Tabla de Contenido

1. Introducción y Objetivos del Proyecto...............................................................................2

2. Cronograma de Actividades realizadas...............................................................................2
3. La Institución seleccionada.................................................................................................3
3.1. Misión..........................................................................................................................3
3.2. Visión..........................................................................................................................3
3.3. Historia........................................................................................................................3
3.4. Características del Sector............................................................................................4
4. Situación actual del proceso seleccionado..........................................................................5
4.1. Lista de Actividades con sus tiempos..........................................................................6
4.2. Diagrama de Gantt y Redes.........................................................................................7
4.3. Diagrama de PERT/CPM, Redes................................................................................8
4.4. Análisis de los Diagramas...........................................................................................9
4.5. Confiabilidad, Variabilidad y Probabilidad de terminación a tiempo del proceso....10
5. Recomendaciones y Mejoras al proceso...........................................................................13
5.1. Descripción de Mejoras a implementar.....................................................................15
5.2. Costos Asociados a la Implementación.....................................................................16
5.3. Diagrama de Redes actualizado con las mejoras.......................................................17
5.4. Probabilidad de término del proceso mejorado en tiempo óptimo............................18
6. Conclusiones.....................................................................................................................21
7. Bibliografía.......................................................................................................................22

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Proyecto de Análisis y propuestas de Mejora Proceso
Crítico para el logro de los Objetivos de una Organización

1. Introducción y Objetivos del Proyecto

Para este proyecto seleccionamos la institución del estado PRO-COMPETENCIA y dentro de
la misma el proceso de Reclutamiento y Selección de Personal, el cual es de vital importancia
para la Institución ya que actualmente está presentando inconvenientes con el personal que
está ingresando a la misma y por ende afectando el alcance de sus objetivos.

Este proyecto busca eficientizar dicho proceso analizando el mismo con distintas técnicas de
Investigación de Operaciones y Estadísticas detectando las oportunidades de mejora, el
impacto de las soluciones propuestas y su viabilidad de implementación de acuerdo a las
características de la Institución.

2. Cronograma de Actividades realizadas

Para el desarrollo de este proyecto realizamos un listado de actividades con sus tiempos
asignados de acuerdo al tiempo disponible hasta la fecha de entrega. Para agilizar los
procesos se dividieron las asignaciones entre los miembros del equipo y luego se socializaron
los resultados entre todos los miembros para finalmente consolidar toda la información en el
trabajo escrito y presentación.

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 3. La Institución seleccionada
PRO-COMPETENCIA es el organismo del Estado dominicano responsable de promover y
garantizar la existencia de la competencia efectiva para incrementar la eficiencia económica
en los mercados de productos y servicios, en beneficio de los consumidores y usuarios.

El objetivo fundamental de PRO-COMPETENCIA es velar por el eficiente funcionamiento

de los mercados por efecto de la libre competencia; mediante la generación de una cultura de
buenas prácticas en los diferentes ramos de la actividad económica nacional y la promoción
de políticas públicas que promuevan la competencia mediante la eliminación de restricciones
al ejercicio responsable del derecho a la libre empresa.

PRO-COMPETENCIA es un organismo descentralizado con personalidad jurídica,

patrimonio propio y autonomía jurisdiccional y administrativa para el ejercicio de sus
facultades legales y el cumplimiento de los objetivos de la Ley General de Defensa de la
Competencia, Núm. 42-08.

3.1. Misión
Contribuir al funcionamiento eficiente de los mercados con la finalidad de brindar bienestar a
los consumidores y usuarios de bienes y servicios, mediante la defensa de la competencia
entre los agentes económicos de República Dominicana.

3.2. Visión
Ser reconocida como una entidad que vela por el correcto funcionamiento de los
mercados, aplicando las políticas nacionales y las mejores prácticas internacionales en
materia de competencia, para alcanzar una eficiencia económica que esté al servicio del
bienestar del consumidor.

3.3. Historia
El primer anteproyecto de ley relacionado con Competencia fue realizado en el 1997. Este
formaba parte del Código de Ordenamiento del Mercado, el cual incluía varias leyes; pero
este Código fue desmembrado porque las leyes se fueron aprobando una a una, como por
ejemplo, cabe mencionar la Ley 20-00 que regula la propiedad industrial (la cual a su vez dio
origen a la Oficina Nacional de Propiedad Industrial, ONAPI); la Ley 358-05 o Ley General
de Protección de los Derechos del Consumidor, que crea a Pro-Consumidor; la ley de
competencia desleal, que nunca fue aprobada como tal, y que más bien fue anexada a la Ley
No. 42-08 de Defensa de la Competencia., cuyo anteproyecto también formó parte del
Código al que se ha hecho referencia.

