BIG DATA MARKETING

3. PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN

Para acabar con este manual sobre big data marketing, en este tercer capítulo vamos a
hablar sobre la fidelización y los programas que llevan a cabo las empresas con el fin
de lograr fidelizar a sus clientes.

Como hemos visto, el big data marketing trata de utilizar toda una serie de
herramientas y parámetros para conocer a la perfección a los clientes, de modo que
ello permita poder ofrecerles productos y promociones personalizadas en función de
aspectos tales como sus gustos, necesidades, expectativas y comportamientos. Llevar a
cabo estrategias personalizadas nos ayudará a aumentar el nivel de satisfacción de
nuestros clientes y, además, a fidelizarlos, significando ello que para adquirir el
producto o servicio que necesitan, acudirán a nosotros como marca de referencia y no
a la competencia.

3.1 LA FIDELIZACIÓN Y LOS PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN

A nivel de definición, la fidelización es un concepto de marketing que se refiere a la

lealtad de un cliente a una marca, producto o servicio en concreto que compra o a la
que recurre de manera frecuente. Así, vemos como la fidelización es una oportunidad
para la empresa para vincular el cliente a la marca, y para conservar dichos clientes.

En un primer momento y, desde la perspectiva del marketing, se consideraba que la

mejor manera para lograr fidelizar a los clientes era con el desarrollo de nuevos
productos, diferentes a los que ofrecían los competidores. Se trata de una etapa que
fue realmente importante, y en la que destacaron las acciones de copia, imitación y
mejora de los productos. Es decir, las empresas cogían los productos de sus
competidores y trataban de mejorarlos, con el fin de ofrecer así productos diferentes a
los consumidores y ganarse su lealtad. De hecho, en la actualidad, las empresas siguen
funcionando así, aunque a este proceso de creación y desarrollo de nuevos productos
debemos añadirle un periodo de conocimiento y compresión del cliente, en el que

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nacen los programas de fidelización, cuyo principal objetivo es consolidar la cuota de

mercado de la empresa.

Conseguir la lealtad del cliente no se refiere solo a ofrecer un producto que sea mejor
que el de la competencia, ni ofrecer un producto adaptado a cada segmento. Y es que
dicha lealtad se consigue estableciendo una relación de los clientes con la empresa
mediante la cual se aporte valor al cliente y este lo perciba como tal.

De este modo, debemos tener en cuenta dos elementos básicos en la creación de una
estrategia de fidelización. Dichos elementos son:

- Gestión del valor del cliente: como ya hemos comentado, la fidelización

consiste en generar para el cliente un valor adicional al de la compra realizada,
de modo que ello haga que la satisfacción de dicho cliente aumente. En
relación al valor del cliente, Sainz de Vicuña en 1998 describió tres dimensiones
clave en el valor de un producto para un cliente. Estas dimensiones son: el valor
de la compra, el valor de uso y el valor final. No obstante, es importante ir más
allá de estas tres dimensiones, de modo que logremos ganarnos la lealtad de
nuestros clientes. Así, no solo es importante que el cliente reciba el producto
que espera, sino que además reciba aquello que haga aumentar su satisfacción,
traduciéndose ello en obtener su fidelización.
- Marketing de relaciones: el planteamiento sobre el marketing de relaciones
implica la generación de relaciones duraderas y estables con los diferentes
clientes con los que la empresa u organización interactúa. Gracias a las nuevas
tecnologías y a las redes sociales, el marketing de relaciones ha adquirido una
nueva dimensión, ya que dichas tecnologías han abierto muchas posibilidades
para la empresa antes impensables. Debido al exhaustivo conocimiento del
cliente que podemos conseguir mediante el uso del big data, se abre la
posibilidad de crear un marketing de experiencias con el cliente, y es que
gracias sobre todo a los datos no estructurados, podemos acceder a toda una
serie de datos e informaciones que antes era muy difícil conseguir.

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En lo que se refiere a los motivos por los que es importante tratar de fidelizar, estos
son los siguientes:

- El coste de adquisición de un cliente nuevo suele ser cinco veces mayor que el
de retener a un cliente actual, hecho que supone una alta inversión en
marketing, esfuerzos de diferentes equipos de la compañía y la incertidumbre
de no saber qué tipo de cliente se está adquiriendo.
- La rentabilidad de un cliente aumenta a medida que aumenta su vida con la
marca, y es que reducir la fuga de clientes en un 5% puede llegar a incrementar
el beneficio entre un 25 y 125%.
- La probabilidad de vender a un cliente ya existente es más alta que la de llegar
a vender a un cliente que todavía no es cliente nuevo.
- Las razones de abandono o fuga de los clientes normalmente no están
relacionadas con el producto o servicio en sí, sino por la falta de engagement y
de calidad del servicio.

Así, y después de ver la importancia para nuestra empresa de lograr la fidelización de

los clientes, pasemos a conocer los diferentes programas de fidelización de los que
podemos hacer uso.

3.1.1 Programas de fidelización

En la actualidad, en el mercado existen diversas tipologías de programas de

fidelización con propuestas de valor diferentes y políticas de recompensas.

A nivel de definición, un programa de fidelización es una herramienta creada por la

empresa para comunicarse con sus clientes, representando ello una ventaja
competitiva para la empresa, que debe saber aprovecharla, de manera que ello la
diferencie de sus competidores.

Para estos programas, cada empresa utiliza diferentes soportes, como puede ser la
creación de un club, una aplicación o la tarjeta de socio, que permitirá a los clientes
obtener las recompensas establecidas. Dichas recompensas pueden ser de dos tipos;
de tipo racional, como son los descuentos, ofertas especiales y precios exclusivos para

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socios, o de tipo emocional, como son las ventajas específicas para los socios, las
comunicaciones personalizadas o la realización de cursos y actividades gratuitas para
los socios.

