M4U28 - Los Presupuestos Costes Estándares y El Cuadro de Mando Integral..

UNIDAD 28.
LOS PRESUPUESTOS,
COSTES ESTÁNDARES Y
EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1. La planificación de los presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2. La planificación de la producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.1. Planificación del aprovisionamiento de materiales . . . . . . . . . . . . . 21
2.2. Planificación de la mano de obra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3. Clases de presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.1. El presupuesto maestro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.2. El presupuesto de operación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.3. El presupuesto de tesorería. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4. La gestión de los presupuestos flexibles . . . . . . . . . . . . . . . . 57

4.1. Variaciones en el presupuesto flexible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.2. El uso de los costes estándares en la planificación
presupuestaria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.3. Métodos de cálculo de los presupuestos flexibles. . . . . . . . . . . . . 62
4.4. Análisis de las desviaciones del presupuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . 67
5. Estudio de caso de control presupuestario . . . . . . . . . . . . . . 69

5.1. Ejercicios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5.2. Soluciones a los ejercicios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
U N ID A D 2 8 . L O S P R E SU PU E ST OS, COST E S E STÁND ARE S Y E L CU AD RO D E M AND O I NT E GRAL 1

6 Aspectos claves del Cuadro de Mando Integral. . . . . . . . . . . 87
6.1. Evolución. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
6.2. Definición y características de los indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . 88
6.3. Clasificación de indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
6.4. Concepto y características del cuadro de mando integral. . . . . . . 92
6.5. Proceso de elaboración del cuadro de mando integral . . . . . . . . . 94
6.6. Aportaciones y limitaciones del Cuadro de Mando Integral . . . . . 103
7. Aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral . . . . . . . 105
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

2 U N I D A D 28. L O S P R E S U P U E S T O S , C O S T E S E S TÁND ARE S Y E L CU AD RO D E M AND O I NT E GRAL

Introducción
El avance de la economía mundial hacia una globalización total de la producción, venta y finan-
ciación de las empresas hace que éstas precisen de herramientas que les permitan establecer
a priori cuáles serán las previsiones de las magnitudes para períodos preestablecidos.
El estudio de los costes llamados históricos establece en el tiempo un cálculo que los direc-
tivos de las empresas no pueden esperar y para ello el cálculo de los costes estándares se
avanza al cálculo previsional de éstos, con la anticipación que el cálculo previo proporciona.
Ello permite transferir la responsabilidad de gestión a cada uno de los elementos que
componen el cuadro directivo de la empresa y definir con anterioridad las necesidades de
los inputs necesarios para su proceso productivo, establecer las estimaciones de ventas y
las necesidades financieras y de tesorería de la empresa.
El establecimiento de un presupuesto anual compuesto con todos los elementos obliga a la

empresa a revisar todos y cada uno de los factores unitarios y económicos, así como sus
fases y procesos de producción.
Establecer pues un presupuesto anual no tiene las limitaciones que el tiempo nos genera
con el cálculo de los costes históricos; nos ayuda a la planificación y el control aportán-
donos las desviaciones que se establecen entre la planificación de los costes establecidos
a priori y los resultados de los costes obtenidos a posteriori.
Los responsables de establecer el control presupuestario en las empresas deben tener en

cuenta que éste debe girar en torno a tres vértices:
• La visión: Deben establecer las directrices hacia donde quieren dirigir la empresa
teniendo en cuenta las limitaciones de los recursos técnicos, humanos y financieros
de que dispone. Recoge las metas y logros planteados por las organizaciones. Labor
que debe ser ratificada por todos los miembros de la dirección de la empresa y por su
propiedad, y como se expondrá más adelante, con una carencia temporal de corto,
medio y largo plazo.
• La misión: Saber cuál es la esencia (core business), la razón de ser de la empresa,

es uno de los vértices vitales que se deben tener presentes en todo momento para
establecer los criterios empresariales que se traducirán después en un presupuesto
basado en los recursos reales y disponibles “en” y “para” la empresa. Es el concepto
de producto genérico que debe ofrecer a todos los miembros interesados de una
organización, o stakeholders, los cuales no se limitan a los dueños o accionistas, sino
que se extienden a empleados, proveedores, clientes, sindicatos, gobierno, etc. La
consideración de todos los miembros interesados permite sopesar un panorama más
completo de la compañía y sus posibilidades.
• Los valores: Construir el tercer vértice con el conocimiento exacto de cuáles son los
recursos y procesos de que dispone la empresa para desarrollar ese control presu-
puestario es vital, y en su supuesto proponer alternativas concretas a dicha capacidad
de la actividad empresarial.
El objetivo final de las medidas presupuestarias viene determinado por la necesidades de los
directivos de tomar decisiones en cada ámbito de responsabilidad que tienen asignado en
la organización de la actividad empresarial.

El establecimiento de un presupuesto anual compuesto con todos los elementos, obliga a la
empresa a revisar todos y cada uno de los factores unitarios y económicos, así como sus fases
y procesos de producción. Establecer pues un presupuesto anual no tiene las limitaciones que
el tiempo nos genera con el cálculo de los costes históricos, nos ayuda a la planificación y el
control aportándonos las desviaciones que se establecen entre la planificación de los costes
establecidos a priori, con los resultados de los costes obtenidos a posteriori.
Así pues, la elaboración de los presupuestos es la etapa en la que se diseñan los planes eco-
nómicos en la empresa, es decir, consiste en planificar los medios o recursos empleados para
alcanzar los objetivos deseados.
El proceso de elaboración de presupuestos comienza con decisiones a tomar sobre los objeti-
vos a alcanzar . Es un proceso global que debe considerar simultáneamente todas las funcio-
nes, secciones y actividades de la organización.
Por lo tanto, la elaboración del presupuesto conlleva a un sistema de decisiones interdepen-

dientes que debe tener en cuenta el tipo de organización y la cultura de la empresa. cuanto
más descentralizada sea una organización, es más necesaria la coordinación entre centros de
responsabilidad para, de esta forma, llegar a conseguir los objetivos propuestos.
La elaboración comprende tres fases:
1. Planificación.
2. Elaborar el presupuesto.
3. Control de gestión.
1. La planificación es la etapa de establecimiento de los planes, es decir, de los objetivos y

acciones, distinguiéndose, como ya hemos estudiado anteriormente:
• Planificación operativa.
• Planificación presupuestaria.
• Planificación estratégica.
2. La fase de elaborar el presupuesto, es la etapa donde se cuantifica, en términos moneta-

rios y de unidades físicas, los recursos necesarios para cada centro de responsabilidad de
una forma coherente con el resto de las áreas de la empresa.
El conjunto de los presupuestos de la empresa constituyen el presupuesto maestro, como

veremos en este tema.
3. La última etapa es el control presupuestario o de gestión, que implica evaluar los resulta-
dos alcanzados. En definitiva, consiste en comparar los objetivos y las realizaciones de cada
centro o área de la empresa para las que se ha establecido un presupuesto, para analizar la
eficacia de la gestión y facilitar el logro de las metas planteadas.
En definitiva, el control presupuestario es un proceso para comparar los resultados reales

con los datos correspondientes del presupuesto, con el fin de aprobar la actuación o reme-
diar las diferencias, ya sea ajustando las estimaciones del presupuesto o corrigiendo las
causas de la diferencia.

Así, un uso apropiado del control presupuestario o de gestión, tiene varias ventajas que
conviene destacar:
–– Ayuda a obtener una proyección general sobre la empresa, lo que es necesario para
un buen funcionamiento de la gestión administrativa.
–– Coordina las diferentes actividades de la empresa.
–– Presenta de forma detallada aquellos puntos críticos que presentan diferencias en

sus magnitudes. Así, se pueden tomar acciones correctivas para solucionar tales
problemas.
–– Ayuda a fijar responsabilidades. Mediante su uso, el administrador que es respon-

sable por una determinada tarea y resultado, queda claramente identificado. Bajo
este tipo de control, se espera que la persona a cargo de la actividad indicada en el
presupuesto, cumpla de acuerdo con lo que en él se señala, y si no es así, presente
una explicación razonable por las diferencias producidas respecto al objetivo fijado.
–– Logra atenuar las decisiones precipitadas, pues las acciones se basan en estudios
y en consideraciones cuidadosas.
–– Ayuda a la toma de decisiones al proporcionar al ejecutivo hechos y cifras.
Dado el actual avance tecnológico en el que nos encontramos, los mercados presentan una
situación más inestable y compleja que la de las últimas décadas. Esto conlleva, que ponga-
mos en duda aquellos sistemas de gestión empresarial basados en indicadores financieros.
Por ello, a finales del siglo pasado y ante la necesidad de mejorar la gestión de las organiza-
ciones en el mundo empresarial, surge una nueva herramienta conocida con el nombre de
Cuadro de Mando Integral, cuya característica principal es la medición, tanto de los factores
financieros como de los no financieros, del estado de resultados de la empresa.
Con esto, se pretende superar las limitaciones de gestionar sólo con indicadores financieros,
que informan sobre los resultados alcanzados en un momento dado, pero no de cómo se
alcanzan esos resultados y cómo se pueden mejorar.
Así pues, el Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión empresarial que transfor-
ma la visión y la estrategia de la empresa, en objetivos e indicadores organizados en diferentes
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. Es decir, parte
del centro de la organización y se enfoca hacia las diferentes áreas que integran la empresa.
Es por tanto, una herramienta muy útil para la dirección de la empresa en el corto y largo plazo,
porque la combinación de indicadores financieros y no financieros permite adelantar tenden-
cias y realizar una política estratégica proactiva. Además, ofrece un método estructurado para
seleccionar unos indicadores guía.
Los profesores de la Universidad de Harvard, Robert Kaplan y David Norton, desarrollaron

en 1992 el modelo del Cuadro de Mando Integral más conocido y el que más aceptación ha
tenido hasta el momento.
Debemos resaltar, que anteriormente a esta herramienta de gestión, se desarrollaron otras

basadas, fundamentalmente, en la calidad y en los clientes, pero éstas fracasaron por no poder
explicar, de una forma íntegra y global, el funcionamiento y los resultados empresariales.

El Cuadro de Mando Integral se configura para medir el desempeño corporativo y se ha
demostrado que es muy efectivo para enlazar la visión, la misión y la estrategia de la empresa.
Además, permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento básico
que apoya al sistema de control de gestión en su objetivo de mejorar el nivel de competitividad
a largo plazo.
La introducción del Cuadro de Mando Integral, no responde a un sistema de valoración de los

resultados empresariales, sino a una herramienta de gestión que permite la correcta implanta-
ción de estrategias.
En los primeros usos del Cuadro de Mando Integral, ya se comprobó que si se realizaba una
elección correcta de los objetivos y de los indicadores, éste explicaba la línea de impulso de
la empresa, a la vez que hacía posible su medición, así como guiar el comportamiento de la
dirección de la estrategia, debido a que los objetivos influyen en el comportamiento.
De esta forma, al dedicar una mayor atención a los objetivos que a definir una guía de indi-
cadores, se reducen aquellos errores estratégicos que cometían las organizaciones que se
basaban únicamente en indicadores financieros, pues éstos proporcionan una visión tardía de
las consecuencias de acciones estratégicas que se han iniciado en el pasado.
Aunque el Cuadro de Mando Integral, se puede aplicar a cualquier organización, todas ellas
deben basar su actuación en los siguientes principios (Kaplan y Norton, 2001):
1. Traducir la estrategia a términos operativos.
2. Alinear la organización con la estrategia.
3. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos.
4. Hacer de la estrategia un proceso continuo.
5. Movilizar el cambio mediante el liderazgo.
Por último, comentar que la implantación de un Cuadro de Mando Integral, no debe tratarse
como un proceso que se inicia y que se finaliza. Pues, una vez implantado un primer cuadro,
éste se debe ir modificando con el paso del tiempo, bien por necesidad de redefinir los obje-
tivos como consecuencia de un ajuste en la estrategia de la empresa, o bien, porque los indi-
cadores que se han seleccionado no muestran correctamente lo deseado. Incluso el cambio
del entorno justifica su modificación a medida que pasa el tiempo.

Objetivos
Esta unidad tiene como objetivo principal introducir los elementos fundamentales que
son necesarios para la planificación presupuestaria, el control de gestión y la toma de
decisiones. También introducir los elementos claves que son necesarios para el control
presupuestario o de gestión de una organización, e introducir los elementos fundamentales
que son necesarios para la elaboración de un Cuadro de Mando Integral.
Para ello, nos centraremos de forma más específica en los siguientes puntos:
1. Estudiar el umbral de rentabilidad mediante distintos casos prácticos.
2. Aprender a calcular las desviaciones técnicas y económicas de la materia prima,

así como analizar sus causas y consecuencias.
3. Aprender a calcular las desviaciones técnicas y económicas de la mano de obra,

así como analizar sus causas y consecuencias.
4. Estudiar las diferentes clases de presupuestos y en especial, los presupuestos de ope-

ración y los de tesorería, mediante distintos casos prácticos.
5. Comprender las distintas aplicaciones o usos de los presupuestos flexibles.
6. Aplicar los costes estándares para la elaboración de presupuestos.
7. Analizar las causas y consecuencias de las desviaciones del presupuesto, desde un

punto de vista teórico y también con el estudio de un caso.
8. Elaborar la implantación y comunicación de las estrategias de una empresa, mediante

el Cuadro de Mando Integral.
9. Estudiar las perspectivas del Cuadro de Mando Integral, tanto presente como futuras,
de las empresas.
10. Analizar los recursos intangibles de las empresas que contribuyen a mejorar sus resul-
tados.
11. Analizar la mejora de procesos, tales como el trato con el cliente y el crecimiento y
aprendizaje dentro de la empresa.
12. Comprender la implantación de un Cuadro de Mando Integral, mediante la resolución de

distintos casos prácticos.

1 La planificación de los
presupuestos
La planificación no se preocupa de las decisiones futuras sino del impacto futuro de las
decisiones actuales. Al planificar, trabajamos hacia atrás desde nuestros objetivos para deci-
dir qué debemos hacer ahora a fin de alcanzarlos en unas fechas futuras.
La planificación no está encaminada a eliminar el riesgo empresarial en nuestra toma de

decisiones sino a asegurar que se toman los riesgos oportunos en el momento oportuno.
La planificación está orientada a garantizar el uso eficaz de los recursos disponibles para
el logro de los objetivos más importantes.
Al contrario del plan de negocio de los emprendedores, que no disponen de datos reales y
todo se basa en proyecciones, las empresas que ya están funcionando disponen de informa-
ción sobre el desarrollo de su actividad. Eso facilita la posibilidad de planificar las políticas
y las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos que aseguren la perdurabilidad del
negocio. Esa planificación debe de ir acompañada de los datos económicos que la avalen.
En muchas pymes el presupuesto viene a constituir esa planificación anual y se convierte,
además, en el instrumento de comunicación de los objetivos empresariales a todos los nive-
les de la organización. Por eso ha de abarcar:
• La planificación operativa: Delineación de unos objetivos que tienen una temporali-

dad muy corta (trimestral, mensual o diaria) y cuyos responsables son los responsables
de los departamentos. Tiene un carácter muy operativo y totalmente cuantitativo. Su
control debe limitarse al uso interno y operativo.
• La planificación presupuestaria: Su espacio máximo temporal queda establecido

en un año. En ella se establecen unos objetivos a corto plazo que deben ser a la vez
específicos y cuantificables. Tanto los generadores como los destinatarios de la misma
deben ser los miembros de la alta dirección de las empresas así como los responsables de
cada departamento, transfiriendo la responsabilidad del alcance de los mismos. Por
último, el alcance del control debe ser presupuestario.
• La planificación estratégica: La planificación estratégica tiene objetivos diferentes

a los anteriores ya que su temporalidad es superior a un año, es realizada por la alta
dirección de las organizaciones y su uso puede tener actores internos o externos, con
unos objetivos marcadamente estratégicos de carácter global y cuantitativo.
Para una correcta planificación del presupuesto, ésta debe proceder de la alta dirección y
los responsables de los centros de decisión de las organizaciones empresariales, especifi-
cando claramente el tiempo de realización y consecución de los objetivos marcados. Dichos
objetivos deben tener metas alcanzables que permitan motivar a los responsables a la
consecución de los mismos ofreciendo a su vez la posibilidad de ser revisados y modificados
a medida que se van comparando los datos preestablecidos con los obtenidos de modo
real, generando así unas desviaciones que permitan analizar cuáles han sido sus causas
y responsables para tomar las decisiones necesarias para corregirlas.

La planificación de las ventas es el elemento básico del cálculo de los componentes de
la planificación presupuestaria o estratégica, ya que genera la información básica del resto
de toda la planificación de la actividad empresarial.
Se debe determinar con un grado razonable de probabilidad y con el exhaustivo conoci-

miento de los medios disponibles en la empresa a través de técnicas económicas y a través
de los datos retrospectivos que nos genera el historial de ventas, mercados, fuerza de venta de
la empresa, así como de los datos de posicionamiento de la unidad de negocio respecto
de nuestra competencia.
Los principales propósitos de la planificación de las ventas son:
} • Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.
• Incorporar la toma de decisiones para conseguir el objetivo fijado.
• Suministrar la información necesaria para desarrollar el resto de la planificación

de la actividad de la empresa.
• Facilitar el control administrativo de la actividad de las ventas.
La toma de decisiones es el proceso llevado a cabo para optar por la mejor alternativa
entre las diferentes que pudieran existir en una organización. Distinguimos entre tomas de
decisiones a corto y a largo plazo.
Son tomas de decisiones a corto plazo:
• Las decisiones sobre el precio: como disminuir el precio de un producto o atender

un pedido adicional.
• Las decisiones de producción: como eliminar una línea o un producto, externalizar

un producto o cambiar de proveedor.
Así pues, la toma de decisiones reúne un conjunto de métodos, instrumentos y objetivos

con el fin de establecer en una empresa pronósticos y metas a corto y medio plazo. Para
decidir las acciones a emprender y alcanzar los objetivos marcados se precisa de tres fases
diferenciadas:
• Planear lo que se quiere hacer.
• Trasladar lo planeado a un proyecto de implicación de todos los stakeholders.
• Verificar la eficiencia de cómo se hizo.
Para desarrollar un plan de toma de decisiones se debe efectuar el análisis de punto de

equilibrio, también llamado umbral de rentabilidad o punto muerto de explotación. Se
corresponde con el volumen de ventas necesario que cubre los costes fijos y los variables,
es decir, la cifra de ventas en las que el beneficio es nulo.
Si una empresa ha de evitar pérdidas contables, sus ventas deben cubrir todos los costes:
los que varían directamente con la producción y los que no cambian a medida que se modi-
fican los niveles de producción (Ingreso total = Costes fijos + Costes variables). La alteración

del total de costes fijos o la no proporcionalidad de los costes variables en relación con el
volumen de ventas implicará el desplazamiento del punto muerto de explotación a un nivel
superior o inferior. En los programas de modernización y automatización, en los que la
empresa debe sustituir costes fijos por costes variables, el análisis del punto de equilibrio
ayuda a estudiar las consecuencias que se derivarían de estos cambios.
El umbral de rentabilidad o punto muerto se da cuando el beneficio es igual a cero. Dicho

de otra forma, es el número mínimo de unidades que hay que vender para cubrir los costes,
o sea, cuando los ingresos por ventas son iguales a los costes totales.
Umbral de rentabilidad UR  Beneficio = 0
Beneficio = Ingresos – Costes
Ingresos = Q 3 P
Q = Cantidad de unidades vendidas
P = Precio de venta unitario
Costes = Q*CV + CF
CV = Coste variable unitario
CF = Coste fijo
UR = 0 = (Q x P) – (Q*CV) – CF
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL UMBRAL DE RENTABILIDAD O PUNTO MUERTO

El cálculo del punto muerto de explotación también puede realizarse a través del análisis de
los márgenes de cobertura, es decir, donde el margen cubre los costes estructurales y la
empresa no entra ni en beneficios ni en pérdidas, expresados en tantos por uno.
Cargas de estructura
Umbral de rentabilidad =
Margen cobertura (tantos por uno)
O lo que es lo mismo:
CF
VPME =
1 – (CV/V)
Siendo:
VPME = Volumen de ventas en punto muerto.
CF = Costes fijos.
CV = Costes variables.
V = Volumen ventas ejercicio.
El encuentro del punto de equilibrio nos aporta nuevos conceptos para determinar la presión
ejercida por la necesidad de rentabilidad de las inversiones realizadas y su retribución a los
recursos permanentes de la compañía, así como la conversión, cada vez más habitual, de
costes fijos en costes variables. Para ello, el apalancamiento operativo nos determina el
uso de los costes fijos que han sido necesarios para la obtención de cada unidad de venta
adicional.
Es pues esta relación la que nos proporciona el grado de la variación porcentual que se
espera en la utilidad en operaciones y la variación porcentual de la producción o las ventas.

Ejemplo. Umbral de rentabilidad 1
La compañía Star necesita mejorar el proceso de fabricación y para tal fin se plantea renovar
la maquinaria. Existen dos fabricantes de la maquinaria que precisa la compañía. Por ello, se
analizan las características de las máquinas de cada fabricante.
Ambas máquinas suponen una inversión similar por lo que la elección de una u otra opción
dependerá del coste de fabricación del producto que ofrezca cada alternativa. Los costes
de fabricación para cada máquina son los siguientes:
Opción 1:
Costes variables: 50 euros por unidad fabricada
Coste fijo: 400.000 euros anuales
Opción 2:
Costes variables: 35 euros por unidad fabricada
Coste fijo: 600.000 euros anuales
El precio de venta de un producto terminado es de 120 euros. Dicho precio no puede ser
modificado por las características del mercado.
Se pide:
1) Calcular el umbral de rentabilidad de la opción 1.
3) Si se desean vender exactamente 15.000 unidades, ¿qué máquina debería elegir el

empresario?

empresario?
SOLUCIÓN
Ur P 3 Q – CV 3 Q – CF = 0
P = 120 euros/unidad
CV = 50 euros/unidad

CF = 400.000 euros
120 euros/u 3 Q – 50 euros/u 3 Q – 400.000 euros = 0
70Q = 400.000
Q = 400.000 / 70 = 5.714,2 u
UR P 3 Q – CV 3 Q – CF = 0
P = 120 euros/unidad
CV = 35 euros/unidad
CF = 600.000 euros
120 euros/u 3 Q – 35 euros/u 3 Q – 600.000 euros = 0
85Q = 600.000
Q = 600.000 / 85 = 7.058,8 u

empresario?
Resultado opción 1 = 15.000 u 3 120 euros/u – 15.000 u 3 50 euros/u – 400.000 euros

= 650.000 euros

= 675.000 euros
Debe escogerse la opción 2

empresario?

