TA0-Gestión de Las Adquisiciones

Gestión de las Adquisiciones
Veamos la siguiente situación: Martín está muy molesto por una situación que está
ocurriendo en su trabajo. Él organizó una reunión con un proveedor, pero el
proveedor no se presentó. Volvió a programar otra reunión y tampoco se presentó.
Cuando un experto en adquisiciones le pregunta con qué tipo de contrato está
trabajando, él responde que está trabajando con un contrato de Precio Fijo (FP).
Luego de revisar el contrato, el experto nota que en ninguna parte del contrato está
escrito que el proveedor tiene que asistir a las reuniones que el comprador
organice. Entonces el experto le dice a Martín: ¿Por qué el proveedor tendría que
asistir a la reunión si no está establecido en el contrato, y no se le va a pagar por
ello?
Piense por un momento en la situación presentada. No estamos hablando sobre el

rol de un abogado, o de una oficina de contratación o de adquisiciones. Estamos
hablando sobre el rol del Director de Proyecto (Project Manager). Un Director de
Proyecto debe tener el conocimiento y las habilidades básicas para crear contratos
que luego deberá gestionar.
Si usted tiene poca o ninguna experiencia trabajando con contratos, debería

obtener de su compañía algunos ejemplos de contratos, Solicitudes de Propuestas
(RFP’s), y el resultado de propuestas para analizar cómo es que fueron redactados.
Además podría ser de gran valor que se contacte con su departamento de contratos
o de adquisiciones. El Director de Proyecto debe tener una relación estrecha de
trabajo con estos departamentos y una participación específica en el proceso de
adquisiciones aún si no dirige este proceso. El proceso de adquisiciones no puede
ocurrir sin la participación del Director de Proyecto. Usted tiene la oportunidad de
construir una relación extremadamente valiosa con estos departamentos cuando
pregunte: “¿Qué debería saber sobre contratos?”. También puede mejorar su
relación de trabajo explicando los procesos de Dirección de Proyectos a ellos.
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES Æ PROCESOS
Procesos de la Gestión de las Adquisiciones Grupo de procesos

; Planificar las Adquisiciones Planificación
; Efectuar las Adquisiciones Ejecución
; Administrar las Adquisiciones Seguimiento y Control
; Cerrar las Adquisiciones Cierre
Visión general del proceso de gestión de las adquisiciones
Empezaremos con un resumen del proceso de adquisiciones. Posteriormente

discutiremos este proceso con mayores detalles. Puede haber múltiples
adquisiciones en los proyectos y este proceso se realiza para todas las
adquisiciones en el proyecto.
El proceso de las adquisiciones es un proceso formal por el cual muchas

organizaciones obtienen bienes y servicios. Además de los contratos, las salidas del
proceso de Gestión de las Adquisiciones incluyen: el Plan de Gestión de las
Adquisiciones, el Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones, los
documentos de adquisiciones, las Solicitudes de Cambios, documentación adicional
de adquisiciones y las Lecciones Aprendidas.
Las empresas privadas tienen mucha flexibilidad en sus prácticas de adquisiciones.

Debido a que las entidades del gobierno gastan fondos públicos, ellos normalmente
tienen que cumplir con las leyes, las reglas, y reglamentos que regulan de manera
específica cada paso del proceso de adquisiciones. Las empresas privadas que usan
fondos públicos del gobierno también pueden ser obligadas a cumplir con todos o
algunos de esos reglamentos.
En la mayoría de empresas hay un departamento que maneja y controla las

adquisiciones. Este departamento frecuentemente se llama departamento de
logística, de adquisiciones, de contratación, de compras (para resumir, le
llamaremos “departamento de adquisiciones”). Para gestionar las adquisiciones se
requiere tener conocimiento jurídico, capacidad de negociación, y comprender el
proceso de adquisiciones. Aunque, generalmente, el Director de Proyecto no espera
tomar la dirección de temas legales, de negociaciones, o de gestionar el proceso de
adquisiciones, sí debe estar familiarizado con todos estos aspectos.
Cuando se planifica un proyecto, se analiza el trabajo para determinar si los

recursos internos pueden hacer todo, o si cierto trabajo deberá ser subcontratado
(Decisión de Hacer o Comprar). Si se necesita una o más adquisiciones, el
departamento de adquisiciones se involucra en el proyecto para gestionar el
proceso de adquisiciones. Un Director de Proyecto debe comprender qué es lo que
los expertos en adquisiciones necesitarán de él, brindarles esa información, y luego
trabajar con el departamento de adquisiciones durante la adquisición.
Una vez que se toma la decisión de adquirir bienes o servicios de una fuente
externa, el Director de Proyecto deberá facilitar este proceso creando un plan sobre
cómo se procederá con el proceso de adquisiciones (un Plan de Gestión de las
Adquisiciones) y deberá crear la descripción del trabajo que debe realizar el
proveedor (un Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones).
Además, el Director de Adquisiciones determinará qué tipo de contrato y

documento de adquisiciones deberán ser usados. Los documentos de adquisiciones
más comunes son: Solicitud de Propuesta (RFP), Invitación a Licitación (IFB), y
Solicitud de Presupuesto (RFQ). El tipo de documento de adquisición usado debe
estar relacionado con el tipo de contrato seleccionado y con el Enunciado del
Trabajo Relativo a las Adquisiciones. Como se verá más adelante, los diferentes
tipos de contratos requieren que los Directores de Proyectos (Project Managers) se
centren en sus actividades de gestión en diferentes áreas.
El departamento de adquisiciones puede revisar el alcance del trabajo a realizar

(siempre es una buena idea) y el Director de Proyecto puede agregar alcance
relacionado con las actividades de la Dirección de Proyectos (por ejemplo,
presentación de informes específicos y asistencia a las reuniones), dando como
resultado terminar el Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones. Luego,
este enunciado se adjunta con los términos del contrato para formar los
documentos de adquisiciones finales (RFP, RFQ, etc.), que serán enviados a los
proveedores potenciales.
En este punto, el proveedor actúa y el comprador sólo espera. Los proveedores

potenciales revisarán los documentos de adquisiciones y determinarán si están
interesados en enviar una oferta o propuesta para intentar obtener el trabajo. Ellos
pueden tener la oportunidad de participar en una Conferencia de Oferentes (Bidder
Conference) o en una reunión preliminar. Como parte del proceso de adquisiciones,
los proveedores potenciales pueden además tener la oportunidad de enviar por
escrito preguntas relacionadas a los documentos de adquisiciones. Ellos deben
enviar estas preguntas al comprador antes del término del plazo de presentación de
ofertas o propuestas.
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Los proveedores potenciales revisarán cuidadosamente el Enunciado de Trabajo del
comprador y todos los términos del contrato propuesto contenido en los
documentos de adquisiciones. Esta revisión permite que los proveedores
comprendan totalmente lo que quiere el comprador. También ayuda al proveedor a
evaluar los riesgos involucrados en el proyecto. Si el alcance está incompleto o no
está claro; si el proveedor potencial es consciente de que el comprador tiene
antecedentes de mala Dirección de Proyectos; o si se identifica cualquier otro
riesgo, el proveedor potencial puede decidir no enviar una oferta o ajustar el precio,
tiempo, o ambos enviados al comprador para tener en cuenta estos riesgos.
Cuando es necesario un precio fijo, el proveedor debe incluir estos riesgos en la
estimación total de costos, así como otros costos, tales como los costos generales,
y luego agregar el beneficio para llegar a obtener una estimación total de costos.
En cualquier caso, el riesgo del proyecto se mide formal o informalmente antes de
enviar la oferta o propuesta al comprador.
El tiempo que los proveedores potenciales necesiten para preparar una respuesta a
los documentos de adquisiciones puede ser sustancial (algunas veces toma meses),
y el Director de Proyecto del comprador debe incluir este tiempo dentro del
cronograma del proyecto.
En muchos casos, las adquisiciones son muy competitivas; habrá múltiples

proveedores que pueden hacer el trabajo y quienes son invitados a enviar una
respuesta a los documentos de adquisiciones. Hay ocasiones donde el trabajo es
tan especializado que sólo hay un proveedor que lo pueda hacer (una situación de
licitación no competitiva). Las organizaciones públicas pueden ser obligadas por ley
a seguir ciertas prácticas de adquisiciones. Debido a que las empresas privadas
pueden comprar de cualquier proveedor que deseen, no es necesaria por ley una
licitación competitiva, aunque podrían tener políticas internas en relación a las
prácticas de adquisiciones que deben seguir. Una empresa privada no necesita ni
siquiera obtener una oferta, simplemente puede emitir una orden de compra para
obtener bienes o servicios.
Las organizaciones pueden usar diferentes métodos para seleccionar un proveedor,

estos métodos pueden ser dictados por ley o por políticas internas. Si un comprador
recibe ofertas de muchos proveedores potenciales, podría pedir que todos los
proveedores expongan sus ofertas, de modo que pueda seleccionar al proveedor
que mejor satisfaga sus necesidades. Otra opción es primero reducir la lista de
proveedores potenciales y luego solicitar que presenten o expongan sus ofertas. Si
las presentaciones no añaden valor para el comprador, el comprador puede realizar
negociaciones con el proveedor preferido o con más de un proveedor. Los términos
y condiciones del contrato propuesto, el Enunciado del Trabajo Relativo a las
Adquisiciones completo, y cualquier otro componente de los documentos de
adquisiciones podrían ser negociados. Las negociaciones pueden tomar mucho
tiempo, requiriendo la participación del Director de Proyecto.
Al final de las negociaciones, se selecciona a uno o más proveedores, y se firma el

contrato. El Plan de Gestión de las Adquisiciones, creado inicialmente, podría
además ser actualizado.
Tenga en cuenta que el proceso de adquisiciones no termina cuando se suscribe el

contrato. Una vez que se firma el contrato, se debe administrar las adquisiciones.
Esto implica asegurarse que todos los requerimientos del contrato, incluso aquellos
que parecen poco importantes, deben cumplirse. También significa mantener el
control del contrato y realizar los cambios aprobados. Mientras se complete el
trabajo de adquisición, se generarán muchas preguntas, como: “¿Qué está y qué no
está en el contrato?” o “¿Qué significa realmente el contrato?”. El departamento de
adquisiciones debe ayudar al Director de Proyecto a resolver estos temas.
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Como se indicó en el párrafo anterior, administrar las adquisiciones implica
mantener el control del contrato y realizar los cambios aprobados. Salgamos de la
visión general del proceso de las adquisiciones por un momento e imagine que el
trabajo de adquisición ha comenzado. Usted encuentra que se necesita hacer un
cambio, y que no hay ningún plan que describa la forma en que el cambio se debe
enviar, quién deberá revisarlo, quién podrá aprobar el cambio, y cómo se evaluará
el costo, tiempo, y otros impactos del cambio. Podría pasar más tiempo
averiguando cómo realizaría el cambio que realizando el trabajo que exige el
cambio. Ésta es la razón por la que existe el Sistema de Control de Cambios del
Contrato. Este sistema, que dice cómo se manejarán los cambios, se incluye en el
contrato, de modo que todos sepan la cantidad de trabajo que tomará realizar los
cambios, además de completar el trabajo descrito en el cambio.
Una vez que el trabajo de adquisiciones sea completado, las adquisiciones se

deberán cerrar. Esto incluye la realización de una auditoría de adquisiciones para
determinar las Lecciones Aprendidas. Ya que puede haber diferentes adquisiciones
involucradas en un proyecto determinado, el proceso de cerrar una adquisición
puede ocurrir muchas veces en el proyecto. Por ejemplo, en un proyecto para
renovar una casa, se puede contratar un proveedor para pintar la casa, otro para
instalar un nuevo jardín, y otro para instalar un nuevo baño. Cada una de estas
adquisiciones debe ser cerrada y completada. Debido a que es un solo proyecto,
todo el proyecto se cierra sólo una vez, después de finalizar todos los trabajos del
proyecto, a menos que el proyecto sea gestionado por fases. En este caso, el
proceso Cerrar el Proyecto o la Fase ocurrirá al final de cada fase, después de haber
cerrado las adquisiciones completadas en esa fase. Debe comprender la diferencia
entre el cierre de las adquisiciones individuales y el cierre del proyecto o fase del
proyecto. Durante el cierre de las adquisiciones, se envían los informes finales, se
documentan las Lecciones Aprendidas, y se hace el pago final.
Compradores y proveedores (o vendedores)
La empresa o persona que brinda bienes y servicios puede ser llamado un

“contratista”, “subcontratista”, “diseñador”, etc. La Guía del PMBOK® usa sólo los
términos “vendedor” o “proveedor”. La empresa o persona que compra los servicios
es llamado “comprador”.
Tenga en cuenta las siguientes reglas generales:
¾ Los contratos requieren formalidad.

¾ Se debe declarar específicamente en el contrato todos los requisitos de la
Dirección de Proyectos y del producto para el trabajo de adquisiciones.
¾ Si no está en el contrato, sólo se puede realizar si se publica una orden de
cambio formal al contrato.
¾ Si está en el contrato, deberá ser realizado, a menos que ambas partes
aprueben una orden de cambio formal.
¾ Los cambios deberán ser enviados y aprobados por escrito.
¾ Los contratos son legalmente vinculantes; el proveedor no tiene otra opción
que realizar el trabajo según lo acordado en el contrato.
¾ Los contratos deben ayudar a disminuir los riesgos del proyecto.
¾ La mayoría de los gobiernos respaldan todos los contratos que entran en su
jurisdicción, proporcionando un sistema judicial para solución de
controversias.
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Rol del director de proyecto en las adquisiciones
Usted podría preguntarse: Si hay un Director de Adquisiciones, ¿por qué un

Director de Proyecto (Project Manager) debería estar involucrado en las
adquisiciones? Esta es una pregunta importante, y la respuesta debe ser
comprendida plenamente. Algunos tips le ayudarán a comprenderla.
Primero, recuerde que el Director de Proyecto dirige el proyecto. Hay ciertas cosas
que no pueden ser realizadas efectivamente sin el Director de Proyecto. ¿Qué
debería hacer como Director de Proyecto?; aquí hay un breve resumen:
¾ Conocer el proceso de adquisiciones.

¾ Saber qué significan los términos y condiciones del contrato.
¾ Asegurarse que el contrato contenga todo el alcance del trabajo y todos los
requisitos de la Dirección de Proyectos, tales como: asistencia a reuniones,
informes, acciones y comunicaciones necesarias para minimizar problemas y
malas comunicaciones con el(los) proveedor(es).
¾ Identificar los riesgos e incorporar la mitigación y asignación de riesgos al
contrato para reducir el riesgo del proyecto.
¾ Ayudar a adaptar el contrato a las necesidades únicas del proyecto mientras
se está redactando.
¾ Ajustar el cronograma para completar el proceso de adquisiciones dentro del
cronograma del proyecto, de modo que el cronograma del proyecto sea
realista.
¾ Participar durante la negociación del contrato para proteger la relación con
el proveedor.
¾ Proteger la integridad del proyecto y la habilidad para realizar el trabajo,
asegurando que el proceso de adquisiciones se ejecute en las mejores
condiciones posibles.
¾ Asegurar que todo el trabajo establecido en el contrato se realice, tales
como informes, inspecciones, y entregables legales, incluyendo propiedad de
materiales, no sólo en el ámbito técnico.
¾ No pedir cosas que no están en el contrato sin hacer un cambio formal
correspondiente al contrato.
¾ Trabajar con el Director de Adquisiciones para gestionar los cambios en el
contrato.
Segundo, el Director de Proyecto debe ser asignado antes de firmar el contrato.

