GERENCIA DE PROYECTOS: Un modelo dinámico y flexible para la gestión de obras de infraestructura.
GERENCIA DE evaluar la necesidad de revisar ó incluso reelaborar la
PROYECTOS:
Un modelo dinámico y
flexible para la gestión de
obras de infraestructura.
Carlos Mario Morales C1.
Las características de los proyectos de infraestructura
exigen que su gestión se realice a través de un modelo
de gerencia dinámico y flexible que permita manejar
tanto las variables propias del proyecto, como los
agentes externos que influyen en su desarrollo. De este
modo, las funciones gerenciales deben tener una
cobertura que va más allá de los requerimientos
tradicionales.
En la planeación, aparte de las tareas convencionales
como son: la programación de tiempos, costos y
recursos; a través de la planeación estratégica se hace
un estudio prospectivo que permite determinar las
respuestas estratégicas con las cuales la dirección
aprovechará las ventajas y oportunidades y manejará
las debilidades y amenazas, minimizando sus impactos.
Adicionalmente considerando las innumerables fuentes
de conflicto en este tipo de proyectos, es necesario
elaborar un Plan para la prevención y manejo de los
conflictos.
La organización y dirección del proyecto deben ser
diseñadas de manera que el equipo de trabajo, con el
gerente a la cabeza, esté en capacidad de manejar los
innumerables retos que le impone el proyecto y el
medio externo
Finalmente el sistema de control hace un seguimiento a
la programación de plazos, costos y recurso. También
debe suministrar la información suficiente que permita
1
Asesor de Empresas. Magíster en Administración de Empresas de la
Universidad EAFIT; Especialista en Pedagogía para el aprendizaje
Autónomo de la Universidad Abierta y a Distancia UNAD; Ingeniero
Electricista de la Universidad de Antioquia. Profesor de Cátedra de los
cursos de Economía, Administración y Formulación y Evaluación de
Proyectos en la Fundación Universitaria Luís Amigó.
Carlos Mario Morales C / 2008
planeación del proyecto cuando haya desviaciones en
los plazos ó costos establecidos.
Los proyectos de infraestructura son para el medio,
usualmente obras de gran impacto social y económico.
De otro lado, su tamaño, la tecnología y un número
alto de participantes en su ejecución, hacen que sean de
una relativa complejidad técnica y administrativa. Estas
características, son la razón por la cual el “éxito” en la
ejecución de estos proyectos no solamente depende del
manejo adecuado de las variables internas, sino
también del manejo de los agentes externos a él, como
son: la empresa que lo promueve, la clase política, el
gobierno regional y central, la comunidad, para solo
nombrar unos pocos.
Ante estas circunstancias no es viable que la ejecución
de este tipo de proyectos pueda gestionarse utilizando el
modelo clásico de gerencia de proyectos, el cual
atribuye al proyecto un aislamiento frente a la
organización que lo origina y el entorno. Con el fin de
superar las limitaciones que presenta el modelo clásico,
se propone un nuevo modelo de gerencia de proyectos,
el cual está en capacidad de manejar, tanto las variables
internas, como externas.
A continuación se enuncian los principios básicos del
nuevo modelo y seguidamente se describen e ilustran
las funciones y herramientas gerenciales. Para lo que
sigue, se parte del hecho que la decisión de ejecución
del proyecto ya fue tomada.
GERENCIA DE PROYECTOS –GP-(1).
El modelo clásico de GP nace hacia los años sesenta,
como respuesta a la creciente necesidad de soluciones
por proyectos y herramientas gerenciales para su
manejo. El modelo se baso en tres pilares: a) el
proyecto, el cual es temporal y singular, es un conjunto
de actividades que se pueden identificar al interior de
una organización y gestionarse en forma independiente.
b) Un proyecto exitoso es aquel que se ejecuta de
acuerdo a como fue planeado en cuanto a plazos,
costos y calidad. c) conforme a lo anterior la GP es un
conjunto de herramientas gerenciales que permite
obtener proyectos exitosos. El modelo así planteado,
