2014) [Documento en Línea]
Fase Visualizar
Fase inicial donde se originan los proyectos de inversión, generalmente

consecuencia de los análisis del ambiente externo e interno a ella o del análisis
F.O.D.A (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) que se realiza como
parte de los ciclos de planificación. Ello cuenta con la participación de todas las
organizaciones de la Corporación y bajo la responsabilidad integradora de las
unidades de Planificación Corporativa. Tiene como productos establecer los objetivos
y propósitos del proyecto, verificar alineación corporativa y elaboración de alcance
del proyecto o desarrollo preliminar.
Fase Conceptualizar
Esta fase representa la segunda de las cinco etapas que demarcan el ciclo de
vida de en proyecto. A ella llegan, los productos de la fase de visualizar los que
constituyen el insumo de trabajo para continuar con el desarrollo del proyecto y
ejecutar la misma. El propósito de esta fase es la selección de las mejores opciónes y
la mejora en la precisión de los estimados de costos y tiempo de implantación. Todo
esto para lograr lo siguiente:
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 Reducir la incertidumbre y cuantificar los riesgos asociados
 Determinar el valor esperado para las opciones seleccionadas.
 Básicamente, esta fase busca cumplir con dos objetivos principales:
 Organizarse para la fase de planificación del proyecto
 Seleccionar la opción preferida y solicitar los fondos para ejecutar las actividades
que permitan obtener un estimado de costo Clase II.
Fase Definir
Las decisiones tomadas en la fase de Conceptualización constituyen el insumo

de trabajo para continuar con el desarrollo del proyecto y ejecutar la fase de Definir.
El propósito de esta fase es desarrollar en detalle el alcance y los planes de ejecución
de la opción seleccionada para: Permitir a la corporación comprometer los fondos u
obtener el financiamiento requerido para ejecutar el proyecto; Preparar la
documentación que sirva de base para la ingeniería de detalle y la contratación de la
ejecución del proyecto; confirmar si el valor esperado del proyecto cumple con los
objetivos del negocio.
Fase Implantar
Una vez obtenida la aprobación del proyecto al finalizar la fase de "Definición"

y, por consiguiente, la autorización de apropiación de fondos para continuar la
ejecución del proyecto, entramos a la fase de "Implantación" del proyecto. La meta
de esta fase es la completación mecánica de las instalaciones, con lo cual se obtiene,
como producto, unas instalaciones listas para ser entregadas al grupo de operaciones
de manera que inicie la puesta en servicio de las mismas. Es en esta fase cuando
realmente se materializa la idea, es decir, se logran los siguientes objetivos:
 Contratación
 Ejecución.
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Fase Operar
Representa la etapa final del ciclo de vida del proyecto, donde se recibe lo que
las organizaciones de construcción del proyecto han ejecutado para posteriormente
emprender las actividades de operación del activo construido. Durante esta fase, los
grupos de construcción continúan existiendo y pasando a ser un grupo de soporte al
grupo de arranque. Éste último debe comenzar a preparar las instalaciones para el
arranque inicial, a medida que las reciba de la organización de construcción.
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
La expresión de la Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo,
el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma
de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo
(filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo
(planes operativos).
Control
El control es la medición y corrección del rendimiento de los subordinados para

asegurar que se cumplan los objetivos y planes. La finalidad básica del control es la
modificación del comportamiento de la persona u objeto que se controla. El control es
una función que se realiza mediante parámetros que han sido establecidos
anteriormente al acaecimiento del fenómeno controlado, es decir, el mecanismo de
control es fruto de una planificación y, por lo tanto, apunta al futuro. En el proceso
administrativo es la cuarta función básica, después de planeación, organización y
dirección. El control debe estar basado en datos reales para evitar las suposiciones,
debe ser frecuente para poder tomar decisiones correctivas a la hora de una
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desviación dentro del proceso de la organización. El control abarca muchos campos,
para no decir que todos; sirve para ser utilizado en todo tipo de organización.
Hay casos en que una secuencia de actividades debe realizarse solamente una
vez, por lo que no se dispone de experiencia acumulada que permita identificar con
precisión todas las situaciones futuras posibles. Se encuentran en ese caso los
proyectos. La planificación se efectúa con un mayor nivel de incertidumbre y
naturalmente, esta se refleja también en los parámetros de control. En ese caso, el
control instituido debe ser altamente dinámico, de modo que acompañe a la etapa de
ejecución, de manera permanente y en todas sus fases, proporcionando información
constante de la situación real en las diversas variables, para permitir al agente evaluar
y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias.
Objetivos del Control
Los objetivos primordiales del control son asegurar que la ejecución se ajuste al
plan establecido, coordinar la acción, reducir al mínimo el gasto y asegurar que los
objetivos y las normas se cumplan.
 Ejecución de acuerdo con un plan. La génesis del control es el plan, el cual se
establece para satisfacer determinados objetivos. Si el plan original es deficiente,
lo más probable es que el control también lo sea, pero incluso un buen plan no
actúa por si solo, ni es garantía de buenos resultados. La actividad debe ser
controlada para asegurar estos resultados.
 Coordinar la acción. En cierto sentido, planificación y organización fijan las
condiciones. Un plan, sin embargo, coordina realmente las ideas, mediante la
especificación de los elementos necesarios para conseguir algún objetivo. La
estructura de la organización coordina las condiciones que aseguran que los
elementos necesarios para completar el proyecto se encuentran presentes. El
control coordina la ejecución del proyecto.
 Reduce al mínimo la acción inefectiva. Mediante la supervisión y dirección
personal reduciendo la acción inefectiva y el derroche de los recursos.
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 Cumplimiento de los objetivos. El resultado final del control es el cumplimiento
de ciertos objetivos y normas. Sin objetivos ni normas, no puede existir un control
objetivo. Las normas pueden relacionarse con la calidad, en cuyo caso el control se
aplica para comprobar si esta calidad ha sido alcanzada o pueden ir referidas a la
cantidad, en cuyo caso el control persigue cerciorarse de que la cantidad
conveniente ha sido producida. Estos procesos se suelen resumir en:
 Planificación de Compras y Subcontratas: Determinando que va a ser necesario, y
cuando.
 Solicitud de Ofertas: Obteniendo precios, rebajas, descuentos, entre otros.
 Administración de Compras y Subcontratas: Gestionando la relación con el
vendedor.
 Finalización del Contrato: Último proceso del contrato de compra-venta o por
prestación de servicios, y cierre de cualquier tema pendiente. Heldman (2007, p.
37), (Project Management Knowledge Área) de la gestión de proyectos,
consideradas fundamentales para alcanzar el éxito en la labor de gestores, y del
propio proyecto.
Bases Legales
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
Artículo 141. La Administración Pública está al servicio de los ciudadanos y

ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad, participación, celeridad,
eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en el
ejercicio de la función pública, con sometimiento pleno a la ley y al derecho.
De acuerdo con el artículo anterior, establecido en la norma fundamental, la
gestión de los distintos asuntos en las organizaciones de carácter público debe ser
desplegada en correlación con una serie de principios que determinan la idoneidad de
sus resultados, entre los que se encuentran eficacia, eficiencia, transparencia,
rendición de cuentas y responsabilidad, de manera que la misma está regida por
dichos principios.
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Ley Orgánica de Planificación
Artículo 1. El presente Decreto Ley tiene por objeto establecer las bases y
lineamientos para la construcción, la viabilidad, el perfeccionamiento y la
organización de la planificación en los diferentes niveles territoriales de gobierno, así
como el fortalecimiento de los mecanismos de consulta y participación democrática
en la misma.
Artículo 2. Se entiende por planificación, la tecnología permanente, ininterrumpida y
reiterada del Estado y la sociedad, destinada a lograr su cambio estructural de
conformidad con la Constitución de la República.
Artículo 3. Las disposiciones del presente Decreto Ley son aplicables a los órganos y
entes de la Administración Pública, así como a las empresas, fundaciones,
asociaciones y sociedades civiles del Estado.
En los artículos anteriores, se establece las bases sobre las cuales se
fundamentar la planificación de las distintas actividades en las instituciones públicas,
todo lo cual guía la gestión en la medida que determina hacia donde se tienen que
dirigir los esfuerzos con la finalidad de alcanzar una gestión adecuada al componente
planificador de cualquier entidad de modo que permita desarrollar un modelo
sustentable con base a parámetros determinados a mejorar la gestión.
Ley del Estatuto de la Función Pública
Artículo 1. La presente Ley regirá las relaciones de empleo público entre los
funcionarios y funcionarias públicos y las administraciones públicas nacionales,
estatales y municipales, lo que comprende:
1. El sistema de dirección y de gestión de la función pública y la articulación de las
carreras públicas.
2. El sistema de administración de personal, el cual incluye la planificación de
recursos humanos, procesos de reclutamiento, selección, ingreso, inducción,
capacitación y desarrollo, planificación de las carreras, evaluación de méritos,
ascensos, traslados, transferencia, valoración y clasificación de cargos, escalas de
sueldos, permisos y licencias, régimen disciplinario y normas para el retiro.
En los artículos anteriores, se indica que la gestión dentro de la función pública
está definida por la Ley del Estatuto del Funcionario Público, lo cual permite pensar
en la idea que la revisión de la eficacia de la gestión pública debe ser realizada en
correlación con lo establecido por la Ley, es decir que la misma establece los
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parámetros sobre los cuales se puede verificar hasta qué punto la gestión es eficaz y
está en consonancia con lo establecido por la legislación.
Ley Orgánica de la Contraloría General de la República
Artículo 2. La Contraloría General de la República, en los términos de la