Muchas empresas que venden sus servicios cometen el grave y común error de no
tener un Director de Proyecto que esté involucrado en el proceso de propuestas y
ofertas. En su lugar, sólo el departamento de Marketing y Ventas está involucrado
hasta después de la firma del contrato. Luego, asignan al Director de Proyecto a un
proyecto con un contrato que puede incluir tiempos no realistas o restricciones de
costos.
No incluir al Director de Proyecto tempranamente en el proceso de adquisiciones es

un error. Por ejemplo, el Director de Proyecto es, a menudo, el único capaz de
responder muchas preguntas técnicas y de Dirección de Proyectos que surgen
durante la Conferencia de Oferentes. Si estas preguntas son respondidas de
manera incorrecta o incompleta, podría haber cambios inadvertidos en la
especificación o en el alcance del contrato que nunca fueron entendidos por el
comprador.
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Contratación centralizada/descentralizada
Cuando trabaje con un Director de Adquisiciones, debería saber qué autoridad tiene
el Director de Adquisiciones y cómo el departamento de adquisiciones está
organizado (similar a saber si usted está trabajando en una organización matricial).
Hay muchas formas en que un departamento de adquisiciones puede estar

organizado. En un ambiente de contratación centralizado, hay un departamento de
adquisiciones y un Director de Adquisiciones que pueden manejar las adquisiciones
de varios proyectos. El Director de Proyecto se pondrá en contacto con el
departamento cuando necesite ayuda o para hacer preguntas. En un ambiente de
contratación descentralizado, se asigna a un Director de Adquisiciones a un
proyecto a tiempo completo y reporta directamente al Director de Proyecto. La
forma del ambiente de contratación impactará la disponibilidad y autoridad del
Director de Adquisiciones
En la siguiente tabla podemos apreciar las ventajas y desventajas de cada tipo de

ambiente de contratación del comprador:
CENTRALIZADO
Ventajas Desventajas
Debido a que son parte de un departamento Un Director de Adquisiciones
que se centra en adquisiciones, se piensa podría trabajar en muchos
que las contrataciones centralizadas dan proyectos, de modo que debe
como resultado que los Directores de dividir su atención entre muchos
Adquisiciones tengan alto niveles de proyectos.
experiencia.
El departamento de adquisiciones proveerá a Puede ser más difícil para el
sus empleados mejora continua, capacitación Director de Proyecto obtener
y compartirá Lecciones Aprendidas. ayuda de contratación cuando sea
necesario.
Las prácticas estandarizadas de la empresa
permiten la eficiencia y ayudan a mejorar la
comprensión.
Los profesionales de este departamento
tienen una línea de carrera claramente
definida en la profesión relacionada a las
adquisiciones.
DESCENTRALIZADO
El Director de Proyecto tiene El Director de Adquisiciones no tiene un
fácil acceso a la experiencia departamento donde regresar después que el
en contrataciones, ya que el proyecto finalice.
Director de Adquisiciones es
un miembro del equipo.
Es más difícil mantener un alto nivel de
El Director de Adquisiciones experiencia en contrataciones en la empresa,
tiene mayor lealtad al porque no hay un departamento de adquisiciones
proyecto. que se centre en mejorar la experiencia.
Podría haber duplicación de experiencia y uso
ineficiente de los recursos de adquisiciones en los
proyectos a lo largo de la organización.
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Podría haber poca estandarización de las prácticas
de adquisiciones de un proyecto a otro.
Podría no haber una línea de carrera como un
Director de Adquisiciones en la empresa.
En un ambiente de contratación centralizada, el Director de Adquisiciones se

involucra con muchos proyectos al mismo tiempo, y reporta organizacionalmente al
jefe del departamento de adquisiciones, y no al Director de Proyecto. En este tipo
de ambiente, generalmente hay mayor experiencia en contrataciones, ya que la
experiencia se gestiona y comparte entre muchos expertos en adquisiciones. Los
procesos de adquisiciones, e incluso el lenguaje del contrato deberán estar
estandarizados entre los proyectos, haciendo más fácil para un Director de Proyecto
entender los procesos y términos del contrato. Sin embargo, cada proyecto es sólo
uno de muchos que los Directores de Adquisiciones tienen que tratar. Esto puede
conducir a problemas de compromiso, accesibilidad, y autoridad.
En un ambiente de contratación descentralizado, el Director de Adquisiciones es

contratado para trabajar en el proyecto y sólo reporta al Director de Proyecto. No
hay un departamento de adquisiciones. El Director de Adquisiciones estará más
accesible para el Director de Proyecto, será más leal, y entenderá mejor el
proyecto. En un ambiente de contratación descentralizado, podría haber poca
estandarización de procesos de adquisiciones y del lenguaje del contrato, ya que no
hay un departamento de adquisiciones que regule los estándares, mejore el
conocimiento, e incremente el profesionalismo en los Directores de Adquisiciones.
El proceso de gestión de las adquisiciones
Muchos Directores de Proyectos (Project Managers) van a menudo donde los

Directores de Adquisiciones diciendo: “¡Necesito un proveedor AHORA!”. Los
Directores de Adquisiciones podrían decirle: “Hay un proceso de adquisiciones
diseñado para obtener al mejor proveedor y al precio más razonable. Ese proceso
incluye esperar por un tiempo para que los proveedores observen sus necesidades
y respondan. El proceso puede tomar de uno a tres meses para este tipo de
adquisiciones. ¿Por qué no gestionaste tu proyecto lo suficientemente bien como
para tener en cuenta este tiempo en tu cronograma?”. Ésta es una de las razones
por la cual los Directores de Proyectos deben entender el proceso de las
adquisiciones. No sólo el Director de Proyecto debe estar involucrado a lo largo del
proyecto, ayudando al departamento de adquisiciones con información del
proyecto, sino también debe planificar el tiempo que le tomarán las adquisiciones.
Los cuatro procesos secuenciales de la Gestión de las Adquisiciones son:
1. Planificar las Adquisiciones

2. Efectuar las Adquisiciones
3. Administrar las Adquisiciones
4. Cerrar las Adquisiciones
Entradas a los procesos de gestión de las adquisiciones (o “¿Qué se

necesita antes de comenzar el proceso de adquisiciones?”)
¾ Factores Ambientales de la Empresa: Estos factores son la cultura de la

empresa y los sistemas existentes con las que el proyecto tendrá que lidiar o
hacer uso. Para las adquisiciones, esto incluye las condiciones del mercado y
qué servicios están disponibles para ser adquiridos.
¾ Activos de los Procesos de la Organización: Estos incluyen los
procedimientos de adquisiciones, contratos estándares, Lecciones
Aprendidas de proyectos anteriores, y listas de proveedores precalificados.
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¾ Director de Adquisiciones asignado: Esto puede venir después en el
proceso, dependiendo de la cantidad de adquisiciones involucradas.
¾ Línea Base del Alcance (Enunciado del Alcance del Proyecto, Estructura
de Desglose del Trabajo (EDT), y Diccionario de la EDT): La Línea Base del
Alcance permite conocer el alcance del proyecto.
¾ Registro de Riesgos: El Registro de Riesgos permite conocer los riesgos
descubiertos hasta el momento. Recuerde que el análisis de riesgos del
proyecto debería estar completo antes de firmar el contrato.
¾ Cualquier adquisición ya existente en el proyecto: El Director de
Proyecto debe gestionar la interfaz entre múltiples proveedores y múltiples
adquisiciones en un proyecto.
¾ Identificación de recursos no disponibles dentro de la organización
ejecutante: Esto le ayuda a determinar qué servicios (si los hubiera) serán
adquiridos.
¾ Cronograma del proyecto: Esto le ayudará a determinar cuándo se
necesitarán las adquisiciones.
¾ Estimaciones de costos iniciales para el trabajo a ser adquirido: Se
debe crear una estimación de costo interna antes que el proceso de
adquisiciones empiece, para compararla contra los precios de los
proveedores.
¾ Línea Base del Costo para el proyecto: Al igual que la estimación de
costos por cada adquisición, saber la Línea Base del Costo para el proyecto
le ayudará a asegurarse que las adquisiciones encajen dentro de la Línea
Base del Costo.
Planificar las Adquisiciones
Este proceso responde a las preguntas, “¿Qué bienes y servicios necesitamos

comprar para este proyecto, cómo los compraremos, y quiénes son nuestros
proveedores potenciales?”. También implica juntar los documentos de adquisiciones
que serán enviados a los proveedores potenciales describiendo las necesidades del
comprador, cómo responder, y el criterio que el comprador usará para seleccionar
al proveedor. El proceso Planificar las Adquisiciones incluye las siguientes
actividades:
¾ Realizar un Análisis de Hacer o Comprar.

¾ Crear un Plan de Gestión de las Adquisiciones.
¾ Crear un Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones.
¾ Seleccionar un tipo de contrato.
¾ Crear los documentos de adquisiciones.
¾ Determinar el criterio de selección de fuentes.
Análisis de hacer o comprar
Cuando se toma la decisión de completar un proyecto, la empresa también toma la

decisión de hacer el trabajo internamente o subcontratar algunas partes o todo el
trabajo. Como parte de esta decisión, se debe considerar los costos involucrados en
gestionar las adquisiciones, además de los costos directos del producto o del
servicio que serán adquiridos. El ahorro de los costos de comprar un producto o
servicio puede ser mayor que el costo de gestionar las adquisiciones.
Una de las principales razones para “comprar” es para reducir el riesgo de las
restricciones del proyecto. Sin embargo, se puede tomar la decisión de fabricar
internamente, siempre y cuando:
¾ Se tenga una planta o personal desocupados.

¾ Se quiera mantener el control.
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¾ El trabajo involucre información o procedimientos del propietario.
Ejercicio 1: Decisión de Arrendar o Comprar un Artículo
Usted está tratando de decidir si arrienda o compra un artículo para el proyecto. El

arriendo diario cuesta $120. Para comprar el artículo, el costo de inversión es
$1,000 y el costo diario es $20. ¿Cuánto tardará para que el costo del arriendo sea
el mismo que el costo de compra?
Respuesta:
Paso 1: Formular el costo total de la decisión “Arrendar”
El costo de arrendar será hecho diario. Si x representa el número de días que

usted utilizará el artículo, el costo de la decisión “Arrendar” será:
120x
Paso 2: Formular el costo total de la decisión “Comprar”
El vendedor cobrará $1,000 por el artículo, mientras que los costos de uso del
artículo son $20 diarios. Por eso, el costo de compra es:
1,000 + 20x
Paso 3: Encontrar el momento en el que ambas decisiones tienen el mismo

costo
Se encuentra este punto cuando se iguala ambos costos.
120x = 1,000 + 20x

120x – 20x = 1000
100x = 1000
X = 10 días
Este cálculo ayuda al Director de Proyecto (Project Manager) a decidir si es mejor

alquilar o comprar. El resultado muestra que los costos son los mismos después de
10 días. Por lo tanto, si usted está planificando usar el artículo por menos de 10
días, usted debería alquilar. Si está planificando usarlo por más de 10 días,
entonces sería más barato comprarlo. Luego, estos costos se incluyen en la
estimación de costos del proyecto.
Ejercicio 2: Decisión de Hacer o Comprar un Módulo de Software
Un Director de Proyecto (Project Manager) enfrenta una Decisión de Hacer o

Comprar. El desarrollo interno de un módulo de software costaría $48,000 más
$3,000 mensuales por mantenimiento. Un vendedor externo ha ofrecido el módulo
a una tarifa de $25 por usuario. La compañía espera que el módulo tenga 1,000
usuarios cada mes. Además, el vendedor cobrará una tarifa de mantenimiento de
$2,000 mensuales. ¿Cuándo es que la decisión de comprar es más atractiva que la
decisión de hacer el módulo internamente?
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Respuesta:
Paso 1: Formular el costo total de la decisión “Hacer”
El costo de desarrollo será hecho una sola vez, pero el precio de mantenimiento
será mensual. Si x representa el número de meses que la compañía utilizará el
módulo de software, el costo de la decisión “Hacer” será:
$48,000 + $3,000x
Paso 2: Formular el costo total de la decisión “Comprar”
El vendedor cobrará $25 por usuario y se espera 1,000 usuarios mensuales. Por
eso, el costo de uso mensual es:
25 x 1,000x = 25,000x
El costo de mantenimiento de $2,000 mensuales se representará como:
2,000x
Si añadimos el costo de uso al costo de mantenimiento mensual, la tarifa total por

la decisión “Comprar” será:
25,000x + 2,000x = 27,000x
Paso 3: Encontrar el momento en el que ambas decisiones tienen el mismo

costo
Se encuentra este punto cuando se iguala ambos costos.
48,000 + 3,000x = 27,000x

48,000 = 27,000x – 3,000x
48,000 = 24,000x
x = (48,000/24,000)
x=2
A los dos meses de mantenimiento, el costo de hacer el módulo iguala al costo de

comprarlo. Si se espera que el módulo opere menos de dos meses, el costo de
comprar será más atractivo. En el caso contrario, se debe escoger hacer el módulo
internamente.
Plan de gestión de las adquisiciones
Una vez que se toma la decisión sobre qué adquirir de las fuentes externas, el
Director de Proyecto puede crear un plan para gestionar estas adquisiciones. Como
todos los Planes de Gestión, el Plan de Gestión de las Adquisiciones describirá cómo
se planificará, ejecutará, controlará, y cerrará el proceso de adquisiciones.
Enunciado del trabajo relativo a las adquisiciones
El Director de Proyecto también debe determinar el alcance del trabajo que será
realizado en cada adquisición. Esto se puede lograr descomponiendo la Línea Base
del Alcance del proyecto en el trabajo que el equipo del proyecto hará, y en el
trabajo que será comprado de un proveedor o proveedores. El trabajo a realizarse
en cada adquisición es llamado “Enunciado del Trabajo Relativo a las
Adquisiciones”. Este enunciado debe ser lo más claro, completo y conciso posible, y
debe describir todo el trabajo y actividades que el proveedor debe completar
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(reuniones, informes, y comunicaciones). Si no está incluido, el costo de agregarlos
posteriormente puede ser mayor que el costo de agregarlos ahora. Esto debe
hacerlo pensar sobre la cantidad de trabajo que se requiere para crear un completo
Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones.
¿Qué significa la palabra “completo”? Esto depende de lo que esté comprando. Si

usted está comprando experiencia (como diseño de software o servicios legales), su
Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones incluirá sus requerimientos
funcionales y/o de rendimiento (además de las reuniones, reportes, y
comunicaciones requeridas). Si usted está comprando el servicio de construcción de
un edificio, sus requerimientos serán extremadamente específicos, destacando
cosas como el tipo de material que se utilizará, los procesos que se deberán seguir,
e incluso un cronograma de trabajo. Si usted está contratando personal que dirigirá
personalmente (por ejemplo, incorporar un programador al equipo de proyecto), el
Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones probablemente deberá contener
más detalles de lo que desea. Pregúntese a sí mismo, “Si yo fuera el proveedor,
¿cuán cómodo estaría firmando un contrato legalmente vinculante para completar
este trabajo por un cierto precio?”. Póngase en la posición del proveedor y
asegúrese de que el alcance del trabajo sea lo suficientemente detallado.
Recuerde que un contrato es un documento usado para gestionar una actividad de

adquisiciones. No es para tenerlo guardado. Por lo tanto, ambas partes del contrato
siempre deben estar preguntándose, “¿Qué dice el contrato?”. Los problemas de un
contrato no son fáciles de resolver. La idea es prevenir estos problemas. Es muy
importante tener un completo Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones. Si
no está completo, el proveedor constantemente necesitará solicitar aclaraciones o
solicitar órdenes de cambio que pueden resultar muy costosas. El Director de
Proyecto y el Director de Adquisiciones podrían estar constantemente lidiando con
problemas de que si una parte específica del trabajo está contenida o no dentro del
costo o tiempo original enviado por el proveedor.
Tipos de Enunciados del Trabajo de las Adquisiciones
El Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones se puede revisar durante la

negociación del contrato, y debe ser finalizado (excluyendo los cambios) para el
momento en que se firma el contrato. Hay muchos tipos de Enunciados del Trabajo
de las Adquisiciones. La decisión de elegir el tipo de enunciado dependerá de la
naturaleza del trabajo y del tipo de industria.
¾ Rendimiento: Este tipo comunica qué será capaz de lograr el producto