= 440.000 euros

= 420.000 euros
Debe escogerse la opción 1

Ejemplo. Umbral de rentabilidad 2
La compañía Tar, SA, elabora pasteles y tartas nupciales. Los datos de costes del período
han sido:
Producción: Se han fabricado 1.000 unidades.
Precio de venta: 300 euros/unidad
Costes variables:
• Consumo de materia prima: 64.000 euros
• Coste mano de obra: 28.000 euros
Costes fijos:
• Amortizaciones : 12.500 euros
• Alquiler tienda: 25.000 euros
• Otros costes: 40.500 euros
Se pide:
1) Umbral de rentabilidad en importe y cantidad.
2) Si la empresa desea obtener un beneficio de 75.000 euros, ¿cuántos pasteles debería

vender?
3) Si la empresa rebaja el precio de venta en 5 euros/unidad, ¿cuál será el umbral de renta-

bilidad para ese nuevo precio?
SOLUCIÓN
1) Umbral de rentabilidad en importe y cantidad.
UR  Beneficio = 0
Ingresos = Q 3 P
P = Precio de venta unitario = 300 euros/unidad

Costes = Q*CV + CF
CV = Coste variable unitario = 92.000 euros / 1.000 u = 92 euros/u
Total costes variables = 64.000 + 28.000 = 92.000 euros
CF = Coste fijo = 12.500 + 25.000 + 40.500 = 78.000 euros
0 = 300Q – 92Q – 78.000
76.320 = 208 Q
Q = 78.000 / 208 = 375 unidades
Ingresos = 375 u 3 300 euros/u = 112.500 euros
2) Si la empresa desea obtener un beneficio de 75.000 euros, ¿cuántos pasteles debería

vender?
Beneficio = 75.000 euros
75.000 = 300Q – 92Q – 78.000
153.000 = 208Q
Q = 153.000 / 208 = 735, 57 = 736 unidades
3) Si la empresa rebaja el precio de venta en 5 euros/unidad, ¿cuál será el umbral de renta-

bilidad para ese nuevo precio?
UR  Beneficio = 0
Ingresos = Q 3 P
P = Precio de venta unitario = 300 euros/u – 5 euros/u = 295 euros/u

Costes = Q*CV + CF
CV = Coste variable unitario = 92.000 euros / 1.000 u = 92 euros/u
Total costes variables = 64.000 + 28.000 = 92.000 euros
CF = Coste fijo = 12.500 + 25.000 + 40.500 = 78.000 euros
0 = 295Q – 92Q – 78.000
78.000 = 203 Q
Q = 78.000 / 203 = 384,2 unidades

2 La planificación de la
producción
Los costes estándares son previsiones de tipo técnico y económico que cumplen dos
funciones vitales para la gestión empresarial: sirven para definir centros de responsabilidad
y son una herramienta de planificación presupuestaria.
La delimitación de centros de responsabilidad implica el análisis del empleo de los recursos

y factores de los que dispone la empresa, y por lo tanto, es una función que vela por el buen
funcionamiento y la eficiencia productiva del proceso. Dichos centros de responsabilidad
alcanzarán diversos órdenes de prelación, pues el estándar es aplicable a multitud de face-
tas del proceso productivo. Esencialmente, se calcularán estándares en el siguiente orden:
• Estándares relativos a secciones.
• Estándares de factores de producción.
• Estándares técnicos y económicos.
Siguiendo el orden anterior, cuando se detecte una desviación, ésta será identificada con
una sección, con un factor, y se podrá discernir si tal desviación se ha originado en el com-
ponente técnico (cantidades) o económico (precios).
El óptimo análisis de desviaciones se produce en la descomposición de los factores que

han sido establecidos tanto en la planificación de la producción como en el aprovisionamien-
to, la mano de obra y los gastos generales, así como también en el presupuesto de venta

o ingresos previstos, y por último, y no menos importante, en el resultado previsto con los
datos ciertamente alcanzados.
En el desarrollo del control interno de las desviaciones hay que tener en cuenta la variabili-
dad de la actividad, ya que la desviación de los costes variables se calcula en función de la
actividad empresarial, mientras que los costes fijos se calculan en función de la absorción de
cada nivel de actividad real de los costes fijos al mantenerse éstos inalterables hasta que no
se llega al uso máximo de la capacidad total productiva, donde, a su vez, el coste unitario
fijo será el mínimo.
Es importante observar las desviaciones para la mejora continua de la actividad empresarial

y productiva mediante el abaratamiento de los costes. El objetivo del cálculo de las diferen-
cias consiste en descubrir rápidamente las desviaciones para tomar de forma inmediata las
medidas correctoras que las subsanen creando centros de responsabilidad.
2.1. Planificación del aprovisionamiento de materiales

El principal objetivo de la planificación del aprovisionamiento es garantizar la cadena de
suministro de los bienes y servicios planificados en las ventas teniendo en cuenta para ello
la evolución de la limitación de los inputs básicos en función de los costes de inventario, la
planificación del stock y su aprovisionamiento.
La clasificación clásica de los tipos de costes de aprovisionamiento venía a resumirse entre

costes de operaciones y costes asociados a la inversión. La especialización y complejidad
de los nuevos procesos productivos basados en economías con tendencias globalizadas
está desarrollando nuevos criterios de clasificación de los costes de aprovisionamiento, que
vienen a establecerse de la siguiente forma:
• Costes asociados a los flujos: Son aquellos costes necesarios para la operación
normal en la consecución del output, así como los elementos que han contribuido a su
producción, como pueden ser los financieros y de amortización. Entre ellos, los costes del
transporte están adquiriendo cada vez más importancia a la hora de determinar el pedido
mínimo, así como el coste de almacenaje (a veces estarán incluidos en el precio de adqui-
sición de la mercancía y otras veces correrán a cargo del proveedor) y como principales
incoterms aprobados por la Cámara de Comercio Internacional (1990) con obligaciones
recíprocas entre comprador y vendedor dentro de un contrato internacional.
• Costes asociados a los stocks: En este ámbito se deben incluir todos aquellos cos-
tes que están relacionados con inventarios, como pueden ser los costes de almacena-
miento, los deterioros, las pérdidas o la depreciación de los productos almacenados.
Una de las funciones más importantes es la determinación de los pedidos mínimos
a establecer con el objetivo de evitar la rotura de la cadena de producción.
• Costes asociados a los procesos: Son aquellos vinculados al ámbito del proceso
de producción teniendo en cuenta los costes de las compras, los lanzamientos de los
pedidos y la gestión de la actividad.
La planificación del aprovisionamiento nos lleva a clasificar los costes de forma mucho más
operativa transfiriendo así responsabilidades de gestión mucho más específica debido a la
complejidad del sistema de producción de los outputs de producción; por ello de forma
generalizada se establece la clasificación de los costes inherentes a la planificación del apro-
visionamiento:

Costes de almacenamiento Costes de mantenimiento
• Personal • Personal
• Vigilancia y seguridad • Seguros
• Cargas fiscales • Amortización de equipos
de manutención
• Mantenimiento del almacén
• Reparaciones del almacén • Amortización de equipos
informáticos
Costes directos • Alquileres
fijos • Gastos financieros
• Amortización del almacén del inmovilizado
• Amortización de estanterías y
otros equipos de almacenaje
• Gastos financieros
del inmovilizado
• Energía • Energía
• Agua • Mantenimiento de equipo
de manutención
• Mantenimiento de estanterías
• Materiales de reposición • Mantenimiento de equipo
informático
Costes directos • Reparaciones (relacionadas
variables con el almacenaje) • Reparaciones de equipos
de manutención
• Deterioros, pérdidas
y degradación de mercancías • Comunicaciones
• Gastos financieros de stock
• De administración y estructura
Costes indirectos • De formación y entrenamiento
del personal
Clasificados los costes inherentes al aprovisionamiento, puede determinarse el presupuesto,

lo que a su vez permite comprobar la validez del modelo utilizado mediante el análisis de las
desviaciones económicas y técnicas de la materia prima.
La previsión del precio futuro de la materia prima deberá considerar el comportamiento a

medio y largo plazo de los precios de mercado. Si la evolución de los precios es constante,
sin grandes oscilaciones y con comportamientos cíclicos perfectamente definidos, los méto-
dos cuantitativos ofrecerán estimaciones altamente consistentes de los precios futuros. En
este supuesto, las técnicas del expertizaje seguirán siendo compatibles, estando fundamen-
tada la opinión de los expertos en esas estimaciones.
Si por el contrario el precio está sometido a una fuerte volatilidad, o se pueden prever de forma
nítida posibles oscilaciones del mercado, las previsiones fundamentadas en series temporales
perderán consistencia y fiabilidad. Cambios bruscos de tendencias, como puedan ser pérdidas
de mercados o aparición de mercados emergentes que colapsen la demanda de un bien, no
podrán ser estimados de otra forma que mediante la opinión fundamentada y razonada de los
expertos. En este caso el uso de la lógica borrosa adquiriría su plena razón de ser.

A continuación se enumeran situaciones hipotéticas en las que no se puede estimar el precio
futuro con el uso de técnicas cuantitativas clásicas y que pueden dar lugar al empleo de la
lógica borrosa como metodología de estimación:
• Cambios de proveedores, bien sea por desaparición de los antiguos o por colapso
de los mismos.
• Bienes sometidos a una fuerte volatilidad de precios. Por ejemplo, bienes que
puedan ser de forma indistinta un valor especulativo y una materia prima (el caso del
oro) o bienes muy influenciados por la coyuntura macroeconómica (bienes interveni-
dos, petróleo, etc.).
• Aparición de nuevos consumidores del material que modifiquen la oferta del

bien. Esta hipótesis podría surgir a diferentes niveles, aparición de un nuevo nicho
de mercado (chips informáticos destinados a telefonía móvil) o aparición de nuevos
consumidores (mercados nacionales emergentes o nuevos consumidores dentro del
mercado nacional).
• Desaparición de productores del bien. Conflictos bélicos latentes o en curso, blo-

queos a la importación o a la exportación, agotamiento de recursos pueden modificar
la oferta de un bien y por lo tanto su precio.
La anterior enumeración no pretende ser exhaustiva, son sólo ejemplos de situaciones que
pueden producir una modificación sobrevenida del precio de un bien. Como puede observar-
se, algunos casos son fácilmente anticipables por un experto que conozca el mercado objeto
de estudio, otros pueden ser completamente imprevisibles. Los fenómenos más anticipa-
bles, sin embargo, no son cuantificables ni estimables mediante el uso de datos pasados,
pues implican un cambio brusco de tendencia. En estos supuestos, la opinión experta será
un valioso activo con el que contará la empresa para efectuar previsiones.
La desviación económica o del parámetro precio se puede definir en los siguientes términos:
Desviación económica = qrc (ps – pr)
Siendo:
qrc = Cantidad realmente consumida.
ps = Precio estándar de la materia prima.
pr = Precio real de la materia prima.
Si la desviación tiene signo negativo implica que se ha comprado más caro de lo previsto.
Si tiene signo positivo, entonces la materia prima ha sido más barata de lo que se había
previsto.
En este caso, el centro de responsabilidad que se deriva de la desviación será el

Departamento de Compras. El equipo de expertos que haya realizado la estimación del pre-
cio deberá discernir el origen de la desviación, pudiendo deberse ésta a causas imprevisibles
o a un error por parte de los encargados de compras (una mala elección de proveedores,
desaprovechamiento de descuentos por cantidades, etc.). Tanto una opción como otra per-
filan una determinada acción estratégica de corrección o adaptación.

Como puede observarse, el uso de expertos en el cálculo del precio estándar facilita la
adopción de medidas paliativas en caso de desviaciones negativas, pues el mismo experto
que formula la previsión es también experto en la interpretación de la desviación y puede
proponer acciones estratégicas de corrección.
Ejemplo. Desviación económica de la materia prima

El estándar de fabricación de un determinado producto determina que para producir una
unidad son necesarios 10 kg de material a un coste de 20 euros/kg.
A efectos de contrastar el estándar se nos facilitan los datos reales del período: se han con-
sumido 8.000 kg de material, con un coste total de 176.000 euros, y se han producido 750
unidades de producto terminado.
Se pide: Calcular la desviación económica de la materia prima.
SOLUCIÓN
qrc = Cantidad real consumida = 8.000 kg
ps = Precio estándar = 20 euros/kg
pr = Precio real = 176.000 euros / 8.000 kg = 22 euros/kg
Desviación económica = 8.000 kg (20 euros/kg – 22 euros/kg) = – 16.000 euros
El precio del material desempeña un papel crucial en el control presupuestario, pero también
lo hacen las mermas inesperadas cuyo control se puede realizar mediante el cálculo de
la desviación técnica. Algunas situaciones empresariales que pueden ser potencialmente
susceptibles de generar mermas son:
• Cambios en el proceso de fabricación que impliquen una pérdida de la curva de

aprendizaje por parte de los operarios. Procesos como las deslocalizaciones, los cam-
bios tecnológicos o la contratación de mano de obra no cualificada hacen prever un
aumento de las mermas de material.
• Compra de materiales de inferior calidad. Determinados cambios del material pueden

modificar la tasa de mermas.
• Obsolescencia de la maquinaria y el equipo. El grado de deterioro de la maquinaria del

proceso puede influir en el aumento de las mermas de material.
• Deterioro o deficiencias de los centros de almacenaje. En esos casos, es previsible la

pérdida de material por robos, plagas de insectos o roedores, etc.

Los anteriores supuestos ilustran situaciones donde la merma va más allá del proceso
de fabricación, pues su origen es independiente a las características técnicas del mismo.
Igualmente, determinadas situaciones son anticipables pero no estimables por métodos
cuantitativos, aunque sí se pueden aproximar mediante la opinión experta.
En algunos supuestos puede que la opinión experta no dé un resultado exacto, pero al

mismo tiempo obviar la posibilidad de mermas extraordinarias y ceñir el estándar al proceso
productivo de forma estricta puede dar una desviación mucho más grande.
La desviación técnica de la materia prima puede definirse en los siguientes términos:
Desviación técnica = ps (qs – qrc)
Siendo:
ps = Precio estándar de la materia prima.
qs = Cantidad estándar total de materia prima que debería haberse consumido.
qrc = Cantidad real consumida.
qs = Pr x Et
Pr = Producción real de período.
Et = Cantidad estándar de materia prima por unidad producida (estándar técnico).
Si la desviación técnica tiene signo negativo significa que se ha empleado más material del
previsto por cada unidad producida, esto es, han aumentado las mermas de materia prima.
Si la desviación es positiva implica que se ha logrado mejorar el aprovechamiento del con-
sumo de materiales.
En cuanto al parámetro técnico, define la cantidad empleada de material por cada unidad
de output producida. En esta previsión se conjuga un componente altamente objetivo con
otras perturbaciones difícilmente estimables. El componente objetivo se deberá fundamentar
en el estudio técnico mediante procesos de ingeniería que determinen la cantidad exacta de
material que se requiere para fabricar el producto terminado.
Al margen de la cantidad objetiva, en todo proceso productivo ocurren mermas extraordina-

rias que disparan el consumo de material dando consecuentemente desviaciones técnicas
negativas. En este caso, las mermas pueden deberse a situaciones completamente atípicas
pero también hay factores determinantes que sí son previsibles pero no estimables.
Ante una desviación técnica negativa, los responsables de control y gestión de la empresa
deberán apuntar hacia dos centros de responsabilidad posibles, producción y almacenaje.
Será por lo tanto necesario averiguar si la merma imprevista tiene su origen en una ineficien-
cia del proceso productivo o si dicha merma ha sucedido en los centros de almacenaje de
materia prima.

Ejemplo. Desviación técnica de la materia prima
El estándar de fabricación de un determinado producto determina que para producir una
unidad son necesarios 10 kg de material a un coste de 20 euros/kg.
A efectos de contrastar el estándar se nos facilitan los datos reales del período: se han con-
sumido 8.000 kg de material, con un coste total de 176.000 euros, y se han producido 750
unidades de producto terminado.
Se pide: Calcular la desviación técnica de la materia prima.
SOLUCIÓN
ps = Precio estándar = 20 euros/kg
qs = Pr 3 ET = 750 u 3 10 kg/u = 7.500 kg
Pr = Producción real = 750 u
ET = Estándar técnico materia prima = 10 kg/u
qrc = Cantidad real consumida = 8.000 kg
Desviación técnica = 20 euros/kg (7.500 kg – 8.000 kg) = –10.000 euros
2.2. Planificación de la mano de obra

El nivel de productividad de un proceso productivo implica la consideración de una técnica
específica y una organización determinada, influyendo ambos criterios de forma determinan-
te en el nivel de producción alcanzada. Para ello, normalmente se calcula la productividad
del trabajo respecto a un factor patrón con el objetivo de hacer más operativo el cálculo y
poder validar así los resultados en comparaciones a través del sistema de benchmaking,
es decir, entre otras empresas del sector.
Así pues, si deseamos profundizar en la productividad, es necesario obtener la medida del

tiempo necesario. Se trata de conocer no sólo el tiempo total efectivo, sino también el que
emplea cada trabajador en cada una de las tareas que se le asignan. Tiene aquí especial
importancia el establecimiento de las necesidades de mano de obra a través de la normali-
zación de las actividades de forma que, mediante los estudios sobre los métodos de trabajo
y el análisis de tiempos predeterminados, se acceda a precisar las condiciones y los tiempos
estándar de referencia.

Para la determinación del coste de la mano de obra se debe tener en cuenta la contrapres-
tación que un trabajador aporta de forma directa a la actividad realizada. Para ello, podemos
tener en cuenta dos tipos de componentes, los de retribución salarial y los que de forma
indirecta nos van a suponer un coste de mano de obra pero que no aportan transferencia
directa a la actividad realizada por el trabajador.
El presupuesto y control de los costes de mano de obra precisa establecer los controles
a través de dos etapas previas:
• La determinación del trabajo a realizar, para lo cual el estudio de tiempos se convierte

en un instrumento de normalización de actividades que permite el establecimiento de
las normas estándar sobre cantidad de mano de obra.
• Y el análisis del tiempo de presencia y el de producción efectiva en el trabajo, para

determinar la incidencia del tiempo improductivo, normal, anormal y por absentismo
laboral.
Por último, la motivación y la eficiencia del factor humano son dos aspectos íntimamente
relacionados que inciden de forma particular sobre los sistemas de incentivos que puede
adoptar la empresa. De ahí que, en el ámbito de la Contabilidad de Gestión, esta problemá-
tica deba enmarcarse en el diseño de una medida de actuación presupuestaria que asegure
que se ha conseguido lo previsto y como se debía, mediante el cálculo de las desviaciones
técnica y económica de la mano de obra.
Para el desarrollo del cálculo de los estándares de los costes laborales que inciden en él,
es preciso establecer una cronología de pasos previos a la determinación del mismo, que
serían:
1. Establecer, como primer paso, el estudio previo de la determinación del trabajo a rea-
lizar, que nos vendrá a determinar los estándares en tiempo de producción que precisan
los trabajadores para alcanzar la producción normal.
Como primer objetivo se identifican los costes laborales directos, teniendo éstos un carác-
ter estimatorio y previsible, y los que precisarán de un reparto al ser indirectos, como por
ejemplo los costes de retribución imputables a costes de averías y tiempos improductivos
causados por efectos fortuitos, que se deben considerar costes de subactividad.
2. En segundo lugar se deberá proceder a analizar los tiempos de presencia y los de

producción efectiva del trabajo con el objetivo primordial de determinar el impacto de
los tiempos improductivos y la asignación del tiempo normal y de detectar el absentismo
laboral generador de un elevado grado de inactividad.
Control de tiempos:
• Tiempo de presencia (T): Es el tiempo que el trabajador está en su puesto de tra-

bajo.
• Tiempo de trabajo (t): Se analiza para conocer el tiempo que cada trabajador dedica
a cada una de las tareas asignadas. De esta forma, se podrá determinar el tiempo total
efectivo.
• Tiempos muertos (T − t): Este tipo de tiempos está relacionado con dos causas
fundamentales:

- Causas endógenas: Relacionadas con factores vinculados al proceso de produc-
ción (reparaciones, averías, mantenimiento, etc.). Aun así, sigue devengándose el
coste de la mano de obra. Este coste se suele considerar directo.
- Causas exógenas: Por factores ajenos al ciclo de explotación (huelgas, roturas de

stocks, etc.). En este caso deben de considerarse como costes indirectos de pro-
ducción y no imputarse como coste del producto sino como costes del ejercicio.
El absentismo laboral es un fenómeno sociológico directamente vinculado a la actitud del

individuo y de la sociedad ante el trabajo, por ello, no puede dársele un tratamiento único y
exclusivamente coercitivo, sino que fundamentalmente debe operarse en su raíz, en el propio
ambiente de cada centro de trabajo.
El absentismo laboral no es sino el incumplimiento por parte del trabajador de la jornada

laboral, bien por retrasar su incorporación o adelantar su salida diaria, bien por no acudir al
trabajo en una jornada completa o en varias. Pero no todos estos incumplimientos tienen el
mismo tratamiento legal.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) lo define como el cociente entre el tiempo
de ausencia y el tiempo teórico de presencia (considerando tanto los días festivos como las
vacaciones).
Pudiéndose clasificar como:
a) Absentismo legal o involuntario: Se caracteriza por ser un coste para la empresa y

porque el trabajador, en tales circunstancias, sigue percibiendo su remuneración. Es lo
que se podría denominar “absentismo retribuido” y comprende los siguientes apartados:
• Enfermedad normal
• Accidente laboral
• Licencias legales
• Maternidad y adopción de menores de 5 años
• Profesional
• Otros
b) Absentismo personal o voluntario: Se caracteriza por ser un coste de oportunidad

para la empresa y porque el trabajador, en tales circunstancias, no sigue percibiendo su
remuneración. Es lo que se podría denominar “absentismo no retribuido” y comprende los
siguientes apartados:

• Permisos particulares
• Ausencias no autorizadas
• Conflictos laborales
3. Productividad y rendimiento de la mano de obra es el segundo elemento determi-

nante en la adopción del cálculo estándar de la mano de obra y el tercer apartado en la
determinación del mismo.
El rendimiento de un proceso económico se entiende como la cantidad de productos que

se obtienen en un determinado tiempo de transformación (visión absoluta). Si compara-
mos el rendimiento potencial con el realmente alcanzado, podemos definir el grado de
eficiencia técnica del proceso. Para ello será necesario establecer una base homogénea
para la unidad de tiempo.
Este concepto de rendimiento, en términos absolutos, se encuentra ligado a la tasa de

rendimiento o productividad media de los factores, que se define como la comparación
entre la cantidad producida y los factores empleados.
Para evaluar el impacto que pudiera tener en una organización un sistema de incentivos,
debemos revisar el impacto que tiene el ahorro de tiempo en la producción de un determi-
nado volumen.
La búsqueda de tiempo libre y la reducción de la jornada laboral es una tendencia de todos

los países desarrollados, y tiene que ver con múltiples factores: falta de trabajo, fomento del
turismo, mejora de la calidad de vida, redistribución del ingreso ante mejoras en la produc-
tividad global, etc. Si entendemos que, además, es una herramienta para la reducción de
costes, de los empresarios y de los empleados, y que optimiza o puede optimizar el funcio-
namiento de las grandes ciudades, puede transformarse en un elemento diferenciador de
una empresa, una sociedad o un país.
Una nueva visión origina que en la actualidad las organizaciones observen a su personal
como una fuente fundamental de competitividad, por considerarse el factor humano como
el activo más importante de las mismas. Procuran conseguir y contar en todo momento con
el personal más cualificado, motivado y competitivo posible. Pero a pesar de los esfuerzos,
existe aún un alto grado de insatisfacción de los trabajadores con los beneficios que propi-
cian las organizaciones en pos de esta motivación, pues no abordan el tema de una forma
integral y coherente y mucho menos con un enfoque sistémico, lo cual desde luego tiene una
lógica repercusión en la eficacia y la eficiencia organizacionales.
La palabra “motivación” es utilizada normalmente para designar una especie de entusiasmo

que nos empuja a dar lo mejor de nosotros mismos en pos de un objetivo. Ahora bien, ¿qué
es y de qué depende la motivación?
Comencemos por decir que “motivo” y emoción” tienen la misma raíz latina, motere, que
significa ‘mover’. “Motivo” es lo que se desea, lo que nos impulsa a actuar, y “emoción” sig-
nifica ‘mover hacia fuera’, manifestar ese deseo e intentar satisfacerlo. Motivación = Motivo
+ Emoción, de modo que estamos transitando el campo de los sentimientos, que son el
balance de las interacciones entre nuestras necesidades y la realidad.
La motivación por el trabajo es la manifestación activa de las necesidades del trabajador.