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y de esta Ley, es un órgano
del Poder Ciudadano, al que corresponde el control, la vigilancia y la fiscalización de
los ingresos, gastos y bienes públicos, así como de las operaciones relativas a los
mismos, cuyas actuaciones se orientarán a la realización de auditorías, inspecciones y
cualquier tipo de revisiones fiscales en los organismos y entidades sujetos a su
control. La Contraloría, en el ejercicio de sus funciones, verificará la legalidad,
exactitud y sinceridad, así como la eficacia, economía, eficiencia, calidad e impacto
de las operaciones y de los resultados de la gestión de los organismos y entidades
sujetos a su control.
Artículo 35. El Control Interno es un sistema que comprende el plan de organización,
las políticas, normas, así como los métodos y procedimientos adoptados dentro de un
ente u organismo sujeto a esta Ley, para salvaguardar sus recursos, verificar la
exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa, promover la
eficiencia, economía y calidad en sus operaciones, estimular la observancia de las
políticas prescritas y lograr el cumplimiento de su misión, objetivos y metas.
En referencia a los artículos anteriores, en los mismos se indica que la gestión
en las organizaciones públicas debe estar en consonancia con la legalidad, exactitud y
sinceridad, así como la eficacia, economía, eficiencia, calidad e impacto de las
operaciones, lo que será supervisado continuamente por la Contraloría General de la
República. Así mismo, se establece la figura del control interno como un proceso que
permite verificar la eficacia e idoneidad de la gestión desplegada por loa organismos
públicos, así como promover el cumplimiento de la constitución y las leyes de la
República Bolivariana de Venezuela.
Normas Técnicas de PDVSA

PIC-01-01-02. Guías de Gerencia de Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC)
En el marco de las actividades programadas por la Coordinación de Recursos

Técnicos de PDVSA, específicamente en la función de Ingeniería, Mantenimiento y
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Proyectos, se llevó a cabo, entre diciembre de 1995 y abril de 1996, un estudio para
establecer el futuro y las tendencias de evolución de la función de Ingeniería y
Proyectos (I y P) dentro de la industria, tomando en cuenta el marco cambiante en el
mundo de los negocios, impulsado a nivel nación por el reciente comienzo de la
apertura petrolera al capital privado tanto nacional como internacional, enfocado a
nivel internacional hacia la globalización y la máxima eficiencia empresarial, y
visualizando en el ámbito corporativo nuestra necesidad de adaptarnos a esos
entornos de la forma más rápida y eficiente posible.
Como parte de ese estudio, la Coordinación de Recursos Técnicos de PDVSA
realizó una investigación en el ámbito internacional, para conocer los adelantos y el
desarrollo de las empresas competidoras en el área de proyectos de inversión de
capital. Entre otros hallazgos, se pudo determinar que hay coincidencias generales
que permiten caracterizar todas esas empresas como empresas que podemos definir
como marcadoras, de máxima competitividad en su campo y que podemos denominar
de “Clase Mundial”. Estas características se pueden resumir como sigue:
 Poseen una estrategia de negocios bien definida que incluye e integra el desarrollo
armónico de los proyectos.
 Emplean un proceso de trabajo normalizado para ejecutar los proyectos, basado en
unas “mejores prácticas”.
 Miden continuamente contra sus competidores la calidad de su proceso de
ejecución de proyectos para identificar áreas de mejora.
Este documento se ocupa del desarrollo de las guías mencionadas en el segundo
punto del párrafo anterior. Fue preparado con la participación activa de personal
experimentado en el campo de ejecución de proyectos de las filiales participantes,
dirigido y coordinado por el Gerente de Proyectos de la Coordinación de Recursos
Técnicos de la casa matriz, discutido, revisado y enriquecido por los varios entes
corporativos que deben intervenir en la ejecución de un proyecto. Asimismo, fue
revisado y avalado por un Comité de Dirección, liderado por el Coordinador de
Recursos Técnicos de PDVSA e integrado por los Directores y los Gerentes de la
función de proyectos tanto de la casa matriz como de las filiales.
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Sistema de Variables
A continuación se presenta la definición de las variables involucradas en la

investigación, sobre la base del postulado que permite centrar y delimitar las acciones
pertinentes para la comprensión de la realidad objeto de estudio. El sistema de
variables es una herramienta útil para guiar la investigación. Variable es todo aquello
que puede cambiar o adoptar distintos valores, calidad, cantidad o dimensión. Es
cualquier característica que puede cambiar cualitativa o cuantitativamente. Ávila
(2006) afirma que:
“En una investigación las variables son las distintas propiedades, factores
o características que presenta la población estudiada, que varían en cuanto
a su magnitud, como la edad, la distancia, la productividad, la calidad de
un trabajo realizado y tantas otras”. (p. 39).
En tal sentido las variables involucradas en este estudio se encuentran definidas
operacionalmente en el cuadro que se presenta a continuación
Cuadro 1
Sistema de Variable
Objetivos Específicos Variable Definición Conceptual
Recolección de información por
medio de entrevistas a los
Describir el procedimiento para la
involucrados en el control de la
revisión de valuaciones de obras en
Revisión de valuaciones. ejecución de los proyectos de la
ejecución con la finalidad de
Gerencia (Planificadores,
identificar las fallas existentes.
Supervisores, Inspectores de
Obra).
Analizar las fallas existentes en el Conjunto de circunstancias o
proceso de elaboración con el fin características que presentan la
Fallas existentes.
de establecer las mejoras del gerencia en un determinado
proceso. momento.
Establecer los elementos que
deben ser considerados para la Pasos a seguir para su correcta
Elaboración de los
elaboración de los lineamientos aplicación en las obras a
lineamientos.
con el propósito de fijar la entrega ejecutar.
oportuna de las valuaciones.
Evaluar el costo-beneficio para

Determinar el Estudio para implementar los
determinar la rentabilidad del
Costo-beneficio. nuevos lineamientos.
proyecto.
20
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Modalidad de la Investigación
El presente trabajo de investigación se calificó como proyecto factible, el cual

consiste en dar soluciones a un problema, según el Manual de Trabajo de Grado
(2006); se consideró también dentro de la modalidad de campo y documental, en la
medida que la información se obtendrá a través de la observación directa de la
autenticidad donde se proporcionan los acontecimientos que interesan. Luego, los
esfuerzos investigativos se dirigieron hacia la realidad para descubrir las
regularidades y elementos que fueron útiles para resolver y dar respuestas al
problema planteado. En tal sentido Hurtado (2000), también indica que la
investigación de campo: “es la que se refiere a los métodos a emplear cuando los
datos de interés se recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo
concreto del investigador y de su equipo” (p. 52).
Para este trabajo fue importante, obtener mediante un método de observación
directa de la realidad específica, aquellos datos que permitieron conocer la realidad de
la gestión de los procesos dentro de la Gerencia de Infraestructura y Procesos de
Superficie Distrito Furrial. La Investigación Documental, según el Manual de
Trabajo de Grado (2006), consiste en:
“estudiar un problema con la finalidad de ampliar y profundizar los

conocimientos inherentes al tema contenidas en diversas fuentes
documentales, es decir, tiene como fundamento analizar las diferentes
fuentes de información, que contienen los resultados de investigaciones
realizadas por diferentes autores”. (p. 63)
21
Tipo de Investigación de Acuerdo al Nivel
El estudio que se presentó se ubica según su propósito, en un estudio de