final, en lugar de cómo debería ser creado o cuáles deberían ser sus
características de diseño (por ejemplo: “Quiero un carro que aumente su
velocidad de 0 a 120 km por hora en 4.2 segundos”).
¾ Funcional: Este tipo comunica el propósito o resultado final, en lugar de los
procedimientos específicos. Esto es usado en el rendimiento del trabajo y
también podría incluir un enunciado de las características esenciales
mínimas del producto (por ejemplo: “Quiero un carro con calefacción y aire
acondicionado”).
¾ Diseño. Este tipo comunica con precisión qué trabajo se va realizar (“Quiero
que lo construya exactamente como se muestra en estos planos”).
Los Enunciados de Trabajo de las Adquisiciones de tipo rendimiento y funcional

son utilizados comúnmente para sistemas de información, tecnología de
información, alta tecnología, investigación y desarrollo, y proyectos que nunca han
sido realizados anteriormente. Los Enunciados de Trabajo de las Adquisiciones del
tipo diseño son utilizados comúnmente en construcción y compras de equipos.
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Los componentes de un Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones pueden
incluir dibujos, especificaciones, formas técnicas y descriptivas, etc. Sin importar lo
que contenga, usted debe darse cuenta que el Enunciado del Trabajo Relativo a las
Adquisiciones se convierte en parte del contrato.
Elementos de un enunciado del trabajo:
Un Enunciado del Trabajo (Statement of Work o SOW) es un documento preparado

generalmente por el Director de Proyecto para describir a un proveedor qué trabajo
se le está encargando. Como mínimo, el Enunciado del Trabajo debe contener:
1.- Descripción de los objetivos del proyecto.
2.- Las especificaciones del producto o servicios requeridos.
3.- Una descripción del trabajo a realizar.
4.- Cronograma a alto nivel del proyecto en donde se señale el trabajo del
proveedor.
A su vez, los elementos para un buen desarrollo de un Enunciado del Trabajo se

especifican y detallan a continuación:
Propósito
Un Enunciado de Trabajo está escrito para evitar malos entendidos. Contiene
información detallada acerca del trabajo, incluyendo las expectativas, los resultados
y lo que es aceptable desde la empresa contratante. El propósito es aclarar cómo se
hace el trabajo, el calendario y todos los elementos del trabajo. Un Enunciado de
Trabajo está escrito en lenguaje claro y sencillo que es fácil de leer y entender.
El Éxito y Características
El primer elemento importante de un buen Enunciado de Trabajo es esbozar el
significado del éxito relacionados con el trabajo. La empresa que debe escribir el
Enunciado de Trabajo es la empresa contratante y para que el trabajo sea
aceptable y exitoso, los licitadores deben entender lo que esto significa para la
empresa contratante. El Enunciado muestra en detalle los elementos que
constituyen el éxito del proyecto.
Cronograma
Otro elemento para un buen Enunciado de Trabajo es un cronograma completo que
expone con gran detalle el tiempo de espera para cada fase del proyecto. Este
cronograma explica en números reales - los días, horas o semanas - el tiempo que
la empresa está dando al contratista para cada segmento del trabajo. El Enunciado
de Trabajo debe ser extremadamente preciso y contener las fechas de inicio de
trabajo, de espera y las fechas de finalización. Para que el proyecto tenga éxito,
este cronograma debe respetarse estrictamente.
Hitos
Los hitos son un elemento clave de un Enunciado de Trabajo. Debe explicar todo
tipo de acontecimientos importantes que ocurren en el trabajo. Los hitos son una
forma de conocer el avance del proyecto sin estar familiarizado con el proyecto y
constituyen un trabajo de duración cero porque simbolizan un logro, un punto, un
momento en el proyecto. Son la forma más completa de monitorear la ejecución de
un proyecto.
12
Tipos de contrato
Hay diferentes tipos de contrato que pueden ser elegidos para adquirir los bienes y
servicios que se necesitan en un proyecto. El Director de Adquisiciones seleccionará
el tipo de contrato en base a las siguientes consideraciones:
¾ Qué está siendo comprado (un bien o servicio).

¾ La culminación del alcance del trabajo.
¾ El nivel de esfuerzo y experiencia que el comprador puede dedicar para
gestionar al proveedor.
¾ Si el comprador quiere ofrecer incentivos al proveedor.
¾ El mercado o economía.
¾ Estándares de la industria del tipo de contrato usado.
Algunas veces se les da diferentes nombres al mismo tipo de contrato. Esto puede
hacer que sea muy difícil aprender los tipos de contrato. Por eso, recuerde que sólo
hay tres categorías principales de tipos de contrato, como se muestra en la
siguiente lista:
¾ Precio Fijo (FP).

¾ Tiempo y Materiales (T&M).
¾ Costos Reembolsables (CR).
Precio Fijo (FP, Suma Global, Precio Fijo Cerrado)
Se utiliza un contrato de Precio Fijo (FP) para adquirir bienes y servicios con
especificaciones o requerimientos bien definidos, y cuando hay suficiente
competencia para determinar un precio fijo justo y razonable antes que comience el
trabajo. Este es el tipo de contrato más común. Si los costos son más que la
cantidad acordada, el proveedor debe correr con los costos adicionales. Por lo
tanto, el comprador tiene el menor riesgo de costo en este tipo de contrato, ya que
tiene un alcance completamente definido. En este tipo de contratos, se podría decir
que el proveedor es el más preocupado con el Enunciado del Trabajo Relativo a las
Adquisiciones.
Los proveedores en algunas industrias podrían no tener los registros de contabilidad

detallados de actividades de proyectos anteriores requeridos para estimar con
precisión los proyectos futuros. Los compradores podrían no tener la experiencia
para preparar un completo Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones.
Estos son ejemplos de casos en que es inapropiado crear un contrato de Precio Fijo.
Debido a que muchas empresas no están informadas sobre los contratos,

frecuentemente piden a los proveedores que les proporcionen un precio fijo, aún
cuando el alcance del trabajo esté incompleto. Piense por un minuto sobre las
consecuencias de hacer esto:
¾ El proveedor es forzado a aceptar un alto nivel de riesgo.

¾ El proveedor necesitaría agregar una enorme cantidad de reservas a sus
precios para cubrir sus riesgos; y el comprador, por lo tanto, pagaría más de
lo que debería.
¾ El proveedor puede fácilmente intentar aumentar sus beneficios reduciendo
el alcance o alegando que el trabajo que el comprador quiere está fuera del
contrato y, por lo tanto, se requiere un cambio. Si no hay un completo
Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones, el comprador no podrá
declarar con certeza si algo está dentro del alcance del trabajo como se
especifica en el Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones o si está
13
fuera de ello (y, por lo tanto, necesitará una orden de cambio y realizar un
pago adicional al proveedor).
¾ Si se utiliza un contrato de Precio Fijo cuando éste no debería ser utilizado, y

el proveedor se da cuenta que no podrá obtener ningún beneficio del
proyecto, existe el riesgo de que el proveedor intente retirar del proyecto a
su mejor gente, intente recortar el trabajo que está mencionado
específicamente en el contrato, no haga el trabajo que no está mencionado
en el contrato pero que se necesita, disminuya la calidad, o tome cualquier
otra acción para salvarse a sí mismo, todo porque se usó el tipo de contrato
equivocado.
Ejemplo: Contrato de Precio Fijo (FP)

Contrato = $ 1’100,00
Precio Fijo más Honorarios con Incentivos (FPIF)
En un contrato de Precio Fijo más Honorarios con Incentivos (FPIF), los beneficios
(o incentivos financieros) pueden estar ajustados en base al cumplimiento del
proveedor de los criterios de rendimiento especificados, tales como realizar el
trabajo con mayor rapidez, más barato, o mucho mejor. El precio final es calculado
mediante una fórmula en base a la relación de los costos negociados finales con el
objetivo de costo total. Más adelante, en esta sección, se detallará sobre los
incentivos.
Ejemplo: Contrato de Precio Fijo más Honorarios
con Incentivos (FPIF)
Contrato = $ 1’100,000. Se paga un adicional de
$10,000 al proveedor por cada mes que el proyecto
termine temprano
Precio Fijo más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (FPAF)
En un contrato de Precio Fijo más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos

(FPAF), el comprador paga un precio fijo (que incluye honorarios) más una cantidad
de incentivo (una bonificación) en base al rendimiento. Esto es muy similar al
contrato FPIF, a excepción de que la cantidad total de un posible incentivo se
determina por adelantado y se reparte en base al rendimiento. Por ejemplo, el
comprador podría decir que hay un máximo de $50,000 de honorarios con
incentivos disponibles. Éste será repartido en un monto de $5,000 por cada mes
que la producción supere una cierta cantidad. Éste es un tipo de contrato con
incentivo. En muchos casos, el incentivo pagado es considerado subjetivamente.
Por lo tanto, se debe tener procedimientos con anticipación para dar el premio, y se
debe establecer un comité para ayudar a tomar la decisión justa.
El costo de administrar un programa de honorarios con incentivos frente a los

beneficios potenciales debe ser sopesado en la decisión para utilizar este tipo de
contrato.
Ejemplo: Contrato de Precio Fijo más Honorarios
por Cumplimiento de Objetivos (FPAF)
Contrato = $ 1’100,000. Por cada mes que el
rendimiento supere el nivel planeado por más de un
15%, el proveedor recibirá un adicional de $5,000, con
un premio máximo de $70,000.
14
Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio (FP-EPA)
Si hay preguntas sobre las condiciones económicas futuras (precios futuros) para
contratos que existen por un periodo de muchos años, un comprador podría elegir
un contrato de Precio Fijo con ajuste económico de precio. Los costos futuros de los
suministros y equipos que el proveedor podría requerir para proveer bajo el
contrato podrían no ser previsibles.
Ejemplo: Contrato de Precio Fijo con Ajuste

Económico de Precio (FP-EPA)
Contrato = $ 1’100,000, pero se permitirá un
incremento del precio en el segundo año en base al
reporte del Índice del Precio del Consumidor para el
primer año.
Contrato = el precio del contrato es $1’100,000 pero

se permitirá un incremento en el precio en el segundo
año para tener en cuenta los aumentos en los costos
de materiales específicos.
Orden de Compra
Una orden de compra es el tipo de contrato de Precio Fijo (FP) más simple. Este
tipo de contrato es normalmente unilateral (firmado por una de las partes) en lugar
de ser bilateral (firmado por ambas partes). Usualmente se utiliza para
adquisiciones simples. Las órdenes de compra se convierten en contratos cuando
éstos son “aceptados” (por ejemplo, la mercancía es enviada por el proveedor –
una orden de compra unilateral). Aunque las órdenes de compra unilaterales son
las más comunes, muchas empresas requieren la firma del proveedor en una
compra antes de que el comprador considere oficial la orden de compra. En ese
caso, es necesaria la firma que da la “aceptación” para hacer un contrato.
Ejemplo: Orden de Compra

Contrato para comprar 30 metros lineales de madera a
$9 el metro.
Tiempo y Materiales (T&M) o Precio Unitario
En este tipo de contrato, el comprador paga por hora o por artículo. Se utiliza
frecuentemente para servicios en que el nivel de esfuerzo no puede ser definido
hasta el momento en que el contrato se adjudica. Tiene elementos de un contrato
de Precio Fijo (FP) (en el precio fijo por hora) y de un contrato de costos
reembolsables (en los costos de materiales y en el hecho de que el costo total es
desconocido).
Si usted tuviera que pagar a alguien en base al contrato por cada hora que ellos
trabajen, sin importar cuán productivo fueron ni qué estuvieron haciendo,
¿Desearía tenerlos haciendo esto por un largo periodo de tiempo? Recuerde, el
beneficio del proveedor está considerado dentro del precio, de modo que ellos no
tienen incentivos para hacer el trabajo de manera rápida o eficiente. Por estas
razones, este tipo de contrato se utiliza mejor para trabajos valorados en pequeñas
cantidades monetarias y que tienen una duración corta de tiempo. Para asegurarse
que los costos no se vuelvan más altos que lo presupuestado, el comprador podría
poner una cláusula en el contrato que diga “No superior a…” y, por lo tanto, limitar
el costo total que deben pagar. Con el contrato de Tiempo y Materiales (T&M), el
15
comprador tiene una cantidad mediana de riesgos de costos comparados con los
contratos de Costos Reembolsables (CR) y precio fijo (FP).
Ejemplo: Contrato por Tiempo y Materiales (T&M)

Contrato = $100 por hora más los gastos o costos de
materiales.
Contrato = $100 por hora más materiales a $5 por

metro lineal de madera.
Costos Reembolsables (CR)
Un contrato de Costos Reembolsables se utiliza cuando el alcance exacto de un

trabajo es incierto y, por lo tanto, los costos no pueden ser estimados con
suficiente precisión para usar efectivamente un contrato de Precio Fijo (FP). Este
tipo de contrato asegura que el comprador pague al proveedor los costos incurridos
permitidos en el contrato.
Este tipo de contrato requiere que el proveedor tenga un sistema de contabilidad

que pueda rastrear los costos por proyecto. Aquí, el comprador tiene el mayor
riesgo de costo porque los costos totales son desconocidos. Los proyectos de
tecnología de información o proyectos de investigación y desarrollo, donde el
alcance es desconocido, son ejemplos típicos de contratos de Costos Reembolsables
(CR).
Las siguientes son formas comunes de Contratos de Costos Reembolsables:
Contrato del Costo
Un contrato del costo es aquel donde el proveedor no recibe honorarios

(beneficios). Esto es apropiado para trabajos realizados por organizaciones
sin fines de lucro.
Ejemplo: Contrato del Costo

Contrato = Costo. No hay beneficios.
Costo más Honorarios (CPF) o Costo más Porcentaje del Costo

(CPPC)
Un contrato CPF o CPPC requiere que el comprador pague todos los costos
más un porcentaje de los costos como honorarios. Con este tipo de contrato,
los proveedores no están motivados a controlar los costos porque obtendrán
ganancias sin límites, por cada costo que se genere.
Ejemplo: Contrato de Costo más Honorario o

Costo más Porcentaje del Costo (CPPC)
Contrato = Costo más el 10% de los costos como
honorario.
Contrato de Costo más Honorarios Fijos (CPFF)
Un Contrato de Costo más Honorarios Fijos (CPFF) asegura el pago al

proveedor de los costos reales más un honorario negociado que se fija antes
16
que el trabajo empiece. El honorario no varía con los costos reales, lo que da
cierto incentivo para que el proveedor controle los costos. El honorario
podría ser ajustado como resultado de los cambios en el Enunciado del
Trabajo Relativo a las Adquisiciones.
Ejemplo: Contrato de Costo más Honorario Fijo

(CPFF)
Contrato = Costo más un honorario de $100,000.
Costo más Honorarios con Incentivos (CPIF)
Un contrato de Costo más Honorarios con incentivos (CPIF) asegura que el

proveedor sea pagado por los costos reales más un honorario que se
ajustará en base a si se logran los objetivos de rendimiento específicos
expresados en el contrato. En este tipo de contrato, se hace una estimación
original del costo total (el costo objetivo) y se determina un honorario por el
trabajo (un honorario objetivo). Entonces, el proveedor obtiene un
porcentaje de los ahorros si los costos reales son menores que los costos
objetivos, o si se comparte los sobrecostos con el proveedor.
Costo más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos (CPAF)
En un contrato de Costo más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos

(CPAF), el comprador paga todos los costos y un honorario base más una
cantidad como premio (una bonificación) en base al rendimiento. Esto es
similar al contrato de Costo más Honorarios con Incentivos (CPIF), excepto
que el incentivo es un premio potencial, en lugar de un premio o penalidad
potencial. La cantidad del incentivo en un contrato CPAF se determina con
anticipación y se reparte dependiendo del rendimiento. Este es un tipo de
contrato con incentivo. En algunos casos, el incentivo dado es considerado
de manera subjetiva. Por lo tanto, se debe tener procedimientos con
anticipación para dar el premio, y establecer un comité que ayude a tomar la
decisión más justa.
Al igual que un contrato de Precio Fijo más Honorarios por Cumplimiento de