La satisfacción, por tanto, tiene que ver con el bienestar que se experimenta cuando son
satisfechas las necesidades y la motivación al impulso y esfuerzo para hacerlo. Y no nece-

sariamente tiene que existir una relación positiva entre motivación y satisfacción, un individuo
muy motivado puede estar insatisfecho y a la inversa. Lo que sí parece quedar claro es que
en todos los casos el nivel de satisfacción puede y de hecho conduce a la acción y por
tanto afecta al comportamiento y a los resultados, y por ende a la desviación técnica, que
podemos definir como:
Desviación técnica = cs (Hs – Hr)
Siendo:
cs = Precio estándar de una hora de trabajo de la mano de obra.
Hs = Cantidad estándar total de horas de trabajo de la mano de obra que deberían haberse
empleado.
Hs = Pr x hs
Pr = Producción real del período.
hs = Cantidad estándar de horas de trabajo de la mano de obra por unidad producida (están-
dar técnico).
Hr = Cantidad de horas de trabajo reales.
Ejemplo. Desviación técnica mano de obra

Una empresa nos facilita la siguiente información:
Datos estándares: Para fabricar una unidad de producto terminado se requieren 2 horas de
trabajo de la mano de obra a un coste de 15 euros/h.
Datos reales: Se ha trabajado un total de 1.200 horas por parte de la mano de obra, con un
coste total de 21.600 euros. Se han producido 700 unidades de producto terminado.
Se pide: Calcular la desviación técnica de la mano de obra.
SOLUCIÓN
cs = Coste estándar de una hora de trabajo = 15 euros/h
Hs = Pr 3 hs = 700 u 3 2 h/u = 1.400 h
Pr = Producción real (mano de obra directa) = 700 u

hs = Tiempo estándar por unidad de producto = 2 h/u
Hr = Total de horas reales trabajadas (mano de obra directa) = 1.200
Desviación técnica = 15 euros/h 3 (1.400 – 1.200) = 3.000 euros
En parámetro técnico, define la cantidad empleada de material por cada unidad de output
producida. En esta previsión se conjuga un componente altamente objetivo con otras per-
turbaciones difícilmente estimables. El componente objetivo se deberá fundamentar en el
estudio técnico mediante procesos de ingeniería que determinen la cantidad exacta de horas
que se requiere para fabricar el producto terminado.
Al margen de las horas objetivo, en todo proceso productivo ocurren mermas extraordinarias
que disparan el incremento de horas, dando consecuentemente desviaciones técnicas nega-
tivas. En este caso, las diferencias pueden deberse a situaciones completamente atípicas,
pero también hay factores determinantes que sí son previsibles aunque no estimables.
Ante una desviación técnica negativa, los responsables de control y gestión de la empresa
deberán apuntar hacia dos centros de responsabilidad posibles. Será por lo tanto nece-
sario averiguar si la diferencia imprevista tiene su origen en una ineficiencia del proceso
productivo.
De idéntica forma a la desviación económica, la correlación entre quien formula el estándar y

quien interpreta la desviación subsiguiente y aplica medidas de corrección, esto es, el exper-
to, facilita mucho el proceso de toma de decisiones y la búsqueda de la máxima eficiencia
productiva.
La resolución de los problemas de motivación en las organizaciones requiere así una adapta-
ción de las estructuras, a las necesidades de sus miembros. ¿Cuáles son esas necesidades?
En este tema —descubrir cuáles son las necesidades de las personas— son varios los auto-
res que han contribuido. Se han generado diversas escuelas, casi todas ellas vinculadas a
la psicología, que han aportado opiniones basadas en estudios del individuo o de grupos
de individuos. Así, destaca Maslow, quien afirma que las necesidades pueden agruparse en
categorías diferentes formando cinco niveles:
• Necesidades fisiológicas: Son la primera prioridad del individuo y están relaciona-

das con su supervivencia.
• Necesidades de seguridad: Se busca la creación y el mantenimiento de un estado

de orden y seguridad.
• Necesidades sociales: Se busca cubrir las necesidades sociales. Éstas tienen rela-
ción con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su
participación social.
• Necesidades de autoestima: Este grupo radica en la necesidad de toda persona de

sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de un grupo social.

• Necesidades de autorrealización: También conocidas como “de perfección” o
“autoactualización”, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel
el ser humano busca trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su
talento al máximo.
Ninguna empresa, por pequeña que sea, puede operar con éxito si no cuenta con infor-
mación verídica, oportuna y fidedigna acerca de la situación de negocio y de los resultados
obtenidos en un determinado período. Los informes contables se basan en la recopilación
eficiente de los datos financieros, provenientes de la operación de una empresa.
El objeto primordial del control contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en
las operaciones financieras, para que, de esta forma, la gerencia adopte las decisiones más
atinadas con vistas a futuras actuaciones.
El control contable debe:
• Proporcionar información veraz y oportuna.
• Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad.
• Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar decisiones y controlar

las operaciones.
• Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones.
• Evitar malos manejos y desfalcos.
• Detectar causas y orígenes y no limitarse al registro de operaciones.
La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta información a tra-
vés de registros, pero también de los estados financieros y de su análisis e interpretación
mediante el estudio de tendencias y la aplicación de las razones que son estándares, medi-
das o indicadores de la situación financiera de la organización.
El objetivo principal del control de costes es determinar el coste real de los productos con
base en el cálculo y el análisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en
su fabricación. A través de esta información es posible establecer el precio más adecuado
al producto, así como contar con datos acerca de áreas que requieren atención en cuanto
a pérdidas, merma, productos incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar deci-
siones más racionales.
La auditoría contable tiene como función principal dictaminar si la información financiera

presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados son auténticos. Esta
evaluación se realiza a partir de la revisión y el examen detallado de todos los registros con-
tables de la negociación. El objetivo es verificar:
• La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros.
• Que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de contabilidad gene-
ralmente aceptados y que su aplicación sea consistente.
• Como se puede inferir, la auditoría es el control aplicado al control financiero y su uti-

lización es trascendental en cualquier empresa.

Como ya hemos desarrollado, los elementos del cálculo de la mano de obra tienen dos
componentes, por un lado el estándar técnico, que nos cuantifica y determina el número
de horas y, por tanto, nos mide el trabajo en factor tiempo de empleo, y por otro lado
el estándar económico, que nos cuantifica y determina el coste unitario de una hora del
factor trabajo.
Para ello se deben determinar cuáles son los estándares, disponiendo de tres tipos:
• El coste estándar básico o constante, que es el que nos va a proporcionar la base

para comparar los costes reales a lo largo del tiempo.
• El coste estándar ideal, que nos supone el coste mínimo posible en las mejores
condiciones de realización de una actividad.
El coste estándar realizable u objetivo, de difícil consecución porque su objetivo

es superior al ideal.
La previsión del precio futuro del coste de una hora del factor trabajo deberá consi-
derar el comportamiento a medio y largo plazo de los precios de mercado laboral. Si
la evolución de los precios es constante, sin grandes oscilaciones y con comporta-
mientos cíclicos perfectamente definidos, los métodos cuantitativos ofrecerán estima-
ciones altamente consistentes de los precios futuros. En este supuesto, las técnicas
del expertizaje seguirán siendo compatibles, estando fundamentada la opinión de los
expertos en esas estimaciones.
La desviación económica o del parámetro precio se puede definir en los siguientes términos:
Desviación económica = Hr (cs – cr)
Siendo:
Hr = Total de horas realmente trabajadas por la mano de obra.
cs = Precio estándar de una hora de trabajo de la mano de obra.
cr = Precio real de una hora de trabajo de la mano de obra.
Si la desviación tiene signo negativo implica que ha costado más caro de lo previsto. Si, por
el contrario, tiene signo positivo el precio hora del factor trabajo ha sido más barato de lo
que se había previsto.
En este caso, el centro de responsabilidad que se deriva de la desviación será el

Departamento de Recursos Humanos. El equipo de expertos que haya realizado la estima-
ción del precio deberá discernir el origen de la desviación, pudiendo deberse ésta a causas
imprevisibles. Tanto una opción como otra perfilan una determinada acción estratégica de
corrección o adaptación.
Como puede observarse, el uso de expertos en el cálculo del precio estándar facilita la
adopción de medidas paliativas en caso de desviaciones negativas, pues el mismo experto
que formula la previsión es también experto en la interpretación de la desviación y puede
proponer acciones estratégicas de corrección que deben aportar, a través de adecuados

procesos de motivación, la máxima productividad del trabajo, reduciendo al mínimo posible
los niveles de absentismo, y alcanzar los siguientes objetivos:
• Compensar equitativamente la capacidad de trabajo entre la sección o la unidad pro-

ductiva, el esfuerzo llevado a cabo de forma individual o colectivamente así como la
responsabilidad imputada a cada centro, sección o unidad.
• Que la asignación retributiva aporte una mayor productividad sin merma de la calidad
de la misma con el establecimiento de un sistema de planificación Kaizen en el pro-
grama de mejora continua interna o benchmarking en el programa de mejora continua
externa.
• Que la comprensión de su aplicación sea de fácil entendimiento para el encargado de

dicha labor.
• Desde el punto de vista de control, que su aplicación sea de fácil seguimiento para
poder aportar las medidas correctoras ante las desviaciones que se produzcan.
• Y por último, que sea de fácil aplicación al sistema contable.
Retribución individual Retribución colectiva
Sobre los tiempos trabajados Por las economías de mano de obra
En función de la cantidad producida Por las economías de aprovisionamientos
Por incentivos Por el beneficio de la empresa
Sobre la valoración del puesto de trabajo Por las economías de los gastos generales
En definitiva, la retribución del coste de la mano de obra es la multiplicación del estándar

técnico (la eficacia) por el estándar económico (la tasa horaria) asignado al consumo del
factor trabajo aportado en el proceso productivo y de forma unitaria incorporado al output.
Para la determinación del coste de la mano de obra se debe tener en cuenta la contrapres-
tación que un trabajador aporta de forma directa a la actividad realizada. Para ello podemos
tener en cuenta dos tipos de componentes, los de retribución salarial y los que de forma
indirecta nos van a suponer un coste de mano de obra pero que no aportan transferencia
directa a la actividad realizada por el trabajador.
Ejemplo. Desviación económica de la mano de obra

Una empresa nos facilita la siguiente información:
Datos estándares: Para fabricar una unidad de producto terminado se requieren 2 horas de
trabajo de la mano de obra a un coste de 15 euros/h.
Datos reales: Se ha trabajado un total de 1.200 horas, con un coste total de 21.600 euros.
Se han producido 700 unidades de producto terminado.

Se pide: Calcular la desviación económica de la mano de obra.
SOLUCIÓN
Hr = Total horas reales trabajadas (mano de obra directa) = 1.200
cs = Coste estándar de una hora de trabajo = 15 euros/h
cr = Coste real de una hora de trabajo = 21.600 euros / 1.200 h = 18 euros/h
Desviación económica = 1.200 h (15 euros/h - 18 euros/h) = – 3.600 euros
Ejemplo. Cálculo de desviaciones 1

Una empresa fabrica un solo producto.
El coste tipo unitario incluye:
• Materia prima: 1 kg/u a 2 euros/kg
• Mano de obra directa: 0,6 h/u a 10 euros/h
Datos reales del período:
• Unidades producidas: 5.100
• Compras y consumos de materia prima: 5.300 kg a 2,1 euros/kg
• Mano de obra directa: 3.200 h a 10,2 euros/h
Se pide:
1) Calcular las desviaciones técnica y económica de la materia prima.
2) Calcular las desviaciones técnica y económica de la mano de obra directa.
SOLUCIÓN
1) Calcular las desviaciones técnica y económica de la materia prima.

ps = precio estándar = 2 euros/kg
qs = Cantidad estándar que debería haber consumido
qs = Pr 3 Et = 5.100 u 3 1kg/u = 5.100 kg
Desviación técnica = 2 euros/kg 3 (5.100 kg – 5.300 kg) = –400 euros (desfavorable)
Desviación económica = 5.300 kg 3 (2 euros/kg – 2,1 euros/kg) = –530 euros (desfavorable)
2) Calcular las desviaciones técnica y económica de la mano de obra directa.
Hs = Pr 3 hs = 5.100 u 3 0,6 h/u = 3.060 h
Desviación técnica = 10 euros/h 3 (3.060 h – 3.200 h) = –1.400 euros (desfavorable)
Desviación económica = 3.200 h 3 (10 euros/h – 10,2 euros/h) = –640 euros (desfavo-
rable)
Ejemplo. Cálculo de desviaciones 2

El Sr. Ruiz desea construir un garaje en su chalet de Blanes.
Dadas las características del coche del Sr. Ruiz, se prevé el empleo de los siguientes mate-
riales:
Ladrillos 800 unidades
Pintura 8 litros
Hormigón 4.000 kg
Yeso 200 kg
En cuanto a los operarios, se prevé la siguiente carga de trabajo:
Albañiles 100 horas
Pintores 4 horas
Yesero 0 horas

El precio previsto del material es:
Ladrillos 0,3 euros/unidad
Pintura 15 euros/litro
Hormigón 10 euros/kg
Yeso 3 euros/kg
El precio previsto por hora de cada operario asciende a:
Albañiles 12 euros/hora
Pintores 20 euros/hora
Yesero 30 euros/hora
Los datos reales al finalizar la obra han sido:
• En material se han empleado las siguientes cantidades:
Ladrillos 900 unidades
Pintura 7 litros
Hormigón 4.500 kg
Yeso 200 kg
• En cuanto a los operarios, han trabajado realmente las siguientes horas:
Albañiles 120 horas
Pintores 6 horas
Yesero 8 horas
• El precio real de los materiales ha sido:
Ladrillos 0,25 euros/unidad
Pintura 20 euros/litro
Hormigón 12 euros/kg
Yeso 3 euros/kg
• El precio de cada hora trabajada por los operarios ha sido:
Albañiles 14 euros/hora
Pintores 18 euros/hora
Yesero 32 euros/hora

Se pide:
1) Según la previsión del Sr. Ruiz, ¿cuánto debería costarle construir el garaje?
2) ¿Cuánto le ha costado realmente el garaje?, ¿cuánto ha diferido el coste de la previsión

que tenía?
3) ¿El coste de los ladrillos ha sido el previsto? Si no es así, por qué.
4) ¿Se ha empleado la cantidad de horas de trabajo prevista por los albañiles? ¿Cuál es el
coste de esa diferencia?
5) El coste real de la construcción del garaje ha sido diferente al coste previsto. Determinar
el diferencial de cada factor tanto en el componente técnico como en el componente eco-
nómico, esto es, medir para cada factor la diferencia de precio y cantidad.
SOLUCIÓN
1) Según la previsión del Sr. Ruiz, ¿cuánto debería costarle construir el garaje?
Materiales:
Ladrillos = 800 u 3 0,3 euros/u = 240 euros
Pintura = 8 litros 3 15 euros/litro = 120 euros
Hormigón = 4.000 kg 3 10 euros/kg = 40.000 euros
Yeso = 200 kg 3 3 euros/kg = 600 euros
Total = 240 + 120 + 40.000 + 600 = 40.960 euros

Operarios (mano de obra directa):
Albañiles = 100 horas 3 12 euros/hora = 1.200 euros
Pintores = 4 horas 3 20 euros/hora = 80 euros
Yesero = 10 horas 3 30 euros/hora = 300 euros
Total = 1.200 + 80 + 300 = 1.580 euros

Total coste previsto (materia prima + mod) = 40.960 + 1.580 = 42.540 euros
2) ¿Cuánto le ha costado realmente el garaje?, ¿cuánto ha diferido el coste de la previsión

que tenía?
Materiales:
Ladrillos = 900 unidades 3 0,25 euros/unidad = 225 euros

Pintura = 7 litros 3 20 euros/litro = 140 euros
Hormigón = 4.500 kg 3 12 euros/kg = 54.000 euros
Yeso = 200 kg 3 3 euros/kg = 600 euros
Total = 225 + 140 + 54.000 + 600 = 54.965 euros
Operarios:
Albañiles = 120 horas 3 14 euros/hora = 1.680 euros
Pintores = 6 horas 3 18 euros/hora = 108 euros
Yesero = 8 horas 3 32 euros/hora = 256 euros
Total = 1.680 + 108 + 256 = 2.044 euros
Total coste real (materia prima + mod) = 54.965 + 2.044 = 57.009 euros
3) ¿El coste de los ladrillos ha sido el previsto? Si no es así, por qué.
Coste previsto de los ladrillos = 800 u 3 0,3 euros/u = 240 euros
Coste real de los ladrillos = 900 u 3 0,25 euros/u = 225 euros
Diferencia debida a la cantidad = (800 u – 900 u) 3 0,3 euros/u = – 30 euros
Diferencia debida al precio = 900 u 3 (0,3 euros – 0,25 euros) = + 45 euros
4) ¿Se ha empleado la cantidad de horas de trabajo prevista por los albañiles?

¿Cuál es el coste de esa diferencia?
Cantidad prevista = 100 horas
Cantidad real = 120 horas
Coste debido al mayor empleo de horas = 12 euros/h (100 h – 120 h) = –240 euros
5) El coste real de la construcción del garaje ha sido diferente al coste previsto. Determinar
el diferencial de cada factor tanto en el componente técnico como en el componente eco-
nómico, esto es, medir para cada factor la diferencia de precio y cantidad.
Ladrillos: diferencial debido a la cantidad = (800 – 900) 3 0,3 = –30
Ladrillos: diferencial debido al precio = 900 3 (0,3 – 0,25) = 45

Pintura; diferencial debido a la cantidad = (8 – 7) 3 15 = 15
Pintura; diferencial debido al precio = 7 3 (15–20) = –35
Hormigón: diferencial debido a la cantidad = (4.000 – 4.500) 3 10 = –5.000
Hormigón: diferencial debido al precio = 4.500 3 (10 – 12) = –9.000
Yeso: diferencial debido a la cantidad = (200 – 200) 3 3 = 0
Yeso: diferencial debido al precio = 3 3 (200 – 200) = 0
Albañiles: diferencial debido a la cantidad = 12 3 (100 – 120) = –240
Albañiles: diferencial debido al precio = 120 3 (12 – 14) = –240
Pintores: diferencial debido a la cantidad = 20 3 (4 – 6) = –40
Pintores: diferencial debido al precio = 6 3 (20 – 18) = 12
Yesero: diferencial debido a la cantidad = 30 3 (10 – 8) = 60
Yesero: diferencial debido al precio = 8 3 (30 – 32) = –16
Total diferencia = –14.469 euros

3 Clases de presupuestos
Un presupuesto es un plan integrado y coordinado que se expresa en términos financieros,

respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa, para un periodo
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la gerencia de la empresa.
Señalábamos en la unidad anterior, que los presupuestos eran una estimación de las necesi-
dades futuras, ordenadas de acuerdo a un cierto criterio, cubriendo algunos o todos los rubros
de la empresa para un período definido de tiempo.
La elaboración de un presupuesto es de mucha importancia para poder proyectar o estimar

los gastos e ingresos de una empresa. Puede ser a corto o a largo plazo. O incluso, haciendo
comparaciones de los años anteriores para desarrollar una mejor inversión, y así poder reducir
los gastos y aumentar los ingresos de la compañía.
Es decir, un buen presupuesto puede realizarse a través de consultas a las diferentes áreas
de la compañía (área de venta, cobros, compras, etc.), comparaciones de otras empresas de
cómo son los estados financieros, realizar consultas en las diferentes zonas del mercado, y
por supuesto, desarrollar y estudiar las estadísticas y las tentaciones económicas y financieras,
todo ello de acuerdo a las normas vigentes del país donde reside la empresa.
Todo presupuesto debe ser preparado por un especialista en esta materia como economistas,
administradores, etc. y luego para ser aprobado, debe ser revisado por el gerente financiero
de la empresa.
3.1. El presupuesto maestro

El presupuesto maestro es aquel que proporciona en un único documento, los distintos presu-
puestos de todas las áreas de actividad de la empresa, desde un punto de vista organizativo
y presupuestario. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el
programa coordinado para lograrlo.
Consiste en pronosticar sobre un futuro incierto, porque, cuando más exacto sea el presu-
puesto o pronóstico, mejor se presentará el proceso de planificación, fijado por la alta dirección
de la Empresa.
Este presupuesto presenta, entre otras, las siguientes ventajas:
• Define objetivos básicos de la empresa.
• Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las áreas de la empresa.
• Ayuda a coordinar las actividades de cada unidad de la empresa.
• Facilita el control de las actividades.

• Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
• Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
Pero también presenta las siguientes limitaciones:
• El presupuesto sólo es una estimación, no pudiendo establecer con exactitud lo que

sucederá en el futuro.
• El presupuesto no debe sustituir a la administración, sino todo lo contrario, es una herra-

mienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
• Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
• Poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto, puede ocasionar
que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
Independientemente de la estructura utilizada en la elaboración y presentación de los distintos

presupuestos, todas las áreas de la empresa aparecen recogidas y agrupadas en lo que se
denomina presupuesto maestro.
El punto de partida de un presupuesto maestro es la formulación de objetivos a largo plazo por

parte de la gerencia. A este proceso se le conoce como “planeación estratégica”.
El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección deseada.

Una vez elaborado el mismo, éste sirve como una herramienta útil en el control de los costes.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro, es el pronóstico de ventas. Termina

con la elaboración del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance
general presupuestado.
Podemos diferenciar dos enfoques a tener en cuenta a la hora de elaborar un presupuesto

maestro:
A) Enfoque de la alta dirección. Los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración

deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y
del mercado.
B) Enfoque sobre la base de la organización. Se inicia desde abajo con cada uno de los vende-
dores. La ventaja radica en que todos los niveles de la empresa, participa de alguna manera
en el desarrollo de la estimación presupuestal.
En definitiva, el presupuesto maestro recoge, de manera coordinada y resumida, los presu-

puestos previos que se hubieran elaborado en las distintas áreas de actividad de la empresa.
Veamos pues, los diferentes presupuestos que pueden realizarse según las distintas áreas de
una empresa.
3.2. El presupuesto de operación

El presupuesto de operación engloba aquellos presupuestos que tienen que ver con las activi-
dades propias de la explotación de la empresa, desde la producción misma hasta los gastos
para ofertar el producto o servicio.

Dentro del presupuesto de operación, podemos encontrar, entre otros, los siguientes:
• Presupuesto de ventas.
• Presupuesto de producción.
• Presupuesto de requerimiento de materiales.
• Presupuesto de mano de obra.
• Presupuesto de gastos de fabricación.
• Presupuesto del coste de producción.
• Otros: presupuestos del gasto de administración, del gasto de distribución, etc.
Veamos algunos de estos presupuestos de una forma más detallada.
1. El presupuesto de ventas son estimaciones que tienen como prioridad determinar el nivel
de ventas real y proyectado de una empresa. Por tanto, supone el establecimiento anticipa-
do de las ventas en cantidad y valor.
El presupuesto de venta estará formado por los siguientes componentes:
• Productos que comercializa la empresa.
• Servicios que prestará.
• Los ingresos que percibirá.
• Los precios unitarios de cada producto o servicio.
• El nivel de venta de cada producto.
• El nivel de venta de cada servicio.
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto
maestro, es el pronóstico de ventas. Así pues, dado que las ventas condicionan al resto de
presupuestos, tales como el de producción, compras o gastos administrativos, es lógico
traducir los objetivos a una estimación de las ventas. Esta estimación puede realizarse a
partir de:
• La tendencia histórica observada en las ventas de periodos anteriores.
• La información del sector mediante estudios de mercados.
• La información interna de la empresa.
• La capacidad de producción y de distribución de la empresa.

Ejemplo. Presupuesto de ventas
El controller de una empresa está preparando el presupuesto para el próximo año, y le presen-
tan la siguiente información para que pueda elaborarlo:
a) Las unidades a vender para el año X se proyectan como sigue:
1er trimestre 25.000 unidades
2º trimestre 40.000 unidades
El precio de venta por unidad es de 25 euros.
Se pide:
1) Presupuesto de ventas
SOLUCIÓN
El total estimado de las ventas es el importe obtenido de multiplicar las unidades estimadas a
vender, por su precio de venta.
1er T 2º T 3er T 4º T
Unidades vendidas 25.000 40.000 55.000 30.000
Precio de venta unitario 25 25 25 25
TOTAL VENTAS 625.000 1.000.000 1.375.000 750.000
2. El presupuesto de producción, son estimados que se hallan estrechamente relacio-

nados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. Pues, una vez
realizado el presupuesto de ventas y correlacionado con el mismo, deberemos obtener el
coste de venta.
La complejidad de cálculo para su estimación, dependerá de si se trata de una empresa

comercial o industrial.
En las empresas comerciales, al no existir un proceso de fabricación, el coste de venta

dependerá de la estimación que se realice de las unidades vendidas y del precio de compra
unitario de las mismas.