modalidad proyecto factible de acuerdo al problema planteado referido al criterio
donde se propusieron las variables que estuvieron presentes en los lineamientos para
el mejoramiento de la gestión de los proyectos ejecutados por la Gerencia de
Infraestructura y Procesos de Superficie. Así mismo, se consideró como una
investigación de carácter descriptivo. La investigación descriptiva requiere de un
considerable conocimiento del área que se investiga para formular las preguntas
específicas que busca responder, pueden ofrecer la posibilidad de predicciones
rudimentarias. De acuerdo con González (1997):
Es descriptiva por cuanto responde a “… la descripción, registro, análisis
e interpretación de la naturaleza actual…” de las actividades de
investigación llevadas a cabo por el equipo de investigación. Y según el
nivel de conocimiento, la investigación es de tipo descriptiva, puesto que
persigue el conocimiento de las características de una situación y plantea
objetivos concretos para la solución del problema (p. 54).
Unidad de Estudio
Según Hurtado J. (2010), la unidad de estudio “se refiere al concepto al ser o

entidad poseedora de la característica, evento, cualidad o variable, que se desea
estudiar; una entidad de estudio puede ser una persona, un objeto, un grupo, una
extensión geográfica, una institución. (p.142), es decir será la entidad real de
diferente naturaleza que conservará las variables en su dimensión básica y que
permitirá su observación por medio de técnicas.
Es así como en la presente investigación la unidad de estudio estará constituida
por el ente donde se desarrollará y recopilará toda la información, en el caso de la
presente investigación es la Gerencia de Infraestructura de PDVSA Distrito Furrial, y
contemplara una población referencial constituida por treinta (30) personas. Que son
los encargados de manejar los procesos internos y externos de la organización,
iniciando con el procesos conexos a solicitudes y entrega de proyectos.
22
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Las técnicas e instrumentación de investigación según Méndez (2009),

corresponde a “los estudios descriptivos acuden a técnicas específicas en la
recolección de información como son la observación, la entrevista, los cuestionarios.
También pueden usarse informes y documentos realizados por otros investigadores”
(p. 90). Debido a que el tipo de estudio para desarrollar esta investigación es
descriptivo, se recolecto la información en función de variables encontradas en el
lugar de estudio, para tal propósito fue necesario prescribir una serie de herramientas
las cuales se exponen a continuación:
Revisión Documental
Es una técnica de revisión y de registro de documentos que fundamenta el

propósito de la investigación y permite el desarrollo del marco conceptual, que se
inscribe en el tipo de investigación, pero que aborda todo paradigma investigativo
(cuantitativo, cualitativo o multimétodo) por cuanto hace aportes al marco teórico y
conceptual. Arias (2006) lo define como “un proceso basado en la búsqueda,
recuperación, análisis, critica e interpretación de datos secundarios, es decir, los
obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes documentales, impresos,
audiovisuales, electrónicas como en todo investigación, el propósito de este diseño es
el aporte de nuevos conocimientos” (p.60). En tal sentido con la ayuda de esta
herramienta se respaldó teóricamente los conceptos básicos del sistema de
información del presente proyecto para focalizar los aspectos detallados en el mismo.
Entrevista Semi-Estructurada
La ventaja esencial de la entrevista reside en que son los mismos actores

sociales quienes proporcionan los datos relativos a sus conductas, opiniones, deseos,
actitudes y expectativas, cosa que por su misma naturaleza es casi imposible de
23
observar desde fuera. Nadie mejor que la misma persona involucrada para hablar
acerca de todo aquello que piensa y siente, de lo que ha experimentado o proyecta
hacer. Las preguntas pueden ser estructuradas o semi estructuradas, para ésta
investigación se llevan a cabo éstas últimas para obtener información cualitativa.
Según Hernández T. “Las entrevistas semi-estructuradas, se basan en una guía de
asuntos o preguntas y el entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas
adicionales para precisar conceptos u obtener mayor información sobre temas
deseados” [Documento en Línea]
A través de ella se pudo explicar el propósito del estudio y especificar
claramente la información que se necesitó; Se pudo definir que la entrevista consiste
en obtención de información oral de parte de una persona (entrevistado) lograda por
el entrevistador directamente, en una situación de cara a cara, a veces la información
no se transmite en un solo sentido, sino en ambos, por lo tanto una entrevista es una
conversación entre el investigador y una persona que responde a preguntas orientadas
a obtener información exigida por los objetivos específicos de un estudio.
Observación Directa
Según Hurtado J. (2008), “Esta representan el registro visual de lo que ocurre

en una situación de estudio, donde se conoce la realidad de la problemática existente
y permite definir previamente los datos” (p. 458). Tomando como referencia lo
descrito por el autor, esta herramienta permitió obtener información a través del
contacto directo con la realidad en estudio, para así detectar con mayor facilidad
cuáles son los síntomas y las causas que origina el debacle progresivo en las gestiones
de la Gerencia de Infraestructura de PDVSA. Por tal motivo se consideró necesaria
para destacar datos o aspectos importantes obtenidos por medio de la observación.
Técnicas de Análisis de Datos
Luego de la recolección de todos los datos necesarios para el desarrollo de la
24
investigación el paso siguiente fue el procesamiento de las mismas, para lo cual se
consideró necesario el uso de las ciertas técnicas que permitieron organizar y analizar
las ideas. Debido a que la gran mayoría de los datos que se obtuvieron son
cualitativos o de tipo verbal, se manejó de forma puramente conceptual, lo que
permitió elaborar y desarrollar planteamientos que respondieron las interrogantes
iniciales. Las técnicas de análisis de datos a utilizar son:
Diagrama Causa – Efecto
Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también:

diagrama de espina de pez. Consiste en una representación gráfica sencilla en la que
puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el
plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la
industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de
problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los
productos y servicios.
Matriz FODA
El análisis DAFO, también conocido como análisis FODA, es una metodología

de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus
características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y
Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en inglés SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats). Esta herramienta se utilizó para
conocer la situación real en que se encuentra la organización, empresa o proyecto, y
planificar una estrategia a futuro en base a los factores internos y externos que
inciden en ella.
25
Diagrama de Flujo
El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representación gráfica del

algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programación, economía,
procesos industriales y psicología cognitiva. En Lenguaje Unificado de Modelado
(UML), un diagrama de actividades representa los flujos de trabajo paso a paso de
negocio y operacionales de los componentes en un sistema. Un diagrama de
actividades muestra el flujo de control general. En SysML (lenguaje de especificación
de sistemas) el diagrama de actividades ha sido extendido para indicar flujos entre
pasos que mueven elementos físicos (p.ej., gasolina) o energía (p.ej., presión). Los
cambios adicionales permiten al diagrama soportar mejor flujos de comportamiento y
datos continuos. Estos diagramas utilizan símbolos con significados definidos que
representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante
flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.
26
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
Gestión Actual Desarrollada en la Gerencia de Infraestructura y Procesos de

Superficie Sobre la Valuación de las Obras En Ejecución
La Gerencia de Infraestructura y proyectos de superficie Distrito Furrial, tiene

como función principal ejecutar las operaciones y tramites que tienen por objeto
asegurar el cumplimiento de los planes de inversión en materia de las obras de
construcción de la empresa socio productiva PDVSA, para así satisfacer las
necesidades prioritarias de las diferentes filiares y dependencias de esta entidad. Para
ello debe disponer de toda la información operacional que se requiere para la
ejecución y designación de responsabilidades en los distintos proyectos de inversión,
considerando los elementos necesarios para el funcionamiento sistémico de la
organización, dirigiendo a su vez equipos multidisciplinarios orientados al desarrollo
de proyectos específicos. En el desarrollo de sus actividades está previsto efectuar el
seguimiento de la realización de las obras estructurales, a los fines de asegurar su
correcta ejecución y el cumplimiento de las normas técnicas vigentes para la
contratación y ejecución de construcciones de Petróleos de Venezuela.
Esta dependencia basa el desarrollo operacional de sus actividades en la
imposición de planes estratégicos ver figura 2 pág. 28, desde el punto de vista teórico,
comprende uno de los elementos fundamentales para concretar una gestión de
excelencia, centrada en los intereses de las filiares y en el despliegue de la más alta
calidad. Por lo que se debe considerar como una guía que permite a los encargados de
la gestión de los proyectos organizar sus ideas, esfuerzos, liderazgo y organización
con miras a un adecuado desempeño y por tanto al logro de los objetivos
27
organizacionales y la creación de valor, se puede inferir 0que este mecanismo permite
a los encargados del desarrollo de los distintos proyectos en la Gerencia en estudio,
desplegar su acción sobre la base de lineamientos orientados a la consecución de sus
objetivos, lo que apunta a que la gestión debe estar integrada al cumplimiento de
dichos planes de desarrollo. En todo caso, es importante verificar las razones por las
que se suscitan fallas en la entrega oportuna de las valuaciones.
Figura 2: Proceso Básico Del desarrollo operacional de actividades de la gerencia.