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 El Código de Ordenamiento del Mercado, fue discutido desde 1997 hasta el año 2003,
bajo la dirección del Secretariado Técnico de la Presidencia, a pesar de que en el 2000, se
había aprobado separadamente uno de sus anteproyectos de leyes. En el año 2003, la
Secretaria de Estado de Industria y Comercio, hoy Ministerio de Industria y Comercio,
continuó las discusiones, pero no como Código de Ordenamiento, sino que sometió a la
consideración del Poder Legislativo, cada uno de los anteproyectos de leyes separadamente.

En el año 2008, es aprobada la Ley General de Defensa de la Competencia. La

conformación del Consejo Directivo de la Comisión Nacional de Defensa de la Competencia
(ProCompetencia) que crea dicha Ley, fue realizada el 29 de junio del 2011.

El 24 de enero del 2012, el Consejo Directivo dio a conocer los primeros pasos dados
hacia la habilitación de ProCompetencia. Si tomamos en consideración el tiempo transcurrido
en la sucesión de eventos que se han relatado, la discusión de la Ley No. 42-08, se llevó a
cabo durante más de 16 años. Mediante el Decreto No. 5-17 del Poder Ejecutivo, dictado el 6
de enero de 2017, fue designada la Directora Ejecutiva de la Comisión Nacional de Defensa
de la Competencia y, en consecuencia, la Ley No. 42-08 entró en plena vigencia. Después de
un proceso de 20 años comienza el pleno ejercicio de ProCompetencia: la entrada en vigencia
de la Ley No. 42-08.

Su cultura es promover y defender la competencia de los mercados de bienes y

servicios para hacer la economía nacional más eficiente en beneficio de todos los ciudadanos.

3.4. Características del Sector

PROCOMPETENCIA pertenece al sector público, por ende, es única en su actividad

comercial, regulación de mercados. Pertenece al Ministerio de Industria y Comercio y
MIPYMES (MICM), ya que su función es supervisar los mercados económicos.

Por lo joven de la institución hay muchos procesos que no están definidos, la mayoría de los
que están implementados han sido copiados de otras instituciones del estado, pero
lamentablemente no están adaptados a la naturaleza de sus operaciones.

Por su gran responsabilidad que posee la misma en el mercado su gran reto es defender
oportunamente los derechos y la estabilidad de las empresas en el mercado por lo que debe:

1. Contar con un personal capacitado y multidisciplinario que pueda atender todos los
casos que se presentan.
2. Dar resultados rápidos y con la calidad y objetividad esperada por las partes
involucradas.

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Todo esto con el fin de lograr un posicionamiento adecuado y confiable para que los
consumidores y las empresas confíen en los servicios de la misma.

4. Situación actual del proceso seleccionado

Entendiendo los retos que posee Pro-Competencia debido a su corto inicio de labor,
detectamos que el proceso de Reclutamiento y Selección de Personal es muy básico, posee
una duración alta y los resultados en base a la calidad de los candidatos seleccionados no es
la mejor. Por ello lo seleccionamos para el proyecto.

A continuación, están las actividades que se realizan en la actualidad para el reclutamiento y

selección del personal:

Actividad Descripción Predecesor

A Requerimiento de Personal Área Solicitante 0
B Revisión y validación de la Descripción de Puesto A
C Evaluación de la pertinencia de la Contratación A
D Evaluar disponibilidad y aprobación de Presupuesto C
E Ajusta y Actualiza Descripción de Puesto B,D
F Búsqueda de Candidatos E
G Evaluación y Preselección de Candidatos F
H Entrevista por RRHH G
I Entrevista por área solicitante H
J Verificar Referencias de Candidatos seleccionados I
K Selección de Candidato J
L Notificación y presentación de oferta laboral K
M Preparar expediente candidato K
N Confección y Registro Legal del Contrato L,M
O Gestionar Carta Autorización Ministerios N
P Gestión de Inclusión en Nómina O
Q Inducción del Empleado P
R Presentación por los departamentos Q
S Entrega al Supervisor del Area R

Durante el levantamiento de la información se logró diagnosticar varias oportunidades de

mejora en el proceso:

1. Actividades que demoran mucho tiempo, como lo es descripción de puesto, búsqueda

de candidatos, las entrevistas, la gestión de las cartas de los diferentes ministerios,
entre otros.
2. No poseen repositorios o herramientas tecnológicas para una búsqueda de candidatos
rápida.