atribuye a los proyectos un aislamiento frente a la
organización y su entorno.
Como ya se ha mencionado los proyectos de
infraestructura por sus características tienen una alta
dependencia tanto de la organización que lo promueve,
como de los agentes externos que componen su
entorno. Con el fin de superar los limitantes que
1
 GERENCIA DE PROYECTOS: Un modelo dinámico y flexible para la gestión de obras de infraestructura.
presenta el modelo clásico para la gestión de este tipo
de proyectos, se propone un nuevo modelo de GP, el
cual hace una redefinición de los pilares sobre los
cuales se basa el modelo.
Un modelo dinámico y flexible para la GP (1).
Contrario al clásico, este modelo enfatiza en la relación
del proyecto con la Organización y el entorno.
El PROYECTO
ORGANIZACIÓN ENTORNO
Figura 1. Relación Proyecto, Organización y Entorno.
Estas relaciones traen diferencias sustanciales con el
modelo clásico, siendo las más sobresalientes las
siguientes: en la definición determina que el proyecto
es el resultado de la relación entre la organización y el
medio externo; el criterio de éxito se redefine como la
capacidad del proyecto para adaptarse a las condiciones
dinámicas de la relación organización / medio externo,
es decir, orienta el proyecto hacia la flexibilidad.
Finalmente, define la GP, como un conjunto de
herramientas gerenciales que permiten el manejo tanto
de las actividades propias del proyecto, como de la
relación de éste con la empresa promotora y el medio
externo.
Las diferencias funcionales con el modelo clásico son
varias. Una de ellas, es la incorporación del concepto de
planeación estratégica que permite determinar las
respuestas que el proyecto debe dar a las condiciones
internas y externas. Otra diferencia, tiene que ver con la
elaboración de un plan de prevención y manejo de
conflictos, adicionalmente a los programas de plazos,
costos y recursos. Finalmente, la función de control,
que en la postura clásica esta subordinada a la
planeación, se redefine dando la posibilidad de revisar ó
reelaborar la planeación, en caso que se detecten
factores externos ó internos que afecten la marcha del
proyecto.
El aspecto más importante en el nuevo modelo es la
necesidad que se impone al proyecto de adaptarse al
entorno. Esta adaptación, solo es posible en la medida
Carlos Mario Morales C / 2008
en que el equipo de proyecto, con el líder a la cabeza,
tenga la capacidad mental y la actitud positiva para
enfrentar los cambios. Una revisión de las funciones
gerenciales servirá para ilustrar los senderos que
deberán transitar los ejecutores del proyecto, para
asegurar su éxito.
FUNCIONES GERENCIALES.
Planeación
El paso siguiente a la decisión de ejecutar el proyecto,
es el nombramiento del Gerente de Proyecto y su
equipo de trabajo, quienes serán las personas
responsables de su realización. El nombramiento debe
hacerse desde el inicio para que éstos dirijan y
controlen el proceso de planeación, ya que son ellos los
que finalmente deberán responder por la ejecución. Lo
anterior, subsana una práctica poco sana, la cual es
nombrar el gerente y su equipo después de haberse
concluido la fase de planeación.
Nombrado el gerente y su equipo se da inicio a la
planeación, la cual en su primera fase debe consultar la
situación de la organización y del entorno, para lo cual
se utiliza la herramienta de la Planeación Estratégica. El
proceso se describe a continuación:
Planeación Estratégica del Proyecto (2).
El proceso de planeación estratégica permite al
proyecto aprovechar oportunidades claves en el medio
ambiente, minimizar el impacto de las amenazas
externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las
amenazas internas. Dicho proceso permite que el
proyecto este en capacidad de influir en su medio, en
vez de reaccionar a él.
Definición y
clasificación de
Diagnostico variables. Respuestas
interno y Fortalezas Estratégicas
externo Del proyecto
Debilidades.
Oportunidades.
Amenazas
Figura 2. Proceso de la planeación estratégica.
El objetivo de esta fase es definir las estrategias con las
cuales el proyecto responderá a las condiciones internas