Objetivos (FPAF), el costo de administrar un programa de honorarios con
premios frente a los beneficios potenciales debe ser sopesado en la decisión
para utilizar este tipo de contrato.
Ejemplo: Contrato de Costo más Honorarios por

Cumplimiento de Objetivos (CPAF)
Contrato = Costo más $5,000 por cada mes que la
producción supere las 100,000 unidades. El premio
máximo disponible es $50,000.
Contrato = Costo más honorario con premio (a ser

determinado) por cada entregable completado por lo
menos 7 días antes.
Aunque el comprador inicialmente propone el tipo de contrato, el tipo de contrato

final es sujeto de negociación con el proveedor. El mejor tipo de contrato debe
cumplir con las necesidades de una adquisición en particular, dando como resultado
riesgos razonables para el proveedor, y proporcionando al proveedor los mayores
incentivos por su rendimiento eficiente.
17
Incentivos
Los proveedores usualmente se enfocan en los beneficios que obtendrán de un

proyecto, mientras que el comprador podría estar preocupado en el costo total,
rendimiento, cronograma, o una combinación de éstos. Los incentivos se utilizan
para hacer que los objetivos de los proveedores estén alineados con los objetivos
del comprador. El comprador podría brindar un honorario adicional si el proveedor
cumple ciertos objetivos de costo, de rendimiento, o de cronograma. Los
incentivos, por lo tanto, están diseñados para motivar los esfuerzos de los
proveedores hacia las cosas que podrían no haber sido enfatizadas de otra manera,
y para desalentar la ineficiencia y derroche del proveedor en las áreas en las cuales
se diseñaron los incentivos. Un incentivo es como una bonificación para el
proveedor.
¿Puede ver cómo los incentivos pueden cambiar el enfoque del proyecto? Si hay un
incentivo por ahorrar costos, entonces el trabajo será completar el proyecto y
buscar ahorrar costos. Si el incentivo es por aumentar el nivel del rendimiento (por
ejemplo, el sistema puede manejar más capacidad que lo contratado), entonces el
trabajo será completar el proyecto y buscar formas de incrementar el rendimiento.
El proveedor se beneficia de ambas actividades.
¿Cuándo se realizan los pagos?
Cada contrato, sin importar qué tipo se utilice, debe expresar cuándo se realizarán
los pagos al proveedor. Los pagos podrían realizarse cuando el trabajo esté
completo, según se incurra en costos, de acuerdo a un cronograma de pagos, o
sólo después del término exitoso del contrato. El Director del Proyecto (Project
Manager) debe saber cuándo se realizarán los pagos con el fin de planificar la
cantidad de tiempo que tomará en revisar y realizar los pagos. Además, deberá
asegurarse que el presupuesto esté disponible para realizar los pagos.
Compromisos dentro del Contrato
¿Qué haría si el proyecto empieza a tener problemas y los requisitos de

rendimiento, tiempo, y costo no pudiesen ser logrados? Al igual que con cualquier
otro proyecto, si está o no está en el contrato, los compromisos deben ser
analizados para lidiar con la situación. Sin embargo, el tipo de contrato podría
limitar las opciones.
La siguiente tabla muestra las prioridades desde las menos importantes hasta las
más importantes, desde el punto de vista de los compradores.
Tipo de Prioridades (de menor a mayor

Contrato importancia)
CPFF Costo, Tiempo, Rendimiento.
CPAF Costo, Tiempo, Rendimiento.
CPIF Tiempo, Rendimiento, Costo.
T&M Rendimiento, Tiempo, Costo.
FPIF Tiempo, Rendimiento, Costo.
FP Costo, Tiempo, Rendimiento.
Ventajas y Desventajas de cada tipo de Contrato
Los compradores deben seleccionar el tipo de contrato apropiado según lo que ellos
están comprando. La siguiente tabla le ayudará a entender los diferentes tipos de
18
contrato y a seleccionar el tipo de contrato apropiado (desde el punto de vista del
comprador).
Precio Fijo (FP)

Menos trabajo de gestión para el El proveedor puede vender a un bajo
comprador. precio e intentar obtener beneficios en
base a las órdenes de cambio.
El proveedor tiene un gran incentivo El proveedor podría intentar no
para controlar los costos. completar algunos de los Enunciados
de Trabajo de las Adquisiciones si
comienza a perder dinero.
La mayoría de empresas tienen Este tipo de contrato requiere más
experiencia con este tipo de contrato. trabajo para el comprador para que
redacte el Enunciado del Trabajo
Relativo a las Adquisiciones.
El comprador conoce el precio total Puede ser más caro que el contrato de
antes de que el trabajo comience. Costo Reembolsable si es que el
Enunciado del Trabajo Relativo a las
Adquisiciones está incompleto. El
proveedor tendrá que aumentar el
precio por los riesgos incrementados.
Tiempo Y Materiales (T&M)
Es rápido de crear. El proveedor tiene beneficios por cada
hora facturada.
La duración del contrato es corta. El proveedor no tiene incentivos para
controlar los costos.
Es una buena opción cuando se Sólo es apropiado para proyectos
contrata personas para incrementar pequeños.
personal.
Requiere supervisión constante del
comprador.
Costos Reembolsables (CR)
Permite hacer un Enunciado del Requiere auditar la factura de los
Trabajo Relativo a las Adquisiciones vendedores.
simple.
Usualmente requiere menos trabajo Requiere más trabajo de gestión para
para definir el alcance para un contrato el comprador.
CR que para un contrato de Precio Fijo
(FP).
Generalmente tiene el menor costo que El proveedor sólo tiene un moderado
en el Precio Fijo, porque el proveedor incentivo para controlar los costos.
no tiene que adicionar mucho riesgo.
El precio total es desconocido.
19
En la siguiente tabla podemos apreciar el tipo de contrato más apropiado que se
debería usar de acuerdo a la situación presentada:
Situación Tipo de contrato a usar

Se necesita trabajar de inmediato. Tiempo y Materiales
Se desea adquirir experiencia para determinar
Costos Reembolsables
lo que hay que hacer.
Se sabe exactamente lo que hay que hacer. Precio Fijo
Se está obteniendo los servicios de un
Tiempo y Materiales
programador para aumentar personal.
Se necesita tener realizado el trabajo, pero no
se tiene tiempo para auditar las facturas en Precio Fijo
este trabajo.
Se necesita reconstruir un puente tan pronto Precio Fijo más Honorarios con
como sea posible después de una tormenta. Incentivos
Para completar el proyecto se requiere un alto
Costo más Honorarios con
nivel de experiencia, y se quiere tener el mejor
Incentivos
rendimiento posible en el producto terminado.
Se necesita contratar un contratista para
Costos Reembolsables
realizar investigación y desarrollo.
El alcance del trabajo está completo, pero la Precio Fijo con Ajuste
economía es actualmente impredecible. Económico de Precios
Se están adquiriendo productos básicos. Orden de Compra
Tipo de Contrato y Riesgo
El siguiente diagrama muestra la cantidad de riesgo que el comprador y el

proveedor tienen con cada tipo de contrato.
Otros Términos que debe conocer
Recuerde que los beneficios y los costos son diferentes. El beneficio es la cantidad
de dinero que el proveedor ha obtenido después de haber pagado los costos.
• Precio: Es la cantidad que el proveedor cobra al comprador.

• Beneficio (honorario): Esto está incluido dentro del precio que el
proveedor proporciona al comprador. Los proveedores usualmente tienen un
20
margen aceptable de beneficio. Sin embargo, la cantidad de beneficio que
ellos realmente reciben está en base a muchos factores, como los términos
del contrato y la capacidad del proveedor para gestionar el proyecto.
• Costo: Esto es cuánto le cuesta al proveedor crear, desarrollar, o comprar
un artículo. Los costos del comprador pueden ser los ingresos del proveedor
(y beneficios).
• Precio objetivo: Este término se utiliza frecuentemente para comparar el
resultado final del proyecto con lo que se esperaba (el precio objetivo). El
precio objetivo es una medida de éxito. El costo objetivo más el honorario
objetivo es igual al precio objetivo. (Recuerde que estamos pensando desde
el punto de vista del comprador).
• Ratio de compartir: Los incentivos toman la forma de una fórmula,
usualmente expresada como un ratio, por ejemplo, 90/10. Este ratio de
compartir describe cómo se compartirá con el comprador el ahorro de costos
o sobrecostos, siendo el primer número la cantidad con la que se quedará el
comprador y el segundo, la cantidad con la que se quedará el proveedor
(comprador/proveedor).
• Precio tope: Este es el precio más alto que el comprador pagará.
• Punto de Asunción Total (PTA): Esto sólo se aplica para contratos de
Precio Fijo más Honorarios con Incentivos (FPAF) y se refiere a la cantidad
por encima de la cual el proveedor asume toda la pérdida de los
sobrecostos. Se asume que los costos que van por encima del PTA son
debido a una mala gestión. Algunas veces los proveedores monitorean sus
costos reales frente al PTA para estar seguros de que aún están recibiendo
un beneficio por completar el proyecto.
Fórmula:
PTA = ((Precio tope – Precio objetivo)/Ratio de compartir del comprador)

+ Costo objetivo
CÁLCULO DE INCENTIVOS
Ahora que se conocen estos términos, es tiempo de realizar algunos ejercicios.
Según realice los siguientes ejercicios, note los términos “costo”, “honorarios” y
“precio”. Estos términos tienen significados diferentes, como se definió
previamente.
Ejercicio 3: Cálculo del Costo de un Contrato de Costo más Honorarios con

Incentivos (CPIF) #1
Su compañía (compradora) ha negociado un Contrato de Costo más Honorarios

con Incentivos (CPIF) con un vendedor. El contrato tiene un costo objetivo de
$300,000. La ganancia objetivo del vendedor se establece como 10% del costo,
mientras que el ratio de compartir entre el comprador y el vendedor es 80/20. Al
terminar el contrato, el costo real de la adquisición es $275,000. ¿Cuál es el costo
total del contrato para el comprador?
Respuesta:
Paso 1: Calcular el incentivo para el vendedor
Incentivo = (Costo Objetivo – Costo Real) x (Ratio de Compartir para el vendedor)
21
Incentivo = (300,000 – 275,000) x 20%
Incentivo = 25,000 x 0.2 = $5,000
Paso 2: Calcular el honorario total para el vendedor
Honorario Total = Honorario Objetivo del Vendedor + Incentivo

Honorario Total = (300,000 x 10%) + 5,000
Honorario Total = 30,000 + 5,000 = $35,000
Paso 3: Calcular el Costo del Contrato para el comprador
Costo del Contrato = Costo Real + Honorario Adicional

Costo del Contrato = 275,000 + 35,000
Costo del Contrato = $310,000

Su compañía tiene un Contrato de Costo más Honorarios con Incentivos (CPIF) con
un vendedor. El contrato tiene un costo objetivo de $150,000. El honorario
objetivo es $20,000, mientras que el ratio de compartir entre el comprador y el
vendedor es 80/20. El honorario máximo es $30,000 y el mínimo es $5,000. Si el
costo real fue $190,000, ¿Cuál es el honorario que su compañía le paga al
vendedor?
Respuesta:
Como el Costo Real es mayor que el Costo Objetivo, hay sobrecostos y, por lo
tanto, incentivos negativos.
Incentivo = (Costo Objetivo – Costo Real) x (Ratio de Compartir para el vendedor)

Incentivo = (150,000 – 190,000) x 20%
Incentivo = -40,000 x 0.2 = -$8,000

Honorario Total = 20,000 + (-8,000)
Honorario Total = $12,000

En este contrato de Costo más Honorarios con Incentivos (CPAF), el costo fue
estimado en $210,000 y los honorarios en $25,000. El proyecto está terminado, y
el comprador ha aceptado que los costos fueron, en realidad, $200,000. Debido a
que los costos reales del proveedor fueron más bajos que los costos estimados, el
proveedor decide compartir el ahorro: 80% para el comprador y 20% para el
proveedor. Calcule el honorario final y el precio final.
Costo Objetivo $210,000
22
Honorario Objetivo $25,000
Precio Objetivo $235,000
Ratio de Compartir 80/20
Costo Real $200,000
Honorario Final
Precio Final
Respuesta: Como el Costo Real es menor que el Costo Objetivo, ha habido

ahorros y, por lo tanto, incentivos positivos.
Incentivo = (Costo Objetivo – Costo Real) x (Ratio de Compartir para el

proveedor)
Incentivo = (210,000 – 200,000) x 20%
Incentivo = 10,000 x 0.2 = $2,000

Honorario Total = 25,000 + 2,000

Honorario Final $27,000

Precio Final $227,000
Ejercicio 6: Cálculo del Costo de un Contrato de Precio Fijo más Honorarios

con Incentivos (FPIF) #1
Su compañía ha firmado un contrato de Precio Fijo más Honorarios con Incentivos

(FPIF) con un vendedor. El contrato contiene las siguientes cifras:

Costo Real $650,000
Precio Tope $725,000
¿Cuál es el precio final a pagar?
Respuesta: Como el Costo Real es mayor que el Costo Objetivo, hubo sobrecostos
y, por lo tanto, incentivos negativos.
23

proveedor)
Incentivo = (600,000 – 650,000) x 30%
Incentivo = -50,000 x 0.3 = -$15,000

Honorario Total = 100,000 + (-15,000)

Paso 4: Comparar el Precio Tope con el Costo del Contrato
Precio Tope < Costo del Contrato
Debido a que el Precio Tope es menor al Costo del Contrato, los honorarios
pagados al vendedor tienen como restricción el Precio Tope, que es $725,000. Si
no hubiera habido Precio Tope, el costo del contrato hubiera sido $735,000.

Su compañía ha firmado un contrato de Precio Fijo más Honorarios con Incentivos

(FPIF) con un vendedor. El contrato contiene las siguientes cifras:

Ganancia Objetivo $30,000
Costo Real $70,000
¿Cuál es la ganancia del vendedor?
Respuesta: Como el Costo Real es menor al Costo Objetivo, habrá incentivo

positivo.

proveedor)
Incentivo = (100,000 – 70,000) x 30%
Incentivo = 30,000 x 0.3 = $9,000
24

En este contrato de Precio Fijo más Honorarios con Incentivos (FPIF), el costo
objetivo fue estimado en $100,000 y el honorario objetivo en 10%. Existe un
Precio Tope de $130,000. El Ratio de Compartir entre el comprador y el vendedor
es 70/30. Si el Costo Real es $110,000, ¿cuál es el valor final de la adquisición?
Respuesta:
Como el Costo Real es mayor que el Costo Objetivo, hubo sobrecostos y, por lo
tanto, incentivos negativos.
Incentivo = (Costo Objetivo – Costo Real) x (Ratio de Compartir para el proveedor)

Incentivo = (100,000 – 110,000) x 30%
Incentivo = -10,000 x 0.3 = -$3,000

Honorario Total = 10,000 + (-3,000)

Ejercicio 9: Cálculo del Costo de un Contrato de Precio Fijo más

Honorarios con Incentivos (FPIF) #4
objetivo fue estimado en $150,000 y el honorario objetivo en $30,000. El proyecto
está terminado, y el comprador ha aceptado que los costos fueron, en realidad,
$210,000. Debido a que los costos reales del proveedor fueron mayores que los
costos estimados, el proveedor comparte el costo adicional: 60% para el
comprador y 40% para el proveedor. Calcular el honorario final y el precio final.

Costos Reales $210,000
Honorario Final
Precio Final
25
Respuesta: En este caso, el costo real es mayor que el costo objetivo, por lo que
el proveedor es penalizado y recibe menos honorarios, o beneficios.

proveedor)
Incentivo = (150,000 – 210,000) x 40%
Incentivo = -60,000 x 0.4 = -$24,000

Honorario Total = 30,000 + (-24,000)
En lugar de recibir $30,000 por honorarios, el proveedor recibirá sólo $6,000.