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 3. No realizan pruebas psicométricas, permitiendo la entrada de perfiles inadecuados a la
institución y aumentando la rotación del personal.
4. Actividades muy burocráticas, pero lamentablemente atadas a regulaciones del
Estado.
5. Se le asignan las vacantes a un analista quien desarrolla todo el proceso por si solo en
compañía de la Encargada de RRHH.
6. Empleados de Nuevo ingreso pueden durar hasta 1 mes sin recibir su primer salario
por lo burocrático de los procesos.

Se procedió a la utilización del método PERT/CPM para representar de manera gráfica las
relaciones de las diferentes actividades y la duración total del proceso.

4.1. Lista de Actividades con sus tiempos.

Durante el levantamiento de los procesos se investigó con el personal de RRHH el tiempo
promedio que dura cada actividad desarrollada o tiempo probable, también logramos obtener
el tiempo en que dichas actividades se desarrollan bajo condiciones deseadas u óptimas y por
último el tiempo que más han durado estas tareas por desarrollarse. También definimos
cuales son las actividades que deben estar completadas antes de iniciar la siguiente actividad
para definir predecesores y a la vez que quede plasmado cuales se desarrollan en paralelo.
Por diseño, el proceso de reclutamiento busca que todas las actividades se desarrollen bajo las
condiciones optimistas, pero en la realidad muy pocas veces sucede. Esto como ya detallamos
en la primera parte del trabajo provoca múltiples inconvenientes.
Para el diagrama PERT vamos a utilizar el tiempo esperado de cada actividad que toma en
consideración los tiempos optimistas, probable y pesimista para obtener un tiempo más
representativo de la actividad:
TEsperado=(TOptimista+4TProbable+TPesimista) /6

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 Tiempo en Horas
Actividad Descripción Predecesor Optimista Probable Pesimista Esperado
A Requerimiento de Personal Área Solicitante 0 1 1 2 1
B Revisión y validación de la Descripción de Puesto A 1 2 4 2
C Evaluación de la pertinencia de la Contratación A 1 3 5 3
D Evaluar disponibilidad y aprobación de Presupuesto C 1 3 5 3
E Ajusta y Actualiza Descripción de Puesto B,D 4 8 16 9
F Búsqueda de Candidatos E 16 32 46 32
G Evaluación y Preselección de Candidatos F 4 6 8 6
H Entrevista por RRHH G 6 8 12 8
I Entrevista por área solicitante H 4 6 8 6
J Verificar Referencias de Candidatos seleccionados I 4 5 6 5
K Selección de Candidato J 1 4 6 4
L Notificación y presentación de oferta laboral K 1 1 2 1
M Preparar expediente candidato K 4 5 6 5
N Confección y Registro Legal del Contrato L,M 8 10 16 11
O Gestionar Carta Autorización Ministerios N 56 64 80 65
P Gestión de Inclusión en Nómina O 4 6 7 6
Q Inducción del Empleado P 3 4 5 4
R Presentación por los departamentos Q 1 2 3 2
S Entrega al Supervisor del Area R 1 1 1 1
Total Horas: 174

El tiempo total esperado de todas las actividades es 174 horas, pero no determina la duración
total del proceso ya que el mismo está determinado por la ruta crítica que calcularemos con el
diagrama de redes en la próxima sección.

4.2. Diagrama de Gantt y Redes

Utilizando el tiempo esperado y los predecesores, se listan las actividades y se diseña el
diagrama de Gantt que te permite visualizar las dependencias de las actividades y su
secuencia y a la vez puedes ver la ruta crítica del proceso denotada con el rojo.
Como este proceso es muy lineal sin muchas actividades en paralelo, dentro de la ruta crítica
están prácticamente todas las actividades, lo que se traduce en que una reducción o aumento
de la duración a alguna de las actividades dentro del proceso variará la fecha de terminación
del mismo.

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4.3. Diagrama de PERT/CPM, Redes
Para poder analizar mejor el proceso se diseñó el Diagrama de PERT/CPM con todas las
actividades y sus tiempos.
Leyenda Casillas PERT:

Holgura:0
A Acti vi da d

ES 0 EF 0
T:0
LS 0 LF 0

A: Letra posicional de la actividad dentro del proceso.

Actividad: Nombre de la actividad en el proceso.
T: Tiempo de duración esperado de la actividad.

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ES: tiempo más temprano en que puede iniciar la actividad.
EF: tiempo en el que más rápido puede terminar dicha actividad.
LS: tiempo de inicio más tarde de cada actividad sin afectar la duración del proceso.
LF: tiempo más tarde que puede concluir la actividad sin afectar la duración del proceso.
Holgura: tiempo que se puede atrasar una actividad sin afectar la duración del proceso.
: Conexión de actividades roja denota actividad en ruta crítica.
: Conexión de actividades azul denota actividad con holgura, no crítica.