Sin embargo, en las empresas industriales, el cálculo será más complejo, puesto que deberemos
calcularlo separadamente en función del volumen de actividad previsto, es decir, del número de
unidades a producir. El volumen de producción lo calcularemos mediante la siguiente fórmula:
+ EXISTENCIAS FINALES DEL INVENTARIO

+ UNIDADES VENDIDAS
- EXISTENCIAS INICIALES DEL INVENTARIO
UNIDADES PRODUCIDAS
En realidad, el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustado

por el cambio en el inventario. Primero, hay que determinar si la empresa puede producir las
cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un coste exa-
gerado en la mano de obra ocupada.
Ejemplo. Presupuesto producción

b) No existen inventarios iniciales de productos terminados ni de materias primas al 1 de enero

del año X. Se estima que el inventario final de productos terminados será el siguiente:
Se pide:
1) Presupuesto de producción

SOLUCIÓN
En este caso, para estimar las unidades producidas, aplicamos los cálculos correspondientes
a las existencias de los inventarios, tal y como hemos visto en la fórmula anterior para ello.
+ Existencias finales 8.000 15.000 10.000 5.000
– Existencias iniciales 0 8.000 15.000 10.000
PRODUCCIÓN (Unidades) 33.000 47.000 50.000 25.000
3. El presupuesto de requerimiento de materiales. Son las estimaciones de compras, pre-

paradas bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia
de materiales.
Esto permite que, la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada
tipo de producto. Así como, la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a
los requerimientos de producción. Por ello, el departamento de compras debe preparar el
programa que concuerde con el presupuesto de producción. Si hubiese necesidad de un
mayor requerimiento de materiales, se tomará la flexibilidad del primer presupuesto para una
ampliación oportuna y así cubrir los requerimientos de producción.
Ejemplo. Presupuesto de requerimiento de materiales



c) Para la elaboración de una unidad de producto, se necesita un kilo de materia prima A. El

coste de la materia prima A es de 5 euros/kg.
Al final de cada trimestre se desea tener en el inventario final de materia prima el 20% de la
materia prima necesaria para el siguiente trimestre.
Se pide:
1) Presupuesto de requerimiento de materia prima necesaria hasta el 3er trimestre.
SOLUCIÓN
Partimos de los datos calculados en el ejemplo del presupuesto de producción anterior. Como
la empresa desea tener en el inventario final el 20% de la materia prima necesaria para el
siguiente trimestre y cada unidad producida necesita 1 kg de materia prima, en cada trimestre
debemos realizar lo siguiente:
Al final del primer trimestre, la empresa debe tener el 20% de materia prima necesaria para la
elaboración de 47.000 unidades (47.000 kg) en el segundo trimestre. Por lo tanto,
47.000 kg x 20% = 9.400 Kg
Producción (unidades = Kg) 33.000 47.000 50.000 25.000

+ Existencias finales mat.
9.400 10.000 5.000 ---
prima A
– Existencias iniciales
--- 9.400 10.000 5.000
mat. prima A
Compras (Kg) 42.400 47.600 45.000
coste mat. prima A
5 5 5
(Euros/Kg)
Compras totales (euros) 212.000 238.000 225.000
Como vemos en la tabla, una vez conocidas las cantidades de la materia prima que son nece-
sarias para conseguir el producto final, y determinado el consumo total previsto de materias,
multiplicamos el coste unitario de la materia prima por las compras estimadas.

4. El presupuesto de mano de obra. Es el diagnóstico requerido para contar con una diver-
sidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada.
Generalmente, es preferible, cuando se prepara un presupuesto de mano de obra, separar

la mano de obra directa de la indirecta, pues ésta última se englobará dentro del presupues-
to de costes indirectos de fabricación
Es fundamental que la persona encargada del personal, distribuya el presupuesto de acuer-

do a las distintas etapas del proceso de producción, para permitir un uso del 100% de la
capacidad de cada trabajador.
El presupuesto de mano de obra estará formado por los siguientes componentes:
• Personal.
• Cantidad de horas requeridas.
• Valor por hora unitaria.
Estos datos, permitirán establecer con anticipación, el tipo y número de empleados que van
a ser necesarios, y el momento en que van a requerirse. Esto permitirá efectuar los reajustes
necesarios a fin de poder atender las necesidades de cada momento.
Ejemplo. Presupuesto de mano de obra



d) Cada producto terminado, utiliza 0,5 horas de mano de obra directa para su elaboración, y
se estima, que cada hora de trabajo tiene un coste de 10 euros.
Se pide:
1) Presupuesto de mano de obra directa.
SOLUCIÓN
Partimos de los datos calculados en el ejemplo anterior. En este caso, cada unidad de produc-
to terminado emplea 0,5 horas de mano de obra. Por lo tanto, como ya vimos en la unidad 5:
Para fabricar 33.000 unidades en el primer trimestre, necesitaremos:
33.000 unidades x 0,5 horas/u = 16.500 horas
Como 1 hora de mano de obra cuesta 10 euros, entonces 16.500 horas:
16.500 horas x 10 euros = 165.000 €
Y haremos lo mismo para cada uno de los trimestres, obteniendo el siguiente presupuesto:
Producción (unidades) 33.000 47.000 50.000 25.000
Estándar técnico (h/u) 0,5 0,5 0,5 0,5
Total mano de obra (horas) 16.500 23.500 25.000 12.500
Coste mano de obra (euros/h) 10 10 10 10
Compras totales (euros) 165.000 235.000 250.000 125.000
5. El presupuesto de gastos de fabricación. Un presupuesto de gastos generales de fabri-

cación es aquel que contiene todos los costes, excepto las materias primas y mano de obra
directa, en los que incurrirá una empresa durante su etapa de proceso de producción.
Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto
innecesario que luego no se pueda revertir.
A lo largo de esta unidad, iremos desarrollando este apartado.

6. El presupuesto de coste de producción. Es la estimación de los costes de producción.
En este punto, cabe distinguir que los costes estándares, como ya hemos estudiado en la
unidad 5, se refieren a una unidad de producto, mientras que los costes presupuestados se
refieren a un determinado conjunto de unidades presupuestadas.
Estos costes suelen implantarse en aquellas organizaciones productivas, en donde se rea-

lizan actividades consistentes en una serie de operaciones repetitivas. La repetición es una
condición necesaria para poder observar las operaciones y así establecer los estándares.
Así, el establecimiento de un sistema de costes estándares requiere de un análisis detallado

del proceso productivo.
Al igual que lo comentando en el presupuesto de gastos de fabricación, iremos desarrollan-

do el presupuesto de coste de producción a lo largo de esta unidad.
3.3. El presupuesto de tesorería

El presupuesto de tesorería nos permite conocer el nivel de liquidez de la entidad. Es decir,
cuándo los ingresos y gastos se van a transformar en cobros y pagos y qué efecto positivo o
negativo tendrá esto sobre nuestra liquidez.
Este presupuesto es muy importante para las empresas, pues aporta información relativa a la
propia supervivencia, ya que difícilmente podremos seguir adelante si no pagamos a nuestros
proveedores, o a nuestra plantilla ante una falta de liquidez inmediata, aún cuando el resultado
de nuestra actividad esté dando beneficios.
Antes de iniciar el presupuesto de tesorería, deberemos elaborar los presupuestos de inver-

sión y el de ingresos y gastos, ya que deberemos incluir los ingresos y gastos derivados de
la inversión y la financiación que tienen su origen en el ejercicio presupuestado o en ejercicios
anteriores, así como aquellos gastos derivados de comisiones bancarias.
El presupuesto de inversiones es aquél que estima las necesidades de bienes de capital de

la empresa, teniendo en cuenta las decisiones que se han tomado en la planificación estraté-
gica.
Al realizar la planificación a largo plazo, se determina la estrategia sobre nuevas inversiones en

activos fijos, adquisiciones de nuevos negocios, etc. que se llevarán a cabo a lo largo de diver-
sos periodos presupuestarios. En cada presupuesto maestro, se deben incluir las inversiones
de capital que corresponden a ese periodo.
Estimar los recursos necesarios, así como ejercer un control sobre la distribución de los fondos
destinados a estos fines, es de suma importancia. Pues, prever los empleos en inmovilizacio-
nes significa conocer, en buena parte, las futuras características dimensionales y operativas de
la empresa, así como, saber las directrices de política empresarial a largo plazo.
Así pues, podemos afirmar que el presupuesto de inversiones sirve, entre otras, para:
• Prever las inversiones que realizaremos en un período de tiempo considerado y la finan-

ciación específica para éstas.
• Prever las repercusiones de las inversiones y su financiación sobre los gastos e ingresos
del período considerado y de los futuros. Esto es, calcular la amortización de los gastos

y la periodificación de los ingresos, que deberemos trasladar posteriormente al presu-
puesto de gastos e ingresos que veremos en el siguiente punto de esta unidad.
• Conocer las compras e ingresos a distribuir en varios períodos, que tendrán una reper-
cusión sobre la previsión de pagos y cobros, es decir, sobre el presupuesto de tesorería
que veremos en el siguiente punto de esta unidad.
La información necesaria para su elaboración hará referencia a cada una de las compras amor-
tizables, es decir, las compras cuyo consumo abarque más de un ejercicio, y será:
• Descripción de la compra o tipo de inversión, tales como construcciones, maquinaria,

etc.
• Fecha prevista de adquisición.
• Precio de la compra.
• Años de vida útil de la compra (amortización).
• Valor residual o de desecho, si lo tuviera. El valor residual es el valor final de un acti-

vo después de su depreciación y amortización, es decir, al final de su vida útil. El valor
residual será relativamente alto, si el activo en cuestión puede ser vendido o reutilizado,
como por ejemplo, un edificio; y será muy bajo o nulo, si el activo no puede aprovechar-
se de ninguna manera, como por ejemplo, una máquina de hace quince años, que ha
quedado obsoleta y en el mercado existen ahora muchos modelos nuevos.
Así mismo, si prevemos tener una financiación específica para estas inversiones, tales como
subvenciones, donaciones y/o legados de capital, deberemos conocer también el importe de
cada subvención, donación o legado de capital previsto.
La presupuestación de inversiones tiene una importancia vital, que en ello intervienen grandes
sumas de dinero y su aplicación repercute a lo largo de muchos años.
Para que sea eficaz, debe basarse en las estimaciones de diferentes departamentos relaciona-
dos con las inversiones necesarias en cada una de ellas. Posteriormente, estas estimaciones
deben introducirse en el presupuesto, pero únicamente después de recibir la autorización de la
gerencia, pues es quien debe estudiar la conveniencia de estos desembolsos para la prevista
disponibilidad de fondos.
Los controles de los presupuestos de inversión pueden poner de manifiesto divergencias en

los diferentes proyectos entre los resultados previstos o presupuestados y los reales. Esto
puede llevar a:
• El reajuste de los recursos financieros puede provocar que se proceda a aumentar el

importe de los préstamos, en el caso en que se sobrepasen los costes previstos inicial-
mente.
• En otros casos, puede ser aconsejable evaluar la conveniencia de continuar con el pro-
yecto, dado que puede haberse sobrepasado en exceso el coste de las inversiones, o
el tiempo previsto para su instalación, lo que está cuestionando su rentabilidad futura o
incluso que, los resultados sean insuficientes.
En cuanto al seguimiento de la puesta en marcha de las inversiones, los sistemas de análisis

de costes y de resultados deben enfatizar el poner de manifiesto los flujos vinculados a cada
inversión y en concreto, a cada equipo en funcionamiento.

Hay varios sistemas para elaborar los presupuestos de inversiones que están ligados a los dife-
rentes sistemas para amortizar las inversiones y periodificar los ingresos de capital. Nosotros
veremos el relacionado con la llamada amortización lineal.
El sistema consiste en dividir el precio de la compra, menos su valor residual, entre los días
totales de vida útil y aplicar a cada ejercicio el consumo referido a los días de ese año en los
que la compra está siendo utilizada en la entidad.
De esta manera, obtendremos un porcentaje de amortización anual para cada bien, de forma
que aplicaremos este mismo porcentaje anual para periodificar el ingreso de capital específico
de esa inversión.
Tras el análisis del presupuesto de inversiones, se calculará el presupuesto de ingresos y gas-

tos.
El presupuesto de ingresos y gastos debe ser la imagen económica del proyecto de la

empresa.
Con la elaboración del presupuesto de ingresos y gastos, conseguimos:
• Prever los gastos e ingresos de un período o ejercicio.
• Calcular el déficit o superávit previsto para el ejercicio de la empresa.
• Conocer los gastos e ingresos que tendrán una repercusión en el presupuesto de teso-
rería.
La información necesaria para su elaboración será:
• Los datos del control económico de años anteriores, tales como presupuestos, cuentas
y balances.
• Presupuestos o facturas proforma de proveedores.
• Tablas para el cálculo de costes especiales, tales como los costes salariales o las amor-
tizaciones calculadas en el presupuesto de inversiones.
Muchas veces, la información que nos aporta el presupuesto de ingresos y gastos no es

suficiente, si queremos saber cómo están distribuidos nuestros ingresos y gastos entre
nuestros diferentes proyectos, actividades o servicios.
Así, un modelo de presupuesto por proyectos o actividades, nos puede aportar una mayor
información. Si bien, es cierto que en ocasiones resulta difícil saber qué porcentaje de un
ingreso o de un gasto, se debe imputar a cada actividad, como por ejemplo dos actividades
que compartan gastos de luz.
Finalmente, el presupuesto de tesorería nos permitirá conocer el nivel de liquidez de la enti-

dad, que como ya hemos dicho, no dará la información de cuándo los ingresos y gastos se
transformarán en cobros y pagos y los efectos que tendrán sobre nuestra liquidez.
Así que, mientras el presupuesto de ingresos y gastos nos da información sobre el avance de

nuestra actividad económica, es decir, de nuestra rentabilidad, si generamos beneficios o pér-
didas; el presupuesto de tesorería nos informa sobre si efectivamente cobramos los ingresos
previstos y si podemos pagar o no los gastos presupuestados.

El presupuesto de tesorería debe conseguir que haya un equilibrio a lo largo de todo el año
entre los cobros y pagos:
• Si existe en algún periodo, un saldo positivo importante de tesorería, es decir, se cobra

bastante más de los que se paga, habrá que gestionar eficazmente su colocación.
• Si existe en algún periodo, un saldo negativo, entonces surge una necesidad de teso-
rería. En este caso, habrá que investigar cómo obtener recursos suplementarios como
por ejemplo un préstamo, y si esto no es viable, se impondrá una revisión a la baja de
previsiones de gastos.
Por lo tanto, con la elaboración del presupuesto de tesorería, conseguimos:
• Prever los pagos y cobros de un período o ejercicio.
• Calcular el déficit de tesorería previsto y poder buscar soluciones.
• Calcular el superávit previsto y poder decidir si realizar inversiones financieras con las
que rentabilizar el dinero no utilizado.
Ejemplo. Ejercicio de tesorería

Se desea implantar dos tiendas dedicadas a la comercialización de productos de estética.
Dichas tiendas estarían ubicadas en centros comerciales de tamaño grande. A tal efecto se
negocia con una empresa arrendadora, el alquiler de dos locales comerciales integrados en
una gran superficie.
Las tiendas constarían de dos secciones diferenciadas, una destinada a la venta de produc-
tos de maquillaje y la otra destinada a la venta de productos de peluquería. En cada sección
trabajan dos comerciales que se encargan de asesorar a la clientela. Además de los comer-
ciales, cada local dispondría de dos cajeras y una responsable de tienda que se encargaría de
la supervisión del funcionamiento de cada establecimiento. Al frente de ambas tiendas estaría
un director comercial.
Por último, un administrativo se encargaría de la gestión ordinaria del negocio. Por lo tanto, la
estructura de los costes de personal sería la siguiente:
Los ingresos y gastos estimados se han calculado mediante estudios de mercado basados en
la experiencia de otras tiendas de características similares.
Los ingresos por ventas se estiman en un volumen anual de 2.000.000 €, distribuidos de forma
uniforme a lo largo de todo el año. A efectos operativos, se considera que las ventas se pagan
al contado.
No se prevén ingresos de naturaleza extraordinaria.
Los costes que afectan al negocio son preestablecidos por la gerencia, pues es conocido su
importe exacto. El desglose de dichos costes es el siguiente:
–– Compras de materiales = 1.000.000 € (50% del volumen de ventas)
–– Costes de personal = 352.000 €

–– Impuestos = 8.000 €
–– Alquileres = 116.000 €
–– Otros costes = 24.000 €
–– Total costes previstos = 1.500.000 €
El conjunto de costes se prevé que tengan un comportamiento paralelo al de los ingresos, esto
es una tendencia lineal distribuida de forma uniforme a lo largo del año.
Al margen de los costes de explotación, es necesaria la reforma inicial de los locales, obras
que implican un gasto de 50.000 euros. Las obras se pagan en un 50% al final del primer mes
de actividad, y el otro 50% al final del segundo mes de actividad.
Considerando el comportamiento de los costes y de los gastos por las obras, se estima la
siguiente necesidad inicial de financiación:
Como puede observarse, la necesidad de financiación del primer mes de actividad contempla
los costes operativos inherentes a ese primer mes, y el importe total de las obras.
Los 175.000 € se obtienen mediante un préstamo bancario, cuyas características contractua-

les son las siguientes:
–– Devolución de capital mediante cuotas mensuales constantes.
–– Tipo de interés anual: 5%
–– Plazo de devolución: 4 años.
El montante que nos da el banco del citado préstamo es el siguiente:

La cuenta de resultados previsional será la siguiente:
El presupuesto de tesorería* es:
*Nota: Los importes anuales se han dividido entre 12 meses.
Como podemos observar, los ingresos del primer año cubren las necesidades de tesorería de
la empresa. Pese a esa situación previsional, se opta por solicitar de todas formas el préstamo
bajo el enfoque de garantizar la solvencia frente a los proveedores.

4 La gestión de los
presupuestos flexibles
Cuando una empresa cumple estrictamente con los objetivos marcados en el presupuesto
original, no es necesario que implante un presupuesto flexible, ya que este último sería igual al
primero. Pero cuando se requiere una mayor precisión para averiguar las causas de las des-
viaciones, se precisa más magnitudes para su control y poder establecer en el siguiente ciclo
económico su corrección, es necesario el uso de un presupuesto flexible.
Los presupuestos flexibles, se elaboran y se adaptan para distintos niveles de actividad, es

decir, revelan los costes anticipados a diferentes volúmenes de actividad. Es decir, los costes
reales pueden compararse con los costes presupuestados al mismo volumen de producción,
por ello, los presupuestos flexibles constituyen una forma fiable de presupuestar.
4.1. Variaciones en el presupuesto flexible

La planificación del presupuesto flexible consta de los siguientes puntos:
1) Determinar el estándar económico de:
–– el precio de venta unitario presupuestado,
–– los costes variables presupuestados y
–– los costes fijos presupuestados.
2) Determinar la cantidad real del volumen de actividad.
3) Determinar los costes reales afectos al presupuesto.
4) Determinar el presupuesto flexible vinculado al nivel de actividad real.
De esta forma, los puntos clave a tener en cuenta en el análisis de las variaciones del estándar
presupuestado respecto a los costes reales son:
• Variación del presupuesto flexible. Esta variación es la medición en unidades mone-

tarias de la diferencia entre lo presupuestado y los costes reales del periodo, referido
todo a la actividad alcanzada en ese periodo.
Esta desviación ocurre cuando los costes variables y los costes fijos difieren de los pre-
supuestados.
La variación del presupuesto flexible referente a los ingresos se llama frecuentemente

variación del precio de venta, pues se deriva exclusivamente de las diferencias entre el
precio de venta real y el presupuestado.

Variación Precio = (Precio Venta real - Precio Venta presupuestado) x Unidades reales vendidas
Ejemplo. Variación Precio

Una empresa nos ofrece los siguientes datos:
–– Precio de venta previsto: 10 €/u
–– Precio real de venta: 9 €/u
–– Unidades vendidas reales: 1000 unidades
Variación Precio = (9 €/u – 10 €/u) x 1000 unidades = -1.000 €
Conclusión: nuestro volumen de ingresos ha disminuido en 1.000 € respecto a las previsiones

iniciales, puesto que cada unidad se ha vendido 1€ más barata de los previsto, afectando
dicha disminución a 1.000 unidades vendidas.
• Variación del volumen de venta. La variación del volumen de venta es la diferencia

entre la cantidad real vendida y la cantidad de unidades previstas de venta.
Variación volumen = (Unidades reales de venta – Unidades previstas de venta) x Precio venta
unitario presupuestado
Esta desviación se origina por la diferencia entre los niveles (volúmenes) de venta reales
y los previstos. Los gerentes comerciales son los más informados para responder por
esta desviación.
Ejemplo. Variación volumen de ventas

–– Unidades vendidas previstas: 1200 unidades
Variación volumen = (1000 unidades – 1200 unidades) x 10 €/u = -2.000 €
Conclusión: nuestro ingreso por volumen de ventas ha disminuido en 2.000 € respecto a las
previsiones iniciales, puesto que se han vendido 200 unidades menos de las previstas.

Ejemplo. Variación total por precio y volumen de ventas
–– Precio real de venta: 9 €/u
–– Unidades vendidas previstas: 1200 unidades
Variación total = Variación precio + Variación volumen de ventas
Variación total = (9 €/u – 10 €/u) x 1000 u. + (1000 u. – 1200 u.) x 10 €/u = -3.000 €
Conclusión: alternativamente, se puede calcular según el ingreso real menos el ingreso pre-
visto, esto es:
(1000 u. x 9 €/u) – (1200 u. x 10 €/u) = -3.000 €
Es necesario enfatizar que calcular las variaciones no es un fin en sí mismo. Las variaciones
dicen que algo es diferente a lo esperado y depende de los usuarios interpretar y decidir que
debe hacerse al respecto. Así, una variación favorable, no significa necesariamente que ha
sucedido algo positivo ni una variación desfavorable implica algo negativo, pues cada caso,
deberá analizarse de forma individual. Por ejemplo, una disminución del precio puede ir acom-
pañada de un aumento de la cantidad vendida, dando un saldo superior al previsto.
El objetivo fundamental del análisis de variaciones, es entender el origen de las mismas y así
promover el aprendizaje y la mejora continua. Esto es, favorecer el control interno en la orga-
nización.
4.2. El uso de los costes estándares en la planificación presupuestaria

Como hemos estudiado en la anterior unidad, los costes estándares son previsiones de tipo
técnico y económico que cumplen dos funciones vitales para la gestión empresarial: sirven
para definir centros de responsabilidad, y son una herramienta de planificación presupuestaria.
Así, el coste estándar es el empleo de costes unitarios predeterminados, con el fin de fijar el
coste de producción, facilitar el control de costes, y el flujo y la evaluación de los inventarios.
Generalmente, se expresan cómo un coste por unidad de producto terminado, o también

llamado ficha tipo, representando las proyecciones de lo que deben ser los costes reales.
Veremos la ficha tipo más adelante cuando estudiemos el presupuesto flexible.
Los costes estándares son predeterminados, es decir, se calculan con diferentes técnicas,
como por ejemplo: en base a especificaciones de ingeniería, estudios de tiempos y movi-
mientos, medidas seleccionadas de capacidad de planta y análisis de comportamientos de
costes, etc.

