Resumen

En este documento damos solución al primer taller establecido para el primer corte del
curso Gestión del Recurso Humano. Taller en el cual se recorren temáticas como las
etapas en las organizaciones, características de las organizaciones complejas según
Chiavenato, las interacciones de las organizaciones como sistemas abiertos, el término
de entropía, modelos de organización, homeostasis dinámica en la organización,
equifinalidad, eficiencia y eficacia, entre otros. Además, se evalúan las capacidades que
demanda la gestión del recurso humano de los Ingenieros Industriales y diversos datos
históricos de la Gestión del Talento Humano a través del tiempo.
Tabla de Contenidos

1. ¿Cuáles son las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX? ............1
1.1 Era de la industrialización clásica.....................................................................................1
1.2 Era de la industrialización neoclásica. .............................................................................2
1.3 Era de la información…………………………………………………………………….2
2. Organizaciones complejas. .................................................................................................3
2.1 Características de las organizaciones complejas.............................................................4
2.1.1 Complejidad....................................................................................................................4
2.1.2 Anonimato. ...................................................................................................................4
2.1.3 Rutinas estandarizadas…………………………………………………………………4
2.1.4 Estructuras personalizadas no oficiales………………………………………………..4
2.1.5 Tendencia a la especialización y a la diversificación de funciones……………………5
2.1.6 Tamaño………………………………………………………………………………...5
3. Las organizaciones como sistemas abiertos……………………………………………….6
4. Entropía……………………………………………………………………………………7
5. Modelo de organización de KATZ y KAHN……………………………………………...8
6. Homeostasis dinámica…………………………………………………………………….8
6.1 El equilibrio cuasiestacionario……………………………………………………….8
7. Equifinalidad………………………………………………………………………………9
8. Eficiencia y Eficacia FUAC...………………………………………...…………………10
9. Aspectos de una organización de éxito………………………..…………………………10
10. Competencia de un Ingeniero Industrial para la Gestión del Talento Humano……...…11
11. Cronología desarrollo de la Gestión Humana…………………………………………..13
12. Retos futuros de la Gestión Humana. .............................................................................14
12.1 Liderazgo y motivación................................................................................................14
12.2 Detección y retención...................................................................................................14
12.3 Nuevos perfiles profesionales.......................................................................................15
12.4 Implantación Software..................................................................................................15
13. Tecnología en la Gestión Humana……………………………………....…………...…16
14. Cronología desarrollo de la Gestión Humana…………………………………………..17
Lista de referencia..................................................................................................................21
1. ¿Cuáles son las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX?
Las organizaciones formaron parte de tres etapas de industrialización e información de
manera secuencial, permitiéndose tener cambios en sus estructuras y en sus procesos,
por lo tanto, cambios o mejoras en sus productos y servicios. Cada una de estas eras
transcurrió desde comienzos del siglo pasado, iniciando por la era de la industrialización
clásica, transitando más adelante en la neoclásica, y finalmente dando un cambio
inesperado al introducirse la tecnología dentro de ellas en la era de la información.

1.1 Era de la industrialización clásica

La primera Era denominada la industrialización clásica conceptualizaba a las personas
en tres factores tradicionales de la producción: naturaleza, capital y trabajo. Estos tres se
caracterizaban por medio de la estructura y la cultura organizacional. La estructura
organizacional típica de este periodo se caracteriza por el formato piramidal y
centralizador, la departamentalización funcional, el modelo burocrático, la
centralización de las decisiones en la alta dirección, el establecimiento de reglas y
regulaciones internas para disciplinar y estandarizar el comportamiento de los
integrantes. La cultura organizacional predominante estaba orientada al pasado y a la
conservación de tradiciones y valores a través del tiempo. (Chiavenato, 2007, p.8) Este
periodo transcurrido en la primera mitad del siglo XX consideró al hombre como un
agregado de las máquinas, al servicio y necesidad de ellas, dando origen al concepto de
relaciones internacionales.

