Hola, hoy estamos en el módulo 3 que es la HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE TIEMPOS.

La Herramienta de Gestión de Tiempos que se usa es el cronograma, sin embargo, en este ejercicio
vamos a trabajar con la ruta crítica, porque realmente trabajar un cronograma es algo que
requiere el trabajo de un equipo grande.

Lo que voy a hacer ahora es mostraros la imagen de una ruta crítica para que la tengais presente
durante el ejercicio.

Así se ve normalmente una ruta crítica en este caso de un componente, una ruta crítica muy
sencilla.

¿En qué situación estás?

Como sabes acabas de terminar de probar la EDT, la Estructura Desglosada del Trabajo, y lo has
hecho muy bien.

En este momento se trata de ir construyendo sobre esa base distintas áreas de gestión del
proyecto, la que estamos trabajando hoy es la gestión de los tiempos.

Y acuérdate que es muy importante esa lógica de construcción de bloques que se van
construyendo encima del otro y este bloque de tiempos se construye encima del bloque del
alcance que se trabajó en el módulo anterior con la EDT.

Para simplificar el trabajo, lo que vamos a hacer es trabajar sobre la ruta crítica de los paquetes de
trabajo, normalmente el cronograma y la ruta crítica se hacen sobre las actividades de un proyecto
y un paquete de trabajo es un grupo de actividades, lo hacemos a título de simplificar el trabajo
que vas a realizar.

Muy bien, ¿qué insumos tienes para realizar la ruta crítica?

En primer lugar, y siempre lo vas a tener el insumo del caso.

En el caso hay información relacionada con los tiempos. y obviamente tienes el project chárter que
lo has usado fundamentalmente para comunicar el proyecto y para aprobarlo.

La herramienta que vas a tener que trabajar más a partir de esa herramienta es la EDT, como
decía, y como veis en la EDT vamos a trabajar solamente la ruta crítica de un componente y nos
vamos a quedar con el último nivel, los paquetes de trabajo.

Como os mencionaba en el gráfico y el secuenciamiento de estos paquetes de trabajo en el

tiempo.

¿Y dónde comenzamos?
Pues comenzamos en el ejercicio que teneis hay una instrucción muy clara de cuáles son los
paquetes de trabajo que han sido seleccionados para este ejercicio y cuáles son las secuencias
entre los paquetes de trabajo y la duración de cada uno, con esa información no vais a tener
ningún problema para construir la ruta crítica, el secuenciamiento de todos los caminos y la ruta
crítica que es de más larga duración.

Como siempre y sabiendo las limitaciones de tiempo y de equipo que tienes para hacer estos
trabajos, estamos haciendo una solución parcial de esta ruta crítica, normalmente la ruta crítica
tiene que ser de todo el proyecto y en este caso va a ser solamente de un componente, de la parte
de un componente; por lo tanto, simplifica el trabajo para que lo puedas hacer en el tiempo que
estás trabajando.

Nos vemos en el próximo módulo.

Bienvenidos, en la sesión de hoy vamos a elaborar el cronograma de nuestro proyecto. Vamos a

ver paso a paso los procesos que tenemos que seguir para poder llegar a tener un correcto
cronograma.

El primer paso es identificar las actividades del proyecto.

Para hacer esto, hemos de recuperar nuestra EDT, la estructura desglosada del trabajo.

Vamos a recoger el ejemplo. Tenemos nuestra EDT, hemos identificado el objetivo, tenemos dos
componentes, tenemos en cada componente dos productos, y en el marco de esos productos
hemos identificado dos paquetes de trabajo, es un ejemplo cualquiera.

Vamos a suponer que uno de nuestros paquetes de trabajo es preparar el desayuno, vamos a decir
que el paquete de trabajo 1 es preparar el desayuno y nos vamos a concentrar en éste.

Para cada uno de los paquetes de trabajo vamos a identificar las actividades que lo componen.

Recordemos que el paquete de trabajo es un conjunto de actividades que se puede estimar en

costo y tiempo, este es el momento cuando empezamos a trabajar el cronograma de detallar cada
una de estas actividades.

Vamos a hacerlo aquí como un ejercicio.

Hemos definido algunas actividades de nuestro paquete de trabajo, preparar el desayuno.