y externas. Para definir estas estrategias, se deben
evacuar los siguientes pasos (3):
2
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a) Identificación de Variables: A través de
cualquier método de generación de ideas (por
ejemplo: tormenta de ideas) se identifican las
fortalezas y debilidades que la organización
tiene y afectan al proyecto, también se debe
investigar las oportunidades y amenazas con las
que el medio externo influye en el proyecto.
b) Selección de Variables: No todas las variables
tienen la misma influencia potencial. Por esta
razón las variables se clasifican según su
importancia y se seleccionan las más
relevantes.
c) Diseño Estratégico: Una vez seleccionadas las
variables más influyentes sobre el proyecto, en
términos de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, se procede a diseñar
la respuesta del proyecto. Las estrategias que
se diseñen deben aprovechar las variables
positivas y manejar las variables negativas.
Plan de Manejo de Conflictos (PMC) (4).
Como se menciono, los proyectos de infraestructura
envuelven numerosos participantes, entre los cuales se
incluyen los dueños, ingenieros, agentes y empresas del
estado, agentes reguladores, constructores, proveedores,
suministradores, abogados, instituciones financieras
entre otros. La relación y coordinación de todos estos
participantes, de una parte y el tamaño y complejidad
de este tipo de proyectos, de otra, son causas de
múltiples conflictos con los cuales la dirección del
proyecto se vera enfrentada. Considerando esta
situación la GP debe disponer de una herramienta que
le permita prevenir y manejar los conflictos.
Dicha herramienta es El Plan de Manejo de Conflictos,
el cual se elabora al inicio de la planeación, realizando
los siguientes pasos:
a) El equipo de proyecto hace un inventario lo más
completo posible de los posibles conflictos que se
podrían presentar en el desarrollo del proyecto.
b) Con base en el inventario anterior se hace un análisis
de cada uno de los conflictos, determinando los
impactos para el proyecto. A partir de los resultados
obtenidos en este análisis, se hace una clasificación de
prioridades -a mayor impacto, mayor prioridad-.
c) A cada conflicto se la asigna un procedimiento de
solución, de una escala preestablecida de técnicas para
la resolución de conflictos. La asignación debe hacerse
Carlos Mario Morales C / 2008
considerando el impacto y la evaluación Costo /
Beneficio, de cada caso.
d) Del paso anterior, se presupuestan los costos para la
prevención y resolución de conflictos del proyecto.
En la elaboración del PMC se debe involucrar a todos
los participantes del proyecto, de esto y del
compromiso que se logre de los participantes,
dependerá el éxito en la aplicación del PMC.
Programación del Proyecto.
Elaborado el diseño estratégico y el Plan de Manejo de
Conflictos, la planeación se completa con la
programación de los plazos, los recursos y costos del
proyecto.
La programación de los plazos de los proyectos de
infraestructura se realiza bajo el enfoque deterministico,
utilizando el método CPM modificado de precedencias
parciales, el cual se basa en el tradicional método CPM
ó de Ruta Crítica, muy utilizado en la programación de
proyectos.
A continuación se ilustra la metodología del CPM
tradicional, explicándose al final la modificación de
precedencias parciales.
Método de la Ruta Crítica (CPM) - Modulo de tiempos.
(5),(3)
Con este método se pretende conocer la duración del
proyecto, la secuencia de ejecución de las actividades, y
las fechas en que estas deben iniciar y finalizar. La
programación, utilizando el CPM, se realiza en cinco
pasos, así:
a) La Estructura de Desagregación del Proyecto (EDP).
La desagregación consiste en convertir el objeto general
del proyecto en una serie de objetos específicos, es
decir, se trata de pasar de elementos generales que
permitan visualizar lo global, a unos elementos de
detalle que permiten la ejecución y el control.
3
 GERENCIA DE PROYECTOS: Un modelo dinámico y flexible para la gestión de obras de infraestructura.