En cuanto a estos programas, existen cuatro características que nos permiten

diferenciarlos. Estos son:

- Programas multi-partner
- Programas por tipo de captación.
- Programas por estrategia de fidelización.
- Programas de fidelización por sus servicios de financiación.

Pasemos a conocer estos cuatro programas.

 Programas multi-partner

Este tipo de programas surgen cuando un conjunto de empresas crean una nueva
marca/empresa que se ocupa de definir y gestionar todo el club. Ello implica que la
principal ventaja de este programa de fidelización sea que el cliente puede acumular
recompensas comprando en diferentes empresas asociadas.

El funcionamiento de este tipo de programas suele ser el siguiente: se acumulan

puntos por la compra de un producto o servicio perteneciente a las diferentes
empresas asociadas, para después canjear dichos puntos por toda una serie de
premios, como pueden ser productos de las mismas empresas, vales de descuento,
etc.

Además de ello, su funcionamiento se basa en que las empresas asociadas o

patrocinadoras realizan tres tareas principales. Estas son:

- Captación de socios en sus tiendas o establecimientos.

- Contactar directamente con los clientes y realizar acciones segmentadas a
diferentes targets. Ello debe hacerse siempre de manera coordinada, con el fin
de evitar sobreimpactar a los clientes con demasiada información y un exceso
de promociones.

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- Las empresas patrocinadoras pagan por los puntos que emiten a sus clientes.

Como principales ventajas de este primer programa, además de la principal que ya

hemos comentado, destacan también la economía de escala y el poder comunicar las
ventajas de pertenecer al club en diferentes establecimiento, de modo que ello
permitirá que el programa tenga un gran alcance.

No obstante, este tipo de programas también presentan desventajas, como el hecho

de que la empresa individual que fideliza pierda fuerza, el cálculo de las recompensas
es muy complejo y a menudo se requiere un gran esfuerzo para obtener premios
aspiracionales como viajes u ofertas de ocio.

 Programas por tipo de captación

Dentro de los programas por tipo de captación debemos diferenciar los programas de
pago o de cuota periódica, y los programas de alta gratuita.

- Programa de pago o de cuota periódica: con estos programas, la empresa

aplica el pago de una cuota o del alta en el club, dando así valor al mismo y
transmitiendo el concepto de que si es necesario pagar, los beneficios serán
mayores. Un ejemplo de este tipo de programas lo vemos en empresas como
Fnac que, pagando una cuota anual que se va renovando, la empresa ofrece a
sus socios un descuento permanente y promociones especiales a lo largo del
año.
- Alta gratuita: los programas de alta gratuita permiten facilitar el alta de los
clientes reduciendo las barreras de entrada. Lo más habitual es que se ofrezca
al cliente como incentivo inicial para la captación un descuento en la primera
compra o algún regalo. Además de posibles descuentos y promociones en
futuras compras.
 Programas por estrategia de fidelización

La estrategia de fidelización es el fundamento de cualquier club, ya que dicha

estrategia permite que las empresas se diferencien unas de otras, definiendo así las
diferentes recompensas.

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Aquí podemos diferenciar tres estrategias:

- Estrategia de acumulación sin límite temporal: a medida que el cliente compra

va acumulando puntos y cuando se llega a un límite de puntos este recibe una
recompensa.
- Estrategia de acumulación con límite temporal: se establece un tiempo en el
que el cliente a medida que compra va acumulando puntos. Si durante ese
tiempo acumula un número de puntos concreto, este recibe su recompensa.
- Estrategia lúdica: esta estrategia está basada en sorteos, y es que por cada
compra, el cliente entra en un sorteo que tiende a ser un bono de una cantidad
de dinero para gastar en el establecimiento. Esta es la estrategia que sigue Ikea
con su tarjeta Ikea Family, que además de ofrecer a sus socios descuentos
especiales, cada vez que los clientes utilizan esta tarjeta en la tienda entran en
sorteo mensual de un bono de 1.000 euros para gastar en la tienda.
 Programas de fidelización por sus servicios de financiación

Este tipo de programas lo ofrecen empresas con el fin de que sus clientes puedan
financiar sus compras, de modo que no tengan que abonar todo el importe en el
momento de la compra.

Para acabar con el tema sobre los programas de fidelización, comentar que aunque
tradicionalmente se ha hecho uso de las tarjetas de cliente, de cada vez más las
empresas están sirviéndose de las aplicaciones como soporte para crear sus programas
de fidelización.

En cuanto a las ventajas de las aplicaciones como soporte de un programa de

fidelización, resulta interesante nombrar las siguientes:

- Canal de comunicación directo y bidireccional con el cliente.

- Permite disponer de los datos del cliente de manera actualizada.
- Reducción de costes.
- Menor gestión logística e informática.
- Da información de valor al cliente.

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Ahora que ya hemos visto los diferentes tipos de programas de fidelización, en el

siguiente apartado vamos a hablar de la estrategia de un programa de fidelización que,
como hemos comentado, resulta de gran importancia, ya que debe estar acorde con el
tipo de empresa y la filosofía.

3.2 ESTRATEGIA DE UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN

En el momento de desarrollar e implantar un club o programa de fidelización en

nuestra empresa, es muy importante que antes analicemos diferentes aspectos de la
empresa con el fin de poder crear una matriz de benchmark.