1.2 Era de la industrialización neoclásica

Luego de la Segunda Guerra Mundial, las organizaciones, así como el mundo en general
empezó a experimentar cambios demasiado rápidos y poco previsibles a comparación
de la era vivida inmediatamente anterior. En esta era los modelos estructurales se fueron
cambiando o actualizando según las necesidades que se presentaban al pasar los años y
al ritmo que el mercado local, regional e internacional impusiera. Fue entonces cómo
surgió la organización matricial; según Maqueda y Llaguno (1995) este tipo de
organización “Es propia de la grandes y complejas empresas en las que se necesita un
doble flujo de autoridad. (…) La autoridad funcional, que fluye verticalmente y que es
la empleada en las estructuras organizativas. El otro flujo de autoridad, la autoridad
técnica o de proyectos, que fluye horizontalmente. De allí su denominación matricial,
porque puede ser representada por una matriz”. Este tipo de organización permitió
aumentar la productividad en las organizaciones, así como una mejor y más ágil
administración de estas. Según Chiavenato (2007) “La vieja concepción de relaciones
industriales fue sustituida por la nueva visión de administración de recursos humanos”
al eliminar la conceptualización conservadora por una más innovadora donde las
personas eran consideradas como recursos vivos y no como máquinas o partes de ellas.
Del mismo modo, la tecnología se empezó a posicionar vigorosamente en la vida de las
organizaciones y de las personas dando paso a nueva era impulsada por el manejo de la
información.

1.3. Era de la información.

Gracias a la aparición repentina, imprevista y potente de la tecnología en cada uno de
los procesos internos y externos de las organizaciones, el papel principal lo tomó el
manejo de la información y las personas empezaron a ocupar un siguiente nivel en la
jerarquía organizativa de las empresas, debido a que el recurso fundamental pasaba a ser
el conocimiento y no el capital financiero como en las dos eras anteriores.
De igual forma, se da inicio al mercado de capitales, a la transición del empleo desde el
sector industrial al sector de servicios, y a las actualizaciones constantes a raíz de las
aleatorias demandas y necesidades de los clientes. Para entonces, las organizaciones
buscaban ser rentables de cualquier forma y aprovechándose de las diferentes variables
que la globalización estaba generando, y allí, como eje fundamental ya no se encontraba
el recurso humano sino el talento humano y su manera de gestionarlo.

2. Organizaciones Complejas.

Para Chiavenato, las organizaciones en gran medida son el producto derivado de las
personas que las conforman, quienes poseen actividades humanas de distintos niveles
impulsadas por sus pensamientos, sentimientos y reacciones; la complejidad alrededor
de entender el trasfondo de los objetivos personales de cada una de ellas y la influencia
que estas generan en los objetivos organizacionales de cualquier compañía son las que
tornan a estas organizaciones complejas o no, haciendo complicada la gestión
administrativa y de recursos en cualquier nivel.
Toda organización que se denomine compleja cuenta dentro de su estructura con las
siguientes características:

2.1 Características de las organizaciones complejas

2.1.1. Complejidad: “Se refiere a la existencia de distintos niveles horizontales y

verticales dentro de ella” (Chiavenato, 2008). Cuando una empresa por lo general es
plana en su organización jerárquica los miembros se pueden relacionar de manera más
ágil y eficaz, por el contrario, cuando la organización cuenta con una jerarquización
vertical o alta su relación entre los miembros de esta es mucho más complicado por lo
que se requiere de intermediación entre un nivel y otro. Es decir, si un operario de
bodega necesita comunicación con el gerente general en una organización plana: lo
puedo hacer directamente en cualquier día de labor. Por otro lado, si el mismo operario
necesita comunicación con el gerente general pero de una organización alta, este tiene
que primero escalar el problema con su jefe directo, este último con el asistente del
gerente, y así finalmente si pasa estos filtros, la comunicación se dará con el gerente.

2.1.2. Anonimato: Se obtiene esta característica dentro de una organización cuando la

tarea designada para algún área se debe cumplir a cabalidad sin importar quién la
realice. Según Chiavenato (2007) en esta característica: “se da importancia a la tarea y
no a la persona”.