suponemos un proyecto de cuatro actividades. En la

figura 4 se muestra, el listado de éstas con sus
precedencias.

Figura 3. Estructura de desagregación de proyectos EDP

Figura 4. Tabla de actividades y precedencias para ejemplo
ilustrativo.
El método de desagregar el proyecto de la forma
anterior se conoce en la literatura como el “Work c) La Red de Precedencias. El paso siguiente consiste
Breakdown Structure” (WBS). La razón de proceder en mostrar gráficamente las actividades con sus
por niveles, los cuales pueden ser tantos ó tan pocos precedencias. Para ello se sugiere la notación de nodos.
como el proyecto mismo lo exija, esto con el fin de Las actividades se ubican en unos círculos ó cuadros
disponer de diferentes elementos, así: elementos de llamados nodos y las precedencias se indican a través
control, elementos de cobertura y elementos de detalle. de flechas.
Para la desagregación de los proyectos no existen En la figura 5 se muestra la Red de Precedencias para
normas ó reglas fijas, el resultado depende del el ejemplo ilustrativo.
conocimiento, la experiencia y habilidad del
programador, quien debe considerar que no sean tantas
actividades que sea imposible su control, ni tan pocas
B
que no se pueda alcanzar el nivel de detalle mínimo
requerido para la ejecución. A D
Una vez terminada la desagregación del proyecto, se
C
deben realizar una serie de actividades, orientadas a los
elementos desagregados, las cuales buscan estructurar
un programa ordenado y sistemático, que sirva de guía Figura 5. Red de precedencias para ejemplo ilustrativo
para la ejecución del proyecto.
b) Precedencias. Con esta actividad se busca ordenar la d) Duraciones. Seguidamente se estiman las duraciones
forma como las actividades –elementos de la EDP- de cada una de las actividades. Para lo cual se define
deben ser ejecutadas. Es decir, la tarea consiste en una unidad de tiempo común (usualmente días,
identificar para cada actividad la ó las actividades que semanas). Los datos se consignan en una tabla, la cual
deben realizar antes y después de la actividad tratada. puede ser la misma donde se consignaron las
Para la metodología CPM convencional, las precedencias, adicionándole la columna duración. En la
precedencias se suponen de carácter total, lo cual quiere figura 6 se ilustra este paso.
decir: que si una actividad es precedente de otra, la
primera de ellas debe ser concluida totalmente antes
que la otra pueda iniciarse.
El ejercicio de ordenar las actividades debe ser
realizado por el equipo del proyecto, en cabeza del
gerente. Los resultados del trabajo, es decir, las
actividades y sus precedencias se consignan en una
tabla. Para ilustrar esta tarea y las siguientes nos

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7 se definen los términos, utilizados para el cálculo de

la red.

Figura 6. Tabla de actividades, precedencias y duraciones

para ejemplo ilustrativo.

e) Calculo de la Red. Después de definidas las

Figura 7. Red de Nodos – Definición de términos.
actividades, sus precedencias y duraciones, el paso
siguiente es calcular la red. Los resultados que se
a) Calculo hacia delante: para el ejemplo que se viene
esperan obtener en este cálculo son: La duración total,
analizando, el inicio temprano (ITe) para la actividad A
en la cual se ejecutara el proyecto y el momento en el
es 0, la terminación temprana (TTe) de esta actividad es
tiempo en que se debe iniciar y terminar la ejecución de
igual al ITe más la duración, es decir la TTe es 5.
cada una de las actividades.
Considerando que el inicio de B, depende que A haya
Del cálculo, se obtienen las fechas en las cuales, cada terminado entonces el ITe de B es 5, lo mismo es válido
actividad, debe iniciar y finalizar. Estas fechas, a su para C, el cálculo de TTe para B y C se realiza de
vez, pueden ser: fechas de inicio y terminación manera similar a A. Nótese que para el ITe de la
tempranas y fechas de inicio y terminación tardías. Las actividad D se debe escoger el mayor valor de las
primeras hacen referencia al momento más rápido en terminaciones de las actividades precedentes B y C. En
que se puede iniciar ó terminar la actividad, en tanto la figura 8 se ilustra el procedimiento para el calculo
que las segundas indican el momento más tarde en que hacía delante.
se debe iniciar ó terminar la actividad sin que se causen
retrasos en la ejecución total del proyecto. De esta
forma las actividades pueden ser identificadas como
flotantes ó críticas, dependiendo de que su inicio ó
finalización pueda ó no desplazarse en el tiempo.
Un concepto asociado a lo anterior, es el denominado
“holgura de la actividad”, el cual se define como: la
diferencia entre los tiempos tempranos y tardíos.
Cuando dicha diferencia es positiva se dice que esta
actividad tiene una holgura, es decir, su inicio ó
terminación se puede aplazar por un tiempo. Si por el
contrario, la diferencia entre los tiempos tempranos y
tardíos, es igual a cero se dice que la actividad es Figura 8. Red de Nodos – Calculo hacia delante
crítica, es decir, su inicio ó finalización debe ocurrir en
la fecha determinada por el calculo, para que no se vean b) Calculo hacía atrás y Ruta Crítica: Para el cálculo
afectadas las demás actividades. Así, una actividad hacia atrás, que como se dijo su objetivo es el cálculo
crítica es aquella que no posee holgura, caso contrario a de los tiempos tardíos, se parte de Actividad D, donde
las actividades flotantes, que si la tiene. se asume que la terminación tardía (TTa) es igual a la
TTe, igualmente que el inicio tardío (ITa) es igual al
El cálculo se realiza sobre la red de precedencias, en ITe. La TTa de B debe ser igual al ITa de D, es decir 9,
dos etapas, así: un primer cálculo hacia delante donde así el ITa de B se calcula como la diferencia entre la
se encuentran las fechas tempranas y un segundo hacia TTa y la duración, para el ejemplo, el valor es de 7. De
atrás, donde se obtienen las fechas tardías. En la figura
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igual manera se procede para la actividad C. Para la