Para ello deberemos resolver las siguientes cuestiones:

- Posición competitiva: ¿Cómo está posicionada nuestra compañía en el

mercado?, ¿Qué fortalezas y debilidades presenta?
- Empresa customer centric: ¿Cuánto pesa la relación con el cliente en los
objetivos estratégicos de la compañía?
- La voz del cliente: ¿Nuestra empresa escucha lo que el cliente tiene que decir?,
¿Qué herramientas para conocer las opiniones de nuestros clientes utilizamos,
y de qué manera?

Básicamente, de lo que se trata es de seguir los tres siguientes pasos:

- Definir nuestra posición competitiva: análisis DAFO y benchmarking.

- Determinar a qué está orientada la empresa: iniciativas de cliente y objetivos
de cliente asignados a la dirección.
- Conocer y analizar aquello que nos dicen nuestros clientes desde una
perspectiva cualitativa y cuantitativa.

Siguiendo estos tres pasos, tendremos el diagnóstico de la situación inicial sobre la

cual definiremos nuestra estrategia. Aquí es muy importante que el cliente tenga clara
la propuesta de valor que obtendrá por pertenecer al club, y es que la arquitectura del
club debe definir la gestión y la rentabilidad del mismo, de modo que deberá definir

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cómo se implementan las acciones o las políticas que permiten trasladar las ventajas y
beneficios prometidos al cliente.

3.2.1 El plan estratégico de clientes

Como sabemos, el cliente es uno de los elementos esenciales en nuestro plan de

marketing, por lo que será necesario desarrollar el plan estratégico de clientes. Dicho
plan se refiere a la planificación de todas las acciones que realizará la empresa según
los segmentos o microsegmentos de cliente y la estrategia definida para cada cliente.

Así, en función de los objetivos que hayamos establecido para cada segmento, que
podrán ser; retener, desarrollar, reactivar o incrementar frecuencia, entre otros, se
diseñarán acciones específicas que definirán el objetivo a alcanzar, las métricas de
seguimiento y el presupuesto para cada acción. Por ejemplo, si detectamos algunos
clientes que llevan tiempo sin comprar y queremos reactivarlos, una acción podría ser
el envío de un mail personalizado recordándole los productos más comprados durante
un período de tiempo pasado concreto y ofreciéndole un cupón de descuento para su
próxima compra que deberá realizarse dentro de un tiempo determinado. Como
métricas, podrán utilizarse: el porcentaje de correos abiertos, el número de clics en el
enlace del mail que lleva a la tienda online o las veces que se ha utilizado el código
promocional en el tiempo que la empresa ha establecido como período de compra.

En lo que se refiere a aspectos de forma, el plan estratégico de clientes tiene un plazo

anual, basado en el conocimiento del cliente, aplicando tanto la información
transaccional, como son los datos de ventas y el ticket del cliente, como la información
de tipo cualitativo y cuantitativo.

Podemos afirmar que este plan estratégico es la fidelización y el desarrollo de la

cartera de clientes, y es que una vez definido el plan anual, se deberán desarrollar toda
una serie de acciones más tácticas, articulando y planificando en el tiempo las
diferentes acciones de comunicación o de carácter promocional.

Para definir el plan estratégico de clientes son necesarios los siguientes cuatro pasos:

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- Plan estratégico corporativo.

- Diagnóstico comercial y de clientes.
- Políticas del plan estratégico de clientes.
- Asignación de recursos.

Pasemos a conocer entonces qué debemos hacer en cada uno de estos pasos.

- Plan estratégico corporativo

Como sabemos, cada empresa está conformada por toda una serie de departamentos
o áreas, con una función y unas tareas muy claras y específicas, hecho que provoca que
cada una de ellas se fije unos objetivos determinados que lograr durante un período de
tiempo determinado que puede ser de un año o inferior al año.

No obstante, y aunque cada departamento tenga sus funciones, es muy importante

que estos trabajen de manera coordinada y en sintonía, de modo que los objetivos que
cada departamento se fije deberán ser coherentes con los demás. Por ejemplo, el
departamento de atención al cliente y ventas se fija como objetivo aumentar la
satisfacción de sus clientes resaltando las prestaciones y ventajas de sus productos,
pero desde el departamento de fabricación se fijan como objetivo trabajar con
materias primas menos costosas tratando de que ello no afecte a la calidad del
producto, aunque considerando que ello pueda suceder. Como vemos, se trata de dos
objetivos que pueden chocar, ya que por un lado se pretende aumentar la satisfacción
del cliente y, por otro, se quiere fabricar el mismo producto pero con otros materiales,
sabiendo que ello puede afectar, en un primer momento, a la calidad de ese producto.
Para ello, es muy importante que los objetivos se fijen en sintonía, de modo que no se
contrapongan. Así, deberemos, antes de fijar los objetivos concretos de cada
departamento, desarrollar el plan estratégico corporativo, de modo que todos los
departamentos conozcan la situación de la empresa en cada uno de ellos así como los
objetivos a nivel global, para después poder establecer objetivos concretos acorde a la
situación actual.

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- Diagnóstico comercial y de clientes

Con el fin de ser una empresa orientada al cliente, es importante que realicemos un
exhaustivo diagnóstico de nuestra cartera de clientes. Aquí es importante definir el
punto de partida y el objetivo final. Es decir, debemos conocer lo que tenemos y
fijarnos una meta, a la que llegaremos con nuestras acciones de big data marketing.
Este diagnóstico nos ayudará a conocer de manera concreta a nuestros clientes, y es
que una empresa orientada al cliente o customer centric debe situar siempre el cliente
en el centro de las decisiones, y es que sus opiniones, necesidades y comentarios se
deben considerar con el fin de corregir, mejorar y aumentar su vinculación con la
marca. En otras palabras, nuestra estrategia debe basarse en lo que opinan, quieren y
esperan nuestros clientes.