La presupuestación mediante costes estándares presenta las siguientes ventajas genéricas:
• Son un instrumento de referencia con el que se van a comparar los costes históricos.
• Son un medio para valorar la eficacia de la gestión de la empresa.
• Proporcionan una ayuda esencial para la determinación de precios y la formulación de

políticas de producción dentro de la empresa.
• Exigen una definición de responsabilidades dentro de la estructura de la empresa por

centros de costes.
• Facilitan la valoración de los inventarios.
• Las desviaciones surgidas al comparar el estándar con el coste real, permiten a la geren-
cia de la empresa, tomar decisiones para el control de la gestión.
Además de las ventajas genéricas, aportan ventajas técnicas, de gestión y de suplementarias.
a) Ventajas técnicas:
1. Oportunidad: Los costes efectivos pueden calcularse al final de un proceso productivo

o al cierre de un determinado periodo contable, pero siempre con un sensible retraso.
2. Sencillez: El hecho de que las anotaciones y los cálculos se efectúen con datos fijos
(estándares) evita la complicación provocada por la notable masa de documentos que
se tienen que tomar en consideración, valorar y calcular para obtener datos efectivos.
3. Indispensabilidad: En muchas empresas, el problema de valoración de los trabajos en

curso es muy difícil de obtener, y por otra parte, no puede ser pasado por alto para un
eficaz control económico de la marcha de la fabricación.
b) Ventajas de gestión:
1. Posibilidad de control por excepción: La puesta en evidencia de las diferencias entre

datos efectivos y datos estándares, permite concentrar la atención solamente sobre los
resultados anormales, así como también sobre los que se aparten de las previsiones,
más allá de una tolerancia admisible y predeterminada.
2. Responsabilidad sobre los resultados: El análisis de las causas de variación entre costes
efectivos y costes estándares, lleva rápidamente a determinar el origen de éstas, y por
consiguiente la correspondiente responsabilidad operativa.
3. Determinación de los puntos críticos: El trabajo de determinación de los costes están-

dares y la interpretación de las causas de desviación, comporta un examen cuidadoso
de cada función y operación de la empresa.
4. Base para la gestión presupuestaria: El presupuesto, que es la valoración de los progra-

mas operativos, constituye el máximo nivel de racionalización de la gestión empresarial.
Se vale de los estándares como unidad de medida para la valoración de las previsiones.
c) Ventajas suplementarias:
1. Estabilización de los costes: Los costes históricos pueden sufrir variaciones notables
en periodos breves. La dirección comercial debe disponer de un instrumento de control

de la validez de los precios de venta, que es oportunamente suministrado por el coste
estándar.
2. Comparabilidad entre sectores empresariales y entre otras empresas: Los costes están-
dares calculados con estudios o investigaciones de orden técnico, comportan la refe-
rencia a situaciones empresariales muy claramente determinadas. Esto permite efectuar
comparaciones dentro de la empresa y con otras empresas, basadas en elementos
ciertamente homólogos.
3. Facilidad de interpretación de las informaciones de costes: Por la misma razón citada

en el punto anterior, cualquier referencia correspondiente a los costes examinados es
perfectamente clara y evidente. Esta claridad, unida a la reducción de la cantidad de
datos y favorecida por la puesta en evidencia de las únicas diferencias notables, reduce
las dificultades y el tiempo de consulta de los informes contables, y por consiguiente,
facilita la toma de decisiones adecuadas.
Así mismo, es fundamental también, advertir de las limitaciones potenciales de los costes
estándares, a fin de poder utilizarlos con el máximo de efectividad. En este caso, deberemos
tener en cuenta las siguientes restricciones:
• El grado de rigidez o flexibilidad de los estándares: Con frecuencia, las normas tienden
a adquirir rigidez aún en períodos relativamente cortos. Mientras que las condiciones
de fabricación cambian constantemente, las revisiones de las normas pueden darse en
intervalos poco frecuentes. Estas revisiones crean problemas especiales relacionados
con el inventario.
• La frecuencia: Cuando las normas se revisan frecuentemente, su efectividad para evaluar

la actuación se debilita. Por otra parte, si no se revisan las normas cuando se producen
cambios de fabricación importantes, se obtiene una medición o evaluación inapropiada
o poco realista. Otra limitación es la inflación, que obliga a cambiar constantemente los
estándares de precio.
• El tamaño de la organización. El tamaño de la organización y el grado de relaciones

impersonales son factores que también requieren un método sistemático para controlar
a los distintos departamentos de operación.
VENTAJAS
• Comparabilidad con los costes históricos.

• Medio para valorar la eficacia de la gestión
• Ayuda para la determinación de precios.
Genéricas • Responsabilidad por centros de costes.
• Facilidad para valorar inventarios.
• Determinación para la toma de decisiones.
• Oportunidad de cálculo.
Técnicas • Sencillez de cálculo.
• Indispensabilidad para un control eficaz.

• Posibilidad de control sobre las diferencias en los resultados.
• Responsabilidad sobre los resultados obtenidos.
De gestión
• Determinación de los puntos críticos.
• Base para la gestión presupuestada.
• Estabilización de los costes

Suplementarias • Comparabilidad entre sectores y empresas
• Facilidad de interpretar la información
LIMITACIONES
• Grado de rigidez o flexibilidad  las revisiones de las normas crean problemas relacio-
nados con el inventario.
• Frecuencia  baja la efectividad de los costes estándares para evaluar la actuación.
• Tamaño de la organización  requieren de un método sistemático para su control.
4.3. Métodos de cálculo de los presupuestos flexibles

Los presupuestos flexibles se elaboran para desiguales niveles de actividad y se acomodan a
la sensibilidad de los costes a los cambios que se producen en el volumen de actividad.
Los presupuestos flexibles se basan en la clasificación de los costes desde una triple pers-
pectiva:
–– Costes proporcionales, que siguen una función lineal y proporcional hasta un cierto
volumen de actividad.
–– Costes fijos, que se consideran permanentes para periodos determinados y hasta un

cierto nivel de actividad.
–– Costes mixtos, que engloban los costes de producción de estado parado y diferentes
costes variables vinculados al nivel de actividad.
Fórmula presupuesto flexible:
Bij = Fp + (tsv 3 Hr)
Siendo:
Bij = presupuesto flexible de la sección a nivel de actividad qi < q < qj.
Fp = costes fijos presupuestados para la actividad q.
tsv = la tasa unitaria de costes variables.

Hr = horas reales de actividad.
Las desviaciones en los gastos generales de fabricación, en el marco de los presupuestos

flexibles, se estructuran en:
a) la desviación en presupuesto que constata la diferencia entre la totalidad de costes reales

con la totalidad del presupuesto flexible.
b) la desviación en actividad que refleja el volumen de costes fijos infrautilizados.
c) La desviación en rendimiento que mide la eficiencia productiva de la maquinaria por cada

hora empleada.
Fórmula Desviación en presupuesto:
Desviación en presupuesto = Bij - Kr
Siendo:
Bij = presupuesto flexible de la sección
Bij = Fp + (tsv 3 Hr)
Fp = total costes fijos previstos
tsv = coste variable estándar de una hora de máquina
Hr = total de horas reales trabajadas.(en referencia a los ggf)
Kr = costes reales del periodo (en referencia a los ggf)
Kr = Fr + (trv 3 Hr)
Fp = total costes fijos reales
trv = coste variable real de una hora de máquina
Hr = total de horas reales trabajadas.(en referencia a los ggf)
Fórmula Desviación en actividad:
Desviación en actividad = tsf (Hr – Hp)
Siendo:
tsf = coste fijo estándar asignado a cada hora de máquina.
tsf = Fp / Hp

Fp = total costes fijos presupuestado
Hp = total de horas previstas de actividad (en referencia a los ggf)
Hr = total de horas reales trabajadas (en referencia a los ggf)
Fórmula Desviación en rendimiento:
Desviación en rendimiento = Ts ((Pr hs)– Hr)
Siendo:
Ts = coste completo estándar de una hora de máquina (en referencia a los ggf)
Ts = tsv + tsf
tsv = coste variable estándar de una hora de máquina
tsf = coste fijo estándar asignado a cada hora de máquina
Pr = producción real del periodo
hs = estándar técnico unitario (horas de máquina 3 unidad de producto) (en referencia a los ggf)
Hr = total de horas reales trabajadas (en referencia a los ggf)
Como ya hemos comentados en el punto 2.2. de esta unidad, los anteriores datos quedan
resumidos en la ficha de coste tipo que expresa el coste presupuestado por unidad de produc-
to terminado. Así, el formato de la ficha de coste tipo del modelo de presupuestos flexibles
es:
(1)
kilogramos, litros, metros, etc…
Obsérvese que los gastos generales de fabricación sean fijos o variables comparten un único
(2)
estándar técnico, o dicho de otra forma la clave de reparto de los costes fijos es la misma que
la de los variables.

Ejemplo 1. Ficha de coste tipo y desviaciones del presupuesto flexible
Datos estándares:
–– Producción prevista: 6.000 unidades
–– Materia prima: se prevé que cada unidad fabricada consuma 2 kilos de material, cos-
tando cada kilo 3 euros.
–– Mano de obra: se prevé el empleo de 3.000 horas de trabajo de los operarios, costando
cada hora 15 euros.
–– Gastos generales de fabricación: se prevé el empleo de 6.000 horas de trabajo de la

maquinaria. El coste total previsto de los gastos generales de fabricación asciende a
180.000 euros, de los cuales 120.000 son coste fijo y el resto variable.
Datos reales:
–– Producción real: 5.000 unidades
–– Gastos generales de fabricación: se han empleado 5.000 horas de trabajo de la maqui-

naria. El coste fijo total ha ascendido a 130.000 euros, y los costes variables han ascen-
dido a 40.000 euros.
Se pide:
1) Calcule la ficha de coste tipo y las desviaciones propias del modelo de presupuestos flexi-
bles.
SOLUCIÓN
Ficha de coste tipo:
Materia prima:
Estándar técnico = 2 kg/u
Estándar económico = 3 €/kg
Mano de obra:
Estándar técnico = 3.000 horas / 6.000 u = 0,5 h/u
Estándar económico = 15 €/h

Gastos generales de fabricación variables:
Estándar técnico = 6.000 horas / 6.000 u = 1 h/u
Estándar económico = 60.000 € / 6.000 h = 10 €/h
nota: 180.000 € - 120.000 € = 60.000 €
Gastos generales de fabricación fijos:
Estándar técnico = 6.000 horas / 6.000 u = 1 h/u
Estándar económico = 120.000 € / 6.000 h = 20 €/h
Desviación en presupuesto = Bij – Kr = 170.000 € - 170.000 € = 0 €
Bij = Fp + tsv Hr = 120.000 € + (10 €/h 3 5.000 h) = 170.000 €
Fp = 120.000 €
tsv = 10 €/h
Hr = 5.000 h
Kr = Fr + trv Hr = 130.000 € + (8 €/h 3 5.000 h ) = 170.000 €
Fr = 130.000 €
trv = 40.000 € / 5.000 h = 8 €/h
Hr = 5.000 h
Desviación en rendimiento = Ts (Pr hs – Hr) = 30 €/h (5.000 u 3 1 h/u - 5.000 h) = 0 €
Ts = tsv + tsf = 10 €/h + 20 €/h = 30 €/h

tsv = 10 €/h
tsf = 20 €/h
Pr = 5.000 u
hs = 1 h/u
Hr = 5.000 h
Desviación en actividad = tsf (Hr – Hp) = 20 €/h (5.000 h - 6.000 h) = -20.000 €
tsf = Fp / Hp = 120.000 € / 6.000 h = 20 €/h
Fp = 120.000 €
Hp = 6.000 h
Hr = 5.000 h
4.4. Análisis de las desviaciones del presupuesto

El análisis de las desviaciones es el primer paso para identificar los factores que provocan las
desviaciones entre los estándares y los históricos, con el objetivo de anular las ineficiencias.
Los beneficios de la implantación de dicho control, no consisten en la simple exposición del

dato en sí obtenido, sino la corrección de la situación anómala detectada a través del sistema
de varianzas de los estándares de los gastos generales de transformación.
La efectividad de dicho control viene dada por la prontitud en la detección de las ineficiencias
y su transferencia al responsable de su gestión.
De forma enunciativa y no excluyente podemos anunciar las posibles causas de las desviacio-
nes desfavorables controlables, como:
–– Condiciones desfavorables en la adquisición de suministros y servicios.
–– Desperdicios de materiales indirectos.
–– Averías de máquinas que se pueden evitar.
–– Empleo de materiales o de mano de obra indirecta de mala calidad.
–– Planificación deficiente de la mano de obra indirecta.
–– Falta de herramientas u operadores.
Mientras, como causas enunciativas de posibles causas de desviaciones desfavorables no

controlables son:
• Mala planificación de la producción.

• Averías anormales de la producción.
• Huelgas o elementos atmosféricos.
• Escasez de trabajadores cualificados.
• Falta de capacidad para atender a la producción.
• Bajón de la demanda de ventas.

5 Estudio de caso de control
presupuestario
En el ejemplo que hemos visto en el apartado 1.3. del presupuesto de tesorería, se nos ha
planteado un caso sobre un proyecto de negocio. A continuación, se prosigue el análisis y
estudio de dicho proyecto.
Recordemos que la cuenta de resultados previsional y el presupuesto de tesorería eran:
La cuenta de resultados previsional:
El presupuesto de tesorería:

Una vez finalizado el periodo objeto de análisis se nos suministran los siguientes datos reales
obtenidos:
Por lo tanto, la desviación entre las previsiones y la realidad es:
Como se podemos observar, el pronóstico en la cifra de ventas ha sido razonablemente acer-

tado produciéndose una desviación de 25.000 € de ingreso menos de los previstos (variación
de 1,25%).
Los costes han sido 68.000 € superiores a los previstos, en este caso la variación es sensible-
mente superior (4,5%), por lo que convine el análisis pormenorizado de los focos de desviación:
(1): esta cifra engloba electricidad e impuestos.

El coste de las compras ha sido de 91.000 € superior al previsto, lo que implica una desviación
económica negativa.
Dado que el volumen de ventas previsto, prácticamente coincide con el volumen de ventas
real, cabe concluir que la desviación económica negativa encuentra su causa en un encare-
cimiento imprevisto de las mercaderías y no en un incremento paralelo del volumen de com-
pras/ventas. Otra posible explicación de la desviación negativa puede ser la mala gestión del
departamento de compras, con acciones tales como la mala elección de proveedores o el
desaprovechamiento de descuentos por cantidades.
Los costes de personal y los alquileres han sido correctamente presupuestados por lo que no
se han generado desviaciones en esos focos de coste.
En el resto de costes se ha producido una sobrepresupuestación que ha dado origen a una

desviación económica positiva, esto es, los costes reales han sido inferiores a los previstos.
Considerando ambas desviaciones; -91.000 + 23.000, la desviación global de los costes es

de -68.000 €.
Por otra parte, las obras se vieron afectadas por un imprevisto relativo a la instalación eléctrica
de los locales, por lo que se encarecieron 20.000 € respecto lo previsto.
La financiación del préstamo se materializó sin imprevistos respecto las condiciones pactadas.
A continuación se exponen las cuentas de resultados prevista y real a efectos de análisis com-
parativo:
El resultado final ha sido un 25% inferior al previsto. Este diferencial se explica por la previsión
sobredimensionada de la cifra de ventas, por el incremento de costes de los materiales, y por
el incremento del gasto de las obras.
5.1. Ejercicios
1. Dentro del presupuesto de operación, podemos encontrar:
a) Presupuesto de requerimiento de materiales.
b) Presupuesto de ventas.
c) Presupuesto de producción.
d) Todas de las anteriores.

2. Una de las limitaciones que presenta el presupuesto maestro es:
a) Define objetivos básicos de la empresa.
b) Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad
c) Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las áreas de la empresa.
d) Ayuda a coordinar las actividades de cada unidad de la empresa.
3. Al inicio del periodo la empresa A sufre una rotura en un componente fundamental

de la maquinaria, lo que conlleva el paro total de todas las actividades durante dos
meses. Bajo el enfoque de los presupuestos flexibles, la desviación en rendimiento
de los dos meses de paro total será:
a) Favorable, ya que al menos no se gasta nada.
b) Desfavorable ya que no se han trabajado las horas previstas.
c) Nula ya que simplemente no ha habido ni horas trabajadas ni producción.
d) Es imposible de determinar su signo con los datos aportados.
4. La introducción de una mejora tecnológica en la maquinaria que conlleve el produ-

cir un 10% más de lo previsto, por definición implicará:
a) Una desviación en rendimiento favorable.
b) Una desviación en rendimiento desfavorable.
c) Una desviación en rendimiento nula.
5. Suponga una empresa dispone de 3 tornos automáticos, siendo estos manejados

por tres operarios. Suponga además que uno de los operarios cae enfermo, motivo
por el cual no acude a trabajar durante una semana, permaneciendo durante ese
tiempo la máquina parada. Si la empresa opera bajo presupuestos flexibles, la des-
viación en actividad de los Ggf de la semana en la que el trabajador está enfermo:
a) Será favorable.
b) Será desfavorable.
c) Será nula.

6. Una empresa tiene alquilada una nave industrial. Debido a determinadas desave-
nencias con el propietario de la nave, se incrementa el alquiler de forma inesperada
un 15%. Si la empresa opera bajo presupuestos flexibles, que desviación reflejará
la incidencia:
a) La de rendimiento.
b) La de actividad.
c) La de presupuesto.
d) En ninguna.
7. Una empresa opera bajo el modelo de presupuestos flexibles y registra un incre-

mento del coste de la amortización de la maquinaria; este hecho afectará a:
a) La desviación en presupuesto.
b) La desviación en rendimiento.
c) La desviación en actividad.
d) La desviación económica de mano de obra directa.
8. Las estimaciones de compras, preparadas bajo condiciones normales de produc-

ción, son propias del:
b) Presupuesto de venta.
c) Presupuesto de inversión.
d) Ninguna de las anteriores.
9. Una empresa calcula desviaciones usando el modelo de presupuestos flexibles.

Durante el periodo se logra una mejora en un componente de la maquinaria que
implica que se consuma un 10% menos de luz al tiempo que se logra mantener el
ritmo normal de producción. El reflejo de dicha mejora implica una desviación:
a) Desviación en rendimiento favorable.
b) Desviación en actividad desfavorable.
c) Desviación en actividad favorable.
d) Desviación en presupuesto favorable.

10. El presupuesto de tesorería es un:
a) Documento cuyo principal objetivo es mostrar la realidad económica del proyecto de

una empresa.
b) Documento destinado a estimar las necesidades de bienes de capital de la empresa,

teniendo en cuenta las decisiones que se han tomado en la planificación estratégica.
c) Presupuesto que engloba aquellos presupuestos que tienen que ver con las actividades
de explotación de la empresa.
d) Documento cuyo principal objetivo es determinar cuándo los ingresos y gastos se van a
transformar en cobros y pagos, y qué efecto tendrá esto sobre nuestra liquidez.
Ejercicio 1. Presupuestos de operación

a) Las unidades a vender para el año 3 se proyectan como sigue:



d) Cada producto terminado, utiliza 1 hora de mano de obra directa para su elaboración, y se
estima, que cada hora de trabajo tiene un coste de 20 euros.
Se pide:
Ejercicio 2. Variación total por precio y volumen de ventas

1. Precio de venta previsto: 15 €/u
2. Precio real de venta: 12 €/u
3. Unidades vendidas previstas: 1000 unidades
4. Unidades vendidas reales: 800 unidades
Se pide:
1) Calcule la variación de precio.
2) Calcule la variación del volumen de ventas
3) Calcule la variación total
Ejercicio 3. Presupuestos flexibles

La compañía SET, S.A, se dedica a la fabricación de piezas de motor para tractores. Dicha
compañía preestablece sus costes mediante el modelo de presupuestos flexibles.
El controller de la compañía en el último Comité de Dirección presentó las siguientes previsio-

nes de producción:
–– Unidades fabricadas: 3.500
–– Materiales: se requiere el consumo de 4.200 kilos por un coste total de 21.000 euros.
–– Mano de obra: deben emplearse 8.400 horas de trabajo de los operarios, por un coste
total de 142.800 euros.

–– Gastos generales de transformación: deben emplearse 9.100 horas de trabajo de las
máquinas, por un coste total de 273.000 euros. El coste total se desglosa en 72.800
euros de costes variables y 200.200 euros de coste fijo.
Al final del trimestre, el controller vuelve a reunirse con el Comité de Dirección para presentar
los datos reales del periodo, siendo éstos:
–– Datos de costes: Gastos generales de transformación: se han trabajado 10.200 horas.

Los gastos generales de transformación variables han ascendido a 71.400 euros, y los
fijos a 214.200 euros.
–– Datos de producción: Durante el periodo se terminan 3.500 unidades.
Se pide:
1) Elabore la ficha de coste tipo de una unidad terminada.
2) Calcule las desviaciones de los gastos generales de transformación.

5.2. Soluciones a los ejercicios
1. Dentro del presupuesto de operación, podemos encontrar:
b) Presupuesto de ventas.
c) Presupuesto de producción.
d) Todas de las anteriores.
2. Una de las limitaciones que presenta el presupuesto maestro es:
a) Define objetivos básicos de la empresa.
b) Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad
c) Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las áreas de la empresa.
d) Ayuda a coordinar las actividades de cada unidad de la empresa.
3. Al inicio del periodo la empresa A sufre una rotura en un componente fundamental

de la maquinaria, lo que conlleva el paro total de todas las actividades durante dos
meses. Bajo el enfoque de los presupuestos flexibles, la desviación en rendimiento
de los dos meses de paro total será:
a) Favorable, ya que al menos no se gasta nada.
b) Desfavorable ya que no se han trabajado las horas previstas.
c) Nula ya que simplemente no ha habido ni horas trabajadas ni producción.
4. La introducción de una mejora tecnológica en la maquinaria que conlleve el produ-

cir un 10% más de lo previsto, por definición implicará:
a) Una desviación en rendimiento favorable.
b) Una desviación en rendimiento desfavorable.
c) Una desviación en rendimiento nula.

5. Suponga una empresa dispone de 3 tornos automáticos, siendo estos manejados
por tres operarios. Suponga además que uno de los operarios cae enfermo, motivo
por el cual no acude a trabajar durante una semana, permaneciendo durante ese
tiempo la máquina parada. Si la empresa opera bajo presupuestos flexibles, la des-
viación en actividad de los Ggf de la semana en la que el trabajador está enfermo:
a) Será favorable.
b) Será desfavorable.
c) Será nula.
6. Una empresa tiene alquilada una nave industrial. Debido a determinadas desave-
nencias con el propietario de la nave, se incrementa el alquiler de forma inesperada
un 15%. Si la empresa opera bajo presupuestos flexibles, que desviación reflejará
la incidencia:
a) La de rendimiento.
b) La de actividad.
c) La de presupuesto.
d) En ninguna.
7. Una empresa opera bajo el modelo de presupuestos flexibles y registra un incre-

mento del coste de la amortización de la maquinaria; este hecho afectará a:
a) La desviación en presupuesto.
b) La desviación en rendimiento.
c) La desviación en actividad.
d) La desviación económica de mano de obra directa.
8. Las estimaciones de compras, preparadas bajo condiciones normales de produc-

ción, son propias del:
b) Presupuesto de venta.
c) Presupuesto de inversión.
d) Ninguna de las anteriores.

9. Una empresa calcula desviaciones usando el modelo de presupuestos flexibles.
Durante el periodo se logra una mejora en un componente de la maquinaria que
implica que se consuma un 10% menos de luz al tiempo que se logra mantener el
ritmo normal de producción. El reflejo de dicha mejora implica una desviación:
a) Desviación en rendimiento favorable.
b) Desviación en actividad desfavorable.
c) Desviación en actividad favorable.
d) Desviación en presupuesto favorable.
10. El presupuesto de tesorería es un:
a) Documento cuyo principal objetivo es mostrar la realidad económica del proyecto de una
empresa.
b) Documento destinado a estimar las necesidades de bienes de capital de la empresa,

teniendo en cuenta las decisiones que se han tomado en la planificación estratégica.
c) Presupuesto que engloba aquellos presupuestos que tienen que ver con las actividades
de explotación de la empresa.
d) Documento cuyo principal objetivo es determinar cuándo los ingresos y gastos

se van a transformar en cobros y pagos, y qué efecto tendrá esto sobre nuestra
liquidez.
Ejercicio 1. Presupuestos de operación

a) Las unidades a vender para el año 3 se proyectan como sigue:



d) Cada producto terminado, utiliza 1 hora de mano de obra directa para su elaboración, y se
estima, que cada hora de trabajo tiene un coste de 20 euros.
Se pide:
SOLUCIÓN
1) Presupuesto de ventas.
El total estimado de las ventas es el importe obtenido de multiplicar las unidades estimadas
a vender, por su precio de venta.
Precio de venta unitario 20 20 20 20
TOTAL VENTAS 400.000 700.000 1.000.000 500.000

2) Presupuesto de producción.
En este caso, para estimar las unidades producidas, aplicamos los cálculos correspondien-
tes a las existencias de los inventarios.
+Existencias finales 3.000 11.000 6.000 2.000
- Existencias iniciales 0 3.000 11.000 6.000
PRODUCCION (Unidades) 23.000 43.000 45.000 21.000
Partimos de los datos calculados en el apartado del presupuesto de producción anterior.