2.1.3. Rutinas estandarizadas: Las tareas y procesos están definidos en su cómo se hace
y quién lo hace, por lo que por lo general de manera informal en las organizaciones dos
o más personas dentro de ellas pueden cumplir con estas.

2.1.4. Estructuras personalizadas no oficiales: Son estructuras informales que se van

dando a lo largo del tiempo dentro de los integrantes de las organizaciones, permitiendo
agilizar o ralentizar los procesos y/o tareas dentro de ella.

2.1.5. Tendencia a la especialización y a la diversificación de funciones: Los procesos y

las tareas se van ejecutando según la capacidad y la autoridad del órgano operador en la
organización, además se busca que el recurso humano pueda cumplir con variedad de
funciones.
2.1.6. Tamaño: Se refiere específicamente a la cantidad de personas y áreas que
conforman la organización y su estructura.
3. Las organizaciones como sistemas abiertos.

Tipo X
Recolección de insumos
tipo X
Proceso Salida de producto A
Salida de producto B
Tipo Y
transformación s
Recolección de insumos Proceso de
Salida de producto B
tipo Y tipo A Salida de producto C
Recolección de insumos Proceso de Tipo Z
tipo Z transformación tipo B Salida de producto C
Salida de producto A

Entradas salidas

Figura 1. Cuadro interacción de las organizaciones abiertas. Fuente: Elaboración

propia.

“El sistema abierto tiene una variedad enorme de entradas y salidas en relación con el
ambiente externo. Estas entradas y salidas no se conocen bien y sus relaciones de causa
y efecto son indeterminadas. Por eso el sistema abierto es también llamado sistema
orgánico (…) El enfoque del sistema abierto entiende al sistema en una relación
dinámica con el ambiente, del que recibe varios insumos, los transforma de diversas
formas y exporta productos. Los insumos los recibe en forma de materiales, energía e
información, con lo que evita el proceso de entropía.”

El sistema abierto no permite desaprovechar recursos, o al menos, de desperdiciarse se

hace en su menor cantidad porcentual, causa por la cual el sistema nunca se verá
obligado a detenerse y su energía transformada siempre será entregada en forma de
producto, bien o servicio. (Chiavenato, 2007, p. 13)
 4. Entropía

La entropía en términos generales es el proceso donde un sistema pierde su potencial de

transformación de energía, perdiendo la capacidad de conseguir nuevos estados
reutilizables en el ambiente. (Chiavenato, 2008) la define como: “el proceso mediante el
cual toda forma organizada tiende al agotamiento, a la desorganización, a la
desintegración y, finalmente, a la muerte”. Los sistemas abiertos mencionados
anteriormente optan por el proceso negativo de la entropía con el objetivo de mantener
su estructura organizacional y productiva.

5. Haga un Cuadro Sinóptico donde se muestren las características del Modelo de

Organización de KATZ Y KAHN.

Importación Los sistemas abiertos toman energía en forma de

insumos que provienen del medio externo, pues
de energía las estructuras sociales no son autosuficientes

Los insumos recibidos son transformados

Procesamient internamente por el sistema, es decir, dentro de
o este se realiza un trabajo.

El resultado de la transformación de insumos

El producto mediante el trabajo es un producto o una serie de
productos que el sistema abierto aporta al medio
externo (exporta).
MODELO DE
KATZ y Los productos que los sistemas abiertos aportan
KAHN al medio proporcionan insumos que entraran
Funcionamien nuevamente al proceso del sistema, a la vez que
to cíclico les dan carácter de ciclo continuado a los
intercambios entre el sistema y su medio.

Los productos que los sistemas abiertos aportan

Entropía al medio proporcionan insumos que entraran
nuevamente al proceso del sistema, a la vez que
negativa les dan carácter de ciclo continuado a los
intercambios entre el sistema y su medio.
 La información le
permite al sistema
entender su medio y
si su propio
funcionamiento es
La información adecuado respecto
de aquel.