Vamos a hacer toda la lista de todas las actividades respetando siempre la regla del 100 por 100 de
la que hablamos en la EDT.

Todas esas actividades, la suma de esas actividades tienen que asegurarnos la consecución de
nuestro paquete de trabajo.
Una vez tenemos toda la lista de actividades definidas, podemos pasar a identificar la duración de
esas actividades.

Ese es nuestro proceso número 2.

En este proceso número 2 identificamos cuánto estimamos, en este punto inicial de la

planificación, que van a durar cada una de nuestras actividades.

Mi primera actividad: Tostar el pan.

Estimo que tiene una duración de 2 minutos.

Mi segunda actividad: Untar la mantequilla.

Estimo que tiene una duración de 1 minuto.

¿Pero cómo obtengo yo estos tiempos?

¿Por qué he decidido que voy a necesitar un minuto para untar la mantequilla?

Tenemos 3 herramientas que nos pueden ayudar a hacer una buena estimación de la duración de
las actividades.

La primera se llama variante análoga.

Analogía es buscar buenas prácticas, lecciones aprendidas de proyectos similares, y tomar el

tiempo de duración que estas actividades tuvieron en esos proyectos.

Es sencilla.

La segunda variante es paramétrica.

Paramétrica significa que tengo que hacer una relación de estadísticas, necesito algún dato para
poder establecer una duración paramétrica.

Por ejemplo, tenemos un proyecto en el que sabemos esta parte es análoga, que cada metro
cuadrado de la construcción tardó en hacerse dos días.

Si voy a construir una escuela que tiene 50 metros cuadrados voy a multiplicar esos 50 metros
cuadrados por el tiempo de duración de la construcción de un metro cuadrado.

La tercera variante, es una variante que utiliza las dos anteriores.

Es estimación por tres valores.

En este caso cogemos el dato que tenemos del tiempo más probable de duración, el dato que
tenemos del tiempo pesimista de duración, el tiempo que tenemos del tiempo optimista de
duración y lo dividimos entre 3, es decir, necesitamos aplicar o analogía, o paramétrica para
estimar el más probable, cuántos proyectos lograron hacer una escuela en 6 meses.

Si el 80% lo logró 6 meses es nuestro tiempo más probable, pero hubo 2 proyectos que para
construir una escuela necesitan un año, ese es nuestro tiempo pesimista. Hubo 2 proyectos más
que construyeron en 3 meses, ese es nuestro tiempo más optimista.

Tiempo pesimista, más tiempo promedio, más tiempo optimista entre 3.

La estimación por 3 valores tiene una variante en sí misma que se llama PERT.

Cuando queremos estimar PERT es porque queremos darle más valor al tiempo promedio, en ese
caso, hacemos esto:

Multiplicamos por 4 nuestro tiempo promedio y dividimos entre 6. De esta forma obtendremos
una estimación bien aproximada de la duración que puede tener cada una de nuestras actividades.

En la siguiente sesión trabajaremos con estas actividades que ya tenemos identificadas y cuya
duración también tenemos identificadas para elaborar el cronograma en red, que nos va a definir
la lógica de la ejecución.

Bienvenidos.

En esta sesión vamos a elaborar

nuestro cronograma en red.

Para poder elaborar nuestro cronograma en red,

que es lo que va a definir la lógica

de nuestra intervención, la lógica de la ejecución,

lo primero que tenemos que recordar es que

uno, hemos identificado

las actividades.

Dos, hemos definido la duración

de esas actividades.

Son nuestros dos primeros pasos

en el trabajo de la gestión del tiempo

de nuestro proyecto.

Por tanto, una vez hemos identificado

nuestras actividades y cuánto van a durar,

vamos a trabajar, vamos a iniciar

el trabajo de la lógica de la ejecución,

identificando si hay dependencias

entre nuestras actividades

y cuando las hay, qué tipo de precedencia

hay entre esas actividades.

Vamos a trabajarlo con un ejemplo.

Aquí tengo todas las actividades

que conforman mi paquete de trabajo

de preparar el desayuno. En este momento

lo que me tengo que preguntar es si hay algún tipo

de dependencia entre ellas.

Por ejemplo, vamos a mirarlas.

Tostar el pan, ¿necesito haber hecho

alguna actividad antes

o necesito hacer una actividad

justamente después de tostar

el pan? Vamos a verlas.