Como la empresa desea tener en el inventario final el 10% de la materia prima necesaria
para el siguiente trimestre y cada unidad producida necesita 1 kg de materia prima, en cada
trimestre debemos realizar lo siguiente:
Al final del primer trimestre, la empresa debe tener el 10% de materia prima necesaria para
la elaboración de 43.000 unidades (43.000 kg) en el segundo trimestre. Por lo tanto,
43.000 kg x 10% = 4.300 Kg
Producción (unidades = Kg) 23.000 43.000 45.000 21.000
+Existencias finales M.prima A 4.300 4.500 2.100 ---
- Existencias iniciales M.prima A --- 4.300 4.500 2.100
Compras (Kg) 27.300 43.200 42.600
Coste M. prima A (euros/Kg) 2 2 2
Compras totales (euros) 54.600 86.400 85.200
Como vemos en la tabla, una vez conocidas las cantidades de la materia prima que son nece-
sarias para conseguir el producto final, y determinado el consumo total previsto de materias,
multiplicamos el coste unitario de la materia prima por las compras estimadas.
Partimos de los datos calculados en el apartado anterior. En este caso, cada unidad de
producto terminado emplea 1 horas de mano de obra. Por lo tanto, como ya vimos en la
unidad 5:
Para fabricar 23.000 unidades en el primer trimestre, necesitaremos:
23.000 unidades 3 1 horas/u = 23.000 horas
Como 1 hora de mano de obra cuesta 20 euros, entonces 23.000 horas:
23.000 horas 3 20 euros = 460.000 €

Y haremos lo mismo para cada uno de los trimestres, obteniendo el siguiente presupuesto:
Producción (unidades) 23.000 43.000 45.000 21.000
Estándar técnico (h/u) 1 1 1 1
Total mano de obra (horas) 23.000 43.000 45.000 21.000
Coste mano de obra (euros/
20 20 20 20
hora)
Compras totales (euros) 460.000 860.000 900.000 420.000
Ejercicio 2. Variación total por precio y volumen de ventas

1. Precio de venta previsto: 15 €/u
2. Precio real de venta: 12 €/u
3. Unidades vendidas previstas: 1000 unidades
4. Unidades vendidas reales: 800 unidades
Se pide:
3) Calcule la variación total
SOLUCIÓN
Variación Precio = (12 €/u – 15 €/u) 3 800 unidades = -2.400 €
Conclusión: nuestro volumen de ingresos ha disminuido en 2.400 € respecto a las previsio-

nes iniciales, puesto que cada unidad se ha vendido 3 € más barata de lo previsto, afectan-
do dicha disminución a 800 unidades vendidas.
Variación volumen = (800 unidades – 1000 unidades) 3 15 €/u = -3.000 €

Conclusión: nuestro ingreso por volumen de ventas ha disminuido en 3.000 € respecto a las
previsiones iniciales, puesto que se han vendido 200 unidades menos de las previstas
3) Calcule la variación total.
Variación total = Variación precio + Variación volumen de ventas
Variación total = (12 €/u – 15 €/u) 3 800 u. + (800 u. – 1000 u.) 3 15 €/u = -5.400 €
Conclusión: alternativamente, se puede calcular según el ingreso real menos el ingreso pre-
visto, esto es:
(800 u. 3 12 €/u) – (1000 u. 3 15 €/u) = -5.400 €
Ejercicio 3. Presupuestos flexibles

La compañía SET, S.A, se dedica a la fabricación de piezas de motor para tractores. Dicha
compañía preestablece sus costes mediante el modelo de presupuestos flexibles.
El controller de la compañía en el último Comité de Dirección presentó las siguientes previsio-

nes de producción:
–– Unidades fabricadas: 3.500
–– Materiales: se requiere el consumo de 4.200 kilos por un coste total de 21.000 euros.
–– Mano de obra: deben emplearse 8.400 horas de trabajo de los operarios, por un coste
total de 142.800 euros.
–– Gastos generales de transformación: deben emplearse 9.100 horas de trabajo de las

máquinas, por un coste total de 273.000 euros. El coste total se desglosa en 72.800
euros de costes variables y 200.200 euros de coste fijo.
Al final del trimestre, el controller vuelve a reunirse con el Comité de Dirección para presentar
los datos reales del periodo, siendo éstos:
–– Datos de costes: Gastos generales de transformación: se han trabajado 10.200 horas.

Los gastos generales de transformación variables han ascendido a 71.400 euros, y los
fijos a 214.200 euros.
–– Datos de producción: Durante el periodo se terminan 3.500 unidades.
Se pide:

SOLUCIÓN
Desviación en actividad = tsf (Hr –Hp) = 22 €/h (10.200 h - 9.100 h) = 24.200 €
tsf = 22 €/h
Hr = 10.200 h
Hp = 9.100 h
Desviación en rendimiento = Ts (Hs –Hr) = 30 €/h (9.100 h - 10.200 h) = -33.000 €
Ts = tsf + tsv = 22 €/h + 8 €/h = 30 €/h
tsf = 22 €/h
tsv = 8 €/h
Hs = Pr 3 hs = 3.500 u 3 2,6 h/u = 9.100 h
Pr = 3.500 u
hs = 2,6 h/u
Hr = 10.200 h

Desviación en presupuesto = Bij – Kr = 281.800 € - 285.600 € = -3.800 €
Bij = Fp + tsv Hr = 200.200 € + 8 €/h 3 10.200 h = 281.800 €
Fp = 200.200 €
tsv = 8 €/h

Hr = 10.200 h
Kr = Fr +trv Hr = 214.200 € + 7 €/h 3 10.200 h = 285.600 €
Fr = 214.200 €
trv = 71.400 € / 10.200 h = 7 €/h
Hr = 10.200 h

6 Aspectos claves del
Cuadro de Mando Integral
6.1. Evolución
Tradicionalmente, tanto la planificación como el control de la gestión, se han llevado a cabo
mediante sistemas de información que utilizan fundamentalmente medidas financieras basa-
das en la contabilidad. Aunque a partir de los años ochenta, la evolución del entorno ha
situado a las empresas en un marco competitivo cada vez más global, incierto y dinámico,
sin que los modelos de contabilidad de gestión se hayan transformado para incorporar la
valoración de ciertos elementos que paulatinamente han ido adquiriendo un papel domi-
nante, como son los activos intangibles, productos y servicios de alta calidad, empleados
expertos y motivados, procesos internos sensibles a las necesidades de los consumidores
y clientes leales y satisfechos.
Esta situación se ve aún más agravada en la medida que los sistemas de planificación y con-
trol contable de muchas empresas están más centrados en medir los resultados financieros
a corto plazo, que en facilitar que las organizaciones alcancen sus objetivos estratégicos a
largo plazo.
En relación con lo anterior, se ha criticado por varios autores el enfoque exclusivamente

financiero de los sistemas contables de gestión. La crítica formulada se fundamenta en su
naturaleza histórica, lo que implica que la información que se obtiene permite explicar las con-
secuencias de las actuaciones pasadas, pero en absoluto predecir las acciones futuras más
recomendables, ya que la información contable no enfatiza que elementos supondrán unos
mejores o peores resultados financieros futuros, sino que únicamente explican los resultados
pasados.
Los indicadores financieros son instrumentos limitados porque sólo explican lo que ha suce-
dido y, por tanto, sólo permiten una gestión reactiva en lugar de una proactiva, por lo que para
poder gestionar por delante de la información financiera, los directivos necesitan algo más que
indicadores financieros, necesitan indicadores no financieros que anticipen lo que más tarde
reflejarán los indicadores financieros. Además, en estos sistemas se produce una desconexión
entre el comportamiento que se planifica en la estrategia de la empresa y su actuación en el día
a día; es decir, que existe un gap entre la estrategia y las actividades planificadas y la estrategia
y las actuaciones que realmente se llevan a término.
Los problemas anteriores, que indudablemente están relacionados, han favorecido el desarro-
llo de nuevas medidas para el control y planificación de la estrategia empresarial, en los que se
tiende a incluir y a dar una importancia creciente a las medidas no financieras. En este sentido,
y para paliar los problemas antes citados, aparece a principios de los años noventa la primera
formulación del concepto de cuadro de mando integral por parte de Kaplan y Norton, y del
que más recientemente han expuesto un modelo más completo, con diferentes aplicaciones a
organizaciones privadas y públicas y a diferentes sectores de la economía.
El cuadro de mando integral, también llamado balanced scorecard, se ha convertido en

uno de los modelos más importantes de planificación y gestión de los últimos años. Dado que
el cuadro de mando integral utiliza entre otras, la información de la contabilidad de gestión a

través de los indicadores, a continuación pasamos a describir, en primer lugar, que son los
indicadores y que características tienen, y en segundo lugar, se desarrolla el concepto de cua-
dro de mando integral.
6.2. Definición y características de los indicadores

Tal como se ha señalado, los indicadores han pasado a formar parte del proceso de planifica-
ción y control de las organizaciones, entre otras cosas, porque la contabilidad, a pesar de su
importancia, es insuficiente para el control y queda lejos de este propósito, siendo necesarias
medidas y técnicas adicionales que mejoren la información que se desprende de los estados
contables.
Un indicador es una unidad de medida que permite el seguimiento y la evaluación periódica

de las variables clave de una organización, mediante su comparación con los referentes inter-
nos y externos correspondientes. Aunque no son por si mismos un objetivo, constituyen una
herramienta para evaluar la gestión y para permitir efectuar un seguimiento de los aspectos
más importantes de la organización analizada.
Las ventajas que se asocian a la utilización de estos indicadores a efectos de planificación y

control son los siguientes:
• Obligan a relacionar las estrategias con factores concretos que es preciso formular y
medir. Por ejemplo, si la calidad del producto constituye un parámetro estratégico para
la empresa, se deberán instrumentar medidas para poder evaluarla. De este modo, se
pasa de una formulación de principios vagos a un compromiso cuantificable.
• Ayudan a orientar el trabajo de la dirección, pues identificados los factores clave y las
variables cuantitativas que los miden, su gestión absorberá una dedicación preferente y
los otros factores podrán ser delegados.
• Simplifican el contenido de los informes de la dirección. Estos se centrarán en los facto-

res clave y en la explicación de las causas de su comportamiento, mencionando el resto
sólo por excepción, esto es, cuando muestren una desviación significativa.
• Comunican a la organización el énfasis de la gestión y ayudan a la coordinación de

esfuerzos.
Sin embargo, no todo son ventajas, también se identifican los siguientes problemas y limita-
ciones asociadas al establecimiento de indicadores de gestión asociados a los factores clave
del negocio:
• Los sistemas contables, tal como suelen estar concebidos, no ofrecen en muchas oca-
siones información relevante para el seguimiento y control de determinados factores críti-
cos. Parte de la información necesaria para su control, se encuentra fuera de la empresa,
como por ejemplo información del entorno, estructura de los mercados, actitudes de los
clientes, competidores o tendencias futuras.
• En muchas ocasiones reunir toda la información necesaria para el control de un factor

clave requiere coordinar diversas fuentes de información repartidas por toda la empre-
sa. Algunos factores clave pueden quedar claramente definidos y entendidos, pero su
medición e información puede, en ocasiones, necesitar juicios subjetivos, no arbitrarios,
que completen su marco de información para la toma de decisiones.

Para que los indicadores sean una herramienta realmente útil para la gestión, han de enlazarse
con la estrategia de la organización, lo que se puede conseguir mediante la identificación de
los factores clave de negocio, que se pueden definir como un aspecto, variable o caracterís-
tica, que se considera un clave para el éxito de la organización a largo plazo, permitiéndole
aumentar y/o mantener sus ventajas competitivas.
Efectivamente, en toda empresa existen una serie de factores clave de gestión que si se com-
portan satisfactoriamente, aseguran que la empresa obtendrá buenos resultados, siempre y
cuando el resto de variables alcancen un mínimo razonable. Por el contrario, un fracaso con-
tinuado en uno de estos factores clave de gestión hará que la empresa tenga una actuación
pobre.
Los factores claves, según su ámbito, se pueden clasificar en:
1. factores clave derivados del entorno,
2. factores clave derivados del sector,
3. factores clave derivados de la posición competitiva y de la estrategia seleccionada,
4. factores clave temporales y de las diferentes áreas funcionales de la organización.
Las características que ha de reunir un factor para tener la consideración de clave se

pueden resumir en las siguientes:
• Que sea capaz de explicar el éxito o el fracaso de la organización.
• Que su impacto sea suficientemente significativo en la cuenta de resultados.
• Que sea representativo de los cambios del entorno.
• Que origine acciones inmediatas cuando se produce un cambio en el factor.
• Que pueda ser medible o cuantificable, bien de forma directa o indirecta.
Otros atributos que caracterizan a los factores clave de éxito son:
• Contemplan variables operativas, propias de la actividad y singularidad de la empresa,

en lugar de variables económico-financieras. En concreto, éstas son consecuencia de
los factores clave de gestión, por lo que no se extraen normalmente de los sistemas
contables, sino que exigen definir criterios específicos de medición.
• Se relacionan directamente con los objetivos y estrategias de la empresa.
• En general, son factores permanentes y de largo plazo, aunque por circunstancias del
entorno o internas de la propia empresa pueden surgir factores clave de gestión coyun-
turales que exigen un seguimiento, aunque sea transitorio.
• Si surgen desviaciones relevantes en un factor clave de gestión, es preciso una acción

rápida para que no se deteriore la situación de la empresa.
Por tanto, el sistema de información deberá dar prioridad a medir estos factores clave de ges-
tión, tanto al nivel de empresa como para sus áreas operativas, para lo que los indicadores
se convierten en un instrumento idóneo. Para ello, las empresas deben conocer con la mayor
exactitud qué tipo de estrategia persiguen, cuáles son sus clientes, y que cartera de productos

es la más adecuada para satisfacer las necesidades de sus clientes. Es decir, en la medida
que las empresas tengan clara su estrategia, sus sistemas de control, y más en concreto, los
sistemas de indicadores, serán más fáciles de diseñar e implantar, puesto que los objetivos
derivados de la propia estrategia tienen un carácter concreto y son conocidos por la propia
organización.
Factores clave de gestión
Objetivos estratégicos
Procesos y actividades clave
Indicadores clave
Los indicadores cumplen, esencialmente, con una función descriptiva, porque aportan infor-
mación sobre una situación determinada y su evolución en el tiempo, realizando una función
valorativa, y permitiendo apreciar los efectos provocados por una actuación concreta. Además,
para que sean válidos, deben presentar las siguientes características:
• Pertinencia: el indicador ha de ser adecuado para representar la actividad o el proceso

que se quiere medir. Será adecuado si mantiene su significación a lo largo del tiempo,
• Objetividad: su cálculo a partir de las magnitudes observadas no podrá ser ambiguo y

ha de proporcionar objetividad.
• Sensibilidad: la medida del indicador ha de ser suficientemente precisa para identificar

pequeñas variaciones.
• Precisión: el margen de error del indicador ha de ser suficientemente aceptable, por lo

que debe tener suficiente precisión.
• Fidelidad: las cualidades del indicador se han de mantener estables a lo largo del tiempo
y del espacio.
• Accesibilidad: su obtención no ha de suponer un coste excesivo, y ha de ser fácil de

calcular y de interpretar.
6.3. Clasificación de indicadores

Los indicadores de gestión pueden agruparse de diferentes formas en función del criterio cla-
sificatorio que se establezca en cada caso. Algunas formas de clasificarlos o agruparlos son
las siguientes:

• Indicadores externos e internos: los primeros controlan la evolución de variables referidas
a hechos que se producen fuera de la organización. En cambio, los indicadores internos
controlan la evolución de variables y de hechos que se producen en el seno de la propia
empresa.
• Indicadores cuantitativos y cualitativos: los indicadores cuantitativos son los que miden
el resultado del comportamiento de un factor clave, expresando la magnitud numé-
ricamente. La mayor parte de los indicadores financieros son cuantitativos, permiten
prever, medir y comparar su evolución y facilitando el proceso de control. En cambio,
los indicadores cualitativos no utilizan una magnitud numérica, sino que se basan en la
descripción cualitativa de una situación o variable determinada, o en los caracteres que
distinguen a una situación o variable determinada.
• Indicadores monetarios y no monetarios: los indicadores monetarios miden el resultado

del comportamiento de un factor clave en términos monetarios como magnitud de medi-
da. Los indicadores no monetarios miden la actuación en términos diferentes.
• Indicadores financieros y no financieros: los indicadores financieros tienen la cualidad de

relacionar la evolución del factor clave con la situación económica y financiera de la orga-
nización, y, normalmente se obtienen a través de la contabilidad de gestión. En cambio,
los indicadores no financieros están midiendo otros aspectos y dimensiones clave, como
la satisfacción de los clientes o la calidad de los productos.
• Indicadores de resultado e indicadores de proceso: los indicadores de proceso informan

de lo que pasa cuando el proceso está todavía en marcha, utilizándose con mucha
frecuencia la variable tiempo como elemento de medida. En cambio, un indicador de
resultado mide lo que ha sucedido una vez el proceso ya ha terminado. Los indicadores
de proceso se relacionan más con la eficiencia, mientras que los de resultados están
generalmente más relacionados con la eficacia en la consecución del objetivo.
Podemos encontrar otra clasificación basada en dos tipos de indicadores:
• Indicadores de resultados: miden la consecución de los objetivos estratégicos y también

se conocen como indicadores de efectos, lag indicators u outcome measures.
• Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten la consecución

de resultados y también se conocen como indicadores inductores, lead indicators o
performance drivers.
Desde nuestro punto de vista, la clasificación anterior es especialmente relevante para desa-
rrollar el concepto de cuadro de mando integral, ya que aunque los indicadores de causa (o
de proceso) miden el esfuerzo que se realiza para mejorar las capacidades, puede suceder
que ese esfuerzo no se vea recompensado con resultados, y por eso es útil trabajar también
con indicadores de resultados, ya que éstos muestran el impacto de las acciones realizadas.
Así, puede concluirse que no hay indicadores perfectos, y que por tanto, puede ser convenien-
te medir ciertos objetivos a través de varios indicadores, por lo que, normalmente en un cuadro
de mando integral habrá más indicadores que objetivos.
Por tanto, el sistema de indicadores de gestión debe permitir a la dirección, efectuar un segui-
miento de la marcha de los factores clave de éxito, aportando al mismo tiempo información
que permita adoptar una actitud proactiva, facilitando la toma de decisiones y no sólo evaluan-
do la gestión ya realizada.

6.4. Concepto y características del cuadro de mando integral
El concepto de cuadro de mando como instrumento de información y control de la gestión,
se conoce desde hace muchos años y su uso está ampliamente extendido en muchas
organizaciones.
Un cuadro de mando es un documento que, de forma sintética, resume la información

relevante para un directivo en su ámbito de responsabilidad, y le informa de los resultados
de su gestión, de forma que le ayuda en la toma de decisiones en la medida que haya
desviaciones respecto a los objetivos que se había previsto alcanzar.
El cuadro de mando debe presentar, exclusivamente, aquella información que resulta ser
imprescindible e irremplazable. Es decir, lo que se intenta a través de un cuadro de mando
es el diseño y la utilización de un sistema de indicadores que permitan a los directivos
obtener un resumen significativo de lo que sucede en la empresa, para poder evaluar su
evolución y tomar las medidas correctoras en cada caso.
Sin embargo, desde hace una década se ha comenzado a hablar de un nuevo instrumen-
to para mejorar el proceso de planificación y control de las organizaciones, el cuadro de
mando integral, que ha levantado una gran expectación tanto en la comunidad empresarial
como en la académica.
El cuadro de mando integral se considera un instrumento de gestión con orientación

estratégica que consiste en traducir la misión y la estrategia global de la organización en
objetivos y medidas más concretos que puedan inducir a la acción empresarial oportuna
y relevante.
Se puede considerar que el cuadro de mando integral es una evolución del tradicional
cuadro de mando o “tableaux de bord’, que se comenzó a utilizar como herramienta de
gestión de las organizaciones desde mediados del siglo pasado en Francia.
Mucho más representativo del actual concepto de cuadro de mando integral, es el hecho
de incluir tanto indicadores de resultados como de los inductores de estos resultados,
de manera que sea posible establecer un mapa de relaciones causa-efecto entre unos y
otros, lo que permite alinear los objetivos departamentales y personales con los objetivos
globales de la empresa.
A diferencia del tradicional cuadro de mando o “tableaux de bord’, el cuadro de mando

integral mejora substancialmente el concepto clásico, ya que es algo más que un con-
junto de indicadores inconexos, dado que permite informar del estado y evolución de los
aspectos más relevantes de la empresa. Por lo que, el proceso de formulación y revisión
de la estrategia está íntimamente relacionado con el proceso de diseño y seguimiento del
cuadro de mando integral.
Una vez, formulados los planes estratégicos, se identificarán conjuntamente con los direc-
tivos implicados los factores clave de éxito. A continuación se definirán los indicadores
(financieros y no financieros) que puedan informar sobre la evolución de los factores clave
identificados, que se integraran en el cuadro de mando integral. Por lo que el cuadro de
mando integral ofrece un método más estructurado para la selección de indicadores, lo
que constituye su mayor aportación, ya que le confiere una gran versatilidad para la gestión
de la empresa.

Formulación de la estrategia:
– misión (objetivos general a alcanzar)

– planes de acción para alcanzar los objetivos
Identificación de los factores clave de éxito
Selección de indicadores
Construcción del cuadro de mando integral
Determinación de los objetivos de los indicadores y de la

política de incentivos en función del nivel de consecución
de estos objetivos
Comparación entre las previsiones y la realidad de cada

indicador y toma de decisiones en base a las desviaciones
Fuente: Amat y Aguila (1999).
El cuadro de mando integral se fundamenta en el concepto de estrategia empresarial. La for-

mulación de la estrategia competitiva se basa en la relación que una compañía es capaz de
establecer con las fuerzas competitivas del sector en que opera, identificando los segmentos
de mercado que se quieren servir y los procesos internos de negocio en que la empresa ha
de sobresalir, para aumentar la propuesta de valor que sus productos y servicios representan
para el segmento de mercado al que se dirige la empresa.
Por tanto, los objetivos estratégicos de una empresa se pueden descomponer en una serie de
factores clave de éxito y de acciones críticas. Estos objetivos estratégicos globales y factores
clave, se podrán descomponer en una pirámide de medidas financieras y no financieras que se
reflejarán en el cuadro de mando integral. Así, se genera una íntima relación entre la estrategia
de la empresa y el cuadro de mando integral, puesto que éste se convierte en un conjunto
coherente de indicadores anclados en los objetivos estratégicos de la empresa.