Con el fin de poder realizar un buen diagnóstico comercial y de clientes las empresas
disponen de varias herramientas. Estas son:

 Focus group: se trata de una técnica de estudio que nos permite conocer y
estudiar las opiniones y actitudes de un público determinado. Su metodología
se basa en el desarrollo de una reunión de un grupo reducido de clientes y un
moderador, que será el encargado de hacer las preguntas y dirigir el encuentro.
Aquí se plantea un tema de debate, relacionado con la empresa o sus
productos y servicios, de modo que el grupo discutirá acerca del asunto en
cuestión, permitiendo ello a la empresa conocer las opiniones y puntos de vista
de los asistentes, así como sus expectativas y necesidades.
 Mistery shopping: esta herramienta se utiliza para valorar y medir el nivel de
atención al cliente que se aplica en el punto de venta. En este caso, la empresa
contrata al cliente misterioso con el fin de que acuda al punto de venta y
realice una compra de manera anónima, además de que interactúe con los
empleados de la tienda para poder rellenar un informe puntuando los
diferentes aspectos del proceso de compra y de atención al cliente, así como
aspectos relacionados con el mismo punto de vista. Una vez el cliente
misterioso ha entregado el informe, este servirá a la empresa para analizar de

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manera cualitativa los diferentes procesos que conforman la compra, de modo

que ello le permita mejorar y lograr una mejor atención al cliente.
 Encuestas: las encuestas suponen una manera rápida y sencilla para recopilar
datos y elaborar estudios con el fin de poder utilizar los resultados y aplicar
procesos de mejora.
 Comentarios de clientes: es muy importante que las empresas pongan a
disposición de los clientes todos los medios posibles con el fin de que estos
puedan comunicarse con la empresa sin ningún problema. Aquí incluimos no
solo los canales tradicionales, sino también las redes sociales, muy utilizadas
hoy en día como medio de comunicación entre cliente y empresa. Aquí, es muy
importante que valoremos todos los comentarios que nos hacen llegar
nuestros clientes, tanto positivos como negativos, con el fin de que podamos
mejorar y adaptarnos a ellos de la mejor manera posible, logrando así una
mayor satisfacción.
 Análisis de métricas o KPI’s de cada segmento: analizando la base de datos de
nuestros clientes, debemos prestar atención a métricas como el volumen de
cada segmento, la frecuencia de compra o el importe del ticket medio, entre
otras variables, de modo que ello nos ayude a definir estrategias.

Con estas herramientas comentadas, podremos analizar de manera concreta a

nuestros clientes, de modo que ello nos permita conocer sus opiniones, necesidades y
aquello que esperan de nosotros. Así, a partir de toda esta información y una vez haya
sido analizada al detalle, procederemos a definir las estrategias y acciones que
realizaremos sobre los diferentes tipos de clientes que tenemos en nuestra empresa.
Además de las estrategias, deberemos plantearnos aspectos tales como el nivel de
esfuerzo, el presupuesto y los recursos que destinaremos a cada grupo. Como hemos
visto en el módulo sobre Customer Analytics, existen clientes con más o menos valor,
de modo que los elementos que destinemos a cada grupo estarán estrictamente
relacionados con el valor de cada uno.

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- Políticas del plan estratégico de clientes

El plan estratégico de clientes se compone de diferentes políticas, cada una de ellas

con toda una serie de acciones, tanto de tipo promocional como de comunicación.

En cuanto a las diferentes políticas del plan estratégico de clientes, estas pueden
sintetizarse en los siguientes tipos:

 Política de fidelización: tiene como objetivo recompensar a los clientes fieles,

es decir, a premiar a nuestros mejores clientes. Las recompensas más
frecuentes son los cheques por acumulación de compras.
 Política promocional: pretende generar venta incremental teniendo como
principal elemento las promociones y la actividad comercial. Dicha política nos
permite obtener los objetivos marcados en cada segmento de clientes, de
modo que ello nos ayude a desarrollar el consumo de los clientes y aumentar el
valor de la cartera. Esta política se representa con los descuentos o regalos por
la compra de un producto concreto o por el gasto de una determinada
cantidad.
 Política aspiracional: este tipo de políticas suelen utilizarse como
complemento de las políticas promocionales. Estas tienen un contenido
emocional, de modo que lo que buscan es trasmitir una emoción a los clientes,
de modo que se sientan importantes e identificados con la marca.
- Asignación de recursos

Para finalizar el plan estratégico de clientes, procederemos a la asignación de recursos,

considerando aquí los recursos materiales y los no materiales.

Aquí es muy importante que hayamos planificado unas acciones y estrategias acorde
con el valor de cada cliente o grupo de clientes, ya que, como hemos comentado,
resulta muy importante lograr retener a aquellos clientes que nos aportan más valor.
Así, lo más habitual, es que las empresas destinen una mayor cantidad de recursos a
aquellas acciones destinadas a los clientes de más valor, y que la cantidad de dichos
recursos vaya disminuyendo a medida que disminuye el valor de los clientes.

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3.3 ARQUITECTURA DE UN PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN

Cuando hablamos sobre la arquitectura de un programa de fidelización, nos referimos

al conjunto de procesos y recursos asignados a la gestión del club que permiten que los
beneficios del club lleguen al cliente de manera sencilla y eficaz.

Así, la principal misión de la arquitectura de un programa de fidelización es que la

gestión de los clientes esté alineada con los objetivos de negocio de la organización,
teniendo en cuenta los procesos de sistemas y considerando una adecuada gestión del
cambio.

De este modo, en este tercer apartado, veremos los diferentes procesos y recursos
que conforman la arquitectura de un programa de fidelización.