Precio Tope < Costo del Contrato
El costo real más los honorarios llega a $216,000, pero esto es más alto que el
precio tope. El resultado es que al proveedor se le paga $200,000 cuando en
realidad los costos fueron $210,000; por lo tanto, el proveedor sufre los efectos
por su incapacidad de controlar el proyecto, ya que perdió dinero en el proyecto.
Honorario Final $6,000
Precio Final $200,000
Ejercicio 10: Cálculo del Costo de un Contrato de Precio Fijo más

Honorarios con Incentivos (FPIF) #5
objetivo es $9’000,000 y el honorario objetivo es $850,000. El proyecto está
finalizado, y el comprador ha aceptado que los costos fueron, en realidad,
$8’000,000. Debido a que los costos del proveedor resultaron menores que los
costos estimados, el proveedor decide compartir el ahorro: 70% para el
comprador y 30% para el proveedor. Calcular el honorario final y el precio final.
Costo Objetivo $9’000,000

Precio Objetivo $9’850,000
Precio Tope $12’500,000
26
Costos Reales $8’000,000
Honorario Final
Precio Final
Respuesta: En este caso, el costo real es menor que el costo objetivo, por lo que
el proveedor recibirá más honorarios, o beneficios.

proveedor)
Incentivo = (9’000,000 – 8’000,000) x 30%
Incentivo = 1’000,000 x 0.3 = $300,000

Honorario Total = $1’150,000
En lugar de recibir $850,000 en honorarios, el proveedor recibirá $300,000 más,

es decir, un total de $1’150,000 por honorarios.

Costo del Contrato = 8’000,000 + 1’150,000
Costo del Contrato = $9’150,000
Precio Tope > Costo del Contrato
El honorario más el costo da un total de $9’150,000. Dado que es menor que el

precio tope, se le paga al proveedor esa suma. Por lo tanto, el proveedor gana
debido a su capacidad de controlar el proyecto.
Honorario Final $1’150,000
Precio Final $9’150,000
Ejercicio 11: Punto de Asunción Total (PTA) en un Contrato de Precio Fijo

más Honorarios con Incentivos (FPIF)
En un Contrato de Precio Fijo más Honorarios con Incentivos (FPIF), el Costo

Objetivo es $300,000 y el Honorario Objetivo es de 10%. El Precio Objetivo es
$330,000, con un Precio Tope de $350,000. El Ratio de Compartir para el
comprador es 80%. ¿Cuál es el Punto de Asunción Total?
27
Respuesta:
Paso 1: Calcular el Punto de Asunción Total
En este caso, necesita aplicar la fórmula utilizada para un contrato de Precio Fijo
más Honorarios con Incentivos.
PTA = Costo Objetivo + (Precio Tope – Precio Objetivo)

Ratio de Compartir del Comprador
PTA = 300,000 + [(350,000 – 330,000)/0.80]

PTA = $325,000
Ejercicio 12: Punto de Asunción Total (PTA) en un Contrato de Costo más

Honorarios con Incentivos (CPIF)
Su compañía ha negociado un Contrato de Costo más Honorarios con Incentivos

(CPIF) con un vendedor, donde el Costo Objetivo es $300,000 y el Honorario
Objetivo es de 10%. El Precio Tope es $350,000, y el Ratio de Compartir para el
comprador es 80%. ¿Cuál es el Punto de Asunción Total?
Respuesta:
Paso 1: Determinar el Honorario Objetivo
El Honorario Objetivo es 10%, quiere decir, 10% del Costo Objetivo.
Honorario Objetivo = $300,000 x 10% = $30,000
Paso 2: Calcular el Punto de Asunción Total
En este caso, necesita aplicar la fórmula utilizada para un contrato de Costo más
Honorarios por Incentivos.
PTA = Costo Objetivo + [Precio Tope – (Costo Objetivo + Honorario Objetivo)]

Ratio de Compartir del Comprador
PTA = 300,000 + [(350,000 – (300,000 + 30,000))/0.80]

PTA = $325,000
La siguiente tabla nos ayuda a juntar los conceptos por cada tipo de contrato.
Costos Tiempo y
Precio fijo
reembolsables materiales
Generalmente, Servicios (se podría Servicios. Bienes.
¿qué se está incluir algunos
comprado? (bienes bienes).
o servicios).
Describe cómo los Los costos son Tarifa por hora Como una cantidad
costos para el variables, pero los o precio por monetaria
comprador podrían honorarios son unidad. establecida (por
ser expresados en fijos. ejemplo, $1
el contrato. millón).
28
Describe cómo los Listado por Incluido en la Incluido en el
beneficios podrían separado y tarifa por hora y precio y
ser expresados en conocido por el puede ser desconocido por el
el contrato. comprador. desconocido por comprador.
el comprador.
¿Cuál es el riesgo Alto; el aumento de Medio; aunque Bajo; el aumento
del costo para el los costos son los costos no de los costos son
comprador? (alto, reembolsados por el son fijos, este asumidos por el
medio, bajo, comprador. tipo de contrato proveedor.
ninguno). se utiliza para
pequeñas
compras.
¿Cuán importante Bajo; el Enunciado Bajo; este tipo Alto; el Enunciado
es un Enunciado del Trabajo Relativo tradicionalmente del Trabajo
del Trabajo a las Adquisiciones tiene muy poco Relativo a las
Relativo a las sólo debe describir alcance y sólo Adquisiciones debe
Adquisiciones el rendimiento o los podría describir estar completo
detallado? (alto, requerimientos, ya los conjuntos de para que el
medio, bajo, que el proveedor habilidades proveedor sepa
ninguno). proporciona la requeridas. exactamente qué
experiencia de trabajo se debe
cómo hacer el realizar con el fin
trabajo. El de llegar a un
comprador paga precio exacto para
todos los costos, realizar el trabajo.
por lo que hay
menor necesidad de
finalizar el alcance.
¿Qué industrias TI, investigación y Cuando usted El alcance del
usan este tipo desarrollo; cuando está trabajo completo
para la mayoría de el trabajo nunca ha contratando es más común en
sus contratos? sido realizado gente por una la industria de
antes, tal como a tarifa horaria, construcción; en
menudo sucede en estará realidad, a menudo
estas industrias, el usualmente no tienen registro
proveedor no puede contratando de costos por
fijar un precio. Por servicios tales proyecto, haciendo
lo tanto, este tipo como legales, imposible para
de contrato es el plomería, ellos tener
mejor que se podría programación, contratos de costos
utilizar. etc. reembolsables.
¿Cuánta Alto; todos los Bajo o ninguno. Ninguno.
negociación costos estimados se
usualmente se analizan para
requiere para calcular el honorario
firmar el contrato que se fije.
después de haber
recibido el precio
del vendedor?
(alto, medio, bajo,
ninguno).
¿Qué nivel de Alto. Medio. Bajo.
esfuerzo y
experiencia
necesitará el
comprador para
dedicase a
29
gestionar al
proveedor? (alto,
medio, bajo,
ninguno).
¿Cómo se facturan Los costos reales Tarifa horaria o El precio fijo (que
los costos al según se incurran, por unidad (que incluye beneficios)
comprador? lo beneficios al incluye todos los acorde a un
completar el costos y cronograma de
proyecto o beneficios). pago a medida que
prorrateados; se termine el
según lo permitido trabajo, y según lo
en el contrato. permitido en el
contrato.
¿Cuánta auditoría Alto; todos los Ninguno; podría Bajo; ya que los
de los costos del costos deben ser haber una costos globales del
proveedor auditados, y habrá auditoría de contrato son fijos,
necesitará hacer el una gran cantidad horas completas la auditoría
comprador? (alto, de costos. de trabajo usualmente se
medio, bajo, contra las enfoca en
ninguno). facturadas, pero asegurarse que el
eso tomaría un trabajo sea
pequeño completado, no en
esfuerzo. buscar los costos ni
recibos detallados.
Documentos de adquisiciones (documentos de licitación)
Una vez que se selecciona el tipo de contrato y se haya creado el Enunciado del
Trabajo Relativo a las Adquisiciones, el comprador puede juntarlos en el documento
de adquisiciones, el cual describe sus necesidades al proveedor. Los siguientes son
algunos de los diferentes tipos de documentos de adquisiciones:
¾ Solicitud de Propuesta (RFP, algunas veces llamado Solicitud de

Oferta): La RFP solicita una propuesta detallada sobre cómo se logrará el
trabajo, quién lo hará, experiencia de la compañía, precio, etc.
¾ Invitación a Licitación (IFB, o Solicitud de Licitación, RFB):
Usualmente la IFB sólo solicita un precio total para hacer todo el trabajo.
¾ Solicitud de presupuesto (RFQ): Una RFQ solicita un presupuesto de
precios por artículo, hora, metro, u otra unidad de medida.
Nota: La Guía del PMBOK® menciona la Solicitud de Información (RFI) como uno de
los tipos de documentos de adquisiciones, pero en realidad, esto no pertenece a
esta categoría. Un documento de adquisiciones es un intento de adquirir algo,
mientras que una RFI simplemente busca información. Una RFI podría ser usada
antes de crear los documentos de adquisiciones. La información recibida podría
ayudar a identificar empresas calificadas para enviar un RFP o una IFB. Además
una RFI podría ser usada para recopilar información sobre qué trabajo es posible
realizar para una posterior inclusión en una RFP o IFB. Recuerde que el propósito
de una RFI es obtener información, mientras que el propósito de un documento de
adquisiciones (por ejemplo: RFP, IFB y RFQ) es comprar algo.
Para proporcionar al proveedor una imagen lo más clara posible de lo que hay que
hacer para ganar el trabajo y lo que implica el trabajo, los documentos de
adquisiciones podrían incluir lo siguiente:
¾ Información para los proveedores:
30
o Información de antecedentes sobre por qué el comprador quiere
realizar el trabajo.
o Procedimientos para tratar de ganar el trabajo (si habrá una
Conferencia de Oferentes, cuándo se les responderá, cómo se
seleccionará al ganador, etc.).
o Guías para la preparación de respuesta (longitud máxima, temas a
abordar en la respuesta, etc.).
o La forma exacta que debe tener la respuesta (formularios para llenar,
si se permite envíos por email, etc.).
o Criterios de selección de fuente – el criterio que utilizará el
comprador para evaluar las respuestas de los proveedores (cantidad
de años que está en el negocio, calidad de la respuesta, precio, etc.).
o Formas de precios (formas para describir adecuadamente el precio al
comprador).
¾ Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones.

¾ Términos y condiciones propuestas en el contrato (legales y del negocio).
Note que el contrato propuesto está incluido en los documentos de adquisiciones.

¿Sabe por qué? Es debido a que los términos y condiciones del contrato también
son trabajos que deben ser realizados y tienen costos asociados a éstos (garantías,
costo de propiedad, etc.). El proveedor debe ser consciente de todo el trabajo que
se debe completar para entender y valorizar adecuadamente el proyecto.
Los documentos de adquisiciones bien diseñados pueden tener los siguientes

efectos en el proyecto:
¾ Comparar las respuestas de los proveedores se hace más fácil.

¾ Respuestas más completas.
¾ Precios más exactos.
¾ El número de cambios al proyecto disminuye.
Una vez que hayan revisado los documentos, los proveedores pueden sugerir
cambios a los documentos de adquisiciones, incluyendo al Enunciado del Trabajo
Relativo a las Adquisiciones y a los requisitos de gestión del proyecto contenidos en
los documentos, antes de firmar el contrato. Cuando se aprueben, estos cambios
son publicados por el comprador como adiciones (adendas) a los documentos de las
adquisiciones.
Criterios de selección de fuente
Los criterios de selección de fuente se incluyen en los documentos de adquisiciones,

permitiendo que el proveedor conozca las necesidades del comprador; además
ayuda al proveedor a decidir si desea hacer una oferta o una propuesta para el
trabajo. Cuando el comprador recibe las respuestas de los proveedores durante el
proceso Efectuar las Adquisiciones, los criterios de selección de fuente se convierten
en la base mediante la cual el comprador evalúa las licitaciones o propuestas.
Si el comprador está adquiriendo un producto, como metros lineales de madera, el

criterio de selección de fuente podría ser sólo el precio más bajo. Si el comprador
está adquiriendo servicios de construcción, el criterio de selección podría ser el
precio más la experiencia. Si el comprador sólo está adquiriendo servicios, el
criterio de selección de fuente será más amplio. En el último caso, tal criterio de
selección podría incluir:
¾ Número de años en el negocio o estabilidad financiera.

¾ Comprensión de la necesidad.
31
¾ Precio o ciclo de vida del costo (ver la definición en el capítulo de Gestión de
los Costos).
¾ Capacidad técnica.
¾ Calidad de los rendimientos anteriores.
¾ Capacidad para completar un trabajo a tiempo.
¾ Capacidad de dirigir proyectos.
Los siguientes son algunos términos adicionales con los que un Director de Proyecto
(Project Manager) debe estar familiarizado cuando trabaja con adquisiciones.
Acuerdo de confidencialidad
Para muchas adquisiciones, hay una enorme necesidad de confidencialidad. Quizá el

comprador no quiere que el público general sepa que ellos están llevando a cabo la
adquisición. Quizá el proveedor necesitará enviar al comprador información que
quieren que se mantenga confidencial. En estos y en muchos otros casos, podría
haber un acuerdo de confidencialidad o de no divulgación firmado antes de
compartir información de adquisiciones o en cualquier otro momento que sea
apropiado, para proteger los intereses de ambas partes. Este es un acuerdo entre
el comprador y los proveedores potenciales, en donde se declara que la información
o los documentos serán confidenciales y controlados, así como quién dentro de la
organización tendrá acceso a dicha información confidencial proporcionada por
cualquiera de las partes. Con un acuerdo de confidencialidad, el comprador puede
hablar más abiertamente sobre sus necesidades sin el temor de que cualquiera de
su competencia tenga acceso a la información que está proporcionando. Como en
cualquier acuerdo, el acuerdo de confidencialidad tiene consecuencias si es que no
se respeta.
Acuerdos de equipo (consorcios)
Se da cuando dos proveedores creen que sus opciones de ganar el trabajo ofrecido
por un comprador se incrementarán si unen sus fuerzas para una adquisición. En
este caso, entre ellos firmarán un acuerdo de equipo para abordar los aspectos
legales y de negocio del acuerdo. El acuerdo debe definir claramente qué rol
desempeñará cada proveedor. El Director de Proyecto y el Director de Adquisiciones
del comprador podrían revisar el acuerdo de equipo para ver si hay alguna
ramificación o riesgo legal para el proyecto.
Contrato estándar
Los términos y condiciones del contrato son creados comúnmente por el

comprador, quien podría incluso poner sus términos y condiciones dentro de un
formato estándar que se utiliza una y otra vez para adquisiciones similares. Estos
tipos de contratos estándares no necesitan mayor revisión legal si es que se utilizan
tal como son. Si el contrato se firma sin haber realizado cambios, será considerado
legalmente suficiente. Usted debe entender los contratos estándares, y también
darse cuenta del rol del Director de Proyecto en condiciones especiales, descritas a
continuación.
Disposiciones especiales (condiciones especiales)
El Director de Proyecto tiene que ser capaz de leer y comprender los términos y
condiciones estándares, y determinar qué se necesita añadir, cambiar o remover de
las disposiciones estándares. Luego, debe asegurarse que el contrato resultante
aborde las necesidades particulares del proyecto. El Director de Proyecto se reúne
con el Director de Adquisiciones para discutir sobre las necesidades del proyecto y
determinar los términos y condiciones finales del contrato.
32
A cualquier adición, cambio o supresión se le llama provisiones especiales, y
pueden ser resultado de:
¾ El análisis de riesgos.
¾ Los requisitos del proyecto.
¾ El tipo de proyecto.
¾ Los requerimientos administrativos, legales o del negocio.
Términos y condiciones
Para entender mejor lo importante que son los términos y condiciones en un

contrato, mostramos las siguientes situaciones:
Situación 1:
Un Director de Proyecto (Project Manager) necesitó que los miembros de su

equipo sean entrenados en el uso de ciertos equipos. Para ello, estableció
contacto con un proveedor para hacer el trabajo y, a continuación, pidió que su
departamento de adquisiciones envíe al proveedor un contrato. Mientras tanto,
organizó un vuelo para los miembros de su equipo, con la finalidad de que
asistan a la capacitación. El contrato que envió el departamento de
adquisiciones del Director del Proyecto incluía los términos y condiciones, que
decían que la empresa del Director del Proyecto tendría los derechos para crear
trabajos derivados y realizar copias de cualquier folleto que se recibiera en la
clase. Estos folletos fueron patentados y protegidos por los derechos de autor.
Al leer el contrato, el proveedor no aceptó firmar dicho contrato.
La clase tuvo que ser cancelada en el último minuto, después que muchas
personas ya estaban en los aviones para asistir a la capacitación.
¿De quién fue el error?