La información
negativa le señala
sus fallas y
Retroalimentació desviaciones a la
La información,
n negativa organización, para
retroalimentación
que las corrija.
negativa y el
proceso de
codificación son
insumos de un Los insumos son
sistema abierto recibidos en forma
selectiva, la
organización recibirá
solo aquella
Proceso de información que le
codificación son resulte relevante para
insumos de un su funcionamiento, es
sistema abierto decir, aceptará o
rechazará la que no le
MODELO sirva mediante su
DE KATZ y codificación.
KAHN
Las entradas y los insumos seleccionados le
Estado estable y proporcionan estabilidad y homeóstasis al
homeóstasis sistema en relación con los productos de su
dinámica proceso. Sin embargo, como consecuencia del
crecimiento o la dinámica de expansión de los
sistemas abiertos, requieren de algún
mecanismo de ajuste para darles crecimiento
o expansión programada.

Como consecuencia de su crecimiento o

expansión, cada sistema abierto tiene
Diferenciación
características específicas que lo hacen
distinto a los demás sistemas o estructuras.

Este principio, también surgido por Bertalanffy,

indica que un sistema puede lograr el mismo
Equifinalidad estado final por diferentes caminos y desde
diferentes estados iniciales.
6. Que es la Homeostasis dinámica de la organización según Chiavenato?

Un sistema abierto trata de mantener cierta constancia en su intercambio de energía

importada y exportada con el ambiente, asegurando así su carácter organizacional y
evitando el proceso entrópico. Así, los sistemas abiertos se caracterizan por el
equilibrio: existe una afluencia continua de energía del ambiente exterior y una
exportación continua de los productos del sistema, pero el cociente de intercambios de
energía y las relaciones entre las partes continúan siendo las mismas. Un estado estable
se observa en el proceso homeostático que regula la temperatura del cuerpo humano; las
condiciones externas de temperatura y humedad pueden variar, pero la temperatura del
cuerpo sigue siendo la misma.

6.1 El equilibrio cuasiestacionario

Aunque la tendencia más simple del estado en equilibrio sea la homeostasis, su

principio básico es la preservación del carácter del sistema: el equilibrio
cuasiestacionario propuesto por Kurt Lewin. Según este concepto, los sistemas
reaccionan al cambio o lo anticipan por medio del crecimiento con el que asimilan a sus
estructuras las nuevas entradas de energía. Las altas y bajas de este ajuste continuo no
siempre llevan al sistema de nuevo a su nivel original. Así, los sistemas abiertos
presentan un crecimiento, o expansión, con el cual maximizan su carácter básico,
importando más energía de la necesaria para sus salidas, a fi n de garantizar su
supervivencia y obtener un margen de seguridad más allá del plano inmediato de
existencia.

 7. Que es la Equifinalidad teniendo en cuenta las características de la

organización? 

Es una cualidad de los sistemas abiertos, es la propiedad de conseguir por caminos muy
diferentes determinados objetivos con independencia de las condiciones individuales
que posee el sistema.

De igual forma la equifinalidad se refiere a los varios caminos que debe tomar la
corporación para obtener un fin especifico, se da cuando nuestro objetivo es claro,
cuando sabemos que queremos obtener, pero existe más de una posibilidad de cómo
conseguirlo.

Como ejemplo en una organización:

Una empresa se plantea como objetivo aumentar las utilidades y para lograrlo puede
tomar varias decisiones como:

a) Reducir los costos de producción.

b) Aumentar el margen de ganancia.
c) Aumentar las ventas, entre otros

Tiene varios caminos para encontrar su objetivo.

 8. Haga una relación de Eficiencia y Eficacia para la Universidad Autónoma de

Colombia. 

Definiciones:

La eficiencia: Indica a la utilización apropiada de los recursos y los resultados

obtenidos

La eficacia: Es la capacidad que posee una persona para lograr sus objetivos o metas
planteadas.

Para poder hacer una relación entre la eficiencia y a eficacia que tenga La
administración de la Universidad Autónoma de Colombia es necesario revisar las
diferentes variables cuantitativas y cualitativas de Fundación Universitaria Autónoma
de Colombia (FUAC ) en la cual la Universidad cuenta con una trayectoria de más de
40 años en el sector educativo colombiano y a la fecha presenta dificultades financieras.