actividad A, la TTa debe ser la menor entre B y C, para
el cálculo de ITe se procede de igual forma que en B.
En la figura No 9 se ilustra el procedimiento del calculo
hacía atrás, para el ejemplo.

Figura 10. Relaciones para el método CPM modificado.

Figura 9. Red de Nodos – Calculo hacia atrás.
La figura anterior muestra en punteado, tanto las
actividades críticas, como el camino crítico,
denominado comúnmente Ruta Crítica. Estas
actividades se denominan críticas ya que un retraso en
su ejecución ocasiona un retraso total del proyecto.
Hasta aquí queda ilustrado el método CPM. El CPM
modificado de precedencias parciales, complementa el
método tradicional, introduciendo la posibilidad de que
las actividades tengan varios tipos de relaciones. Lo
anterior corresponde con la realidad, ya que en los
proyectos de infraestructura son innumerables las
actividades donde es posible que una actividad sea
iniciada cuando existe un avance parcial de su
precedente.
El método de precedencias parciales introduce tres tipos
adicionales de relaciones diferentes a la de Fin-Inicio
(F-I), estas son: Relación Inicio-Inicio (I-I), la cual
indica el mínimo tiempo que debe transcurrir entre el
inicio de una actividad precedente y el inicio de la
siguiente; la relación Fin –Fin (F-F), que indica el
tiempo mínimo entre el fin de una actividad y el fin de
su precedente; la relación Inicio-Fin (I-F) que es el
mínimo tiempo que debe transcurrir entre el inicio de
una actividad y el término de la otra. En la figura 10 se
ilustran las relaciones consideradas en el método CPM
modificado.
El cálculo de la red para este caso, se deja como
ejercicio, para lo cual se propone consultar la referencia
5.
La carta de Gannt ó diagrama de barras permite
visualizar mejor los resultados de la programación de
plazos. En la figura 11 se muestra el diagrama para el
ejemplo.
Figura 11. Carta de GANNT ó Diagrama de Barras.
Programación de costos: con base en la programación
de las actividades del proyecto se realiza el programa
de costos, también conocido como Presupuesto, el cual
define las necesidades financieras del proyecto a lo
largo de su ejecución.
Programación de recursos: esta actividad, usualmente
se realiza, también, simultáneamente con la
programación de plazos. En ella se hace una asignación
de los recursos necesarios para la ejecución de las
actividades, considerando el programa de plazos. Es
decir, se hace la asignación de personal, maquinaria,
herramienta, etc.
La programación y la computadora: existen en el
mercado muchas aplicaciones de computador,
usualmente llamadas “Gerencia de Proyectos”que
sirven de apoyo para la programación de los proyectos.
El uso de este tipo de programas se limita al armado y

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 GERENCIA DE PROYECTOS: Un modelo dinámico y flexible para la gestión de obras de infraestructura.

cálculo de la red, siendo muy útiles cuando se trata de

proyectos de gran cantidad de actividades, como son los
proyectos de infraestructura. Tareas como la
desagregación, definición de precedencias, duraciones,
asignación de recursos, etc., deben ser realizadas por el
grupo de trabajo, con el gerente a la cabeza.

LA ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS (3).