Fuente: Mata, A (2015).
Para la consecución del estudio planteado se requirió determinar las
condiciones en las cuales actualmente la gestión operativa de la Gerencia de
Infraestructura y Procesos de Superficie PDVSA Furrial, desarrolla las valuaciones,
de acuerdo a las necesidades requeridas para obtener información fidedigna y
confiable sobre los procesos actuales se procedió a la aplicación de una entrevista
estructurada al personal de dicha dependencia. En este sentido a continuación se
presentan los cuadros que sirvieron de apoyo para concluir, recomendar y sugerir a la
empresa, la propuesta para la implementación de un sistema de control para la entrega
oportuna de la documentación requerida
Cuadro 2.
Distribución de Frecuencias Absolutas y Porcentuales para Opinión Sobre si es
Eficiente del Control Administrativo, de Manera que Garantiza el Buen
Desenvolvimiento de la Gestión de las Obras y Proyectos.
Alternativa Resultado %
Si 13 43
No 17 57
Total 30 100%
28
En el cuadro 2, se sistematizo la información obtenida en referencia a la
realización eficiente del control administrativo, de manera de garantizar el buen
desenvolvimiento de la gestión de los proyectos. Como puede notarse, la mayoría
relativa de los encuestados, representada por un 57% de los mismos, negaron la
realización eficiente del control administrativo, mientras que el restante 43% opinó lo
contrario. En teoría, el control administrativo está diseñado para proveer una
información continua y pertinente acerca del estado general de los distintos procesos
que se llevan a cabo en esta dependencia. Administrativamente hablando, este ítem
comprende la base para verificar hasta qué punto la gestión y las actuaciones de los
distintos funcionarios se están realizando de forma eficiente y en concordancia con
las metas de la organización.
Se puede deducir, de acuerdo con las respuestas mayoritarias de los
encuestados, que el control de gestión empleado en la dependencia objeto de este
estudio presenta ciertas discrepancias, de manera que se suscitan discrepancias que no
le permiten garantizar el flujo de información adecuada sobre el estado de la
ejecución de los proyectos. Así, puede inferirse también que los problemas que dieron
origen a esta investigación pueden deberse a que la dependencia objeto de estudio no
presta atención suficiente a los resultados obtenidos del control administrativo.
Cuadro 3.
Distribución de Frecuencias Absolutas y Porcentuales para Opinión de que la
Gestión se Establece en Función a los Distintos Procesos Involucrados en el
Desarrollo de las Obras y Proyectos.
Si 24 80
No 6 20
Total 30 100%
En el cuadro 3, se organizan los datos obtenidos mediante entrevistas no
estructuradas al personal, en relación al criterio individual sobre si la gestión se
establece en función a los distintos procesos involucrados en el desarrollo de las obras
de construcción bajo parámetros estratégicos, de creación de valor y de soporte. Se
29
indica en el mismo que el 80% de los entrevistados, que representan la mayoría
relativa de los mismos, afirmo que la gestión se establece en función a los distintos
procesos. Sin embargo, el restante 20%, negó que ello ocurriera.
Teóricamente hablando, no todos los procesos de una organización tienen la
misma influencia en la satisfacción de los clientes, en los costos, en la estrategia, en
la imagen corporativa, en la satisfacción del personal o en el logro de objetivos. Por
ello, siempre resulta conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su
impacto en estos ámbitos, de manera de verificar cuáles son estratégicos (permiten
definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización), de creación de
valor (inciden directamente en la satisfacción o insatisfacción de clientes) o de
soporte (necesarios para el control y la mejora). Todo lo cual debe ser considerado en
la gestión de forma de posibilitar una mejora continua y el establecimiento de las
oportunidades de simplificación y mejora.
Se deduce, en relación con la respuesta de los encuestados, que el hecho que la
gestión se establezca en función a los distintos procesos, es un indicador que los
avalúos tienen una importancia evidente para la Gerencia en estudio, pues afectan los
logros en cuanto a la gestión de recursos para la ejecución de los proyectos, pues
existe una alta probabilidad que los actuales problemas que se presentan y que dieron
origen a este trabajo, estén en estrecha vinculación con una falla en la orientación de
las actuaciones de los funcionarios hacia el mantenimiento de la efectividad en la
correspondencia de la gestión con los distintos procesos.
Cuadro 4.
Distribución de Frecuencias Absolutas y Porcentuales para Número de
Proyectos que Actualmente se Desarrollan en la Gerencia.
1-5 0 0%
6 – 10 4 13%
11 – 15 26 87%
Más de 15 0 0%
Total 30 100%
30
En el cuadro 4, se sistematizaron las informaciones recolectadas en referencia al
número de proyectos que actualmente se desarrollan en la gerencia. Como puede
notarse, la mayoría relativa de los encuestados, representada en este caso por un 87%
de los mismos, afirmo que actualmente se desarrollan entre once y quince proyectos,
siendo seguidos en orden relativo descendente por el restante 13% que indico que se
desarrollan entre seis y diez proyectos.
En términos teóricos, la intervención con miras a la valuación oportuna de las
operaciones implica para las organizaciones como PDVSA la definición, diseño y
aplicación de un conjunto de proyectos estratégicos destinados a atacar los factores
críticos que condicionan el despliegue de las distintas actividades de producción,
exploración o refinación. Ello, implica un conocimiento preciso de la realidad
operativa, sus limitaciones y debilidades, para poder desarrollar acciones que
permitan afrontar en forma sistemática, la magnitud y gravedad de los problemas
operacionales encontrados en relación al tiempo de entrega.
Los datos recolectados permiten deducir, en relación con lo anterior, que la
implementación de este número de proyectos actualmente desarrollados en la
Gerencia de Infraestructura y Procesos de Superficie, es un elemento que denota la
voluntad de la empresa para atacar de manera directa el mejoramiento de las
condiciones de operatividad, de forma que se ratifica con ello la importancia de
contar con lineamientos de gestión que permitan mejorar la eficacia de este número
elevado de proyectos para controlar las discrepancias existentes.
Cuadro 5.
Distribución de Frecuencias Absolutas y Porcentuales para Tipos de Proyectos
que Actualmente se Desarrollan en la Gerencia.
Ingeniería 7 23
Obras Electromecánicas 3 10
Líneas de Flujo 9 30
Localizaciones 11 37
Total 30 100%
31
En el cuadro 5, se establecieron los datos encontrados con relación a los tipos
de proyectos que actualmente se desarrollan en la gerencia. Se indica en el mismo que
el 37% de los encuestados, que representan la mayoría relativa de los mismos, afirmo
que se desarrollan proyectos de localizaciones, siendo seguidos en orden relativo
descendente por el 30% que indico proyectos de líneas de flujo un 23% a obras de
ingeniería y un 10% que apunto a obras electromecánicas.
En términos teóricos, los tipos de proyectos implementados para solucionar los
problemas de carácter operativo se deben orientar generalmente al mejoramiento de
las condiciones materiales de las instalaciones, de manera que no existan
posibilidades que las actividades se detengan por problemas en las mismas. Todo esto
sobre la base de la ejecución de obras que permitan la readaptación, mejora, cambio o
sustitución de las instalaciones actuales, con lo cual garantizar la continuidad
operativa y por tanto el logro de los objetivos y metas planteados. Se infiere, en
relación con lo anterior, que los tipos de proyectos implementados por la Gerencia
objeto de estudio, apuntan en esa dirección de mejoramiento de las condiciones
materiales de las instalaciones, lo cual representa un esfuerzo adecuado para el
cambio en las condiciones de operatividad de la empresa, reafirmando la necesidad de
los lineamientos de gestión que permitan conseguir una mejora sustancial en el
manejo de la ejecución de los distintos tipos de proyectos.
Se debe reconocer que para garantizar la continuidad operativa de la empresa,
es necesaria la utilización de recursos suficientes como para garantizar un cambio
efectivo en las condiciones de las instalaciones donde se opera. De lo que se trata es
que el gasto asociado al mejoramiento de las condiciones de estas instalaciones sea
suficientemente adecuado en cantidad y oportunidad, con lo cual se puede lograr la
atención de las necesidades de reestructuración, cambio o sustitución. Por supuesto,
esta inversión de capital debe estar en consonancia con una política y unos planes
específicos, destinados a asegurar que la misma sea efectiva en el logro de resultados.
Se infiere, en relación con los objetivos planteados por esta investigación, que
la destinación de importantes cantidades de recursos a los distintos tipos de proyectos
de la Gerencia en estudio, representa un indicador que existe un compromiso y
32
voluntad adecuados para el cambio en la situación operativa de la empresa.
Asimismo, en virtud que las cantidades invertidas como gasto son importantes en
magnitud, la eficacia, la eficiencia y pulcritud en la administración de estos recursos,
todo lo cual apunta a la relevancia de establecer lineamientos precisos de acuerdo a la
gestión de presupuestos manejadas ya que su desconocimiento genera puntos ciegos
en la dirección de las obras que consecuentemente acarrea a derogaciones de dinero.
La efectividad de las valuaciones llevadas a cabo para el control y
mejoramiento del análisis sobre las obras en desarrollo, se puede establecer en
función a su nivel de ejecución en el corto y mediano plazo, pues esta brinda una
medida del alcance logrado en la modificación de la realidad operativa de las
instalaciones que han sido objeto de su aplicación. Esto implica que el nivel de
ejecución indica la medida en que los encargados de la gestión han desarrollado un
impacto evidente en la realidad operativa, lo cual apunta directamente a la eficacia de
la gestión desarrollada.
Cuadro 6.
Distribución de Frecuencias Absolutas y Porcentuales para Determinar el % de
Ejecución de los Proyectos que Actualmente se Desarrollan en la Gerencia.
100% 0 0
75% 18 60
50% 12 40
25% 0 0
Menos de 25% 0 0
Total 30 100%
En el cuadro 6, se hace referencia al porcentaje de ejecución de los proyectos de
construcción que actualmente están siendo llevados por la Gerencia. Como se denota
en el mismo, la mayoría relativa de los trabajadores, representada por un 60%, indicó
que se han ejecutado en un setenta y cinco por ciento los proyectos, siendo seguidos
en orden relativo descendente por un 40% que afirmó que se han ejecutado en un
33
cincuenta por ciento los proyectos, sin embargo la gerencia no posee la cantidad de
documentación fidelista que certifique el nivel de desarrollo y cumplimiento de las
debidas pautas a seguir por las filiares del consorcio petrolero durante el desarrollo
elocuente de las operaciones de construcción.
El Distrito Furrial reconoce la necesidad de contar con directrices y
lineamientos que conlleven a una adecuada gestión de los distintos proyectos
ejecutados por dicha gerencia, toda vez que con ello se garantiza no solo un manejo
pertinente de los recursos, sino también el mejoramiento continuo en la gestión de la
Gerencia de Infraestructura y Procesos de Superficie. En este sentido, el
establecimiento y uso de tales lineamientos de mejoramiento de gestión vienen a
representar un apoyo para que los proyectos sean desplegados de manera sistemática
y eficiente mediante el control oportuno y certificación con base a las valuaciones
pertinentes a cada obra en proceso de desarrollo.
Fallas que Limitan el Mecanismo de Control y Entrega de Valuaciones
El manejo de un mecanismos de control representa en la actualidad una