La utilización apropiada de los recursos de la universidad , Eficiencia, no ha sido la

mejor en los últimos años , los gastos administrativos incrementaron mientras los
ingresos por matriculas empezaron a disminuir año tras año, los altos costos de
producción aumentaron de igual forma, esto llevo a la institución a realizar inversión de
sus activos para poder sostener la Institución , pero desafortunadamente las Directivas
no han sido eficaces para encontrar una solución y mitigar el Déficit que presenta hoy
en día la Universidad, a la fecha del análisis ya no es rentable para los inversores y los
activos fijos que son los más representativos esta subutilizados.
La liquidez de la Fundación ha disminuido año tras año, y en la actualidad ya no cuenta
con un capital de trabajo que le permita continuar labores.

 9. Cuales son los aspectos que se deben considerar en una organización de éxito?
1. Producción: representa la capacidad de producir las salidas organizacionales en
cantidad y calidad. Está relacionada con los productos que consumen los clientes
de la organización y no incluye consideración alguna acerca de eficiencia desde
el punto de vista de clientes, satisfacción de necesidades de la sociedad, alivio de
pacientes, graduación de estudiantes, etcétera.
2. Eficiencia: señala la relación entre salidas y entradas. Es un indicador que se
expresa en términos de porcentajes o índices de costo/beneficio, costo/producto
o costo/tiempo. Es un criterio a corto plazo relacionado con todo el ciclo
entrada-proceso-salida. Resalta el elemento entrada y el elemento proceso. Entre
los indicadores de eficiencia se encuentran la tasa de rendimiento sobre el capital
o sobre los activos, costo unitario, costo por producto, costo por cliente, tasas de
ocupación, tiempo de paro, índice de desperdicio. La eficiencia es aquí un
elemento que predispone a la eficacia.
3. Satisfacción: la organización es un sistema social que tiene que prestar atención
a los benefi cios otorgados a sus grupos de interés (funcionarios, clientes,
proveedores y prestadores de servicios). La organización satisface las demandas
del ambiente a través de la responsabilidad social, ética, voluntarismo, etc. Los
indicadores de satisfacción incluyen las actitudes de los funcionarios, rotación,
ausentismo, quejas y reclamaciones, satisfacción del cliente, etcétera.
4. Adaptabilidad: es el mecanismo mediante el cual la organización responde a los
cambios inducidos externa e internamente. Es el tiempo de reacción y de
respuesta de la organización a los cambios ambientales. Este criterio se refiere a
la capacidad de la administración de percibir los cambios tanto en el ambiente
externo como en la propia organización. Problemas en los indicadores de
producción, efi ciencia o satisfacción pueden ser señales para cambiar de
prácticas o de políticas. También el ambiente puede demandar resultados
diferentes o proporcionar entradas diferentes, lo cual exige un cambio. Si la
organización no se adapta adecuadamente, su supervivencia corre peligro. No
existen medidas de adaptabilidad que sean específicas y concretas. Estas
medidas están dadas por respuestas a cuestionamientos. Sin embargo, la
administración puede implementar medidas que favorezcan el sentido de
disposición al cambio.
 5. Desarrollo: La organización tiene que invertir en ella misma para incrementar su
desarrollo y su capacidad de realización. El desarrollo se relaciona con el
aumento de la riqueza organizacional: con sus activos tangibles e intangibles.
Los esfuerzos por el desarrollo son los relacionados con programas de
capacitación y de desarrollo del personal, incluyendo varios enfoques
psicológicos y sociológicos. Un ejemplo es el D.O. (desarrollo organizacional),
que se verá más adelante. Los conceptos modernos del aprendizaje
organizacional sirven para aumentar la capacidad de aprender y de innovar lo
que garantiza el desarrollo y, en consecuencia, el aumento de la producción, efi
ciencia, satisfacción, adaptabilidad y supervivencia.
6. Supervivencia: Toda organización necesita invertir en ella misma para aumentar
su capacidad de supervivencia a largo plazo. La supervivencia depende de todos
los criterios ya enumerados.

