1.

Defina sus necesidades estratégicas

Por principio, una alianza se enfoca justamente en una necesidad o
prioridad estratégica de la organización. Va mucho más allá de una iniciativa
temporal de compartir productos o servicios, sino que complementa esfuerzos de
colaboración entre las compañías para fortalecer aquello que más necesitan para
crecer en el mercado.
Desde este punto de vista, una alianza busca fortalecer alguno de los siguientes
aspectos:

 Ampliar los canales de distribución a través de los cuales la empresa

comercializa sus productos/servicios.
 Fortalecer el contacto posventa o los servicios complementarios que ofrece
la compañía.
 Ampliar la cobertura geográfica, llegando a mercados antes desatendidos
por falta de presencia o atención local.
 Llegar a un mayor número de clientes potenciales, vía eventos o campañas
de comunicación conjuntas.
 Fortalecer la imagen de la marca a través de asociarse con otra que ya está
posicionada con la imagen deseada.
 Disminuir costos de operación al compartir esfuerzos comerciales, de
marketing o logísticos.
Si tiene claro lo que necesita fortalecer, tendrá claro el tipo de aliado que puede
apoyarlo en dicha necesidad.

2. Identifique aliados potenciales

Así como no todos son clientes potenciales, no toda compañía es un aliado
estratégico potencial. El hecho de conocer a alguien en otra empresa no es razón
suficiente para embarcarse en el desarrollo de una alianza estratégica.
Un aliado potencial es aquella empresa que no es competencia directa, se dirige
al mismo mercado que usted y tiene necesidades muy similares a las suyas. Son
compañías que al igual que usted se toman muy en serio el tema de vincularse
con otra empresa, no es algo puntual o que se tome a la ligera.
Una buena forma de identificar el aliado estratégico ideal es preguntarle a sus
clientes, sus buenos clientes:
 ¿Qué otras empresas admiran y consideran una alternativa?
 ¿Qué otros proveedores consideran tienen la reputación para generarles
confianza?
 ¿Qué otras marcas compran o consumen?
Preguntarle a sus clientes por otras compañías o marcas que ya consumen o en
las cuales confían es un buen punto de partida, pues ya están validadas por su
mercado objetivo. Particularmente si una de sus necesidades es incrementar la
penetración al mercado, conocer quienes ya lo están haciendo puede
complementar muy bien sus esfuerzos de marketing.

3. Aborde a su aliado estratégico

potencial
Si ha evaluado detenidamente los aspectos anteriores, mayor será la probabilidad
de acercarse a las compañías correctas.

Con una corta lista de aliados estratégicos potenciales, el siguiente paso será
aproximarse a cada uno de ellos para explorar conjuntamente las oportunidades.

De acuerdo a la necesidad estratégica que tenga en mente fortalecer, piense en la

persona responsable en esa otra empresa que pudiera tener la misma necesidad.
De esa manera garantizará que tocará la puerta correcta de la persona que puede
estar interesada también en fortalecer aquello en lo que usted también necesita
trabajar.

Por ejemplo, si su necesidad es mejorar el nivel de distribución a puntos de venta

minoristas, identifique la persona responsable de ese tema en la otra empresa. O
si lo que quiere es desarrollar un producto conjunto o una nueva oferta al
mercado, la persona de marketing o desarrollo de negocios puede ser el contacto
ideal.

Busque en sus contactos de Linkedin quién ya tiene alguna relación con alguna
persona de la compañía a la que quiere aproximarse y pídale que lo presente.
Aunque puede llegar de manera directa y sin presentación, llegar referido por
alguien puede facilitarle mucho las cosas.

En caso de abordar a su aliado potencial de manera directa, en un primer contacto

enfóquese en explorar si podría estar interesada en fortalecer los aspectos que
usted ha identificado como estratégicos.

Haga la tarea antes de pedir una cita. Trate de investigar tanto como le sea
posible de la persona que va a contactar, de la empresa, sus productos, sus
canales de distribución, y todo lo que le de un panorama más claro de su
interlocutor.

4. Defina expectativas comunes

La principal causa de fracaso de las alianzas (y por lo que muchas ni siquiera
comienzan), es que no se tienen necesidades o expectativas comunes.