conducción racional para el desarrollo sistemático de las actividades, esfuerzos y
recursos en cualquier organización, resultando algo imprescindible para su
supervivencia y crecimiento en un entorno operacional competitivo, es por esto que
para conocer el origen de los fallos presentes en la Gerencia de Infraestructura y
Procesos de Superficie Distrito Furrial, se analizaron todas las áreas que se
interrelacionan con este proceso, por lo que se mantuvieron reuniones periódicas con
los gerentes y empleados, verificando los estados financieros y encontraron los
siguientes puntos a resolver.
 Ausencia de un manual de funciones para cada una de las personas que son partes
de la Gerencia de Infraestructura y Procesos de Superficie Distrito Furrial, lo que
puede derivar en una sub o sobre utilización del recurso humano disponible.
 La inexistencia de un cronograma formal, lo cual puede generar conflictos de
autoridad y de línea de reporte entre jefaturas y personal operativo.
34
 Falta de metas establecidas para cada uno de los miembros de la gerencia que
permitan evaluar objetivamente el desempeño y contribución de filiares conexas.
 Falta de información financiera oportuna y confiable, así como un sistema de
costos que permita la toma de decisiones adecuadas por parte de la gerencia, lo
que conlleva a errores en la determinación de costos.
 La presencia de varios sistemas de información que pueden derivar en una
duplicidad del trabajo generando probabilidad de errores en el ingreso de
información.
 Retrasos en las entregas de información; debido a que no hay un buen canal de
información entre la gerencia y las filiares.
 Descontrol en cuanto a la asignación de tareas en el proceso de producción por
parte de agentes externos a la gerencia.
Por estas razones y en base a la situación que la Gerencia de Infraestructura y
Procesos de Superficie Distrito Furrial presenta, se podría inferir que la misma sí
puede corregir las discrepancias operativas en las diferentes áreas que circunscriben
el mecanismo de control sobre sus operaciones en especial las que competen a la
valuación oportuna y actualizada de las obras de construcción en desarrollo , tomando
medidas correctivas y preventivas para futuros escenarios posibles; el hecho de que la
organización necesite de dicho mecanismo para la consecución elocuente de sus
procesos es precisamente porque desean cumplir uno de sus objetivos que es el de
ganar mayor participación y control de sus operaciones.
Los principales problemas que se presentan en la gerencia objeto de estudio
están ubicados en el área administrativa, siendo identificados mediante el estudio del
modelo de gestión que aplica para desarrollar sus actividades, como ente
departamental presenta una serie de discrepancias al no efectuar el uso adecuado de
los mecanismos administrativos de los que dispone impidiéndole mejorar las acciones
colaterales que afectan el rendimiento de la organización en retrospectiva de la
ausencia de información que le permita verificar bajo qué punto de desarrollo
operacional están ubicados. En la figura 3 pág. 36 se encuentra detalladas las
principales causas que afectan el desempeño de los procesos gerenciales. __________
35
Figura 2: Diagrama Causa-Efecto: Deficiencias sobre el control de las operaciones Gerencia de Infraestructura y Procesos de
Superficie Distrito Furrial. Fuente: Mata, A (2015). _____________________________________________________________
36
A través del diagrama Causa-Efecto, se clasificaron y vincularon entre sí las
acciones problemáticas, lo cual permitió visualizar, por medio de su diagramación
estática, las causas que afectaban el proceso y por consiguiente, el efecto negativo
que origina. El diagrama, consiste en una representación gráfica sencilla en la que
puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el
plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha
como deficiente control sobre las operaciones. Tras identificar claramente el
problema o efecto a estudiar fallos, averías, tiempos de ejecución demasiado largos,
faltas y deficiencias, se fue componiendo una lista de las distintas causas que han
podido producir tal efecto, empezando por un nivel más general y enfocando con más
y más detalle las sub-causas.
En el cuadro 7, se organizan los datos encontrados con relación a las principales
debilidades de los actuales parámetros para el control de los proyectos en la Gerencia
que guardan una relación intrínseca con las valuaciones pertinentes a las obras. Por lo
que en base al estudio planteado, se presentan los datos en términos relativos.
Indicando en el mismo que el 80% de los entrevistados, que representan la mayoría
relativa, afirmó que una de las debilidades es la falta de formalización de
procedimientos, seguidos luego en orden descendente por el 70% que señaló la
amplitud de control limitada. Además, el 57% refirió la existencia de personal
insuficiente, mientras que el 47% señaló una integración entre procesos no
consolidados, finalmente un 32% denotó la existencia de fallas en la dimensión
temporal todas estas mostradas continuación .
Cuadro 7.
Debilidades Presentes para el Mecanismo de Control de Entrega
Alternativa Referencia %
Falta de formalización de procedimientos. 24/30 80%
Amplitud de control limitada 21/30 70%
Personal insuficiente 17/30 57%
Integración entre procesos no consolidada 14/30 47%
Fallas en la dimensión temporal 11/30 32%
37
La identificación de las distintas debilidades presentes en la gestión de los
proyectos representa, el primer paso para la resolución de las mismas, toda vez que
indican hacia donde deben encaminarse los esfuerzos para lograr una operación y
desarrollo de la gestión eficiente. Las organizaciones deben, en este sentido, procurar
revisar sus componentes metodológicos, procedimentales y funcionales a los fines de
subsanar a la brevedad posible las debilidades presentadas en ese respecto. Se
presume, a partir de los datos obtenidos, que la existencia de estos tipos de
debilidades presentadas en el cuadro anterior, indica la necesidad de iniciar un
proceso de revisión de la dinámica funcional y ejecutiva de la gestión de los
proyectos, para encontrar los correctivos necesarios para garantizar la pertinencia y
efectividad de la misma, así como la consecución de resultados altamente valiosos
para la organización.
Cuadro 8.
Fortalezas Presentes para el Mecanismo de Control de Entrega
Excelente Equipo de trabajo 30/30 100%
Existencia de planeación estratégica 26/30 87%
Capacidad de gestión organizativa 21/30 70%
Capacidad de negociación con clientes internos y
18/30 60%
externos
Disponibilidad de recursos 17/30 57%
Conocimiento de los procesos 14/30 47%
Como se muestra en el cuadro anterior se sintetizo la información recolectada
en referencia a las principales fortalezas de la actual gestión de los proyectos en la
gerencia. Así, con el apoyo de los entrevistados se pudo indicar que en un (100%) una
de las fortalezas es la presencia de un excelente grupo de trabajo, seguidos luego en
orden descendente por el 87% que señaló la existencia de planeación estratégica de
las operaciones seguidas de un 70% donde se expone la capacidad de gestión
organizativa. Además, un 60% resalto la existencia la capacidad de negociación con
clientes internos y externos seguido por índices porcentuales menores dados por la
38
disponibilidad de recursos y Finalmente con 47% el conocimiento de los procesos
claves para la entrega oportuna de la documentación pertinente.
Las fortalezas representan componentes de la situación interna de las
organizaciones que pueden ser utilizadas como elementos de soporte en la búsqueda
de la efectividad empresarial. En el ámbito de la gestión de los proyectos, las
fortalezas deben ser aprovechadas para asegurar que todos los aspectos involucrados
en la ejecución de los mismos se cumplan exitosamente, por lo que su identificación
es una condición necesaria y evidente con fines de aprovechamiento de las mismas.
Se puede deducir, en referencia a los resultados obtenidos, que las fortalezas
presentes en la actual gestión de los proyectos en la Gerencia están vinculadas a
componentes organizativos, relacionales y de conocimiento, todo lo cual debe ser
aprovechado para que la ejecución y logros obtenidos sean cada vez más eficientes y
conduzca al logro de una mayor rentabilidad y generación de valor para la empresa.
Cuadro 9.
Oportunidades Presentes para el Mecanismo de Control de Entrega
Voluntad de cooperación por parte de las gerencias de
27/30 90%
apoyo
Planificación conjunta de los tiempos y los procesos con
16/30 53%
otras unidades
Visualización de crecimiento del personal 12/30 40%
Disponibilidad de nuevas tecnologías 9/30 30%
En el cuadro 9, se organizan los datos encontrados con relación a las principales
oportunidades presentes para el desarrollo de mecanismos de control y entrega. Se
indica que un 90% el aspecto con mayor repercusión es el inherente a la voluntad de
cooperación por parte de las gerencias de apoyo, seguido efectivamente por un 53%
relacionado a la capacidad de la gerencia de desarrollar planificación conjunta de los
tiempos y los procesos con otras unidades esto seguido de un 40 % de relevancia
asignado a la visualización del crecimiento de personal por último la disponibilidad
de nuevas tecnologías son factores propician el impulso de un modelo de gestión de
entrega apoyado por los lineamientos internos de PDVSA como entidad.
39
Las oportunidades, son reconocidas como elementos externos que pueden
contribuir a mejorar la competitividad de la organización y por ende de la gerencia.
Se corresponden al igual que las amenazas con componentes vinculados al contexto
relacional donde convergen las distintas actividades de la empresa, de manera que su
identificación debe hacerse prestando atención a lo que puede potenciarse con el
aprovechamiento de tales oportunidades. Lo anterior permite concluir que, al igual
que se apuntó para las fortalezas, las mismas están vinculadas a componentes
organizativos, relacionales y de conocimiento, todo lo cual debe ser aprovechado para
que la eficacia de la actual gestión de los proyectos sea cada vez más alta y conduzca
al logro de una mayor rentabilidad y generación de valor. Se infiere además que
dichas oportunidades representan una ventaja a nivel de funcionamiento que es
idónea para el mejoramiento de la gestión.
Las amenazas ver cuadro 10, teóricamente se corresponden con componentes
externos a la gerencia que pueden ejercer impactos negativos en el logro de los
objetivos establecidos. En lo que respecta a la gestión de proyectos, estas se
encuentran ser identificadas en los competidores, proveedores, mercados,
regulaciones gubernamentales, entre otros, con el fin de disminuir su posible
incidencia sobre los niveles de competitividad de los distintos procesos y por lo tanto
en la capacidad para conseguir resultados a tiempo y con la calidad requerida. En
correlación con los resultados, que estas amenazas, al igual que se dijo para las
debilidades, implican un razonamiento por parte de la Gerencia en estudio acerca de
su naturaleza y factores determinantes, de forma de anticiparse a su acción y mitigar o
eliminar su incidencia negativa sobre la efectividad de la gestión de proyectos.
Cuadro 10.
Amenazas Presentes para el Mecanismo de Control de Entrega
Incumplimiento de los lapsos por parte de otras gerencias 38/59 64%
Problemas de comunicación con contratistas 39/59 66%
Disminución probable de recursos 32/59 54%
Incumplimiento de lapsos por parte de contratistas 31/59 52%