3.3.1 Business case inicial

El business case es una herramienta imprescindible para la evaluación de proyectos,

convirtiéndose en algo fundamental para justificar la realización de un proyecto o la
elección entre diferentes propuestas, ya que esta herramienta nos permite analizar el
ciclo completo del proyecto, y presenta una aproximación más rigurosa y exhaustiva
acerca del impacto que el proyecto o sus diferentes alternativas pueden tener para la
organización.

En el momento de definir el business case para un club o programa de fidelización

debemos tener en cuenta los siguientes elementos:

- Costes iniciales de implantación y lanzamiento del programa:

o Campañas de lanzamiento.
o Definición e implantación de los canales y procesos a desarrollar.
o Sesiones de formación del personal que trabaja en contacto con el
cliente, tanto si es de manera presencial como telemática.

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- Costes de explotación:
o Plan de recompensas: política de fidelización, política promocional,
política aspiracional, coste inicial en captación y costes de los soportes
utilizados.

El elemento clave y más importante que debemos considerar para decidir un plan de
fidelización, es la rentabilidad. Aquí, será importante calcular el ROI (retorno de
inversión). Para ello, una vez hayamos analizado todos los costes anteriores,
deberemos calcular la venta que nos aportará el plan.

En base al conocimiento que tenemos de nuestra cartera de clientes, deberíamos

poder desglosar la venta incremental (VI) en base a la estrategia diferente por cada
segmento:

- VI por captación.
- VI por desarrollo de la cartera, aumentando el ticket medio o la frecuencia de
compra.
- VI reducción del abandono.

Una vez hayamos calculado los ingresos netos esperados y el total de los costes
asociados por diferencias, obtendremos el margen.

MARGEN = INGRESOS NETOS – COSTES ASOCIADOS

El coste límite (CL) es el importe máximo que podemos gastar para obtener nuestro
objetivo de beneficio neto (OBN).

CL = MARGEN – OBN

El punto muerto o break even point se produce cuando el beneficio es igual a 0,

implicando ello que todo el margen obtenido se destina únicamente a la inversión con
el fin de conseguir el objetivo deseado.

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Para obtener el objetivo neto de beneficios calcularemos el ROI. Será importante

marcarnos un ROI objetivo, por ejemplo de un 50%. Ello quiere decir que de toda la
inversión realizada, queremos recuperar la mitad de lo invertido.

ROI = (MARGEN – COSTES) / COSTES

En relación al business case, en la bibliografía hemos dispuesto un enlace para que el

alumno pueda consultar un business case real sobre un proyecto para un sistema de
generación de energía eléctrica ecológica en cochecitos de paseo para bebés.

3.3.2 Estrategias de segmentación

El diccionario de la Real Academia Española (RAE) define segmentar como la acción de

cortar o partir algo en segmentos, siendo el segmento cada una de las partes en las
que se ha cortado algo en su totalidad.

Así, podemos afirmar que la segmentación de clientes supone dividir a nuestros

clientes en partes, caracterizadas cada una de ellas por toda una serie de
particularidades que la harán diferente al resto.

El primero paso para empezar a segmentar a nuestros clientes es hacerlo con aquellos
datos que tengamos más a mano, como pueden ser los datos de carácter descriptivo o
los datos de comportamiento.

Una manera sencilla para segmentar a nuestros clientes en un inicio es realizando un

análisis RFM, uno de los métodos de segmentación de cliente más sencillos de
implantar y, al mismo tiempo, uno de los que mejores resultados aporta a corto plazo.
Este análisis se basa en el principio de Pareto, que establece que el 20% de los clientes
de una compañía genera el 80% de los ingresos.

Así, con este análisis, podemos constatar hasta qué punto este paradigma es real en
nuestro caso y ubicar a cada cliente en su escalón de la pirámide de valor.

El principio de Pareto se basa en el denominado conocimiento empírico. Este concluyó

que la gente en su sociedad se dividía entre los pocos de mucho y los muchos de poco,

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estableciéndose así dos grupos de proporciones 80-20 tales que el grupo más
pequeño, formado por un 20% de la población, ostentaba el 80% de algo, y que el
grupo más grande, formado por el 80% de la población, ostentaba el 20% de ese
mismo algo.

En relación al análisis RFM, este consiste en clasificar a los clientes por su valor en
función de tres variables:

- Recencia: se refiere a los días que han pasado desde la última compra.
- Frecuencia: es el número de compras realizadas en un período de tiempo
determinado, como un mes, un trimestre, un semestre o un año.
- Monetario: se refiere al valor de las compras totales realizadas por el cliente en
el tiempo de análisis.

Además de este proceso inicial de segmentación, nuestra cartera de clientes puede ser
segmentada a través de diferentes fuentes de información que se clasifican en fuentes
internas y fuentes externas. Pasemos entonces a ver la segmentación en función de la
información interna y externa de que disponemos.

Información interna

Dentro de la información interna debemos considerar la información de transacciones,

que se refiere a los datos basados en las compras de los servicios o productos que
ofrecen las empresas.

Las segmentaciones más comunes que podemos realizar mediante la información

interna son las siguientes:

- Segmentación sociodemográfica, basada en ítems como la edad, el sexo, la

composición del hogar, etc.
- Modelo RFM: recencia, frecuencia y valor monetario, basado en las compras
del cliente
- Segmentación comportamental, basada en estilos de vida, actitudes y life time
value.

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Sobre estas segmentaciones hechas a partir de datos internos, es interesante

comentar el hecho de que si enriquecemos estos segmentos con información externa,
ello nos permitirá incrementar el conocimiento de los segmentos y extrapolar datos de
mercado como el índice del poder adquisitivo, la tipología de consumo, etc.