En esta función, el gerente de proyecto de
infraestructura, tiene como objetivo básico, definir una
organización que permita la asignación del recurso
humano a las diferentes actividades en que se Figura 12. Estructura Funcional.
desagregó el proyecto. Para alcanzar este objetivo, la
gerencia debe definir una estructura organizacional y Estructura Matricial.: La estructura matricial, surge por
unos parámetros para la coordinación e integración. la necesidad de una mayor flexibilidad, para el manejo
de lo existente y lo nuevo. En la figura 13, donde se
Para la definición de la estructura organizacional, la ilustra esquemáticamente la estructura matricial, se
gerencia cuenta con una serie de modelos que bajo puede ver como en ésta conviven una estructura
distintas circunstancias han demostrado su efectividad, funcional y la estructura de proyecto.
en la organización de distintos tipos de proyectos.
Todos estos modelos son validos, no obstante, la
aplicación de alguno de ellos ó una combinación,
dependerá del equipo de proyecto, de la gerencia, del
tipo de participación en la ejecución e incluso del
proyecto mismo.
Para la coordinación e integración del proyecto, la
gerencia cuenta con la Matriz R-R (Rol –
Responsabilidad), la cual es una herramienta que ha
demostrado ser un eficiente medio en diferentes tipos
de proyectos.
A continuación hacemos una breve descripción de los Figura 13.Estructura Matricial.
modelos de organización más usados, y los cuales
pueden contribuir a definir la estructura organizacional Su estructura se fundamenta en el criterio de facilitar el
del proyecto, seguidamente se hace una breve trabajo de los equipos horizontales, permitiendo el
descripción de la matriz R-R. trabajo multidisciplinario.

Estructura Organizacional del proyecto La estructura matricial presenta interesantes ventajas

Estructura Funcional: La estructura funcional esta
basada en el criterio de agrupar las personas que
realizan igual ó similar función. Aunque este tipo de
organizaciones por su estructura rígida, riñe con las
necesidades de los proyectos su aplicación no puede
descartarse. Su aplicación fundamental esta orientada a
las empresas para el manejo de la ya establecido. En la
figura 12 se muestra en forma esquemática la estructura
funcional.
para las organizaciones actuales, ya que permite una
interacción eficiente entre la experiencia y la
innovación, es flexible y multidisciplinaria, con flujos
de información en todas las direcciones.
Estructura Informal Concéntrica: Esta forma de
organización es muy utilizada para el desarrollo de
proyectos, en empresas con organizaciones funcionales,
caso muy común en nuestro medio. Este tipo de
estructura se denomina informal porque no hay
asignación de autoridad.
Como se muestra en la figura 14, el líder ó gerente del
proyecto es un coordinador que aglutina e integra los
esfuerzos de las áreas que gravitan a su alrededor. Las