40
A partir de los datos recolectados junto a la fusión del análisis que se describe a
continuación mediante la implantación de la matriz FODA, se tuvo una mayor
comprensión sobre el nivel de repercusión de las fallas que limitan al mecanismos de
control para la entrega oportuna de valuaciones, a fin de tener un punto de partida
para los procesos de mejora, o bien, una serie de ideas referentes a posibles
soluciones, descartando las causas irrelevantes y enfatizando los factores de real
importancia a través de la determinación de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la actual gestión de los proyectos en la gerencia; por lo que resulta
obligatorio el estudio de los factores internos y externos que inciden en las
operaciones que vinculan al nivel gerencial con el entorno operacional de la
organización al que se le pretende retribuir mejoras,.
Los Procedimientos Administrativos como base fundamental para el buen
funcionamiento de cualquier empresa ameritan especial atención y estudios, debido
que, al establecerse las fortalezas de los mismos, ayudara a generar una perspectiva
que le permita ser más sólida y competitiva como organización y con la detección de
sus fallas, se tienen base para implementar estrategias de mejoras que le garanticen a
la empresa un buen funcionamiento con base al aprovechamiento pertinente de las
oportunidades. Una de las maneras para constatar la adaptación del mecanismo
planteado para el control de valuaciones es usando el análisis FODA, como
herramienta el cual constituye los siguientes resultados (Ver cuadro 11 pág. 42)
aplicados a la Gerencia de Infraestructura y Procesos de Superficie Distrito Furrial
Dicho análisis consiste en plantear estrategias y tácticas de una manera
proactiva, con la finalidad de asociar los aspectos internos con los externos y lograr
una ventaja competitiva. Para realizar la matriz, fue necesario asociar las
oportunidades, amenazas debilidades y fortalezas expuestas anteriormente. Por lo que
se hace referencia a describir los elementos que puedan poner en peligro la
persistencia de la gerencia, si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden
evitarse o bien ser convertidas en oportunidades. En base a esto y con la información
recabada a través de las entrevistas realizadas al personal, se identificaron las
amenazas que el entorno organizacional presenta para su confrontación. __________
41
Cuadro 11
Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
I 1. Excelente Equipo de trabajo 1. Falta de formalización de
N 2. Existencia de planeación estratégica procedimientos.
T
E
3. Capacidad de gestión organizativa 2. Amplitud de control limitada
R 4. Capacidad de negociación con 3. Personal insuficiente
N clientes internos y externos 4. Integración entre procesos no
O 5. Disponibilidad de recursos consolidada
EXTERNO 6. Conocimiento de los procesos 5. Fallas en la dimensión temporal
OPORTUNIDADES Estrategia FO Estrategia DO
1. Voluntad de cooperación por parte de 1. Aumentar los niveles de 1. Capacitar al personal en la aplicación
las gerencias de apoyo rendimiento de los departamentos. de normas y procedimientos, a la hora
2. Planificación conjunta de los tiempos y 2. Adaptarse a las características y de realizar sus operaciones.
los procesos con otras unidades condiciones del entorno actual. 2. Instaurar métodos organizados para
3. Visualización de crecimiento del 3. Agilizar la prestación de servicios las transacciones comerciales.
personal en pro de cumplir los objetivos 3. Crear y divulgar una estructura para el
4. Disponibilidad de nuevas tecnologías planteados por la gerencia mayor. operacional.
AMENAZAS Estrategia FA Estrategia DA
1. Desarrollar maniobras 1. Capacitar al personal para adaptarse a
1. Incumplimiento de los lapsos por parte organizacionales para prever las los cambios.
de otras gerencias
fluctuaciones administrativas. 2. Optimizar las políticas gerenciales y
2. Problemas de comunicación con
2. Promover la reducción de costos en determinar los objetivos de la
contratistas
3. Disminución probable de recursos
los que incurren los departamentos. empresa.
3. Mejorar los medios de negociación 3. Agilizar
4. Incumplimiento de lapsos por parte de los mecanismos
contratistas para generar un vínculo con los operacionales a través de una mejor
clientes. planificación.
Fuente: Mata, A (2015). ___________________________________________________________________________________
42
La importancia en la realización de éste análisis, consiste en poder determinar
de forma objetiva en que aspecto la empresa necesita mejorar para estar a tono con la
realidad comercial y ser más competitiva, así como también se necesita saber cuáles
son sus fuertes para mantenerlos y de ese modo garantizar el rendimiento que debe
tener como organización y la buena atención a las necesidades de la clientela que
cada día se tornan más y más exigentes.
Luego de haber reconocido las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades de GASMACA estas fueron confrontadas en la matriz FODA la cual
es una metodología de estudio de la situación de una empresa, analizando sus
características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y
Oportunidades). Fue utilizada como una herramienta para conocer la situación real en
que se encuentra la gerencia bajo estudio para planificar estrategias de futuro. La
importancia en la realización de este análisis, consiste en poder determinar de forma
objetiva, en que aspectos la institución tiene ventajas respecto de su competencia y en
qué aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva.
La planificación constituye un proceso mediante el cual los dirigentes ordenan
sus objetivos y acciones en el tiempo, permitiéndole a una organización controlar su
futuro, en lugar de limitarse a reaccionar ante las fuerzas y los hechos externos
cuando estos se presentan. Planificar implica que la administración piense con
antelación en sus metas y acciones, y que basen sus actos en algún método, plan o
lógica, y no en corazonadas.
Se pudo demostrar a través de la aplicación de entrevistas, que esta evaluación
no se ha realizado anteriormente, hecho que limita sus posibilidades de éxito, ya que
al no contar con una planificación previa hace difícil el dirigir las acciones orientadas
hacia el logro de las metas y objetivos de la empresa. Con esta información se pudo
determinar que Gerencia de Infraestructura de PDVSA Distrito Furrial, no existe
ningún tipo de dirección elocuente acorde con las necesidades de los procesos
administrativos que maneja la empresa impidiéndole guiar las actividades hacia el
logro de las metas específicas para la entrega oportuna de valuaciones.
43
Con la elaboración de la Matriz FODA se formularon estrategias considerando
las oportunidades y amenazas externas así como también las fortalezas y debilidades
internas de la gestión operativa de la Gerencia de Infraestructura. Del proceso anterior
se obtuvieron tres estrategias tipo FO (Fortalezas con Oportunidades), tres tipo DO
(Debilidades ante Oportunidades), tres tipo FA (Fortalezas para enfrentar las
Amenazas) y tres tipo DA (Debilidades para resistir a las Amenazas), para un total de
doce estrategias. Luego de haber analizado las condiciones a las que se adapta esta
dependencia, donde se resalta los mecanismos de control como el pilar fundamental
de la empresa, el cual propicia los escenarios para su desarrollo y crecimiento. Se
deben corregir las fallas o bien discrepancias operacionales y proponer la
reorganización de los parámetros basado en una metodología estructurada, para que la
gerencia ofrezca servicios de calidad. Esto solo se lograra al fortalecerse e
incrementara su efectividad, para ello debe corregir sus debilidades.
En concordancia con la teoría, el cambio en los procesos es un aspecto de vital
importancia a medida que las organizaciones evolucionan con el tiempo. De la
capacidad que esta tenga para reconocer cuando debe cambiar o mejorar sus procesos
depende su mantenimiento y competitividad, así como la eficacia en el logro de
objetivos. El cambio, a este respecto no debe ser entendido como un aspecto
negativo, sino más bien como una oportunidad para enfocarse hacia el futuro y
adaptarse al mundo cambiante de hoy día. Se puede inferir en relación con los datos
obtenidos, que se hace necesario implementar una mejora sustancial en los procesos
involucrados en la gestión de control de valuaciones en la dependencia estudiada.
Lineamientos para el Mejoramiento de la Entrega Oportuna de las Valuaciones
Desde el punto de vista teórico, las normas, al igual que las políticas internas de
PDVSA, son de importancia evidente para la gestión, dado que guían la actuación de
los encargados para la ejecución de los proyectos, es decir, son elementos que
permiten que la gestión se lleve a cabo de manera eficiente mediante la asignación de
responsabilidades, identificación y delegación de autoridad, así como la separación y
44
definición específica de funciones, lo cual permite desplegar procesos adecuados a la
estructura organizativa, bien definidos, documentados y fáciles de interpretar. Su
importancia radica en que definen claramente que hay que hacer, en que tiempo,
quienes lo hacen, como, con qué y hasta donde llega su discrecionalidad, de forma
que cada persona tenga conciencia de lo que tiene que hacer y hasta donde llegan sus
responsabilidades.
El proceso de trabajo que emplean, es capaz de permitir la cancelación
temprana de proyectos que no soportan adecuadamente los objetivos del negocio.
Igualmente cabe destacar, sobre la base de experiencias y un análisis cualitativo de
una muestra de proyectos importantes, que, si bien su gestión de proyectos cuenta con
algunos éxitos significativos, comparables con los mejores parámetros en el ámbito
mundial, en general la calidad de dicha gestión no es uniforme ni constante y adolece
de desviaciones de tiempo y costo mayores que las reportadas por sus competidores,
y de tiempos y costos posiblemente superiores a los logrados por esos antagonistas en
la ejecución de proyectos similares. El Proceso de Contratación de Obras es dentro de
la Gerencia la manera en como se asignan los contratos a las diferentes empresas que
laboran para el consorcio petrolero, Las obras contratadas por la vía de los créditos
adicionales, ordinarios y financiados por fondo de inversiones para la estabilización
macroeconómica se otorgan bajo la modalidad de la adjudicación directa.
Cuadro 12
Procesos para Contratación
 Se inicia la “activación” del Sistema de Ejecución de Obras, a partir
de la detección de necesidades reales por parte de la presidencia de
Detección de contar con un servicio oportuno y eficiente.
Necesidades  Esta necesidad de ejecutar determinadas obras, queda expresada en
los presupuestos de inversión elaborados por PDVSA. Pueden surgir
además obras no previstas o que ocurran emergencias.
 Como resultado de este diseño se obtendrán los planos, cómputos
métricos y especificaciones del proyecto, los cuales deben ser
aprobados por los departamentos competentes, según la naturaleza del
Diseño del proyecto y ajustado a la normativa vigente (leyes, decretos,
Proyecto ordenanzas, normas técnicas, a las que responde PDVSA).
 Esta etapa del proceso puede ser ejecutada directamente por el ente o
contratada a un particular, en cuyo caso el organismo contratante no
debe descuidar sus responsabilidades al respecto.
45
Cuadro 12 (Cont…)
 El proceso de selección de las empresas contratistas para la ejecución