Holgura:4

Rev. Des c.
B
Pues to
ES 1 EF 3
T:2
LS 5 LF 7

Requerimientos Actual izar Des c.

A E
Pers ona l Pues to
INICIO
ES 0 EF 1 ES 7 EF 16
T:1 T:9
LS 0 LF 1 LS 7 LF 16

Apli ca Di s poni bi lida d

C Contra ta ci ón?
D Pres upues to
ES 1 EF 4 ES 4 EF 7
T:3 T:3
LS 1 LF 4 LS 4 LF 7

B ús q u e d a d e Eva . y S e l e c. d e Entre vi s ta Áre a V e ri fi ca r

F Ca nd i da to s
G Ca n d i d a to s
H En tre vi s ta R R HH I S o l i ci ta n te
J re fe re nci a s
ES 16 EF 48 ES 48 EF 54 ES 54 EF 62 ES 62 EF 68 ES 68 EF 73
T:32 T:6 T:8 T:6 T:5
LS 16 LF 48 LS 48 LF 54 LS 54 LF 62 LS 62 LF 68 LS 68 LF 73

Holgura:4

Oferta La bora l a
L
Ca ndi da to
ES 77 EF 78
T:1
LS 81 LF 82

Sel e cci ón de l Contra to de Fi rmas Ca rta s de

K N O
Ca ndi da to Tra ba jo Autori za ci ón
ES 73 EF 77 ES 82 EF 93 ES 93 EF 158
T:4 T:11 T:65
LS 73 LF 77 LS 82 LF 93 LS 93 LF 158

Pre p. Expe di ente

M Ca ndi da to
ES 77 EF 82
T:5
LS 77 LF 82

Page 9 of 24
 Ge s ti ón de I ncl us i ó n Pre s e nta ci ón po r l o s
P Q I n du cci ón Empl e a do R S En tre ga a l S upe rvi s or
e n Nómi na D e p a rta me ntos
ES 158 EF 164 ES 164 EF 168 ES 168 EF 170 ES 170 EF 171
T:6 T:4 T:2 T:1
LS 158 LF 164 LS 164 LF 168 LS 168 LF 170 LS 170 LF 171

Como se puede visualizar la terminación esperada del proceso es de 171 horas o 21 días
laborables.

4.4. Análisis de los Diagramas

Con los diagramas de PERT y Gantt logramos obtener las siguientes informaciones de análisis que
nos permitirá detectar mejoras:

1. Tiempos en que finaliza cada actividad.

2. Actividades Críticas del proceso: Son aquellas actividades que definen la duración de un
proyecto y alguna modificación de las mismas pueden adelantar o atrasar la consecución del
mismo.
3. Determinación de Tiempos más próximos y más lejanos.
4. Tiempos que se pueden retardar (holgura), las actividades no críticas.

Tiempo en Horas
Act. Descripción Predecesor Esperado ES EF LS LF Holgura
A Requerimiento de Personal 0 1 0 1 0 1 0
B Revisión y validación de la Descripción de Puesto A 2 1 3 5 7 4
C Evaluación de la pertinencia de la Contratación A 3 1 4 1 4 0
D Evaluar disponibilidad y aprobación de Presupuesto C 3 4 7 4 7 0
E Ajusta y Actualiza Descripción de Puesto B,D 8 7 16 7 16 0
F Búsqueda de Candidatos E 32 16 48 16 48 0
G Evaluación y Preselección de Candidatos F 6 48 54 48 54 0
H Entrevista por RRHH G 8 54 62 54 62 0
I Entrevista por área solicitante H 6 62 68 62 68 0
J Verificar Referencias de Candidatos seleccionados I 5 68 73 68 73 0
K Selección de Candidato J 4 73 77 73 77 0
L Notificación y presentación de oferta laboral K 1 77 78 81 82 4
M Preparar expediente candidato K 5 77 82 77 82 0
N Confección y Registro Legal del Contrato L,M 10 82 93 82 93 0
O Gestionar Carta Autorización Ministerios N 64 93 158 93 158 0
P Gestión de Inclusión en Nómina O 6 158 164 158 164 0
Q Inducción del Empleado P 4 164 168 164 168 0
R Presentación por los departamentos Q 2 168 170 168 170 0
S Entrega al Supervisor del Area R 1 170 171 170 171 0

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Leyenda:
Actividades en Negrita y color Rojo: Ruta Crítica
ES (Early Start): Es el tiempo más temprano que puede iniciar una actividad.
EF (Early Finish): Es el tiempo más temprano que puede finalizar una actividad.
LS (Late Start): Es el tiempo más tarde que puede iniciar una actividad sin afectar la duración total del
proceso.
LF (Late Finish): Es e tiempo más tarde que puede finalizar una actividad sin afectar la duración total del
proceso.
Holgura: Es el tiempo que dicha actividad se puede retrasar sin afectar la duración total del proceso.