Definitivamente fue error del Director del Proyecto, ya que él debió asegurarse
que el Departamento de Adquisiciones haya entendido lo que estaban
comprando y también debió haber revisado el contrato antes de enviárselo al
proveedor, asegurándose que no haya ningún lenguaje inapropiado.
Situación 2:
Cierto día, el presidente de una compañía llamó al Director de Proyecto (Project

Manager) para preguntarle dónde estaban los reportes de los proveedores. El
Director de Proyecto no sabía de qué reporte le estaban hablando, ya que no
confirmó que se recibieron dichos reportes. Daba la impresión que dichos
reportes parecían minúsculos para el Director de Proyecto, hasta que finalmente
leyó el contrato; sin embargo, estos reportes tenían un gran significado jurídico
para la empresa. El no recibirlos, le costó a la compañía del comprador un
adicional de $50,000 en costos.
La lección:
Saber qué está incluido en el contrato y por qué.
33
Recuerde
Crear un contrato requiere la participación de ambos, del Director del

Proyecto y del Director de Adquisiciones. Todo lo que esté en el contrato
debe ser realizado, a menos que ambas partes estén de acuerdo y se
publique un cambio.
Situación 3:
Un proveedor no envió al comprador la información de las pruebas requeridas

en el contrato, y el Director de Proyecto no se dio cuenta que dicha información
no fue recibida. Después de 4 semanas, el presidente de la compañía preguntó
por la información de las pruebas y descubrió que no se había recibido.
Entonces, el Director de Proyecto pidió al proveedor que le envíe la información,
y el proveedor sostuvo: “Usted no recibió los reportes de las pruebas durante 4
semanas y no dijo nada. Por lo tanto tiene que renunciar a sus derechos de
obtenerlos”. Ellos rechazaron dar los reportes si es que no se hace cierto cambio
al contrato y se fija un pago adicional. Este problema tuvo que ser llevado a un
tribunal de justicia para su resolución. La decisión de la corte favoreció al
proveedor.
La lección:
Leer el contrato y hacer cumplir todo lo que está estipulado en el mismo.
Los términos y condiciones en un contrato (ya sea estándar o especial) difieren en

base a lo que se está comprando. Si está comprando un trabajo que incluye
equipos, usted necesitará términos que describan cuándo se transferirá al
comprador la propiedad del equipo, y términos que requieren de seguros por daños
en tránsito. Si está comprando servicios profesionales, necesitará términos que
requieran asegurar la responsabilidad profesional o un seguro de errores y
omisiones para cubrir los errores. Usualmente, los términos necesarios son
determinados por el Director de Adquisiciones. Sin embargo, el Director de Proyecto
debe estar familiarizado con estos términos comunes.
Las siguientes son algunas categorías generales de los términos y condiciones que
pueden constituir estándares y disposiciones especiales. No necesita conocer
ejemplos específicos (por ejemplo, ¿cuál es el contenido promedio de una cláusula
de confidencialidad?).
¾ Aceptación: ¿Cómo conocer exactamente si el trabajo es aceptable?

¾ Agente: ¿Quién es el representante autorizado de cada parte?
¾ Arbitraje: Este método para resolver disputas utiliza terceras partes para
tomar una decisión sobre la disputa. El arbitraje es pagado por ambas
partes y se emplea porque generalmente es más rápido y más barato que
los tribunales.
¾ Asignación: Se refiere a las circunstancias sobre las cuales una de las
partes puede asignar sus derechos u obligaciones bajo contrato a la otra
parte.
¾ Autoridad: ¿Quién tiene el poder para hacer qué?
¾ Bonos: Son los pagos o bonos por rendimiento, si es que los hay, que
deben ser comprados. Por ejemplo, un bono protegería al comprador de
demandas por falta de pago por parte del vendedor.
¾ Omisión/Incumplimiento: Esto ocurre cuando no se cumple cualquier
obligación del contrato. Cuidado, un incumplimiento por parte del proveedor
no debe ser arreglado con un incumplimiento por parte del comprador. Por
34
ejemplo, no completar un entregable que está en el Enunciado de Trabajo
del Contrato (incumplimiento del proveedor) no puede ser motivo para que
se deje de realizar todos los pagos correspondientes (incumplimiento del
comprador).
Un incumplimiento es un evento sumamente serio. El Director del Proyecto
debe entender las implicaciones legales de sus acciones. Si el Director del
Proyecto no tiene el cuidado de enviar una nota oficial por el incumplimiento,
la empresa del Director del Proyecto podría perder su derecho de reclamar
posteriormente el incumplimiento.
¾ Cambios: ¿Cómo se harán los cambios?, ¿Qué formularios se utilizarán?, y
¿Cuáles serán los periodos de tiempo para avisar y recibir respuestas?
¾ Confidencialidad: ¿Qué información no debe darse a conocer o entregarse
a terceras personas?
¾ Solución de controversias: ¿Cómo se arreglará cualquier controversia en
relación al contrato? Usar el tribunal o un árbitro son algunas de las
opciones para la solución de controversias.
¾ Fuerza Mayor: Esta es una situación que puede ser considerada como un
acto de Dios, (tal como un incendio o una tormenta eléctrica repentina) y
que es una “excusa” admisible para cualquiera de las partes que no cumpla
con los requerimientos del contrato. Si ocurre una situación de fuerza
mayor, ésta se considera como responsabilidad de ninguna de las partes, y
debe ser resuelta, usualmente, por el proveedor, quien debe recibir una
ampliación de tiempo.
¾ Incentivos: ¿Qué beneficios puede recibir el proveedor por alinearse con
los objetivos de costo, tiempo, calidad, riesgo y rendimiento del comprador?
¾ Indemnización (responsabilidad). ¿Quién es el responsable de los
accidentes, daños y lesiones personales?
¾ Contratista independiente: Este término significa que el proveedor no es
un empleado del comprador.
¾ Inspección: ¿Tiene alguien derecho a inspeccionar el trabajo durante la
ejecución del proyecto, y bajo qué circunstancias?
¾ Propiedad intelectual: ¿A quién le pertenece la propiedad intelectual
(patentes, marcas, derechos de copia, procesos, códigos fuente, libros, etc.)
que se está usando o desarrollando como parte del contrato? Puede incluir
garantías de los derechos para usar cierta propiedad intelectual en el
rendimiento del contrato.
¾ Facturación: ¿Cuándo serán enviadas las facturas? ¿Qué documentos son
requeridos y a quiénes se le enviaron?
¾ Daños liquidados: Daños estimados por defectos específicos como
incumplimientos u omisiones de pago.
¾ Requisitos de Gestión: Como por ejemplo: asistencia a reuniones,
aprobación del personal asignado al proyecto, etc.
¾ Incumplimiento de materiales: Este incumplimiento puede ser tan grave
que puede que no sea posible completar el trabajo bajo contrato.
¾ Noticias: ¿A quién se le debe enviar ciertas correspondencias?
¾ Propiedad: ¿A quién le pertenecen los artículos tangibles (materiales,
edificios, equipos) usados o desarrollados como parte del contrato?
¾ Pagos: ¿Cuándo se realizarán los pagos? ¿Cuáles son las tasas por retrasos
en los pagos? ¿Cuáles son las razones para no pagar? Por ejemplo, como
respuesta a las facturas imprecisas, el proveedor no puede detener todos
los pagos, esto sería un incumplimiento. Sin embargo, se puede detener los
pagos sobre las cantidades en disputa.
¾ Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones: Si no es un
documento separado, éste será incluido como parte del contrato.
¾ Informes: ¿Qué reportes se requieren, con qué frecuencia, de quién y para
quién?
35
¾ Retenciones: Es una cantidad de dinero, usualmente el 5% ó 10%,
retenido por cada pago. Este dinero se paga cuando todo el trabajo final
está completo. Ayuda a asegurar que el trabajo sea completado.
¾ Riesgo de perder: Asigna el riesgo entre ambas partes en un contrato, en
el caso de que los bienes o servicios se hayan perdido o destruido durante el
desarrollo del contrato.
¾ Acceso al sitio: Describe cualquier requerimiento para acceder al lugar
donde se desarrollará el trabajo.
¾ Finalización: Detiene el trabajo antes de que esté completado.
¾ El tiempo es esencial: Esta frase significa que las fechas de entrega son
estrictamente vinculantes. El proveedor tiene conocimiento de que el tiempo
es muy importante y que cualquier retraso es un incumplimiento grave.
¾ Renuncias: Son enunciados que dicen que los derechos previstos en el
contrato no podrán ser renunciados o no podrán ser modificados por otros,
sin un expreso acuerdo de ambas partes. Un Director de Proyecto debe
darse cuenta que él o ella puede, intencionalmente o no, renunciar a un
derecho en el contrato a través de la conducta, inadvertida falta de
cumplimiento, o falta de supervisión. Por lo tanto, un Director de Proyecto
debe comprender todos los aspectos legales y otras partes del contrato para
hacerlos cumplir, aún si hay un Director de Adquisiciones que administra el
contrato.
¾ Garantías: Son promesas de calidad para los bienes o servicios entregados
bajo el contrato, usualmente limitado a un período de tiempo determinado.
¾ Trabajo bajo contrato: Significa que el trabajo proporcionado bajo
contrato será propiedad del comprador.
Carta de Intención
Conseguir el contrato a través de las negociaciones y conseguir las firmas para el

contrato final puede tomar tiempo. En algunos casos, el proveedor podría empezar
el trabajo contratando gente u ordenando los equipos y materiales antes de firmar
el contrato, con el fin de cumplir con los requerimientos del contrato. Si el contrato
no es firmado a tiempo, el proveedor podría pedir al comprador que le proporcione
una carta de intención. Una carta de intención no es un contrato, sino simplemente
una carta, sin vinculación legal, que estipula que el comprador tiene intención de
contratar al proveedor. Con una carta de intención, se pretende dar al proveedor la
confianza de que el contrato será firmado pronto, dándole seguridad para que
ordene los equipos o contrate el personal que ocasionalmente se necesitará.
Formas no competitivas de adquisiciones
La competencia puede dar como resultado una disminución del precio y la selección
del mejor proveedor para el comprador. Pero, ¿qué pasaría si hay un sólo
proveedor que puede hacer el trabajo, o si se desea trabajar con una empresa con
la que se ha trabajado anteriormente sin una adquisición competitiva? ¿Se debería
pasar por todo el proceso de adquisiciones? No, ya que no hay razón por la que se
tenga que pasar por todo el proceso de adquisiciones, a menos que la adquisición
sea para el gobierno y haya leyes que lo requieran, o si es que la organización
ejecutante tiene reglas estrictas para realizar adquisiciones. Generalmente, las
empresas privadas pueden contratar a cualquiera que ellos deseen, usando
cualquier método que elijan. Sin embargo, independientemente de si la adquisición
sea competitiva, usted debe tener un Enunciado del Trabajo Relativo a las
Adquisiciones.
¿Cuándo se adjudicaría el trabajo a una empresa sin tener que pasar por los
procesos de adquisiciones? Podríamos hacerlo en los siguientes casos:
36
¾ El proyecto está bajo extrema presión de cronograma.
¾ Un proveedor tiene calificaciones únicas.
¾ Hay un único proveedor que puede proporcionar los bienes y servicios.
¾ El proveedor tiene la patente del producto que se necesita.
¾ Existen otros mecanismos para asegurar que los precios del proveedor sean
razonables. Si usted adjudica el trabajo sin pasar por los procesos de
adquisiciones, estará entrando en uno de los siguientes tipos de formas no
competitivas de adquisiciones:
o Fuente simple: En este tipo de adquisiciones, se contrata

directamente al proveedor preferido sin pasar a través del proceso de
adquisiciones. Esto podría hacerse con un proveedor con el que se ha
trabajado antes, y por varias razones no se quiere buscar otro.
o Fuente exclusiva: En este tipo de adquisiciones, hay un sólo
proveedor, como en el caso de un proveedor que posee la patente del
producto que deseamos adquirir.
Si usted está usando una de estas formas no competitivas de adquisición, podría

ahorrar tiempo comparado con las formas competitivas, ya que no tendrá que
pasar por todo el proceso de adquisiciones antes de recibir las licitaciones o
propuestas, pero aún así tendrá que emplear tiempo en las negociaciones después
de recibir las propuestas o licitaciones para finalizar el contrato.
Efectuar las adquisiciones
Este proceso consiste en proporcionar los documentos de adquisiciones creados en

el proceso Planificar las Adquisiciones a los proveedores, responder sus preguntas,
recibir sus respuestas, y revisar las respuestas para seleccionar un proveedor.
Antes de enviar los documentos de adquisiciones a los proveedores potenciales, se

debe saber quiénes son esos proveedores. Un comprador puede usar técnicas como
publicidad o búsquedas en Internet para encontrar proveedores, o enviar los
documentos de adquisiciones a una lista selecta de proveedores pre-calificados.
Publicidad
Para atraer a los proveedores, se podría poner publicidad en periódicos, revistas,

Internet, o en cualquier otro medio.
Lista de proveedores calificados (o pre-calificados)
El proceso de encontrar proveedores potenciales puede tomar meses. Otra opción,

especialmente si un comprador adquiere el mismo tipo de servicios con frecuencia,
es buscar, investigar y verificar con anticipación las credenciales de los proveedores
potenciales. Esto acelerará las compras y ayudará a asegurar que las calificaciones
de los vendedores sean bien analizadas antes de adjudicar las adquisiciones. Esta
información puede ser parte de los Activos de los Procesos de la Organización, o
puede ser desarrollada por el equipo del proyecto. Si se tiene esta información, los
documentos de adquisiciones para proyectos específicos deberían ser enviados sólo
a los proveedores pre-calificados.
Conferencias de oferentes (conferencias del contratista, conferencias del

proveedor, conferencias de pre-oferta)
Una vez que se identifique a los proveedores potenciales, y se reciba los

documentos de adquisiciones, el comprador controla quién puede hablar con los
proveedores y lo que se les puede decir. Este control permite que el comprador
37
mantenga la integridad del proceso de adquisiciones y asegura que todos los
proveedores estén ofertando y proponiendo sobre el mismo trabajo.
Para asegurarse que todas las preguntas del proveedor sean respondidas, el
comprador puede invitar a los proveedores a asistir a una reunión en las
instalaciones del comprador (si es relevante para el proyecto) y responder a las
preguntas sobre las adquisiciones. Las preguntas y respuestas en relación a las
adquisiciones deben ser documentadas y enviadas a todos los posibles postores,
para asegurarse que todos ellos tengan la misma información. Estas preguntas y
respuestas también deben ser incluidas en los documentos de las adquisiciones
como adenda o adiciones.
Obtener las respuestas a las preguntas puede ser muy importante, porque muchos
documentos de adquisiciones incluirán una disposición diciendo que mediante la
presentación de la oferta o propuesta, el proveedor garantiza que la oferta cubra
todo el trabajo. Esta reunión o Conferencia de Oferentes, es también una
oportunidad para que el comprador descubra todo lo que está omitiendo en los
documentos de adquisiciones.
Una Conferencia de Oferentes puede ser la clave para asegurarse que el precio
(según la respuesta de los proveedores) coincida con el trabajo que se necesita
realizar, y que sea, por lo tanto, el precio más bajo. La Conferencia de Oferentes
beneficia tanto al comprador como al proveedor. Muchos Directores de Proyectos no
asisten a estas reuniones ni son conscientes de su importancia. Qué cosas debe
cuidar el Director de Proyecto en una Conferencia de Oferentes:
¾ Colusión
¾ Proveedores que no preguntan delante de sus competidores.
¾ Asegurar que todas las preguntas y respuestas se pongan por escrito y que
el comprador lo publique como adenda a los documentos de adquisiciones a
todos los proveedores potenciales. Esto asegura que todos los proveedores
respondan al mismo Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones.
Propuesta del proveedor (cotización u oferta)
Una propuesta es la respuesta del proveedor a los documentos de adquisiciones.