Información externa

Como acabamos de comentar, los datos de carácter externo nos permiten un mayor
conocimiento de nuestros clientes gracias a la contextualización sociodemográfica y de
comportamiento de su información transaccional.

En cuanto a las fuentes de información externa, debemos considerar las siguientes:

- Información de consultoras externas: se refiere a la información que gestionan

las consultoras o agencias con una muestra representativa de consumidores de
la que obtienen información del sector. Disponer de esta información nos
permite conocer la cuota de mercado y la cuota de bolsillo.
- Información de organismos públicos: se trata de la información que gestionan
los organismos públicos. Aquí nos referimos a información como los censos de
población.
- Big data: se refiere a la información relacionada con los sistemas que gestionan
o manipulan grandes conjuntos de datos. Como conjuntos de datos nos
referimos a los sensores inalámbricos, dispositivos móviles, históricos de
aplicaciones, cámaras, micrófonos, lectores de radiofrecuencia, etc.

De este modo, enriqueciendo la información interna que tenemos con la información

externa de que podemos disponer, la compañía adquiere una base de conocimiento en
torno a la que puede comenzar a desarrollar estrategias centradas en el cliente. Así, la
empresa puede:

- Incrementar las dimensiones del análisis multivariable que se puede realizar

sobre cada uno de los clientes.
- Optimizar el desarrollo de estrategias corporativas customer centric centradas
en datos concretos y reales, y no en hipótesis.

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- Creación de acciones comerciales dirigidas según las características de cada

grupo de clientes.
- Incrementar la eficacia predictiva de los modelos de propensión, gracias a la
inclusión de variables altamente discriminantes que permiten mejorar su
entrenamiento.

De este modo, a partir de toda la información interna y externa, podremos generar

segmentos de clientes caracterizados por diferentes ejes semánticos que los describen
y diferencian entre sí. Los ejes más comunes para esta segmentación son:

- Eje demográfico.
- Eje comportamental.
- Eje transaccional.
- Ciclo de vida.

Segmentar de manera integral nos permite sintetizar y ordenar el conocimiento de la

cartera con el fin de facilitar la creación de cualquier tipo de estrategia alrededor del
cliente.

Así, con la segmentación lograremos:

- Desarrollar estrategias corporativas transversales centradas en el cliente, de

manera que todos los departamentos entiendan al cliente de la misma manera.
- Incrementar la eficacia y rentabilidad de los análisis y del desarrollo de las
acciones de marketing dirigido: el producto y precio correcto, por el canal
correcto, con el mensaje correcto, al cliente correcto.
- Aplicar palancas comerciales de retención, vinculación, fidelización, captación a
un segmento específico en función de su recorrido y ciclo de vida.
- Detectar áreas geográficas con mayor densidad de mercado potencial por
segmento y definir estrategias de ubicación óptima de puntos de venta.
- Establecer objetivos por punto de venta, de acuerdo a la presencia del número
de clientes del segmento más interesante para la compañía.

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En resumen, de lo que se trata es de segmentar de la manera más concreta posible, de

modo que ello nos permita llegar de manera exitosa a todos los tipos de clientes que
conforman nuestra cartera, logrando así su satisfacción y fidelidad a la empresa.

3.3.3 Políticas del club

Antes ya hemos hablado sobre las políticas que conforman un programa de

fidelización, de modo que aquí presentaremos aquellos elementos que debemos tener
en cuenta a la hora de plantear un club o programa de fidelización.

Estos elementos son:

Contenido

El contenido debe ser lo más relevante posible para cada grupo de clientes.

El contenido puede ser de dos tipos; contenido racional, que está orientado al tema de
descuentos y promociones, y el contenido emocional, que está orientado a superar
expectativas y a generar emociones o sentimientos.

Recompensas, beneficios y premios

Aquí debemos considerar si el nivel de recompensas será bajo, medio o alto. Además,
determinaremos el tiempo usado para obtener y usar dicha recompensa, que podrá
ser inmediato o diferido.

En cuanto a la política de recompensas, es importante establecer toda una serie de

condiciones que el cliente debe cumplir para obtenerlas. Algunos ejemplos de estas
condiciones son:

- Realizar una compra con un importe superior a X euros.

- Comprar una cantidad determinada de un producto X.
- Volver a comprar antes de una fecha determinada.

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El método que utilizaremos para definir la política de recompensas que un club o

programa de fidelización puede ofrecer a sus clientes se centra en el uso de una matriz
con dos ejes que se puede esquematizar de la siguiente manera:

*Imagen extraída de: http://ninjaclienting.com/arquitectura-club-fidelizacion-rentable/

3.3.4 Omnichanel

Otro elemento a trabajar dentro de la arquitectura de un programa de fidelización es

el omnichanel o la multi canalidad, que nos permite diseñar un esquema de uso de los
diferentes canales que nos permitirán mejorar la experiencia del cliente, en este caso,
del cliente que es socio de nuestro club.

Para definir de manera correcta el uso de canales que utilizaremos, es muy importante
que, primero, identifiquemos los puntos de contacto o touchpoint que queremos usar
para entregar el contenido del club. En otras palabras, debemos definir aquellos
puntos que requieren la interacción de cliente y empresa y determinar mediante qué
canal o canales queremos hacer llegar la información a nuestros clientes.

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Los canales de comunicación del club o programa de fidelización son todos aquellos
que están a disposición de la empresa. Así, consideraremos los canales tradicionales,
como el teléfono o el correo, e incluiremos también los canales propios de los medios
sociales, como el mail, el marketing mobile y las redes sociales.