Si sólo una de las partes está interesada, la otra no pondrá el empeño suficiente
(porque no lo considera necesario) para echar a andar la relación. Si una empresa
considera que su contraparte se estaría beneficiando más, no considerará que
deba poner el mismo empeño y recursos.

Por ejemplo, para una empresa puede ser importante mejorar su nivel de
distribución en el mercado, por lo que puede estar tentada a abordar otra
compañía que ya cuente con una distribución intensiva. Sin embargo esta otra
compañía, al ya tener “resuelto” su modelo de distribución, no tendrá la misma
necesidad de su contraparte, lo que no la hará un aliado potencial viable.

Al contrario, una empresa que también tenga necesidad de mejorar su

distribución, estará mucho más interesada en trabajar en el proyecto, invertir
dinero, tiempo y asignar las personas necesarias para llevarlo a cabo.

Igual aplica por ejemplo para la incursión en un nuevo segmento de mercado,

innovaciones de producto o outsourcing de servicios complementarios. El tener
expectativas comunes determinará el nivel de compromiso de cada una de las
partes. A mayor afinidad (interés), mayor compromiso.
Es recomendable dejar las cosas por escrito. Dependiendo el tipo y profundidad
de la alianza, es fundamental dejar claro los derechos y deberes para evitar malas
interpretaciones, diferencias y una prematura disolución de la relación.

5. Mantenga viva la relación

Una alianza estratégica es un tema de largo alcance (si realmente es estratégica).
Una buena alianza permanece en el tiempo y genera sus frutos.

Realice revisiones periódicas con su aliado. Evalúe el logro de los objetivos

propuestos, el cumplimiento de los derechos y deberes de cada una de las partes,
así como los ajustes que se deben hacer sobre el camino.

Dependiendo del tipo de estrategia, puede requerir desde revisiones semanales en

mucho detalle hasta revisiones mensuales o trimestrales.

1. Acceso a mercados. Es común que, al buscar penetrar en un nuevo

mercado, las grandes compañías internacionales busquen asociarse con
empresas de otros países que -aunque de menor tamaño- conocen a fondo el
mercado, la idiosincrasia local y los "manejes" de los negocios en su país.

2. Aprovechamiento de tecnología. Para actualizar o mejorar la tecnología

utilizada en los procesos de producción de un producto, las compañías
suelen recurrir a un socio tecnológico. Este tipo de alianzas involucran,
generalmente, un traspaso de know-how en ciertas áreas tecnológicas.

3. Mercadeo de innovaciones. Se sabe que las innovaciones importantes

en el mundo no necesariamente se originan en las grandes corporaciones.
Hay casos en que grandes compañías han buscado hacer de los inventores
pequeños o medianos sus socios en la explotación y mercadeo de
determinado invento.
4. Minimizar riesgos. Muchas alianzas exitosas presentan en su sorígenes
la necesidad, por parte de uno de los socios, de aliarse conotra(s)
compañía(s) para minimizar los riesgos de una inversión en nuevos
productos o de investigación y desarrollo.
La Alianza se basa en un acuerdo de colaboración que no implica la creación de una sociedad
con aportación de capital; es lo que se denomina también joint venture no-corporativa. La
creación de la Alianza implica la formación de un Comité de Gestión que va ocuparse de
decidir sobre la asuntos que vayan surgiendo. Para este Comité, debe indicarse las personas
que van a formar parte de él en representación de cada uno de los miembros de la Alianza;
los asuntos sobre los que se va a tratar y cuáles de ellos requerirán una decisión unánime.
Asimismo deberá decidirse que aéreas de negocio y de gestión serán responsabilidad de cada
uno de los miembros de la Alianza. Lo habitual es que los posibles beneficios económicos de
la Alianza, en el caso de los hubiera, se repartan entre los intervinientes de forma paritaria,
pero también cabe la posibilidad de que se establezcan reglas específicas que modulen dicho
reparto sobre todo si la Alianza está formada por varios miembros. El horizonte temporal de
los Contratos de Alianza Estratégica es a medio plazo (5 años) o a largo plazo (10 o 20 años),
ya que la actividad por la que se conforman requiere, habitualmente, un espacio de tiempo
bastante amplio para que se pueda ejecutar con éxito. Modelo de Contrato de Alianza
Estratégica.