de las obras, está determinado en función de la magnitud de los
trabajos a ejecutar (presupuesto de la obra) y en atención a la
normativa vigente.
Selección del
 Al respecto, en las leyes, decretos u ordenanzas aplicables según la
Contratista
naturaleza administrativa del ente que contrata (administración
central, descentralizada, estatal o municipal), se establecen los montos
límites para la selección del contratista, mediante procedimientos de
licitación general, o adjudicación directa.
Inicialmente se consultó con la gerencia los trámites de mayor relevancia que se
realizan bajo la ejecución de las obras contratadas, para de esta manera poder
determinar los procesos administrativos existentes. Al realizar dicha consulta en el
departamento de administración de obras se obtuvo que los trámites más solicitados
son las Valuaciones de Anticipo de Obra, Valuaciones intermedias y/o única y/o de
Cierre de Obra. Además se pudo observar que las valuaciones son distintas entre sí ya
que ninguna obra posee las mismas características o no se ejecutan bajo las mismas
condiciones, lo cual dificulta sintetizar dicho proceso, generando demoras en el
tiempo empleado para la realización de dichas valuaciones.
Al evaluar la situación de los procesos administrativos existentes en la Gerencia
de Infraestructura se pudo constatar que a pesar de la diferencias entre las
valuaciones, existen procedimientos repetitivos y engorrosos que conllevan al empleo
de una mayor cantidad de tiempo en su ejecución, así como una mayor tendencia a
cometer errores humanos en el traspaso de la información necesaria. Es por ello que
se pudo identificar que algunos procedimientos, tales como, la colocación de los
datos de la obra en cada uno de los componentes de la valuación y la elaboración del
cuadro de relación de obra y demostrativo, el cual posee todo el desglose de las
partidas del presupuesto, podrían simplificarse y mejorarse a través de la
optimización simultánea a la elaboración de una valuación, para así realizar los
enlaces correspondientes logrando mejorar los tiempos de elaboración y evitar errores
innecesarios de transcripción en términos generales el sistema operacional se muestra
en el siguiente diagrama de flujo. ________________________________________
46
47
48
49
50
51
52
La valuación de anticipo es el trámite con el que usualmente se solicita el 50%
del monto del contrato para ser liquidado y empezar con la adquisición de materiales
y puesta en marcha de la obra contratada. Para esta valuación solo son necesarias
documentaciones de la contratación; como copia de contrato, fianzas, declaraciones
de IVA e I.S.L.R., siendo ésta información copias de documentos contractuales, sin
embargo lo más importante viene dado por la carátula y etiquetas correspondientes.
Las Valuaciones Intermedias, Cierre o valuación Única de obra son similares a
nivel de los elementos que las conforman, para estas valuaciones se relacionan los
trabajos ejecutados en un periodo determinado, la cuales presentan el cuadro de
relación de obra, cuadro demostrativo de cierre, caratula, planillas de medición y
registro fotográfico. Al haber logrado la optimización de la colocación de los datos de
la obra en cada elemento, se prosigue a optimizar el llenado de las requisiciones del
sistema SAP de acuerdo a la información del presupuesto.
Costo- Beneficio
A continuación se presenta una tabla del análisis de costo estimado para la