Necesito haber tostado el pan para poder untar la mantequilla.

Eso quiere decir que hay una dependencia

entre ellas, no puedo untar la mantequilla si no

he tostado el pan. Es una dependencia

obligatoria, es el primer tipo

de dependencias que hay. Las obligatorias

son aquellas que se definen por la naturaleza

del trabajo, en este caso

no podemos untar el pan,

la mantequilla si no tenemos el pan

o por un impositivo legal.

Tuesto el pan, unto la mantequilla,

es una dependencia obligatoria.

Preparo el café, sirvo el café,

segunda dependencia obligatoria.

Hiervo el agua, hiervo el huevo, tercera

dependencia obligatoria.

El primer tipo de dependencia son fáciles de establecer

porque son aquellas por la naturaleza del trabajo.

Pero hay un segundo tipo de dependencias

que son dependencias discrecionales

o subjetivas, son aquellas que

decide el gerente del proyecto

por adaptarse a la realidad de su entorno

o por eficiencia; por ejemplo,

no voy a untar la mantequilla

hasta que no tenga preparado el café

porque no quiero que la mantequilla se deshaga en el pan.

Eso es una dependencia

discrecional, yo puedo decidir

que voy a establecer esa dependencia

por una cuestión de eficiencia, en este caso

alteraré el orden.

Al alterar el orden voy a crear una línea

de trabajo mucho más larga que la que tenía

antes, donde había establecido 3 líneas

en paralelo.

Porque he establecido una dependencia

discrecional.

Una vez tengo elaborado

la cadena de orden de dependencia

de mis actividades, voy a pasar

a mi segundo paso.

Voy a establecer qué tipo de precedencias

hay entre ellas.

Encontramos un tipo de precedencia

denominada inicio-inicio.

Eso es cuando dos actividades

tienen que iniciar a la vez.

Un ejemplo muy típico,

en muchos proyectos,

sería la obra y la supervisión:

son dos actividades que tienen que

iniciar a la vez,

sino la obra no puede iniciar

si no inicia la supervisión, la supervisión no tiene

ningún sentido que inicie

si no inicia la obra.

El primer tipo de dependencia.

Tenemos un segundo tipo de dependencia

que es final a final.

Cuando necesitamos que dos actividades

terminen a la vez.

Siguiendo el mundo de la construcción,

un ejemplo muy clásico de dos actividades

cuya relación de precedencia

es final a final, tienen que terminar a la vez,

es la obra y el equipamiento.

No queremos que el equipamiento

se quede en un almacén esperando

que termine la obra, no queremos tampoco

que termine la obra sin que tengamos

el equipamiento y después nos queden

los enchufes sin arreglar,

o las paredes sin pintar.

Queremos que cierre

la actividad-obra cuando cierra

la actividad-equipamiento, y por eso

establecemos una precedencia final a final.

La tercera precedencia es la más común.

Finalizar para iniciar.

Necesitamos finalizar el diseño

para poder iniciar la construcción.

Finalizar para iniciar, la más común

de las precedencias.

¿Cuál es la más extraña de las precedencias?

Hay una cuarta.

Este cuarto tipo

de precedencia lo que nos está indicando

es que la sucesora

no puede finalizar

hasta que no haya iniciado

la predecesora.

Es muy poco común, es muy extraño

que encuentrei en vuestros proyectos

una precedencia como ésta,

pero existe y por eso es bueno conocerla.

Una vez tenemos determinadas

las dependencias y las precedencias

de todas nuestras actividades,

de todos nuestros paquetes de trabajo

podemos iniciar a construir nuestro cronograma

en red.

Tenemos identificadas todas nuestras actividades,

conocemos su duración,

hemos establecido sus dependencias,

vamos a establecer las precedencias

ya en un formato de cronograma en red.

En este caso para hacerlo bien sencillo,

después lo complicaremos un poco en nuestra siguiente sesión,

vamos a establecer todas las precedencias

como de que finaliza

la precedente, para que inicie

la sucesora.

Este es un primer ejemplo

muy sencillo para ver cómo

se ve nuestro cronograma en red.

¿Y para qué sirve todo esto?

Todo esto lo necesitamos para elaborar

nuestra ruta crítica, lo que veremos en la siguiente sesión..