10. Cuáles son las competencias que debe tener un ingeniero industrial que quiera
trabajar gerenciando talento humano en una empresa.

 Eficiencia dentro de la organización, desarrollando y estimulando la mejora

continua.
 Basarnos en las necesidades del cliente con el fin de garantizar altos niveles de
satisfacción.
 Trabajo en equipo con el fin de promover la integración de las actividades de la
compañía.
 Innovación para maximizar resultados y generar valor agregado, cuestionando lo
preestablecido para lograr una propuesta nueva y diferente.
 Mediante la visión de la compañía liderar para fomentar el espíritu de equipo
encaminado a la misión de la compañía.
 Excelente comunicación interpersonal, con el fin de brindar a los empleados
seguridad y autonomía para hacer frente a la operación.
 Visión estratégica con el fin de optimizar la capacidad competitiva de la
compañía, creando nuevas formas de trabajo.
11. Desarrolle la cronología del desarrollo de la gestión Humana en el tiempo
12. Investiga cuales son los retos de la gestion humana para el futuro

Las organizaciones exitosas han logrado comprender que la gestión de recursos

humanos les permite ubicarse mejor dentro del sector al cual pertenece. Argumentado
principalmente la idea de que el recurso que más influye dentro de los resultados de ella
es el humano.
La visión principal consiste en promover una cultura de alto desempeño haciendo uso
de políticas empresariales.
La gestión de recursos humanos considera los siguientes aspectos como retos
organizacionales:
12.1 Liderazgo y motivación en la gestión de Recursos Humanos
Uno de los elementos fundamentales dentro de la gestión de recurso humanos es el
liderazgo, este le permite a la organización aumentar la productividad y la innovación
dentro de la organización, para ello se ha diseñado diferentes métodos como lo son:
 Sistemas de motivación en busca del bienestar que sean dinámicos,
transformadores, y transparentes.
 Potencializar el recurso humano y hacer aprovechamiento de las capacidades
que adquieren dentro de la compañía orientando a logro de los objetivos de la
organización.
 Para tener una eficacia se requiriere de personas capaces de direccionar a su
equipo de trabajo delegando actividades y asignado roles, creando un ambiente
colaborativo donde todo se lidera mas no manda.
12.2 Detección y retención del talento interno
Para la organización es un reto lograr que sus colaboradores se encuentren totalmente
capacitados para desarrollar las funciones pertinentes de su cargo, es por ello que el
objetivo es captar el talento humano que ha adquirido conocimientos gracias a la
experiencia, capacitaciones y beneficios educativos proporcionados por la empresa y así
lograr que cree sentido de pertenencia con la empresa.
La gestión de recurso humanos busca proporcionar un ambiente colaborativo, que le
permitiendo una comunicación interna agradable, también contribuye al crecimiento
personal de los trabajadores capacitando y retroalimentado con fin de reforzar aspectos
positivos y mejor el desempeño.
12.3 Nacimiento de nuevos perfiles profesionales para la gestión de Recursos Humanos
A partir de la aparición de nuevas tecnologías, se han creado competencias obligatoria s
para las organizaciones, dentro de ellas la adaptabilidad al cambio. El área de talento
humano de las compañías debe implementar estrategias haciendo uso de herramientas
de desarrollo organizacional, para ello deben realizar un correcto perfilamiento de
cargos que mantenga la polivalencia dentro de la compañía, adicionando los
requerimientos tecnológicos para los diferentes roles de la empresa.
12.4 Implantación de Software para la gestión de Recursos Humanos
En el mercado actual, podrás encontrar programas capaces de cubrir todas las funciones
de un departamento de RRHH.
Algunos de ellos son:
 Software de Reclutamiento y Selección (ATS)
 Software de evaluación del desempeño
 Software de formación (LMS)
 Software de encuestas de clima laboral
 Software de encuestas de clima laboral
 Software de gestión del tiempo: vacaciones, ausencias y control horario
 Software de gestión de personal

13. Investiga como la tecnologia ha impactado el proceso de gestion humana en el

tiempo.