Una propuesta es la respuesta a la Solicitud de Propuesta (RFP); una cotización es
la respuesta a una Solicitud de Presupuesto (RFQ), y una oferta es la respuesta a
una Invitación a Licitación (IFB). La propuesta (cotización u oferta) representa una
oferta oficial del proveedor.
Los proveedores pueden tener muchas RFP’s o IFB’s que les fueron enviadas. Ellos
necesitan tiempo para revisarlas y determinar cuáles valen la pena responder. Si se
busca que los mejores proveedores se interesen, entonces los documentos de
adquisiciones deben ser lo más completos y sencillos posible.
Una vez que el proveedor decide responder, necesitará formar un equipo, evaluar
las necesidades del comprador, asistir a la Conferencia de Oferentes, y preparar
una respuesta. A veces, esto puede tomar 1 mes o más. El Director de Proyecto del
comprador debe planificar este tiempo, y el tiempo que tomará el resto del proceso
de adquisiciones en el cronograma del proyecto.
Revisión de propuestas
Después de recibir las propuestas, el comprador (representado por un comité de

evaluación) usa el criterio de selección de fuente identificado en el proceso
Planificar las Adquisiciones para evaluar la capacidad y disposición de los
38
proveedores potenciales para proporcionar los productos o servicios solicitados. Los
criterios son medibles, por lo tanto, proporcionan una base para evaluar
cuantitativamente las propuestas y minimizar la influencia de los prejuicios
personales. Para seleccionar un proveedor:
• El comprador simplemente podría seleccionar al proveedor y pedirle que

firme un contrato estándar.
• El comprador podría pedir a un proveedor hacer una presentación y luego, si
todo sale bien, continuar con las negociaciones.
• El comprador podría reducir la lista (“lista corta”) de proveedores a unos
cuantos.
• El comprador podría pedir a los proveedores que están en la lista corta que
presenten sus propuestas, y luego negociar con el proveedor seleccionado.
• El comprador puede negociar con más de un proveedor.
• El comprador puede combinar las presentaciones con las negociaciones.
La elección de métodos depende de la importancia de la adquisición, el número de

proveedores interesados, y el tipo de trabajo a realizar.
Las propuestas de los proveedores usualmente son revisadas, comparadas, o

seleccionadas por un comité de evaluación; usando uno o una combinación de los
siguientes procesos estructurados formales:
Sistema de ponderación
Permite al comité de evaluación del comprador seleccionar un proveedor mediante

la ponderación de los criterios de selección de fuente de acuerdo a los criterios de
evaluación. Con este sistema se puede comparar a los proveedores para elegir a
aquel que mejor cumpla con los criterios. El siguiente ejemplo le ayudará a
entender mejor el concepto.
PROVEEDOR XYZ
A B C
Calificación para
Puntuación de
esta categoría
Criterio Peso la categoría
en una escala
(A x B)
del 1 al 100
Número de años en el
5% 50 2.5
negocio
Comprensión de las
25% 80 20
necesidades
Precio o ciclo de vida del
10% 90 9
costo
Capacidad técnica
25% 40 10
Capacidad para
completar el trabajo a 20% 30 6
tiempo
Capacidad en la
15% 30 4.5
Dirección de Proyectos
Puntuación total de este proveedor 52
39
Estimaciones independientes
El comprador puede comparar el costo propuesto por el proveedor con una

estimación creada internamente o con asistencia externa. Esto permite al
comprador descubrir diferencias significativas entre lo que el proveedor y el
comprador pretenden en el Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones. El
comprador debe tener sus propias estimaciones para comprobar si los costos son
razonables, y no deba depender únicamente de los costos estimados por el
proveedor.
Sistema de detección
Un sistema de detección elimina a los proveedores que no reúnen los requisitos

mínimos de los criterios de selección de fuente.
Historial de rendimiento
El comprador podría considerar el historial de rendimiento de los proveedores

potenciales para determinar a qué proveedor se le adjudicará la adquisición.
Presentaciones
En muchos casos, se les solicitará a los proveedores que realicen una presentación
de sus propuestas al comprador, para que éste pueda escoger al proveedor más
apropiado. Esto se da frecuentemente en una reunión formal entre el equipo del
proveedor y el equipo del comprador, y es una buena oportunidad para que el
proveedor presente su propuesta, su equipo de trabajo, y su enfoque para realizar
el trabajo. Los compradores tienen la oportunidad de conocer al equipo que podrían
contratar y de realizar preguntas para evaluar sus competencias, conocimiento y
habilidades. Las presentaciones se utilizan frecuentemente para adquisiciones que
tienen contratos de costos reembolsables, pero también se puede utilizar en otras
situaciones (por ejemplo, cuando hay mucho que evaluar, y cuando la forma que el
proveedor va a hacer el trabajo es de primordial importancia).
Negociaciones
Recuerde que las adquisiciones podrían o no podrían involucrar negociaciones. Por

ejemplo, usualmente no se necesitan negociaciones para contratos de Precio Fijo
(FP), debido a que el alcance está completo y se selecciona al mejor postor en
base al precio. Si se tiene que negociar, sólo se debe hacer a las partes del contrato
propuesto.
Si se utiliza un contrato de Costos Reembolsables (CR) o Tiempo y Materiales

(T&M), probablemente habrá negociaciones para cerrar el precio y otras cuestiones
del contrato. Sin embargo, después de firmar el contrato, podría haber
negociaciones en todos los tipos de contrato cada vez que haya cambios propuestos
a cualquier parte del contrato. Recuerde que el Director de Proyecto debe estar
involucrado en las negociaciones del contrato (esto es un requerimiento básico). Así
como el Director de Proyecto del comprador debe estar involucrado antes que el
Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones sea finalizado con el proveedor,
el Director de Proyecto del comprador y el Director de Proyecto del proveedor
deben estar involucrados en las negociaciones, debido a que ellos son responsables
de facilitar la gestión del proyecto y de las cuestiones técnicas del proyecto. El
Director de Proyecto debe estar involucrado en todo lo que afecte los objetivos
clave del proyecto o la forma en que el proyecto será gestionado. Si el Director de
Proyecto no se involucra en las negociaciones, será más probable que se descubra
posteriormente que el trabajo enunciado en el contrato no pueda ser completado.
40
Objetivos de la negociación
Es muy importante para todos los que estén involucrados en las negociaciones
saber que los objetivos de la negociación son:
• Conseguir un precio justo y razonable.

• Desarrollar una buena relación con el proveedor.
El desarrollar una buena relación con el proveedor puede sorprender a muchas

personas, porque piensan en las negociaciones como una situación ganar-perder.
En una situación ganar-ganar, el comprador obtiene el trabajo completado y el
proveedor obtiene un beneficio razonable. ¿Qué es lo malo de esta situación? Si las
negociaciones pasan de una situación ganar-ganar (preferible) a una situación
ganar-perder, el proveedor estará menos preocupado en completar el trabajo que
en recuperar lo que perdió en la negociación. Si las negociaciones son ganar-perder
(a favor del comprador), el Director de Proyecto del comprador deberá asegurarse
que el proveedor no añada costos extras, proponga trabajo innecesario o inicie
otras actividades para “ganar” lo que perdió durante la negociación. Muchos
proyectos van mal debido a la manera en que se manejó las negociaciones, y no
por los problemas propios del proyecto.
Tácticas de negociación
Se debe estar familiarizado con las siguientes tácticas de negociación:
• Ataques: “Si su organización no puede gestionar los detalles de sus propias

operaciones, quizás debería salir del negocio”.
• Insulto Personal: “Si no comprendes lo que estás haciendo, quizás
deberías buscar otro trabajo”.
• Buen chico/Mal chico: Una persona puede ser útil a una de las partes,
mientras que para la otra parte podría ser difícil de tratar.
• Fecha Límite: “Tenemos un vuelo que sale hoy a las 5 p.m. y las
negociaciones deben terminar antes de esa hora”.
• Mentiras: No decir la verdad. Esto puede ser evidente o estar oculto.
• Autoridad Limitada: “No puedo estar de acuerdo en acortar en 6 meses el
cronograma. Solo fui autorizado para ofrecer 3 meses de reducción del
cronograma”. Los enunciados de autoridad limitada pueden o no pueden ser
verdaderos.
• Ausencia del jefe: “Sólo mi jefe puede aceptar dicha solicitud, y ahora él
no está aquí. ¿Por qué no acordamos sólo hacer…? Yo si puedo aceptar eso”.
• Justo y razonable: “Vamos a ser justos y razonables. Acepta esta oferta
tal como está”.
• Retraso: “Vamos a volver a examinar este tema la próxima vez que nos
reunamos.” Esto podría tomar la forma de que nunca se tiene negociaciones
hasta el último día de una visita planificada.
• Exigencias extremas: “Hemos previsto darle una PC fabricada en el 2004
para satisfacer el requerimiento de entregar ‘una computadora’ establecida
en el contrato”.
• Retiro: Esto puede ser un retiro emocional o un retiro físico, y puede
mostrar una disminución de interés.
• Hechos consumados: Se trata de un trato ya realizado. “Los términos y
condiciones del gobierno deben estar en todos nuestros contratos.”
41
Puntos principales a negociar
Los puntos principales a abordar mientras se negocia un contrato pueden ser muy
diferentes, dependiendo de lo que se va adquirir. Para lograr obtener un contrato,
usualmente se negocia lo siguiente (en orden):
• Alcance.
• Cronograma.
• Precio.
Sin embargo, hay otras cosas que se deben negociar:
• Responsabilidades.
• Autoridad.
• Leyes aplicables – si usted está trabajando con un proveedor de un diferente
estado, país, o región, debe llegar a un acuerdo sobre qué legislación se
aplicará al contrato
• Procesos de Dirección de Proyectos que serán usados.
• Cronograma de pago.
Muchas personas nuevas a la Gestión de las Adquisiciones no se dan cuenta que el

precio podría no ser el principal criterio de selección o la principal preocupación
durante la negociación. A menudo el precio no lo es todo. El cronograma podría ser
más importante, y un comprador podría sacrificar el costo para ganar rapidez.
Quizás la adquisición sea para resolver un problema en vez de completar las
actividades de un trabajo específico. En ese caso, las negociaciones podrían
involucrar debates detallados de la factibilidad de la solución propuesta.
¿Qué es un contrato?
La palabra “contrato” se refiere a un acuerdo total entre ambas partes. Por lo tanto,
incluye lenguaje estandarizado (con los términos y condiciones previamente
descritos), y términos del negocio con respecto a pagos, reporte de requerimientos,
literatura de marketing, la propuesta y el Enunciado del Trabajo Relativo a las
Adquisiciones (todos los requerimientos del proyecto).
El propósito de un contrato es:
• Definir roles y responsabilidades.

• Hacer las cosas legalmente vinculantes.
• Mitigar o asignar riesgos.
Muchos Directores de Proyectos y profesionales de los negocios creen que lo único

relevante de un contrato es el Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones,
porque están naturalmente más familiarizados con ese aspecto del contrato. Sin
embargo, el Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones no incluye todos los
requerimientos. De hecho, alguno de los lenguajes estandarizados puede ser más
importante que el Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones. Por ejemplo,
en el caso de un proyecto de desarrollo de un nuevo software, ¿Quién se quedará
con el programa resultante? ¿Quién se quedará con el programa resultante, si
contiene módulos o partes de programas previamente usadas y planificadas para
reutilización futura? ¿Cómo el comprador protege sus derechos y asegura que todo
el código fuente sea entregado? La cláusula de propiedad en un contrato para tales
servicios puede ser más importante que el propio Enunciado del Trabajo Relativo a
las Adquisiciones.
42
Un contrato es un documento legalmente vinculante. Por lo tanto, se debe cumplir
con todos los términos y condiciones del contrato. Ni el comprador ni el proveedor
pueden dejar de hacer algo requerido en el contrato. Los cambios al contrato deben
ser escritos formalmente.
¿Qué se necesita para tener un contrato legal?
• Una oferta.
• La aceptación.
• Consideración (algo de valor, no necesariamente dinero).
• Capacidad legal (separar las partes legales de las partes competentes).
• Propósito legal (no se puede tener un contrato para la venta de bienes y
servicios ilegales).
Administrar las adquisiciones
El proceso Administrar las Adquisiciones involucra gestionar la relación entre el

comprador y el proveedor, y garantizar que el rendimiento de ambas partes en las
adquisiciones cumpla con los requerimientos del contrato.
Mientras el trabajo está en marcha, las necesidades del comprador podrían cambiar
y, como resultado, el comprador puede publicar una orden de cambio al contrato.
El proveedor puede presentar un reclamo por daños y perjuicios si el comprador no

cumple su parte del contrato (por ejemplo, no revisar los documentos a tiempo).
Un proyecto que pasa mucho tiempo lidiando con cambios, debería ser reevaluado
y posiblemente renegociado o terminado, y se debería negociar un nuevo contrato,
dependiendo de las necesidades de ambas partes.
El comprador puede terminar el contrato en cualquier momento por conveniencia o

por incumplimiento del proveedor. Los Directores de Proyectos (Project Managers)
deben ser particularmente sensibles a cambios constructivos, que a menudo
suceden durante el curso de la Gestión de las Adquisiciones. Un simple consejo al
contratista para realizar determinados trabajos que podrían parecer sin
importancia, si está fuera del alcance del contrato, puede resultar en un cambio
constructivo y costar mucho dinero a la empresa.
En el trabajo diario, un Director de Proyecto debe entender lo siguiente sobre el

proceso Administrar las Adquisiciones:
• Qué debería estar haciendo en cualquier momento específico.