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 GERENCIA DE PROYECTOS: Un modelo dinámico y flexible para la gestión de obras de infraestructura.
personas que por estas áreas participan en los
proyectos, continúan con la subordinación que la
organización funcional les indique. Se llama
concéntrica por su forma: un líder en el centro y los
representantes de las diferentes áreas participantes en el
proyecto en la periferia.
Figura 14. Estructura Informal Concéntrica
En conclusión sea cual fuere la estructura adoptada, la
gerencia lo que debe buscar es disponer de un
instrumento a través del cual se pueda constatar el
equilibrio entre la desagregación del proyecto EDP –
tareas- y la estructura organizacional. Con este
instrumento, la gerencia debe comprobar que los
recursos humanos asignados, son suficientes en
número, disponibilidad y calidad para la ejecución del
proyecto.
Coordinación e integración de proyectos
Por su condición de ser un trabajo en equipo, la
ejecución de los proyectos sufre de dos males propios
de esta forma de trabajo, que son: La calidad del
trabajo, se nivela por el elemento más débil -Ley de la
Cadena-; el otro, tiene que ver con la acumulación de
trabajo en un elemento –Ley del embudo-.
La ley de la cadena indica que la calidad del trabajo del
grupo se nivela por lo bajo, considerando los elementos
más débiles del grupo. La forma en que la gerencia
puede intervenir en este problema es facilitando la
integración, la cual se logra a través del trabajo
participativo que permite que una persona conociendo
el contexto de su trabajo, pueda solicitar y brindar
ayuda al grupo cuando esta se requiera.
La ley del embudo indica que si los trabajos no están
adecuadamente coordinados, se pueden acumular
Carlos Mario Morales C / 2008
trabajos en uno ó varios elementos del grupo. La
coordinación debe permitir un adecuado ritmo de los
trabajos, pues no sirve que algunos elementos realicen
el trabajo a ritmos altos, mientras otros lo hacen a
ritmos bajos.
Para lograr una adecuada integración y coordinación
del proyecto, la gerencia debe recurrir a la matriz R-R,
la cual es una herramienta cable para la gestión de
cualquier proyecto.
La matriz rol-responsabilidad (R-R) es una herramienta
poderosa para la organización y manejo de los
proyectos.
Figura 15. Matriz R-R..
En la figura 15 se ilustra esquemáticamente la matriz.
Como se puede ver, en ella se coteja la desagregación
del proyecto –EDP- con los diferentes ejecutores
(X,Y,Z). Cada uno de los elementos i-j de la matriz
describe la función, rol ó papel que cada uno de los
participantes tiene en el desarrollo de cada actividad.
Tanto el EDP como X,Y,Z se pueden presentar en
varios niveles de desagregación: etapas, actividades,
grupos, personas, etc., en otras palabras se pueden tener
varias matrices.
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO (1),(6).
La función de dirección tiene que ver directamente con
las calidades y cualidades del Gerente del Proyecto. Él
debe ser un líder, cuya actitud, comportamiento y
compromiso con el proyecto, debe transmitir a los
demás actores.
Las características de los proyectos de infraestructura
exigen que el gerente dirija sus atenciones no solo al
proyecto, sino también a la organización dueña y al
medio externo.
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 GERENCIA DE PROYECTOS: Un modelo dinámico y flexible para la gestión de obras de infraestructura.
La dirección del equipo de proyecto
Aunque esta actividad depende de la actitud y liderazgo
del gerente, existen algunos lineamientos que le
ayudarán a mantener el control sobre el equipo y el
desarrollo de los trabajos. Los lineamientos son:
El gerente del proyecto debe:
a) establecer metas y objetivos, claros y precisos.
b) planificar controles del desarrollo de los
trabajos, y no perder de vista nunca la
programación del proyecto.
c) asegurar que el equipo de proyecto trabaja
coordinadamente y de acuerdo a las necesidades.
d) brindar, cuando sea necesario, capacitación al
individuo y al grupo. Además debe continuamente
reforzar el compromiso y entusiasmo, de éste.
e) establecer canales de comunicación que
aseguren que cada participante recibe la
información que requiere para su trabajo.
f) establecer premios por logros alcanzados, como
medio para la motivación del personal.
g) delegar de acuerdo a la responsabilidad de cada
participante.
h) mantener la mente abierta, para escuchar
soluciones a los problemas y creatividad para
implementar soluciones.
La dirección hacia fuera.
El gerente debe tener iniciativa, sentido de pertenencia,
capacidad de negociación y creatividad entre otras
virtudes con el fin de mantener el interés de la
organización en el proyecto. Además, el gerente debe
tener una especial sensibilidad con el medio externo,
que le permita aprovechar las oportunidades y manejar
las amenazas, de manera que se minimice el impacto de
estas últimas, sobre el proyecto. Para esto el gerente
debe desarrollar actitudes de político, negociador y
visionario.
CONTROL DE LOS PROYECTOS.
Los grandes proyectos, como los de infraestructura,
involucran riegos importantes tanto para el
inversionista, como para el ejecutor, puesto que la
mayoría de las veces todas las variables y factores que
intervienen no son totalmente conocidos. Este grado de
incertidumbre hace necesario que se establezca, para
estos proyectos, un adecuado sistema de control.
El sistema de control debe estar en capacidad de
permitir el seguimiento de los programas de plazos,
costos y recursos. Además debe suministrar
información para la toma de decisiones durante el
Carlos Mario Morales C / 2008
desarrollo del proyecto e informaciones para la
memoria de la organización que pueda ser utilizada en
futuros proyectos. La organización del sistema debe ser
parte de la dirección, es decir, no debe estar en la línea
de producción y debe cubrir todos los frentes de
trabajo.
Periodicidad del Control
Permanentemente el gerente y los miembros del equipo
revisan, supervisan y hacen seguimiento a la ejecución.
No obstante, el establecimiento de controles periódicos
ayuda a determinar el equilibrio que debe existir entre
el avance y los costos. La periodicidad requerida debe
ser definida para cada proyecto en particular. Para los
proyectos de infraestructura, lo usual es que el ciclo de
control se cumpla mensualmente.
Ciclo de Control.
Cada vez que en la ejecución del proyecto, se hace un
alto en el camino, se realiza el control, el cual responde
a un proceso cíclico, que en cada punto preestablecido,
responde a los siguientes pasos:
a) Medición: Consiste en identificar la situación en la
cual se encuentra el proyecto, en cuanto a tiempos,
costos y calidad como parámetros de medición.
b) Análisis: Se analiza la información resultante del
paso anterior, determinándose la situación en que éste
se encuentra y recomendándose medidas correctivas si
es el caso.
c) Decisión: con los suficientes elementos de juicio,
se analizan las recomendaciones con el fin de
determinar si las desviaciones en plazo, costos ó calidad
pueden ser corregidas sobre la marcha, ó si por el
contrario es necesario revisar ó reelaborar la planeación
Figura 16. Ciclo de Control..
En el ciclo que se muestra en la figura 16 se introduce
el concepto de que la función de control, al contrario
de la postura clásica, permite que cuando haya
desviaciones en los plazos ó costos establecidos, se
pueda revisar e incluso reelaborar la planeación del
proyecto.
Alcance del control
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 GERENCIA DE PROYECTOS: Un modelo dinámico y flexible para la gestión de obras de infraestructura.