El progreso tecnológico de las compañías en el área de Gestión Humana viene

abarcando varios cambios, generando una serie de plataformas que traen diversos
módulos para apoyar los procesos de selección, dentro de ellas se encuentran aquellas
que permiten evaluaciones de desempeño de 90°, 180° y 360°, de igual manera hay
plataformas que evalúan objetivos del cargo de los colaboradores, las competencias del
mismo y los valores corporativos, adicionalmente se han reforzado los software que
permiten desarrollar las pruebas psicotécnicas y que el área pueda llevar varios procesos
de candidatura, donde las personas pueden presentarlas sin necesidad de realizarlas
presencialmente logrando así optimizar el tiempo que demanda este proceso, una vez
desarrollada la prueba el sistema automáticamente arroja una retroalimentación del
mejor candidato.

Lo anterior ha permitido que la cultura y el bienestar de la empresa desde la gestión

humana y la idoneidad en la selección de los colaboradores sea mucho más acertada, los
KPI’S han sido fundamental para lograr identificar los indicadores que se deben
potencializar, así se logra tener una visión estratégica de la compañía no solo por
colaboradores y áreas, sino que también a nivel global en el posicionamiento de ella
dentro del mercado.

14. Haga un cuestionario de 15 preguntas sobre el capítulo 1 así:

a. 5 Preguntas selección Múltiple múltiples respuestas.

1. Que conforma el contexto la administración de Recursos Humanos:
a. Las personas.
b. Las organizaciones.
c. Los beneficios y los bienes y servicios
2. Cuáles son los procesos para integrar a las personas a las organizaciones:
a. La selección.
b. Desarrollo y Aprendizaje.
c. El reclutamiento.
3. Quien debe administrar las empresas.
a. El gerente.
b. Supervisores y líderes de áreas
c. Presidentes, y vicepresidentes de las organizaciones.
4. Que genera conflictos entre la línea y el Staff
a. La capacitación a las dos partes y Atribuir la responsabilidad
exclusiva de ciertas decisiones.
b. Las especializaciones de Staff .
c. la autoridad del gerente de línea.
5. Qué problema siempre han afrontado las empresas.
a. El grado relativo centralizado.
b. El grado relativo descentralizado
c. Las decisiones Staff y las decisiones de Línea

b. 5 preguntas falso verdadero.

 1. Las personas serán las que propicie y sostenga el éxito de las
organizaciones
a. Falso
b. Verdadero
2. Los objetivos de las organizaciones y los individuales son los mismos:
a. Falso
b. Verdadero
3. El grupo de interés de los proveedores esperan recibir utilidades,
dividendos y Valor Agregado:
a. Falso
b. Verdadero
4. Los aspectos fundamentales de la administración de los recursos
humanos son: Las personas como seres humanos, como activadores de
los recursos de la organización, como asociadas de la Organización,
como talentos proveedores de competencias, las personas como capital
humano de las organización.
a. Falso
b. Verdadero
5. Los procesos para recomenzar a las personas buscan satisfacer sus
necesidades individuales?
a. Falso
b. Verdadero

c. 5 preguntas selección múltiple Única respuesta.

1. El modelo monopoliza todas las funciones de los recursos humanos
a. Modelo Centralizado.
b. Modelo Descentralizado.
c. Proceso de selección
2. Quien se encarga de ejecutar las acciones de los recursos humanos:
a. Gerentes de línea
b. La Función de Staff
c. Las personas de la organización
3. El diseño de los puesto y evaluación del desempeño en la
administración moderna es:
a. Auditar a las personas
b. Integrar personas
c. Organizar personas
4. Cuál de las siguientes corresponde a una influencia Externa:
a. Sindicatos
b. Estilo de administración
c. La misión de la organización
5. Cuál de las siguientes corresponde a una solución de la fuerza de
trabajo:
a. Formular políticas de la unidad
b. Administrar contratos de servicios con los proveedores de
Recursos Humanos
c. Proporcionar la perspectiva corporativa y la internacional
 BIBLIOGRAFÍA

 Gestión del Talento Humano Idalberto Chiavenato

 https://www.gestiopolis.com/modelo-katz-kahn-organizacion/