elaboración de un mecanismo de control para entrega oportuna de valuaciones de
obras en la Gerencia de Infraestructura de PDVSA Distrito Furrial. Maturín, Estado
Monagas. En este cuadro de costos se toma en cuenta solamente los gastos internos
por capacitación al personal de la Gerencia de Infraestructura, es decir, los costos por
capacitación, uso de sala de presentaciones y equipos informáticos no generan costos
para la empresa, debido a que forman parte de la organización.
Cuadro 13
Costo de Implementación
Ite Can Un
Descripción Costo Und Total
m t d
1 Resma de Papel 05 Und 980 00 Bs 4.900 00 Bs
2 Impresión a Color 01 SG 14.800 00 Bs 14.800 00 Bs
3 Material de Apoyo 01 SG 3.675 00 Bs 3.675 00 Bs
4 Refrigerio 01 SG 16.900 00 Bs 16.900 00 Bs
TOTAL 40.275 00 Bs
53
Fuente: Realizado con datos aportados por la gerencia bajo estudio (2015).
CONCLUSIONES
Durante el desarrollo del primer objetivo concerniente a la descripción de la

situación actual de los procesos administrativos por la Gerencia de Infraestructura y
Procesos de Superficie sobre la valuación de las obras en ejecución, se pudo
determinar que la inexistencia de un mecanismos de control y la falta de pautas
determinísticas establecidas para cada uno de los miembros de la organización
generaba conflictos de autoridad y de línea de reporte entre jefaturas y personal
operativo, por lo que en base a estas condicionantes se dispuso de la realización de
mejoras en la gestión global del proceso.
Los mecanismos de control funcionan como herramienta fundamental de
gestión. Mediante estos se dirige el proceso operacional de una organización.
Ayudando a ajustar la gestión, partiendo de antiguos paradigmas hacia un nuevo
enfoque de servicios e información por ello se identificaron las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas del proceso del mecanismo de control y
entrega de valuaciones a objeto de realizar un diseño que permita utilizar cambios
continuos que conlleve a alcanzar ventajas competitivas.
Determinar los requerimientos, ajustados al control de valuación permitió
establecer mecanismos para afrontar la falta de un registro sobre la gestión
administrativa tanto para su desarrollo, como para su avance, evidenciando los
parámetros de solución de este problema, debido a que la mecanización de los
métodos es el propulsor principal que fundamente el mejor desarrollo de la gerencia,
esto si se tiene la finalidad de aumentar la eficiencia de las operaciones en la empresa
Si bien es cierto que la aplicación del método planteado aumenta algunos costos,
también habrá un aumento mayor y significativo de los beneficios con su aplicación,
respecto a la relación costo-beneficio, los mismos permitieran el incremento de la
54
rentabilidad y del valor de la empresa, mediante el cumplimiento de sus objetivos.
RECOMENDACIONES
 Delegar funciones y responsabilidades bien definidas que ayuden a

descongestionar la Gerencia de Infraestructura de PDVSA Distrito Furrial de
modo que permita hacerla más eficiente y eficaz.
 Capacitar al personal para que alberguen los cambios que trae consigo la propuesta
para los procesos administrativos y de ese modo, impedir la sub-utilización del
mismo, buscando siempre el máximo aprovechamiento y rendimiento del sistema.
 Realizar un estudio para seleccionar el proceso que mejor se acomode a sus
recursos y necesidades, identificando el procedimiento que mejor se adapte a la
compañía o aquel al que se pueda adaptar.
 Que se hagan revisiones periódicas con el objeto de detectar fallas en los distintos
procedimientos y plantear los correctivos a tiempo de manera que se mantengan
los procedimientos acorde con los requerimientos que vallan surgiendo con el
transcurrir del tiempo.
55
REFERENCIAS
Amau (2009) procesos y métodos para el desarrollo de proyectos
Avila 2006 Paradigmas Y Métodos de Investigación en Tiempos de Cambios
Brazón, A. (2009),“Propuesta de un sistema de indicadores de productividad para la

evaluación en la ejecución de proyectos empresa Samos de Construcciones,
C.A (Saconca), en Maturín, Estado Monagas”
Carvajal, N. (2009), “Análisis de la Gestión Administrativa del Departamento de

Operaciones en la Empresa Space Satelital C.A. (Intercable), en Maturín,
Estado Monagas”
González (1997): metodología de la investigación de las ciencias aplicadas
Hurtado J, (2008). Metodología de la Investigación, Caracas: fundación Sypal.
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Especial de Grado. Caracas: Autor.
Landaeta, L. (2010), “Propuesta de metodología estratégica para el control de la

gestión del presupuesto PDVSA EyP Estado Monagas Gerencia de
Mantenimiento, Distrito Furrial”
PIC-01-01-02. Guías de Gerencia de Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC)
56

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INTRODUCCIÓN

Los mecanismos de control estuvieron basados en sistemas integrados por el

Contextualización del Problema

A nivel mundial toda institución, organismo o entidad, sea ésta pública o

Elaborar un mecanismo de control para entrega oportuna de valuaciones de

1. Describir la gestión actual desarrollada en la Gerencia de Infraestructura y

Se debe aceptar que la gestión de cualquier proyecto en las empresas requiere

Landaeta, L. (2010), “Propuesta de metodología estratégica para el control de

Los proyectos son los bloques de construcción en el diseño y la ejecución de las

Según el manual de planificación y control de proyectos de PDVSA (p. 9), los

Factores Críticos del Éxito de un Proyecto

Según Planificación y control de proyectos PDVSA Gerencia de Construcción

Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC)

Las GGPIC (Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital), como

Fase inicial donde se originan los proyectos de inversión, generalmente

Las decisiones tomadas en la fase de Conceptualización constituyen el insumo

Una vez obtenida la aprobación del proyecto al finalizar la fase de "Definición"

El control es la medición y corrección del rendimiento de los subordinados para

Objetivos del Control

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

Artículo 141. La Administración Pública está al servicio de los ciudadanos y

Ley del Estatuto de la Función Pública

Ley Orgánica de la Contraloría General de la República

Artículo 2. La Contraloría General de la República, en los términos de la

Normas Técnicas de PDVSA

En el marco de las actividades programadas por la Coordinación de Recursos

A continuación se presenta la definición de las variables involucradas en la

Evaluar el costo-beneficio para

El presente trabajo de investigación se calificó como proyecto factible, el cual

“estudiar un problema con la finalidad de ampliar y profundizar los

El estudio que se presentó se ubica según su propósito, en un estudio de

Según Hurtado J. (2010), la unidad de estudio “se refiere al concepto al ser o

Las técnicas e instrumentación de investigación según Méndez (2009),

Es una técnica de revisión y de registro de documentos que fundamenta el

La ventaja esencial de la entrevista reside en que son los mismos actores

Según Hurtado J. (2008), “Esta representan el registro visual de lo que ocurre

Técnicas de Análisis de Datos

Luego de la recolección de todos los datos necesarios para el desarrollo de la

Diagrama Causa – Efecto

Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también:

El análisis DAFO, también conocido como análisis FODA, es una metodología

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Gestión Actual Desarrollada en la Gerencia de Infraestructura y Procesos de

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Fallas que Limitan el Mecanismo de Control y Entrega de Valuaciones

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Lineamientos para el Mejoramiento de la Entrega Oportuna de las Valuaciones

 El proceso de selección de las empresas contratistas para la ejecución

A continuación se presenta una tabla del análisis de costo estimado para la

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Brazón, A. (2009),“Propuesta de un sistema de indicadores de productividad para la

Carvajal, N. (2009), “Análisis de la Gestión Administrativa del Departamento de

González (1997): metodología de la investigación de las ciencias aplicadas

Hurtado J, (2008). Metodología de la Investigación, Caracas: fundación Sypal.

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Landaeta, L. (2010), “Propuesta de metodología estratégica para el control de la

PIC-01-01-02. Guías de Gerencia de Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC)

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