A lo anterior hay que añadir, que el cuadro de mando integral no es sólo un sistema de medi-
ción de la estrategia empresarial, sino que también es un sistema de control estratégico que
se puede utilizar para:
• Clarificar y obtener un consenso sobre la estrategia de la empresa.
• Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
• Relacionar los objetivos estratégicos de largo plazo con los presupuestos anuales.
• Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
• Obtener feedback para aprender y mejorar la estrategia.
Por tanto, podemos decir que el cuadro de mando integral representa un modelo integrado de
medición de la actuación de la empresa que equilibra aspectos financieros y no financieros en
la gestión y en la planificación estratégica de la organización, ya que es un cuadro de mando
coherente y multidimensional que supera las mediciones tradicionales de la contabilidad.
6.5. Proceso de elaboración del cuadro de mando integral

El desarrollo del modelo de planificación y gestión, basado en el cuadro de mando integral, es
un proceso que requiere que la dirección defina la misión, visión y valores de la organización, a
partir de los que se desarrolla la estrategia y el modelo de negocio, que podrán ser represen-
tados directamente en forma de mapa estratégico.
Se llama mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través

de relaciones causales, constituyendo el soporte conceptual más importante del cuadro de
mando integral, ya que ayuda a entender la coherencia entre objetivos estratégicos y permite
visualizar la estrategia de la empresa. Por tanto, los mapas estratégicos se componen de
objetivos estratégicos y relaciones causales, donde los primeros muestran lo que se quiere
conseguir, mientras que las segundas son la explicitación de las relaciones de causalidad entre
los objetivos.
Así, la selección de indicadores siempre será posterior al desarrollo de un modelo de negocio

con relaciones causa-efecto y a la definición de la estrategia. Sólo entonces, se podrán selec-
cionar los indicadores más adecuados para formar el cuadro de mando integral.
Por tanto, para enfocar adecuadamente el cuadro de mando integral es necesario concretar
la visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí desde diferentes perspec-
tivas, con lo que se consigue hacer que la estrategia sea más comprensible y por tanto, más
fácilmente comunicable.
Efectivamente, una de las características más relevantes del cuadro de mando integral radica
en identificar un conjunto de indicadores que permitan planificar y controlar los factores críticos
derivados de la estrategia, y hacerlo además de forma equilibrada, considerando las diferentes
perspectivas que se pueden dar de la estrategia, al tiempo que se ponen de manifiesto las
relaciones causa-efecto que existen entre los diferentes.
Así pues, con el cuadro de mando integral se intenta traducir la visión y la estrategia de una
empresa en objetivos y medidas en cuatro áreas o perspectivas:

a. la financiera,
b. los clientes,
c. los procesos internos de negocio y
d. el aprendizaje y crecimiento
En la siguiente figura, vemos la relación entre las cuatro perspectivas del cuadro de mando
integral.
Fuente: Kaplan y Norton (1992).
a. La perspectiva financiera.
Con la medición del rendimiento financiero se pretende evaluar si la estrategia, su implanta-

ción y ejecución están contribuyendo a una mejora de base.
Así, se pretende dar una visión de la marcha de la empresa desde el punto de vista de los
accionistas y de la creación de valor de la empresa, por lo que los indicadores de esta cate-
goría tienen un sesgo claramente financiero, ya que los accionistas básicamente esperan
rentabilidad y dividendos de sus inversiones.
A pesar de ello, los indicadores que se utilizan también dependen, por ejemplo, de la fase del
ciclo de vida del producto, por ejemplo, en la fase de crecimiento (incremento de ingresos),
en la fase de madurez (rentabilidad), en la fase de declive (cash flow).
Entre los indicadores, se pueden citar:
• Rentabilidad (ROE, ROI,…)
• Aumento de ventas.
• Estructura (liquidex, solvencia, endeudamiento, …)

• Productividad
• Disminución de costes.
• Otros.
Pasemos a ver en la siguiente tabla, una propuesta de indicadores según los objetivos de la
perspectiva financiera.
VÍAS DE ACCIÓN
Optimización
Aumento de Uso de activos e
Ciclo de vida de costes y
clientes inversiones
productividad
–– Tasa de –– Ingresos por –– Porcentaje de
crecimiento empleados. invesión sobre las
de ventas por –– Producción por ventas.
segmento. empleado. –– Porcentaje de
Crecimiento –– Porcentaje de I+D+i sobre las
ingresos de ventas.
nuevos outputs.
–– Cuota de cliente
objetivo.
–– Rentabilidad por –– Benchmarking –– Indicadores de

clientes y línea de costes de capital circulante.
productiva. competidores. –– ROI, ROA, ROE.
–– Porcentaje –– Porcentaje de –– Tasa de uso de
Mantenimiento de ingresos reducción de los activos.
de nuevas costes.
aplicaciones a –– Porcentaje de
productos. costes indirectos
sobre las ventas.
–– Rentabilidad por –– Coste unitario de –– Devoluciones o

cliente. producción. payback.
–– Rentabilidad por –– Coste por –– Throughput o
Madurez líneas. actividad, etc. rendimiento y uso.
–– Porcentaje de
clientela no
rentable.
Fuente: López Viñegia (2001).
b. La perspectiva de clientes.
Pretende aumentar el conocimiento, comprensión e interpretación de lo que realmente valo-

ran los clientes de la empresa de los productos y servicios que se les ofrece.

La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o segmen-
tos de mercado donde se quiere competir.
Aunque los diferentes clientes pueden valorar aspectos diferenciados, en general, los indi-
cadores de esta categoría se acostumbran a agrupar en cuatro grupos:
• plazo,
• calidad,
• eficacia y servicio, y
• coste
Es decir, se pretende reforzar la idea que para satisfacer las necesidades de los clientes no
sólo se ha de incidir en la reducción de costes, sino también en mejorar la calidad, la flexi-
bilidad, los plazos de entrega o el servicio postventa.
Pasemos a ver en la siguiente tabla, una propuesta de indicadores según unos objetivos
establecidos, de la perspectiva del cliente.
Objetivos Indicadores
14. Porcentaje de crecimiento de la cuota de mercado.

15. Porcentaje de crecimiento de ingresos por nuevos
Incremento del volumen mercados.
de cartera de clientes 16. Porcentaje de incremento de clientes sobre la clientela
total.
17. Porcentaje de ingresos de clientes nuevos.
18. Porcentaje de incremento de clientes en base a ofertas

económicas.
19. Porcentaje de incremento de clientes ante nuevos
productos.
Satisfacción de los
20. Porcentaje de quejas en relación con las ventas totales.
clientes
21. Porcentaje de devoluciones en relación con las ventas
totales.
22. Porcentaje de utilización del servicio postventa.
23. Tiempo de entrega del producto final.
24. Número de compras por cliente identificado.

25. Porcentaje de incremento de ingresos por cliente.
Fidelización 26. Porcentaje de emisión de tarjetas de fidelización.
27. Porcentaje de ingresos de clientes significativos en
relación con las ventas totales.

28. Porcentaje de coste de output en relación con los
ingresos.
Rentabilidad por cliente 29. Ingresos en relación con los ingresos totales.
30. Análisis del margen bruto por cliente.
31. Desviación entre precio ofertado y precio pagado.
32. Porcentaje de cumplimiento ante quejas y devoluciones.

33. Tiempo empleado en reclamaciones de clientes.
Gestión óptima de los
34. Tiempo de espera en reparaciones.
plazos de entrega y
35. Reducción de tiempos muertos en el servicio postventa.
servicio postventa
36. Porcentaje de costes de productos de sustitución en
relación a los costes totales de producción.
Fuente: Jiménez y Mallo, 2009.
c. La perspectiva del proceso interno.
Tiene por objetivo, identificar los procesos internos críticos en la generación de valor para los
accionistas y en la satisfacción de las necesidades de los clientes, con la finalidad de mejorarlos,
de reducir los costes, satisfacer mejor a los clientes y aumentar la rentabilidad de la empresa.
Estos procesos críticos se pueden agrupar en tres categorías:
37. los relacionados con la innovación de productos para satisfacer las necesidades de los
clientes,
38. los relacionados con las operaciones y procesos de fabricación de estos productos y
servicios y que condicionan en gran medida los costes y la calidad-, y
39. los relativos a la actividad posventa, donde la relación con los clientes mantiene una
continuidad.
En línea con estas categorías, los indicadores podrían ser:
• Tiempos de fábrica.
• Número de veces de modificación de un nuevo diseño de producto.
• Costes de rediseño.
• Porcentaje de ventas de las innovaciones en relación con los otros productos.
• Márgenes netos de ventas de las innovaciones.
• Tiempos por factores productivos.
• Eficiencia de los procesos productivos,
• Rentabilidad de los factores productivos.
• Otros.

d. La perspectiva del aprendizaje y la innovación.
Intenta medir y controlar la capacidad de la organización para innovar, mejorar y aprender, lo

que constituye la base para asegurar una posición competitiva sostenible. Además, proporcio-
na la infraestructura necesaria para que las tres primeras perspectivas asuman sus objetivos
respectivos.
Se acostumbran a incluir medidas relativas a los empleados (grado de satisfacción, motivación,

retención y productividad); al sistema de información (capacidad y adecuación al entorno);
innovación (productos nuevos, tiempos de lanzamiento, etc.).
Objetivos Indicadores
–– Sugerencias por empleado.

Satisfacción y motivación –– Personas con retribución variable / total plantilla.
–– Índice de motivación.
–– Empleados formados / total de empleados.

Formación y retención de
–– N.º de trabajadores que abandonan la empresa / n.º
empleados
medio de trabajadores.
Productividad –– Costes salariales / ventas netas.
–– Horas de absentismo / horas netas.

Clima social
–– N.º de bajas de accidente / n.º de empleados.
–– Inversión en I+D / gastos totales.

–– Ingresos por nuevos productos.
–– Índice de factores clave de innovación.
–– Introducción de nuevos productos con relación a la
Innovación
competencia.
–– Número de veces que el diseño debe ser modificado
antes de la producción.
–– Tiempo becesario para llegar al mercado.
Fuente: Nevado et al (2007).
Las perspectivas no son un elemento imprescindible del cuadro de mando integral, ya que
lo importante es que los objetivos reflejen la estrategia y que los indicadores sean adecua-
dos para su seguimiento, pero su utilización es recomendable en la medida que recuerda la
importancia de tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones clave, de forma que se
asegure que el modelo sea equilibrado y no se centre únicamente en la rentabilidad presen-
te, sino en aspectos no financieros clave para conseguir una rentabilidad futura, al tiempo
que previene contra la suboptimización, al obligar a los directivos a estudiar juntas todas las
medidas operativas importantes, detectando si la mejora en un área puede haberse logrado
en detrimento de otra.

Por otra parte, el enfoque del cuadro de mando entorno a las cuatro perspectivas citadas,
también representa a los diferentes grupos de interés, ya que la información que requieren los
accionistas es sustancialmente diferente de la que interesa a los clientes, y las dos se han de
complementar con la que necesita la dirección de la empresa, para asegurar la mejora continua
de la organización.
Veamos el siguiente modelo de cuadro de mando integral de una empresa del sector servicios.
Empresa
Visión
de servicios líder
del sector
Productos
Idea de de primera calidad
Negocio
Crecimiento y
Perspectivas Finanzas Clientes Procesos
aprendizaje
Ganancias altas Mayor cuota Respetar fechas; Fuerza de

y uniformes. de mercado: procesos en innovación;
Metas
clientes períodos cortos. organización del
estratégicas
encantados. aprendizaje.
Temporalidad Igualar las Puntualidad Atrecerse a

reducida. expectativas de probar nuevos
los clientes. tiempo de caminos.
Rebajas espera período-
Factores destacadas del Tráfico interno en tienda.
críticos para precio. la tienda.
tener éxito
Resultados/ Merchandising.
metro cuadrado.
Beneficio. Cuota de Porcentaje Índice de

mercado. “fechas satisfacción del
Rebajas de respetadas”. empleado.
precios. Índice de
Indicadores satisfacción del Días entre
Días de cliente. pedidos y
existencias. entrega.
Número de
Beneficio bruto/ visitantes.
metro cuadrado.
Fuente: Olmos Francino, 2005.

Ahora, veamos un resumen del proceso a seguir para desarrollar un Cuadro de Mando Integral,
aplicado a una empresa ficticia, dedicada a la fabricación y distribución de fotocopiadoras.
Este proceso supone seleccionar los objetivos estratégicos, los indicadores, los valores de los
objetivos y las acciones estratégicas a seguir.
Valores
RESUMEN DE
Objetivos de los Acciones
UN CUADRO DE Indicadores
estratégicos objetivos estratégicas
MANDO INTEGRAL
2003
Incrementar CFROI 18% Definido en
claramente el las siguientes
CFROI perspectivas
Perspectivas
Financieras:
Contruir una % de los costes 80% Definido en
estructura totales sobre el 7% las siguientes
¿Qué objetivos
de costes volumen de ventas perspectivas
se derivan de
competitivas % de los costes
las expectativas
de ventas y de
de nuestros
administración
inversores?
Impulsar el Volumen de ventas 2.000 Estudio de
crecimiento total millones mercado
internacional % del volumen de um “Europa Central
ventas fuera de 900 y del Este”
Europa y EE.UU. Task Foce
“Pacific”
Buena relación Participación 12% Ofensiva de

precio/calidad: en la cuota de 75 puntos marketing
posicionar mercado dentro del de índice Creación de
Perspectivas de
aparatos segmento de gran un foro de
Clientes:
sencillos en el consumo. Índice de comerciantes
mercado valoración de los
¿Qué objetivos
comerciales.
deben fijarse,
con respecto a Excelente Participación 16% Estudio de
la estructurac y calidad de en la cuota de 88 puntos diseño
las demandas de copia, dentro mercado dentro de índice Revisión del
nuestros clientes, del segmento del segmento de material de
para alcanzar de precios precios elevados marketing
nuestros objetivos elevados
financieros? Incrementar la Valores de la –45% Ejecución de la
seguridad del imagen de los técnica RCP
funcionamiento clientes objetivo Grupo de
proyecto “No
excuses”
Desarrollar un Calidad de fallos 75% Key Account

asesoramiento Cuota de fidelidad 2 p.a. Management
activo para los Visitas/Cliente Orientación
clientes destino del meeting
comercial

Estandarizar Costes indirectos 65% Benchmarking
los productos en relación con los con Hyoto
Perspectivas de
costes totales de Análisis
Procesos:
materila modular
¿Qué objetivos
deben fijarse, con Utilizar Costes del personal 8,5% Elaborar guía
respecto a nuestros sinergias en % con respecto sin valor para sinergia
procesos, para al volumen de del objetivo Iniciar círculo
poder cumplir ventas de sinergia
los objetivos de Informe de sinergia
las perspectivas Adecuar la Cuota de tenología 80% Definición de
financieras y de integración básica las aptitudes
clientes? vertical a las principales.
aptitudes más Adaptación de
importantes la cisposición
de fabricación
Incrementa Índice de consulta 75 puntos Iniciar círculo

la orientación de los puntos de de índice de sinergia
interna para los intersección (Véase más
clientes arriba).
Introducción de
la gestión de
proceso
Perspectivas de Incrementar la Valores de 80 puntos Ofensiva de

Potenciales: idoneidad del subreparto (por de índice selección.
desarrollo medio de I+D, Colaboración
¿Qué objetivos distribución, con la
deben fijarse, con producción y Universidad de
respecto a nuestros gestión) Stuttgart
potenciales, para
estar a la altura Utilizar medios Operaciones de +125% Nueva creación
de los desafíos nuevos pedido por medio de la página
presentes y futuros? de internet web
Presentar de
forma agresiva
la presencia en
la web
Incrementar la Salida de 3% Introducción de

motivación de empleados clave 85% del la consulta a
los empleados Valores de consulta valor del los empleados
de los empleados índice Revisar los
sistemas de
feedback
Fuente: Horvath y Partners (2007).

Señalemos finalmente los aspectos más relevantes en la implantación del cuadro de mando
integral son:
• Adaptar cada cuadro de mando a las necesidades del directivo que lo ha de utilizar, inda-
gando que es lo que necesita. A niveles jerárquicos superiores, la información deberá
ser sintética y resumida, mientras que en los niveles inferiores los datos podrán ser más
desagregados.
• Adaptar los informes al organigrama, de forma que cada directivo pueda disponer de su
propio cuadro de mando.
• Mantener el número de cuadros de mando en un mínimo, teniendo la seguridad de que

cada cuadro es utilizado y satisface una necesidad específica.
• Oportunidad de la información. Una de las condiciones que necesariamente se debe

cumplir es que la información se presente con la suficiente agilidad y rapidez como para
poder tomar decisiones correctivas. Algunos cuadros deberán ser mensuales, otros
semanales o incluso diarios.
• Incluir en los cuadros de mando tan sólo los datos esenciales, resaltando y dando énfa-
sis en los aspectos más importantes.
• Funcionar en base a un principio de control por excepción, destacando sólo las desvia-
ciones que sean relevantes.
• Cuando las circunstancias lo requieran emitir cuadros de mando o informes relámpago.
• Cuidar la presentación de los cuadros de mando, de forma que sean claros y fácil y
rápidamente interpretables por parte del usuario.
• Establecer comparaciones y tendencias entre datos previstos y reales, o incluso con

datos del sector de actividad.
• Normalizar el formato, facilitando la comparación temporal y entre diferentes departa-

mentos.
• Evitar la fosilización del sistema, revisando periódicamente si sigue manteniendo la

vigencia del momento en que fue diseñado.
6.6. Aportaciones y limitaciones del Cuadro de Mando Integral

Tal como hemos expuesto, el cuadro de mando integral introduce en los sistemas de contabi-
lidad de gestión, un nuevo enfoque en la planificación y el control de la estrategia empresarial.
Consideramos que representa una aportación remarcable en este ámbito, pero que tampoco
está exento de críticas. En la siguiente tabla se realiza una valoración de las aportaciones y
limitaciones que supone el cuadro de mando integral.

Beneficios Riesgos
• La fuerza de explicitar un modelo de nego- • Un modelo poco elaborado y sin la cola-

cio y traducirlo en indicadores facilita el boración de la dirección es papel mojado,
consenso en toda la empresa, no sólo de y el esfuerzo será en vano.
la dirección, y también de cómo alcanzar-
• Si los indicadores no se escogen con
lo.
cuidado, el CMI pierde buen parte de sus
• Clarifica como las acciones del día a día virtudes, porque no comunica el mensaje
afectan no sólo al corto plazo sino también que quiere transmitir.
al largo plazo.
• Cuando la estrategia de la empresa está
• Una vez el CMI está en marcha, se puede todavía en evolución, es contraproducente
utilizar para comunicar los planes de la que el CMI se utilice como un sistema de
empresa, aunar los esfuerzos en una sola control clásico y por excepción, en lugar
dirección y evitar la dispersión. En este de usarlo como una herramienta de apren-
caso, el CMI actúa como un instrumento dizaje.
de control por excepción.
• Existe el riesgo de que lo mejor sea enemi-
• Se puede utilizar como una herramienta go de lo bueno, de que el CMI sea perfec-
para aprender acerca del negocio. La to, pero desfasado e inútil.
comparación entre los planes y los resul-
tados ayuda al equipo de dirección a reva-
luar y ajustar tanto la estrategia como los
planes de acción.
Fuente: Dávila (1999)

5 Aplicación práctica del
Cuadro de Mando Integral
Como ya hemos comentado, el Cuadro de Mando Integral es un instrumento de dirección

que permite la concreción, representación y seguimiento de las estrategias adoptadas por la
empresa.
Para poder alcanzar lo anterior, no es suficiente el adoptar una orientación solamente econó-
mica y financiera, sino que es necesario considerar otros elementos fundamentales, como son
clientes, procesos y fuerza de trabajo.
Los elementos fundamentales suponen diferentes perspectivas en el análisis de la empresa

que representa el todo. Los objetivos, los indicadores de éstos y las acciones estratégicas
deben asociarse a una perspectiva.
Para la aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral, como ya se ha comentado anterior-
mente, es recomendable seguir un conjunto de pasos:
1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa: mediante la investigación

sobre la situación y las tendencias del sector
2. Analizar la empresa, para identificar la misión y la visión de la misma.
3. Identificar por parte de la alta dirección, las estrategias a seguir.
4. Identificar factores clave de éxito y perspectivas. Se establecen las perspectivas funda-

mentales a desarrollar, junto con los objetivos a alcanzar en cada una de ellas. También es
importante fijar las interrelaciones entre los objetivos.
5. Determinar indicadores. Plantear cualitativamente los indicadores que permitan evaluar la

consecución de los objetivos.
6. Obtener y evaluar de forma cuantitativa los indicadores.
7. Crear planes de acción para alcanzar los objetivos.
8. Valorar la consecución de los objetivos y estrategias.
A continuación exponemos, de forma breve y sencilla, algunos ejemplos de aplicación del

Cuadro de Mando Integral en empresas de sectores diferentes, con el propósito de que vea-
mos reflejados los conceptos y metodología expuesta en la presente unidad.

Ejemplo 1. Empresa de transporte
Una empresa de transporte de mercancías por carretera, para establecer su misión y la estra-
tegia a desarrollar, realiza un análisis detallado del sector de transporte en España y en su
Comunidad Autónoma. Para ello, resulta de utilidad acudir a fuentes de información secun-
daria, como estudios e informes elaborados por organismos oficiales, como el Ministerio de
Industria, Turismo y Comercio, además de informes sectoriales específicos.
Con toda esta información, la empresa conoce su situación en el sector así como la tendencia
de éste. Así pues, con estos datos define su misión y su visión en los siguientes términos:
Misión  Ser un agente de cambio de las cadenas de suministro de sus clientes y de

los sectores en los que operan.
Visión  Ser un proveedor nacional de referencia en la gestión de la cadena de sumi-

nistro, generando valor para el cliente y accionista.
A partir de estas premisas, se identifican las estrategias a seguir:
40. la estrategia competitiva de la empresa se basará en la diferenciación, mediante los

siguientes criterios:
a) ser líder en satisfacción total del cliente,
b) mejorar continuamente, y
c) ser una excelente base de recursos humanos y tecnológicos.
Una vez establecida la estrategia, aplicamos los conceptos del Cuadro de Mando Integral,
marcando las perspectivas que vienen a representar los campos de acción de la empresa.
Estas perspectivas, como ya hemos visto, de forma general son la financiera, de clientes, de
procesos internos y de aprendizaje.
Para cada perspectiva, hay que establecer objetivos estratégicos acordes con la estrategia e
indicadores para medir la consecución de los objetivos.

Para el caso de la empresa de transportes, los objetivos estratégicos de cada perspectiva e
indicadores podrían ser:
Perspectiva Objetivo Indicadores
41. Incremento de la rentabilidad económica. 43. Resultado del ejercicio.

42. Aumento del crecimiento. 44. B.A.I.
Financiera 45. Ratio de endeudamiento.
46. Facturación mensual.
47. Ingresos.
48. Resultados
49. Incrementar la satisfacción de los clientes. 51. Número de clientes.

Clientes 50. Mejorar la imagen de la empresa. 52. Entregas en 24 horas.
53. Reclamaciones por
retrasos en entregas.
54. Reducir los tiempos de procesamiento. 57. Repartos diarios por

55. Aumentar la flexibilidad de los procesos. trabajador.
Proceso 56. Mejorar la calidad del servicio. 58. Carga óptima del
interno transporte.
59. Consumo del
combustible.
Aprendizaje e 60. Aumentar la motivación de la fuerza de 61. Ratios de absentismo.

innovación trabajo. 62. Rotación de trabajadores.
63. Costes de formación.
Los indicadores sirven para controlar en qué medida se están consiguiendo los objetivos
estratégicos establecidos y su aplicación supone ya el establecimiento del Cuadro de Mando
Integral, con la participación de diferentes niveles directivos y grupos de trabajo.
En paralelo, se habrán establecido acciones estratégicas para alcanzar los objetivos, que al ser
medidos por los indicadores, permiten desarrollar correcciones en dichas acciones y actuacio-
nes para acercarse a ellos.

Ratio Resultado
B.A.I.
Endeudamiento Ejercicio
Perspectiva
Financiera
Resultado mensual Facturación Ingresos Mesuales
estimado mensual por empleado
Número
clientes
Perspectiva
Clientes
Nuevos
Entrega en clientes Reclamaciones
24 horas por retrasos
Consumo Repartos diarios Carga óptima

combustible por repartidor de la flota
Perspectiva
Procesos
Precio Kg. Mensuales

combustible repartidor
Expedientes
con incidencia
Perspectiva
Ratio Rotación
Potenciales trabajadores
absentismo
Costes Ratio
Mantenimiento TIC´s Endeudamiento
Fuente: Alberola y Mula (2005).
Mediante la utilización del Cuadro de Mando Integral, la empresa de transportes concluye:
• Que debe formar a su plantilla y motivarla, para alcanzar mayores tasas de productivi-
dad, que repercutan en la rentabilidad y le permita crecer más, así como, captar nuevos
clientes. De esta forma, incidirá también en un mejor servicio al cliente y en la imagen
positiva de la empresa.
• Que debe invertir también en nuevos elementos de transporte que permitan mejorar las
entregas con altas tasas de fiabilidad.