El sistema de control que se establezca debe estar en REFERENCIAS

capacidad de evaluar el proyecto desde lo global hasta
el detalle. 1. VALENCIA R., Carlos Alberto. Gerencia de
Proyectos. CESET Universidad de Antioquia.
El control global: en este caso el control se realiza Medellín, 1991.
sobre todo el proyecto, visto este como un todo. Se 2. DAVID R., Fred. La gerencia estratégica. 7ª.
tiene gran cobertura, sin dejar de lado el nivel de Reimpresión. Editorial Legis, Bogotá, 1992
detalle. Para este control se establecen unos hitos, 3. VALENCIA R., Carlos Alberto. “La
donde se debe analizar si el proyecto esta cumpliendo Gerencia de Proyectos”. Memorias del Seminario.
con los plazos y costos planificados y la calidad Medellín, 1993.
preestablecida. 4. McCONE, Sean. Dispute Resolution Strategies
Control Sistemático: El control formal se realiza en for Construction Projects. Thesis of University of
momentos ó “altos en el camino” previamente Illinois Urbana-Champaign. Illinois, 2000.
establecidos en la planeación, correspondiendo a la 5. SANTANA, Geraldo. Planificación y Control
periodicidad preestablecida. Debe ser formal, es decir de Proyectos. 3ª Edición, Editorial Rojas Eberhard
seguir una metodología previamente definida y sus Editores Ltda. Bogotá, 1999.
resultados se deben consignan por escrito. 6. RANDOLPH, Alan y POSNER, Barry.
Gerencia de Proyectos – Cómo dirigir exitosamente
CONCLUSIONES equipos de trabajo. Editorial McGraw-Hill. Bogotá,
Por su impacto y complejidad los proyectos de 1996.
infraestructura deben ser gestionados a través de un
modelo de Gerencia de Proyecto que permita el manejo
de las variables internas y externas. A través de la
planeación estratégica la dirección del proyecto evalúa
las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades,
con el fin de diseñar las respuestas estratégicas con las
cuales el proyecto debe responder al medio. El tamaño
y complejidad de los proyectos, así como, la
coordinación y relación entre los diferentes actores del
proyecto, hacen necesario que la gerencia elabore un
plan para la prevención y manejo de los conflictos
(PMC). Las anteriores actividades dentro del marco de
la planeación se completan con la programación de
plazos, costos y recursos, la cual se realiza a través del
método CPM modificado de precedencias parciales. La
Estructura Organizacional debe permitir a la gerencia
asegurar un equilibrio entre dicha estructura y la EDP.
Para la coordinación e integración del grupo de trabajo,
la gerencia cuenta con la Matriz R-R. La dirección y
liderazgo del gerente de proyecto, deberá ir más allá de
los requerimientos internos del proyecto, manteniendo
el interés de la organización y manejando los agentes
externos que podrían influir en el desarrollo del
proyecto. El sistema de control se diseña para permitir
el seguimiento de los programas de plazos, costos y
recursos. Y para que en los casos que se presenten
desviaciones entregue la información oportuna y
suficiente para que la dirección pueda entrar a
considerar acciones contingentes, revisiones ó
reelaboraciones de la planeación.

Carlos Mario Morales C / 2008 10