• Con qué problemas y cuestiones se debe tener cuidado en relación a los
diferentes tipos de contratos que podrían afectar la dirección del proyecto.
• Todos los trabajos y requerimientos legales en el contrato deben ser
realizados, así parezcan pequeños o sin importancia.
• Apoyar a todas las partes del contrato, no sólo al alcance del proyecto.
Conflictos
Como ya hemos mencionado, en muchos proyectos que emplean un contrato,

alguien más que no sea el Director de Proyecto controla el contrato. Esta persona
puede ser llamada Director de Adquisiciones o administrador de contratos, que en
muchos casos es la única persona que tiene la autoridad de cambiar el
contrato. También hemos dicho que el contrato incluye el Enunciado del Trabajo
Relativo a las Adquisiciones. ¿Puede notar un conflicto potencial entre el Director de
Adquisiciones y el Director de Proyecto? El Director de Proyecto podría querer
iniciar un cambio en el Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones (un área
43
aparentemente que está bajo su control), pero no puede hacerlo sin la aprobación
del Director de Adquisiciones. El Director de Proyecto podría querer cambiar la
secuencia de trabajo, pero si dicha secuencia está específicamente enunciada en el
contrato, entonces, no podrá ser cambiada sin la firma y aprobación del Director de
Adquisiciones. Esto añade otra capa a las actividades de gestión del Director de
Proyecto que quizá no haya visto si no trabaja con adquisiciones en sus labores
diarias.
Sistema de control de cambios del contrato
Las adquisiciones, como todos los proyectos, tienen cambios. Para manejar estos
cambios, se establece un Sistema de Control de Cambios del contrato. Este
sistema, que está especificado en el contrato, incluye procedimientos de cambios,
formularios, procesos de resolución de disputas, y sistemas de seguimiento. Se
deben seguir estos procedimientos, y todos los cambios deberían ser realizados
formalmente. Se podrían solicitar cambios a través del proceso de adquisiciones y
manejarlos como parte de los esfuerzos del Control Integrado de Cambios, junto
con todos los demás cambios del proyecto. Al igual que con los proyectos que no
involucran contratos u órdenes de compra, cualquier cambio debe ser analizado por
los impactos que pueden tener al resto del proyecto.
En situaciones donde hay muchos cambios, podría ser mejor rescindir el contrato, si
ambas partes están de acuerdo, y comenzar a negociar un nuevo contrato con el
proveedor existente o buscar un nuevo proveedor. Este es un paso drástico que se
debe emplear sólo cuando el contrato existente ya no sirve para los propósitos de
definir todos los trabajos, roles y responsabilidades. Debe darse cuenta que los
contratos se pueden rescindir, como se describe después en este capítulo.
Revisión del rendimiento de las adquisiciones
Durante el proceso Administrar las Adquisiciones, el Director de Proyecto debería

analizar toda la información disponible para verificar si el proveedor está realizando
su trabajo como debería. A esto se le llama revisión del rendimiento de las
adquisiciones. Generalmente el proveedor debe estar presente para revisar la
información y, lo más importante, para hablar acerca de lo que el comprador puede
hacer para ayudar con el trabajo. El propósito de esta revisión es determinar si se
necesitan cambios para mejorar la relación entre comprador/proveedor y los
procesos que están siendo usados, además para determinar cómo está progresando
el trabajo. Se podría solicitar cambios formales al contrato como resultado de esta
reunión.
Administración de reclamos
Una de las actividades que ocurre frecuentemente durante el proceso Administrar

las Adquisiciones es manejar los reclamos. Un reclamo es una afirmación de que el
comprador hizo algo que perjudicó al proveedor, y éste solicita una indemnización.
Otra forma de notar los reclamos es que son una forma en que los proveedores
solicitan cambios. Los reclamos pueden ser desagradables. Imagine a un proveedor
que no está obteniendo los beneficios que esperaba. Probablemente reclamará por
cada acción que tome el comprador. Imagine el número de reclamos que podrían
surgir si usted estuviera trabajando con un contrato de Precio Fijo (FP) y con un
Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones incompleto.
Usualmente, los reclamos son dirigidos a través del Sistema de Control de Cambios
del contrato. La mejor manera de resolverlos es a través de las negociaciones o el
uso del proceso de resolución de disputas especificadas en el contrato. Muchos
reclamos no son resueltos hasta después de que el trabajo esté completo.
44
Sistema de gestión de registros
Un contrato es un documento legal y formal, por lo que deben mantenerse de

manera exhaustiva los registros relacionados con el contrato. Mantener un sistema
de registros puede ser crítico si las acciones tomadas o las situaciones que ocurren
durante una adquisición están en discusión después de que el trabajo sea
completado, como en el caso de reclamos o acciones legales no resueltas. Los
registros también podrían ser necesarios para satisfacer los requerimientos de
seguro. En muchos proyectos, todos los correos, todos los pagos, todas las
comunicaciones escritas y orales deben ser registradas, guardadas y almacenadas.
En otros proyectos, también podría ser necesario registrar los factores climáticos
diarios, el número de personas en propiedad de los compradores, etc. Cualquier
información que sea apropiada para la industria en particular y para el proyecto
debe mantenerse y registrarse.
En proyectos grandes o complejos, un sistema de gestión de registros puede ser

bastante extenso, asignando a una persona para que sólo administre estos
registros. Un sistema de gestión de registros también puede incluir: sistemas de
indexación, sistemas de archivamiento y sistemas de recuperación de información
para proyectos que tienen amplia documentación.
Interpretación del contrato
Cuando se trabaja en proyectos que involucran adquisiciones, frecuentemente los

Directores de Proyectos necesitan interpretar el contrato para responder preguntas
como: ¿Qué es lo que el contrato realmente dice? ¿Quién es responsable para qué
parte del Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones?
La interpretación del contrato nunca es tan fácil y frecuentemente requiere la

asistencia de un abogado.
La interpretación del contrato se basa en un análisis de la intención de ambas

partes en el contrato y en algunas directrices. Una de esas directrices es que el
contrato reemplaza a cualquier memo, conversación o discusión que pueda haber
ocurrido antes que se firme el contrato. Por lo tanto, si un requerimiento no está en
el contrato, no tiene que ser cumplido, a pesar de que haya sido acordado antes de
firmar el contrato.
Rescisión
Mucha gente que es nueva en adquisiciones no se da cuenta que el contrato puede

ser terminado (rescindir contrato) antes de que el trabajo esté completo. El
contrato debería tener disposiciones para su rescisión. La rescisión puede ser
realizada por causa o por conveniencia. El comprador puede terminar un contrato
por causa si el proveedor infringe el contrato (por ejemplo, no trabaja de acuerdo al
contrato). Esto ilustra otra razón por la cual el contrato debe identificar claramente
todo el trabajo requerido por el comprador (¿Cómo puede usted rescindir un
contrato con un proveedor por no completar el trabajo que no está en el contrato?).
El comprador también puede rescindir el contrato antes de que se complete el
trabajo debido a que ya no quiere el trabajo (terminar por conveniencia). Los
proveedores deben saber que esto puede suceder. Es raro permitir al proveedor
rescindir un contrato, pero podría ser apropiado para algunos proyectos. En
cualquier caso, la rescisión coloca automáticamente a las adquisiciones al grupo de
proceso de cierre, pudiendo generar negociaciones sobre si el comprador debería
pagar o no al proveedor. En una terminación por conveniencia, se le paga al
proveedor por el trabajo realizado y no por el trabajo en proceso. También podría
45
ser sujeto a reclamos por parte del comprador por los daños que le causaría el
rescindir el contrato. En cualquier caso, la rescisión de contrato es un problema
serio, y tiene efectos duraderos en el proyecto.
Cerrar las adquisiciones
Este proceso consiste en atar todos los cabos sueltos, verificando que todo el
trabajo y los Entregables sean aceptados, finalizando los reclamos abiertos, y
pagando las retenciones para cada una de las adquisiciones del proyecto. El
comprador proporcionará al proveedor un documento formal que establece que el
contrato ha sido completado. Podría haber algunas obligaciones, tales como
garantías, que continuarán después de que la adquisición haya sido cerrada.
El cierre de las adquisiciones se realiza cuando:
• El contrato finaliza.
• Se decide rescindir un contrato antes de que el trabajo esté completado.
Todas las adquisiciones deben cerrarse sin importar las circunstancias en las que se
detienen, terminen o completen. El cierre es una manera de acumular algunos
beneficios adicionales, como las Lecciones Aprendidas. Este proceso proporciona
valor tanto al comprador como al vendedor, y no debería ser omitido bajo ninguna
circunstancia.
Las adquisiciones se cierran a través de acuerdos negociados entre el comprador y

el proveedor.
Una de las cosas que muchas personas encuentran confusas es la diferencia entre
el cierre administrativo (proceso Cerrar el Proyecto o la Fase) y cierre de las
adquisiciones. El cierre administrativo consiste en cerrar un proyecto y el cierre de
las adquisiciones consiste en cerrar una adquisición.
¾ Podría haber muchas adquisiciones en un proyecto, por lo tanto, habrá

muchos cierres de adquisiciones, pero un solo cierre del proyecto. Todas las
adquisiciones deben estar cerradas antes de cerrar el proyecto. Por lo tanto,
tras la finalización del contrato por cada adquisición, el Director de Proyecto
(Project Manager) realiza una auditoría de adquisiciones y cierra la
adquisición. Cuando el proyecto integral está completo, el Director de
Proyecto cierra el proyecto.
¾ El cierre de las adquisiciones tiene que suceder antes del cierre del proyecto.
Ejercicio:
Describa qué trabajo debe realizar el Director de Adquisiciones o el Director de

Proyecto durante el cierre de las adquisiciones.
Respuesta: Mientras lea las respuestas, piense en cuán similar es el proceso

Cerrar las Adquisiciones con el proceso Cerrar el Proyecto o la Fase. El cierre de
las adquisiciones incluye todo lo siguiente:
46
¾ Verificación del Producto: Consiste en comprobar si todo el trabajo fue
completado correcta y satisfactoriamente. ¿El producto de la adquisición
fue el mismo que lo que se solicitó? ¿El producto de la adquisición satisfizo
las necesidades del comprador?
¾ Solución Negociada: La solución final de todos los reclamos, facturas, y
otras cuestiones pueden ser dirigidas a través de negociaciones o a través
del proceso de resolución de disputas previamente establecido en el
contrato.
¾ Cierre Financiero: Consiste en realizar los pagos finales y completar el
registro de costos.
¾ Auditoría de las Adquisiciones: Es una revisión estructurada sólo del
proceso de adquisiciones. No se debe tomar esto como una auditoría de
costos, sino más bien como una Lección Aprendida del proceso de
adquisiciones que puede ayudar a mejorar otras adquisiciones.
Normalmente esto lo realiza el Director de Adquisiciones y el Director de
Proyecto, pero las empresas que quieren mejorar sus procesos también
pueden involucrar al proveedor. Recuerde, esto sólo está hablando de
cómo fue todo el proceso de adquisición. Los problemas que pueden ser
discutidos incluyen: ¿Cómo podemos manejar mejor las negociaciones?
¿Cómo podemos hacer más fácil el proceso de licitación para los
proveedores?
¾ Actualización de los Registros: Consiste en asegurarse que todos los
registros del proyecto estén completos y sean accesibles en el sistema de
gestión de registros. Esta información podría incluir todo lo que se haya
registrado hasta la fecha en el proyecto. Estos registros se convertirán en
parte del archivo de adquisiciones.
¾ Informes de Rendimiento del Contrato Final: Piense en esto como
crear un informe final. Primero necesita analizar y documentar el éxito y la
efectividad de las adquisiciones y del proveedor, y a continuación,
convertirlo en un informe final.
¾ Lecciones Aprendidas: Las Lecciones Aprendidas en las adquisiciones son
recibidas de cualquiera que haya estado involucrado en el proyecto, incluso
del proveedor, y se convierten en parte de las Lecciones Aprendidas del
proyecto. A menudo incluyen una discusión de qué estuvo bien, qué estuvo
mal, y lo que puede ser hecho mejor la próxima vez. Las Lecciones
Aprendidas se crean como resultado de la auditoría de adquisiciones.
Luego, éstas se retroalimentan para mejorar los Activos de los Procesos de
la Organización. Estas lecciones están relacionadas al proyecto integral, no
a una adquisición específica. Las Lecciones Aprendidas deben ser
documentadas y difundidas en toda la organización; además, proporcionan
entradas para ayudar a mejorar la forma en que la organización manejará
las adquisiciones en un futuro.
¾ Archivos del Contrato: Consiste en colocar todos los emails, cartas,
registros de conversaciones, recibo de pagos, reportes, etc., relacionados a
la adquisición dentro de un archivo organizado. Este archivo debe ser
almacenado para usarlo posteriormente como registro histórico y ayudará a
proteger al proyecto en caso de discusiones o acciones legales en relación a
lo que fue hecho y a lo que no fue hecho en el contrato. El Director de
Proyecto, con la ayuda del Director de Adquisiciones, decide qué
documentos deben mantenerse. El archivo podría incluir:
o Contrato.
o Cambios (aprobados o rechazados).
o Entregas del proveedor.
o Informes de rendimiento del proveedor.
o Información financiera.
47
o Resultados de las inspecciones.
o Lecciones Aprendidas.
¾ Otros: El cierre de las adquisiciones también podría incluir las siguientes

actividades:
o Disponer lo necesario para el almacenamiento de los registros y

dibujos de las adquisiciones.
o Crear y entregar documentos legales, tales como la liberación de
documentos embargados y cartas de aceptación formal.
o Retornar a su propietario la propiedad utilizada en el contrato.
Aceptación y Cierre formal
Una vez que se complete el cierre y se reciba del comprador la firma formal
aceptando los productos de la adquisición, entonces la adquisición estará cerrada.
Al conseguir la aceptación formal, el proveedor también podría buscar la forma de
medir la satisfacción del cliente; para ello, podría incluir una encuesta de
satisfacción de cliente en el cierre del contrato.
48

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Gestión de las Adquisiciones

Piense por un momento en la situación presentada. No estamos hablando sobre el

Si usted tiene poca o ninguna experiencia trabajando con contratos, debería

GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES Æ PROCESOS

Procesos de la Gestión de las Adquisiciones Grupo de procesos

Visión general del proceso de gestión de las adquisiciones

Empezaremos con un resumen del proceso de adquisiciones. Posteriormente

El proceso de las adquisiciones es un proceso formal por el cual muchas

Las empresas privadas tienen mucha flexibilidad en sus prácticas de adquisiciones.

En la mayoría de empresas hay un departamento que maneja y controla las

Cuando se planifica un proyecto, se analiza el trabajo para determinar si los

Además, el Director de Adquisiciones determinará qué tipo de contrato y

El departamento de adquisiciones puede revisar el alcance del trabajo a realizar

En este punto, el proveedor actúa y el comprador sólo espera. Los proveedores

En muchos casos, las adquisiciones son muy competitivas; habrá múltiples

Las organizaciones pueden usar diferentes métodos para seleccionar un proveedor,

Al final de las negociaciones, se selecciona a uno o más proveedores, y se firma el

Tenga en cuenta que el proceso de adquisiciones no termina cuando se suscribe el

Una vez que el trabajo de adquisiciones sea completado, las adquisiciones se

Compradores y proveedores (o vendedores)

La empresa o persona que brinda bienes y servicios puede ser llamado un

Tenga en cuenta las siguientes reglas generales:

¾ Los contratos requieren formalidad.

Usted podría preguntarse: Si hay un Director de Adquisiciones, ¿por qué un

¾ Conocer el proceso de adquisiciones.

Segundo, el Director de Proyecto debe ser asignado antes de firmar el contrato.

No incluir al Director de Proyecto tempranamente en el proceso de adquisiciones es

Hay muchas formas en que un departamento de adquisiciones puede estar

En la siguiente tabla podemos apreciar las ventajas y desventajas de cada tipo de

En un ambiente de contratación centralizada, el Director de Adquisiciones se

En un ambiente de contratación descentralizado, el Director de Adquisiciones es

El proceso de gestión de las adquisiciones

Muchos Directores de Proyectos (Project Managers) van a menudo donde los

Los cuatro procesos secuenciales de la Gestión de las Adquisiciones son:

1. Planificar las Adquisiciones

Entradas a los procesos de gestión de las adquisiciones (o “¿Qué se

¾ Factores Ambientales de la Empresa: Estos factores son la cultura de la

Planificar las Adquisiciones

Este proceso responde a las preguntas, “¿Qué bienes y servicios necesitamos

¾ Realizar un Análisis de Hacer o Comprar.

Análisis de hacer o comprar

Cuando se toma la decisión de completar un proyecto, la empresa también toma la

¾ Se tenga una planta o personal desocupados.

Ejercicio 1: Decisión de Arrendar o Comprar un Artículo

Usted está tratando de decidir si arrienda o compra un artículo para el proyecto. El

Paso 1: Formular el costo total de la decisión “Arrendar”

El costo de arrendar será hecho diario. Si x representa el número de días que

Paso 2: Formular el costo total de la decisión “Comprar”

Paso 3: Encontrar el momento en el que ambas decisiones tienen el mismo

Se encuentra este punto cuando se iguala ambos costos.

120x = 1,000 + 20x

Este cálculo ayuda al Director de Proyecto (Project Manager) a decidir si es mejor

Ejercicio 2: Decisión de Hacer o Comprar un Módulo de Software

Un Director de Proyecto (Project Manager) enfrenta una Decisión de Hacer o

Paso 1: Formular el costo total de la decisión “Hacer”

El costo de mantenimiento de $2,000 mensuales se representará como:

Si añadimos el costo de uso al costo de mantenimiento mensual, la tarifa total por

25,000x + 2,000x = 27,000x

Paso 3: Encontrar el momento en el que ambas decisiones tienen el mismo

Se encuentra este punto cuando se iguala ambos costos.

48,000 + 3,000x = 27,000x

A los dos meses de mantenimiento, el costo de hacer el módulo iguala al costo de

Plan de gestión de las adquisiciones