Además de estos y, en el caso de disponer de un establecimiento físico, no debemos

olvidar que dicho establecimiento supone también un canal de comunicación que, a
menudo se convierte en el primer contacto que tiene el cliente con la empresa.

A la hora de determinar los canales de comunicación para ofrecer nuestras

comunicaciones y promociones a nuestros clientes, resulta interesante conocer cuáles
son los canales que más utilizan nuestros clientes, y mediante qué canales prefieren
recibir la información. De hecho, muchos programas de fidelización, piden a los
clientes por los canales que prefieren en el momento del registro, de modo que se
adaptan a la perfección a ellos. Por norma general, utilizaremos aquellos canales que
nos pidan nuestros clientes, es decir, si un cliente prefiere recibir información solo en
forma de mensaje en su teléfono móvil se respetará, igual que si alguno no quiere
recibir nada y prefiere que se le informe en la tienda, ya que la visita a menudo.

Además de ello, debemos considerar el hecho de que no todos los mensajes son
válidos para todos los canales, de modo que deberemos estudiar muy bien los canales
de que disponemos, los mensajes que queremos trasmitir y el tipo de cliente a quien
nos dirigimos, ya que ello nos ayudará enormemente a la hora de definir la relación de
canales utilizados. Por ejemplo, la población joven es la que más uso hace de sus
smartphones, por lo que tiene sentido utilizar la aplicación o el mail para conectar con
ellos e informales de las promociones y novedades. No obstante, no tendría sentido
hacerlo solamente mediante el correo convencional, ya que las posibilidades de que
nuestra información no llegase a ellos serían mayores.

No debemos olvidar que el tema que aquí tratamos es el de llevar a cabo acciones de
big data marketing lo más personalizadas posibles, de modo que en todos los aspectos
que tratemos deberemos considerar al cliente, así como sus opiniones, gustos y
preferencias, con el fin de lograr la satisfacción total de estos.

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3.3.5 Definición de KPI’s y reporting

La última fase en la definición de la arquitectura de un club o programa de fidelización

es definir los KPI’s del cliente y crear un cuadro de mando y sistema de reporting que
nos permita hacer un seguimiento de las variables a analizar y valorar así el éxito del
programa.

El cuadro de mando o dashboard es la herramienta que utilizaremos para hacer el

seguimiento de las variables que queremos analizar.

Este nos ayuda a entender de manera rápida la complejidad de los datos de que
disponemos, y es que nos permiten generar una imagen de lo que tenemos y entrar en
detalle con el fin de analizar aspectos más concretos.

Algunas de las características o aspectos que debemos considerar en relación a los

dashboards o cuadros de mando son:

- No debemos abusar en cuanto al número de indicadores que incluyamos, y

es que deberemos incluir solo aquellos que sean realmente necesarios. Ello
es muy importante ya que, como hemos dicho, se trata de una herramienta
de visualización que nos ayudará a entender de manera rápida y fácil los
datos de que disponemos, por lo que deberemos evitar incluir indicadores
que realmente no tengan importancia para lo que queremos analizar.
- Además, estos indicadores o KPI deben ser accionables para el negocio, es
decir, deben permitirnos llevar a cabo acciones estratégicas para mejorar.
- Tal y como hemos comentado, es muy importante que los datos e
informaciones sean compartidos en la totalidad de la empresa, por lo que
su visualización debe ser lo más clara y fácil de interpretar posible. Así, un
dashboard debe ser breve, hablar un lenguaje común y ofrecer una
representación gráfica adecuada para los datos que representa y lo
suficientemente visual para que su estudio resulte atractivo.
- Además de los indicadores perfectamente visualizados, el dashboard debe
ir acompañado por un análisis en el que explique qué ha ocurrido, las

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recomendaciones para poner solución o mejorar la situación y el impacto

que ello puede tener sobre el negocio.

Para la elaboración de un dashboard, las empresas disponen de toda una serie de

herramientas. De lo que se trata es de introducir los datos, que serán convertidos en
información gráfica con el fin de facilitar su interpretación. Sobre este tema, no lo
trataremos aquí ya que ya ha sido tratado en el módulo de Customer Analytics y el
Proceso de ETL.

En relación al cuadro de mando de un club o programa de fidelización, las métricas o

variables a tratar serán las siguientes:

- Ratio de participación: porcentaje de clientes que son miembros.

- Ratio de actividad: porcentaje de clientes que participan de manera
activa en el programa.
- Antigüedad de los miembros.
- Ratio de fuga: porcentaje de clientes que abandonan el programa. Este
se define, por norma general, según el número de meses que un cliente
está sin actividad, además de las bajas que se produzcan.
- Ratio de redención: porcentaje de clientes que utilizan los beneficios
obtenidos.
- Coste de redención.
- Período de inactividad: tiempo que transcurre desde la última actividad
del cliente. Se trata de un indicador que nos sirve también para valorar
las fugas potenciales.
- Compra media de cliente en el programa.
- Frecuencia de compra de los clientes.
- Tiempo medio entre compras.

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3.4 DIAGNÓSTICO DE UNA CARTERA DE CLIENTES

Hasta ahora hemos tratado los elementos que debemos considerar en el diseño de un
programa de fidelización. No obstante, nos queda un elemento al que debemos
prestar mucha atención. Dicho elemento es la cartera de clientes.

A lo largo de la vida de la empresa, es muy importante que, de manera periódica,

analicemos nuestra cartera de clientes, con el fin de ver de qué manera esta va
evolucionando. En este análisis debemos hacernos las siguientes preguntas:

- ¿Aumenta o disminuye el valor de mi cartera?