Ejemplo 2. Empresa de estanterías
Se trata de una empresa familiar de segunda generación que cuenta con una plantilla joven,
muy estable y muy bien formada.
Su actividad se centra en el sector del metal, fundamentalmente, a estructuras metálicas para
naves industriales.
Actualmente, cuenta con unas veinte personas, cuya actividad se divide fundamentalmente
entre:
64. producción y
65. oficina: oficina técnica, contabilidad, recursos humanos, calidad, compras y gerencia.
Tras una reunión con los responsables de la empresa, se detecta la necesidad de reorientar
el negocio.
Trabajan principalmente en estructuras metálicas de acero para la construcción de naves

metálicas desmontables, hangares metálicos, pabellones metálicos o estructuras personali-
zadas. Pero actualmente, este sector ha perdido parte de su atractivo, la competencia se ha
intensificado y buscan encontrar algún nicho de mercado en otro sector que no dependa tanto
de los ciclos económicos como la construcción.
Por ello se decide desarrollar un plan de acción con el objetivo de introducirse en nuevos mer-
cados que les permitan incrementar el nivel de obra, buscando principalmente obras singulares
que les permitan diferenciarse de la competencia.
Como se ha señalado, el cuadro de mando integral está conformado por cuatro perspectivas,
orientadas a medir una cuestión determinada de la actividad empresarial por separado, que,
sin embargo, están vinculadas e interrelacionadas, lo que implica que para la consecución de
los objetivos de una perspectiva se requiere en mayor o menor medida, la consecución de los
objetivos de las otras perspectivas; de ahí que el cuadro de mando integral se describa gráfi-
camente como un sistema integrador.
Teniendo en cuenta lo anterior, se detectan algunas necesidades que pasan a ser los objetivos
estratégicos de cada perspectiva, así como se establecen sus posibles indicadores.
Se parte de la perspectiva aprendizaje y crecimiento, que es la que impulsa y guía, en cier-

ta medida, las demás perspectivas. Teniendo en cuenta las etapas de planificación y análisis
empresarial, se detectan tres principales necesidades, que a su vez se convierten en objetivos:
1. Mejora del equipamiento.
2. Especialización.
3. Formación.
Los objetivos de esta primera perspectiva determinan y condicionan, en cierta forma, los
requerimientos de la perspectiva del proceso interno de la empresa. Por lo tanto, los obje-
tivos a plantear son un proceso de causa y efecto entre ambas perspectivas, que se retroali-
mentan, ya que el cumplimiento de las metas planteadas respecto a aprendizaje y crecimiento,
colaboran en el logro de los objetivos de la perspectiva de procesos internos, y a su vez éstos
colaboran en los objetivos de la primera. Por lo tanto, el que se describa gráficamente el cua-
dro de mando integral de manera lineal, sistemática y a través de enlaces, no implica necesa-

riamente que esa linealidad sea temporal, pues los programas de acción para cada perspectiva
pueden realizarse de manera simultánea.
Para la perspectiva de procesos internos se establecen los siguientes objetivos, los cuales
requieren para su cumplimiento, desarrollar y fortalecer la relación con los proveedores:
1. Diversificar la oferta.
2. Subcontratar servicios no estratégicos.
3. Mejora continua.
Respecto a la perspectiva del cliente se plantean como objetivos:
1. Flexibilidad, que estará soportada en gran medida por la diversificación de la oferta en la

perspectiva del proceso interno.
2. Disponibilidad, determinada por la subcontratación de los servicios no estratégicos.
3. Entrega puntual.
4. Calidad.
Los dos últimos objetivos de la perspectiva del cliente, estarán condicionados en gran parte
por la mejora continua que permita a la empresa responder de manera más rápida y eficaz a
los requerimientos del mercado.
Estos objetivos de la perspectiva cliente conllevarán a la consecución de otros tales como la

captación de nuevos compradores y la fidelización de los actuales.
Todos ello, permitirá desarrollar productos de mejor calidad, con mayor valor añadido y a menor
coste, por lo que se convierten también en medios y herramientas de la estrategia precio.
Ahora bien, los objetivos de estas tres perspectivas y el cumplimiento de los mismos, así como
la estrategia de calidad y precio, deben culminar con la finalidad de la perspectiva financiera,
que en este caso es el incremento de los ingresos, lo que permitirá a la empresa continuar y
comenzar de nuevo el ciclo de aprendizaje y mejora continua emprendido.
Veamos, a modo de tabla, los objetivos e indicadores establecidos para cada perspectiva.

66. Incremento de la rentabilidad económica.
67. Aumento del crecimiento. 68. Resultado del ejercicio.
69. B.A.I.
70. Ratio de endeudamiento.
Financiera
72. Ingresos.
73. Resultados

74. Flexibilidad, que estará soportada en gran 78. Número de clientes.
medida por la diversificación de la oferta 79. Entregas en 24 horas.
en la perspectiva del proceso interno. 80. Reclamaciones por
75. Disponibilidad, determinada por la retrasos en entregas.
subcontratación de los servicios no 81. Porcentaje de
estratégicos. cumplimiento ante quejas
Clientes 76. Entrega puntual. y devoluciones.
77. Calidad. 82. Porcentaje de incremento
de clientes en base a
ofertas económicas.
83. Desviación entre precio
ofertado y precio
apagado.
84. Diversificar la oferta. 87. Tiempos de fábrica
85. Subcontratar servicios no estratégicos. 88. Costes de rediseño de
Proceso inter- 86. Mejora continua. nuevos productos.
no 89. Rentabilidad de factores
productivos.
90. Mejora del equipamiento. 93. Inversión en I+D

91. Especialización. 94. Introducción de nuevos
92. Formación. productos con relación a
Aprendizaje e la competencia.
innovación 95. Empleados formados
respecto al total de
empleados.
Una vez, analizado los indicadores para controlar en qué medida se están consiguiendo los
objetivos estratégicos establecidos y su aplicación, que supone ya el establecimiento del
Cuadro de Mando Integral, con la participación de diferentes niveles directivos y grupos de
trabajo, la empresa de estructuras metálicas concluye:
• Que debe invertir en nuevos productos diferenciados que permitan incrementar las
obras singulares para eliminar la competencia.
• Que debe fortalecer las relaciones con proveedores para llevar a cabo subcontratacio-
nes de servicios no estratégicos, y así reducir los tiempos de fábrica, entre otros.
• Que debe formar a su plantilla y motivarla, para alcanzar mayores tasas de productivi-
dad, que repercutan en la rentabilidad y le permita crecer más, así como, captar nuevos
clientes. De esta forma, incidirá también en un mejor servicio al cliente y en la imagen
positiva de la empresa.
Al final, si se cumplen todos estos objetivos planteados, se conseguirá la misión sobre conse-
guir nuevos mercados que les permitan incrementar el nivel de obra, buscando principalmente
obras singulares que les permitan diferenciarse de la competencia.

Ejemplo 3. Empresa de mobiliario exterior
Se trata de una empresa con una larga trayectoria en el mercado del diseño y fabricación de
mobiliario para terrazas y jardines.
Su situación actual en el mercado y la agresiva competencia por parte de grandes empresas
de diseño que, si bien no se encuentran afincadas en la zona, si operan en ella, hacen que el
plan estratégico se base en la fidelización de la cartera de clientes actual, dado su importancia
tanto cualitativa como cuantitativa.
Para ello, se tiene en cuenta la necesidad de inversión y formación continua en las técnicas
más novedosas, como pilar para el desarrollo y diferenciación empresarial que redunde en la
mejora del servicio.
Para el desarrollo del mapa estratégico se establecieron las necesidades de la empresa de

acuerdo al análisis empresarial y sectorial, a partir de esto, se plantean los objetivos de la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que actúan como base impulsora para las demás
perspectivas.
Los objetivos planteados en esta perspectiva se enfocaron hacia dos aspectos:
1. Formación.
2. Inversión en equipamiento.
El cumplimiento de estos objetivos permitiría a la empresa ser más competitiva en el mercado,

al mejorar la oferta de sus servicios, lo cual constituye el objetivo de la perspectiva de los
procesos internos.
Por otra parte, se plantean como objetivos de la perspectiva de clientes:
1. Fidelizar la cartera.
2. Ofrecer más servicios a los clientes recurrentes, tomando como referencia el ámbito nacio-
nal.
Al final, si se cumplen todos estos objetivos planteados, se facilitará el cumplimiento del obje-
tivo marcado en la perspectiva financiera: incrementar el margen de ventas.
97. Incrementar margen de ventas 98. Resultado del ejercicio.

99. B.A.I.
Financiera
101. Ingresos.
102. Resultados

103. Fidelizar la cartera. 105. Número de compras
104. Ofrecer más servicios a los clientes por cliente identificado.
recurrentes, tomando con referencia el 106. Porcentaje de
ámbito nacional. emisión de tarjetas de
fidelización.
107. Porcentaje de ingresos
de clientes significativos
Clientes
en relación con las
ventas totales.
108. Porcentaje de
incremento de clientes
en base a ofertas
económicas.
109. Tiempo de entrega del
producto final.
110. Mejorar la oferta. 111. Tiempos de fábrica

Proceso inter- 112. Costes de rediseño de
no nuevos productos.
113. Rentabilidad de factores
productivos.
114. Inversión en equipamiento. 116. Inversión en I+D

115. Formación. 117. Introducción de nuevos
productos con relación
a la competencia.
Aprendizaje e 118. Empleados formados
innovación respecto al total de
empleados.
trabajo, la empresa de mobiliario de exterior, concluye:
• Que debe emitir más tarjetas de fidelización a clientes que han comprado varias veces
y no se les había gestionado.
• Mejorar el tiempo de entrega al cliente, así como ofrecer a su vez, un servicio postventa
más completo. Con ello, aumentarán la fidelización de clientes.
• Que debe formar a varios empleados con cursos de diseño.
• Que debe invertir en equipamiento para potenciar al desarrollo tecnológico.
Al final, si la empresa cumple todos estos objetivos planteados, conseguirá incrementar su

margen de ventas.

Ejemplo 4. Empresa de tableros de madera
Se trata de una pequeña empresa dedicada a la fabricación de tableros de madera. Esta
empresa es de nueva creación que nace a raíz de la diversificación de su empresa matriz.
La decisión de su creación surgió de la posibilidad de especializarse en una nueva línea de
producción para atender adecuadamente a un nicho de mercado muy concreto y específico.
Tras el análisis preliminar de la situación, se decide basar la estrategia en un plan comercial

que posibilite el incremento de la cartera de clientes con el consiguiente aumento de ingresos.
El mapa estratégico sobre el que se trabajó se desarrolla en torno a la perspectiva cliente, ya

que lo que se busca es incrementar la cartera. Por lo tanto, para el desarrollo del cuadro de
mando integral se identifican las necesidades de recursos para lograr este objetivo.
Como en los demás casos, se comienza con la perspectiva aprendizaje e innovación:
120. ¿qué recursos requiere la empresa para aumentar la cartera de clientes considerando la
naturaleza de la actividad que desarrolla y su papel de empresa de nueva creación?
Respondiendo a esta pregunta, junto con el análisis correspondiente, se detectan las necesi-
dades que se plantean en forma de objetivos y que serán los correspondientes a la perspectiva
del cuadro de mando integral:
1. Mejorar equipamiento.
2. Consolidar la plantilla.
3. Especializar la producción
Estas metas determinarán en cierta medida el cumplimiento de los objetivos de la perspectiva

del proceso interno que de manera general se traducen en la mejora de la gestión de pro-
veedores y de los costes de producción. De manera específica se dividen en tres:
1. Optimización de tiempos de ejecución.
2. Desarrollo de colaboraciones externas.
3. Mejora de la gestión interna.
Para cumplir el objetivo de la perspectiva cliente y captar nuevos compradores deben cum-
plirse ciertas metas específicas que caben dentro de la misma perspectiva y que son:
1. Flexibilidad en cuanto al servicio y producto que se ofrece.
2. Disponibilidad, plazos de entrega competitivos y calidad.
Todo lo anterior deberá tener como consecuencia el incremento de los ingresos, que es el
objetivo de la perspectiva financiera.

121. Incrementar ingresos. 122. Resultado del ejercicio.

123. B.A.I.
Financiera 124. Facturación mensual.
125. Ingresos.
126. Resultados.
127. Flexibilidad en cuanto al servicio y 128. Porcentaje de

producto que se ofrece. incremento de clientes
Disponibilidad, plazos de entrega competitivos en base a ofertas
y calidad. económicas.
129. Porcentaje de
incremento de clientes
Clientes ante nuevos servicios.
130. Porcentaje de
cumplimiento ante
quejas y devoluciones.
131. Tiempo empleado en
solución de problemas.
132. Tiempo de entrega del
producto final.
133. Optimización de tiempos de ejecución. 136. Tiempos de fábrica.

134. Desarrollo de colaboraciones externas. 137. Tiempos por factores
Proceso 135. Mejora de la gestión interna. de producción.
interno 138. Eficiencia de los
procesos productivos.
139. Rentabilidad de factores
productivos.
140. Mejorar equipamiento. 143. Inversión en I+D

141. Consolidar la plantilla. 144. Introducción de nuevos
142. Especializar la producción productos con relación
a la competencia.
Aprendizaje e 145. Horas de absentismo.
innovación 146. Índice de motivación.
147. Empleados formados
respecto al total de
empleados.
trabajo, la empresa de mobiliario de exterior, concluye:

• Que debe invertir en un nuevo equipamiento para así, optimizar los tiempos de fábrica y
los de factores de producción.
• Que debe introducir una nueva línea de producción más especializada, pues los indi-
cadores reflejan que los clientes se quejan de que no diferencian tanto el producto con
otros del mercado.
• Que debe incentivar a los empleados, pues todo indica que hay muchas horas de
absentismo, así como un bajo índice de motivación. Para ello, la empresa decide hacer
cursos de formación e integrar la información de gestión en el desarrollo de competen-
cias del personal.
Al final, si la empresa cumple todos estos objetivos planteados, conseguirá incrementar su

margen de ventas.

Resumen
El control presupuestario o de gestión, consiste en comparar los objetivos preesta-
blecidos con la realidad alcanzada, de cada centro o área de la empresa para las que se
ha establecido un presupuesto, para analizar la eficacia de la gestión y facilitar el logro de
las metas planteadas.
El presupuesto maestro recoge, de manera coordinada y resumida, los presupuestos

previos que se hubieran elaborado en las distintas áreas de actividad de la empresa.
Así, dentro del presupuesto maestro se incluyen, por ejemplo, el presupuesto de opera-
ción y el presupuesto de tesorería.
El presupuesto de operación se relaciona con las actividades propias de la explotación

de la empresa. Dentro del presupuesto de operación, podemos encontrar, entre otros,
los siguientes:
• Presupuesto de ventas.
• Presupuesto de producción.
• Presupuesto de requerimiento de materiales.
• Presupuesto de mano de obra.
• Presupuesto de gastos de fabricación.
• Presupuesto del coste de producción.
• Otros: presupuestos del gasto de administración, del gasto de distribución, etc.
El presupuesto de tesorería nos permite conocer cuándo los ingresos y gastos se van
a transformar en cobros y pagos, y qué efecto tendrá esto sobre nuestra liquidez. Antes
de iniciar el presupuesto de tesorería, deberemos elaborar los presupuestos de inversión
y el de ingresos y gastos.
Los presupuestos flexibles, se elaboran y se adaptan para distintos niveles de acti-

vidad, es decir, revelan los costes anticipados a diferentes volúmenes de actividad. Es
decir, los costes reales pueden compararse con los costes presupuestados al mismo
volumen de producción, por ello, los presupuestos flexibles constituyen una forma fiable
de presupuestar.
Las desviaciones en el marco de los presupuestos flexibles se resumen en la ficha de

coste tipo y se estructuran en:
• La desviación en presupuesto: mide la diferencia de precios que puede originarse

respecto al coste fijo total y al coste variable de una hora de actividad.
• La desviación en actividad: mide el grado de subactividad del coste fijo, esto es, la
infrautilización de horas y potencial productivo.
• La desviación en rendimiento: mide la productividad de cada hora empleada.

El cuadro de mando integral se considera un instrumento de gestión con orientación
estratégica que consiste en traducir la misión y la estrategia global de la organización en
objetivos y medidas más concretos que puedan inducir a la acción empresarial oportuna
y relevante.
El desarrollo del modelo de planificación y gestión, basado en el cuadro de mando inte-

gral, es un proceso que requiere que la dirección defina la misión, visión y valores de la
organización, a partir de los que se desarrolla la estrategia y el modelo de negocio, que
podrán ser representados directamente en forma de mapa estratégico.
Se llama mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a

través de relaciones causales, constituyendo el soporte conceptual más importante del
cuadro de mando integral, ya que ayuda a entender la coherencia entre objetivos estra-
tégicos y permite visualizar la estrategia de la empresa.
Así, la selección de indicadores siempre será posterior al desarrollo de un modelo de

negocio con relaciones causa-efecto y a la definición de la estrategia. Sólo entonces,
se podrán seleccionar los indicadores más adecuados para formar el cuadro de mando
integral.
Un indicador es una unidad de medida que permite el seguimiento y la evaluación

periódica de las variables clave de una organización, mediante su comparación con
los referentes internos y externos correspondientes. Aunque no son por si mismos un
objetivo, constituyen una herramienta para evaluar la gestión y para permitir efectuar un
seguimiento de los aspectos más importantes de la organización analizada.
Los indicadores cumplen, esencialmente, con una función descriptiva, porque aportan
información sobre una situación determinada y su evolución en el tiempo, realizando
una función valorativa, y permitiendo apreciar los efectos provocados por una actuación
concreta. Además, para que sean válidos, deben presentar las siguientes características:
• Pertinencia.
• Objetividad.
• Sensibilidad.
• Precisión.
• Fidelidad.
• Accesibilidad.
Los indicadores de gestión pueden agruparse de diferentes formas en función del criterio
clasificatorio que se establezca en cada caso. Algunas formas de clasificarlos o agrupar-
los son las siguientes:
• Indicadores internos y externos.
• Indicadores cuantitativos y cualitativos.
• Indicadores monetarios y no monetarios.

• Indicadores financieros y no financieros.
• Indicadores de resultado e indicadores de proceso.
Podemos encontrar otra clasificación basada en dos tipos de indicadores:
• Indicadores de resultados: miden la consecución de los objetivos estratégicos y tam-

bién se conocen como indicadores de efectos, lag indicators u outcome measures.
• Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten la consecu-

ción de resultados y también se conocen como indicadores inductores, lead indica-
tors o performance drivers.
Efectivamente, una de las características más relevantes del cuadro de mando integral
radica en identificar un conjunto de indicadores que permitan planificar y controlar los
factores críticos derivados de la estrategia, y hacerlo además de forma equilibrada, con-
siderando las diferentes perspectivas que se pueden dar de la estrategia, al tiempo que
se ponen de manifiesto las relaciones causa-efecto que existen entre los diferentes.
Así pues, con el cuadro de mando integral se intenta traducir la visión y la estrategia de
una empresa en objetivos y medidas en cuatro áreas o perspectivas:
a. la financiera,
b. los clientes,
c. los procesos internos de negocio y
d. el aprendizaje y crecimiento
Las perspectivas no son un elemento imprescindible del cuadro de mando integral, ya

que lo importante es que los objetivos reflejen la estrategia y que los indicadores sean
adecuados para su seguimiento, pero su utilización es recomendable en la medida que
recuerda la importancia de tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones clave,
de forma que se asegure que el modelo sea equilibrado y no se centre únicamente en la
rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para conseguir una rentabi-
lidad futura.

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UNIDAD 28.

1. La planificación de los presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

4. La gestión de los presupuestos flexibles . . . . . . . . . . . . . . . . 57

5. Estudio de caso de control presupuestario . . . . . . . . . . . . . . 69

U N ID A D 2 8 . L O S P R E SU PU E ST OS, COST E S E STÁND ARE S Y E L CU AD RO D E M AND O I NT E GRAL 1

7. Aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral . . . . . . . 105

2 U N I D A D 28. L O S P R E S U P U E S T O S , C O S T E S E S TÁND ARE S Y E L CU AD RO D E M AND O I NT E GRAL

El establecimiento de un presupuesto anual compuesto con todos los elementos obliga a la

Los responsables de establecer el control presupuestario en las empresas deben tener en

• La misión: Saber cuál es la esencia (core business), la razón de ser de la empresa,

U N ID A D 2 8 . L O S P R E SU PU E ST OS, COST E S E STÁND ARE S Y E L CU AD RO D E M AND O I NT E GRAL 3

Por lo tanto, la elaboración del presupuesto conlleva a un sistema de decisiones interdepen-

La elaboración comprende tres fases:

1. La planificación es la etapa de establecimiento de los planes, es decir, de los objetivos y

2. La fase de elaborar el presupuesto, es la etapa donde se cuantifica, en términos moneta-

El conjunto de los presupuestos de la empresa constituyen el presupuesto maestro, como

En definitiva, el control presupuestario es un proceso para comparar los resultados reales

4 U N I D A D 28. L O S P R E S U P U E S T O S , C O S T E S E S TÁND ARE S Y E L CU AD RO D E M AND O I NT E GRAL

–– Coordina las diferentes actividades de la empresa.

–– Presenta de forma detallada aquellos puntos críticos que presentan diferencias en

–– Ayuda a fijar responsabilidades. Mediante su uso, el administrador que es respon-

–– Ayuda a la toma de decisiones al proporcionar al ejecutivo hechos y cifras.

Los profesores de la Universidad de Harvard, Robert Kaplan y David Norton, desarrollaron

Debemos resaltar, que anteriormente a esta herramienta de gestión, se desarrollaron otras

U N ID A D 2 8 . L O S P R E SU PU E ST OS, COST E S E STÁND ARE S Y E L CU AD RO D E M AND O I NT E GRAL 5

La introducción del Cuadro de Mando Integral, no responde a un sistema de valoración de los

1. Traducir la estrategia a términos operativos.

2. Alinear la organización con la estrategia.

3. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos.

4. Hacer de la estrategia un proceso continuo.

5. Movilizar el cambio mediante el liderazgo.

6 U N I D A D 28. L O S P R E S U P U E S T O S , C O S T E S E S TÁND ARE S Y E L CU AD RO D E M AND O I NT E GRAL

1. Estudiar el umbral de rentabilidad mediante distintos casos prácticos.

2. Aprender a calcular las desviaciones técnicas y económicas de la materia prima,

3. Aprender a calcular las desviaciones técnicas y económicas de la mano de obra,

4. Estudiar las diferentes clases de presupuestos y en especial, los presupuestos de ope-

5. Comprender las distintas aplicaciones o usos de los presupuestos flexibles.

6. Aplicar los costes estándares para la elaboración de presupuestos.

7. Analizar las causas y consecuencias de las desviaciones del presupuesto, desde un

8. Elaborar la implantación y comunicación de las estrategias de una empresa, mediante

12. Comprender la implantación de un Cuadro de Mando Integral, mediante la resolución de

U N ID A D 2 8 . L O S P R E SU PU E ST OS, COST E S E STÁND ARE S Y E L CU AD RO D E M AND O I NT E GRAL 7

La planificación no está encaminada a eliminar el riesgo empresarial en nuestra toma de

• La planificación operativa: Delineación de unos objetivos que tienen una temporali-

• La planificación presupuestaria: Su espacio máximo temporal queda establecido

• La planificación estratégica: La planificación estratégica tiene objetivos diferentes

U N ID A D 2 8 . L O S P R E SU PU E ST OS, COST E S E STÁND ARE S Y E L CU AD RO D E M AND O I NT E GRAL 9

Se debe determinar con un grado razonable de probabilidad y con el exhaustivo conoci-

Los principales propósitos de la planificación de las ventas son:

} • Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.

• Incorporar la toma de decisiones para conseguir el objetivo fijado.

• Suministrar la información necesaria para desarrollar el resto de la planificación

• Facilitar el control administrativo de la actividad de las ventas.

Son tomas de decisiones a corto plazo:

• Las decisiones sobre el precio: como disminuir el precio de un producto o atender

• Las decisiones de producción: como eliminar una línea o un producto, externalizar

Así pues, la toma de decisiones reúne un conjunto de métodos, instrumentos y objetivos

• Planear lo que se quiere hacer.

• Trasladar lo planeado a un proyecto de implicación de todos los stakeholders.

• Verificar la eficiencia de cómo se hizo.

Para desarrollar un plan de toma de decisiones se debe efectuar el análisis de punto de

10 U N I D A D 28. L O S P R E S U P U E S T O S , C O S T E S E S TÁND ARE S Y E L CU AD RO D E M AND O I NT E GRAL

El umbral de rentabilidad o punto muerto se da cuando el beneficio es igual a cero. Dicho