- ¿De qué manera se distribuyen las ventas en los diferentes segmentos? Y ¿Qué
margen de ventas aporta cada segmento?
- ¿De todos mis clientes, a cuáles tengo que fidelizar, retener o hacer
incrementar su cesta o frecuencia de compra?
- ¿Qué estrategia debo aplicar a cada segmento?
- ¿Qué presupuesto destino a cada segmento?
- ¿Hay clientes más sensibles que otros a algunas promociones o acciones?

Con el fin de poder realizar un buen diagnóstico de la cartera de clientes, es

importante que consideremos diferentes perspectivas y dimensiones de análisis, así
como definir el intervalo temporal del análisis. Además de ello, resultará importante
realizar una comparativa del análisis con respecto al análisis anterior, de modo que ello
nos permita ver la evolución y los cambios producidos.

Los principales ejes o elementos que debemos analizar aquí son:

Segmentos de clientes

Como ya hemos comentado, no todos los clientes tienen el mismo valor o el mismo
potencial, de modo que resulta muy importante identificar el valor de cada segmento,
de modo que ello nos permita asignar de manera correcta el presupuesto y los
recursos para cada uno de ellos.

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Para que este análisis resulte exitoso, debemos disponer de unos datos básicos que
nos permitan identificar el peso de cada segmento en relación al número de clientes,
facturación, masa de margen y porcentaje del margen de visitas.

Mediante la información obtenida analizando los segmentos, podremos adecuar la

oferta, la dedicación de recursos, definir las acciones y campañas, etc.

Además y, con el fin de completar el análisis, como ya hemos comentado, resultará

muy interesante cruzar los datos internos con la información procedente de fuentes
externas, ya que ello nos permitirá conocer la cuota de bolsillo que tenemos en
nuestros clientes respecto al mercado.

Estados de cliente

El estado de un cliente es un atributo de la base de datos que nos indica en qué ciclo
de vida se encuentra dicho cliente.

Con la segmentación de la cartera de clientes podemos visualizar una foto estática de

nuestros clientes, pero con este indicador, lo que vemos es la evolución de cada
segmento.

De manera simplificada, debemos considerar cuatro estados en la vida del cliente:

- Alto: se da cuando el cliente realiza su primera transacción con nuestra

empresa.
- Activo: este estado se da si el cliente realiza compras durante el período de
análisis. Dentro de este estado debemos distinguir tres sub-estados. Estos son:
o Up: la tendencia de consumo del cliente aumenta o incrementa su
valor.
o Down: su consumo o valor disminuye.
o Riesgo: cuando un gasto disminuye más del porcentaje establecido o
existe riesgo de abandono.
- Dormido: se da cuando el cliente ha pasado un tiempo determinado sin
comprar.

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- Baja: se da después del estado de dormido, y es cuando el cliente lleva mucho

tiempo sin comprar y no tiene interés en volverlo a hacer.

Canal de captación

Ya hemos comentado que ganar un cliente resulta más costoso que mantenerlo, por lo
que la fase de captación de clientes es la más difícil y costosa de todas. En cuanto al
análisis de nuestra cartera de clientes, es muy importante que identifiquemos el
motivo de alta de un cliente, así como el canal empleado para ello.

Aquí, será sobre todo importante conocer aquellos clientes que se han dado de alta
porque les gusta nuestra empresa y nuestros productos y aquellos que lo han hecho
motivados por un descuento o promoción, ya que ello nos ayudará a conocer las
diferentes vías de captación más efectivas y las que aportan un mayor valor a la
cartera de clientes.

Motivo de baja

Debemos ver cuáles son los principales motivos de baja de nuestros clientes, así como
el efecto que dicha baja provoca en los diferentes indicadores de análisis.

Conocer los motivos que llevan a nuestros clientes a darse de baja del club es
realmente importante, ya que si predomina un motivo por encima de los demás, ello
nos ayudará a poder mejorar y evitar repetir nuestros errores.

Net promoter score

Este indicador nos permite medir el nivel de lealtad de nuestros clientes. Este puede
ser general, a nivel de marca, o específico, tratando cada punto de contacto con
nuestros clientes, de modo que nos permita identificar aquellos puntos débiles en
nuestros procesos de gestión del cliente e implementar los cambios necesarios para
mejorarlo.

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En este análisis debemos considerar el customer life time value (CLV), que se define
como el valor neto de los ingresos que un cliente nos genera a lo largo de toda la
relación.

Se trata de un indicador utilizado por las empresas para medir el valor actual de los
beneficios futuros de un cliente. Este indicador se compone de tres elementos o
factores clave:

- Costes de adquisición de los clientes.

- Margen generado por el cliente (beneficio anual por cliente menos el coste
anual de retención por cliente).
- Tasa por retención.

Comentar que debido a que el marketing se ha vuelto más tarjetizado y orientado a la

utilización de los datos, ha surgido un enfoque mucho más dinámico para el análisis de
los resultados del CLV. Este ya no se centra en la información histórica transaccional de
un cliente, sino en la relación futura que una empresa puede tener con ese cliente.

Como empresa, el cálculo del CLV para cada uno de nuestros clientes nos da la
capacidad de:

- Focalizar el objetivo de nuestras campañas con el fin de aumentar la

rentabilidad de nuestros clientes.
- Planificar la adquisición de nuevos clientes.
- Identificar aquellos clientes que van a comprar.
- Identificar a los clientes con los que estamos malgastando nuestros recursos
internos.
- Cuantificar a nuestros clientes.

Así, utilizar el CLV nos convertirá en mejores vendedores ya que con esta información
sabremos cuánto podemos gastar realmente para adquirir o retener a un cliente.

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