Solo las actividades B y L son consideradas no críticas ya que poseen un tiempo de holgura el
cual le permite a las mismas atrasarse en dicho tiempo sin afectar la duración del proyecto.

4.5. Confiabilidad, Variabilidad y Probabilidad de terminación a

tiempo del proceso.

La larga duración del proceso actual y la baja calidad de algunos candidatos seleccionados
provoca que la matriz de vacantes se mantenga alta y por ende sobrecarga de los demás
empleados por presión de cumplir con las asignaciones a tiempo, afectando la motivación de
los empleados, la calidad del trabajo y el tiempo de respuesta a los clientes.
Aunque para las instituciones del sector público el proceso de reclutamiento y selección tenga
una duración de 21 días es parte de la media, detectamos que podemos reducir el mismo y a
la vez aumentar la calidad de los empleados seleccionados en el proceso. Internamente
conversando con el área de RRHH nos indicaron que su tiempo optimista para completar el
proceso es de 16 días.
Al momento de realizar y analizar el proceso pues se tiene una incertidumbre sobre el tiempo
de duración de una o varias actividades, se tiene que estas son de carácter probabilístico y
que es el enfoque que da PERT al manejo de tiempos de una actividad.
La duración de cada actividad es una variable aleatoria que tiene alguna distribución de
probabilidad. Para el cálculo de esta incertidumbre pues se asumen tres tipos de estimaciones
para la duración de una actividad a fin de obtener información básica acerca de su
distribución de probabilidad:
- Estimación Esperada (TE): estimación del valor más probable de la duración.
- Estimación Optimista (TO): estimación de la duración en las condiciones más favorables.
- Estimación Pesimista (TP): estimación de la duración en las condiciones más
desfavorables
A continuación se muestran los valores de los tiempos, la varianza y la desviación estándar de
cada una de las actividades que son ejecutadas:

T
Tiempo T Varianz Deviación
Actividad Descripción Predecesor Pesimist Días
Optimista Esperado a Standard
a

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 A Requerimiento de Personal 0 1 1 2 0.15 0.03 0.17
Revisión y validación de la
B A 1 2 4 0.27 0.25 0.50
Descripción de Puesto
Evaluación de la pertinencia de la
C A 1 3 5 0.38 0.44 0.67
Contratación
Evaluar disponibilidad y
D C 1 3 5 0.38 0.44 0.67
aprobación de Presupuesto
Ajusta y Actualiza Descripción de
E B,D 4 8 16 1.08 4.00 2.00
Puesto
F Búsqueda de Candidatos E 16 32 46 3.96 25.00 5.00
Evaluación y Preselección de
G D,E 4 6 8 0.75 0.44 0.67
Candidatos
H Entrevista por RRHH G 6 8 12 1.04 1.00 1.00
I Entrevista por área solicitante H 4 6 8 0.75 0.44 0.67
Verificar Referencias de
J H,I 4 5 6 0.63 0.11 0.33
Candidatos seleccionados
K Selección de Candidato J 1 4 6 0.48 0.69 0.83
Notificación y presentación de
L K 1 1 2 0.15 0.03 0.17
oferta laboral
M Preparar expediente candidato K 4 5 6 0.63 0.11 0.33
Confección y Registro Legal del
N L,M 8 10 16 1.33 1.78 1.33
Contrato
Gestionar Carta Autorización
O N 56 64 80 8.17 16.00 4.00
Ministerios
P Gestión de Inclusión en Nómina O 4 6 7 0.73 0.25 0.50
Q Inducción del Empleado P, Q 3 4 5 0.50 0.11 0.33
Presentación por los
R R 1 2 3 0.25 0.11 0.33
departamentos
S Entrega al Supervisor del Área R 1 1 1 0.13 0.00 0.00
Total 121 171 238 51.25 19.50

Varianza
En este caso la varianza total fue obtenida por medio del cálculo individual de cada actividad y luego
se realiza su sumatoria.
2
TP−¿
Varianza= ( 6 )
Para su sumatoria se asume:

∑ σ 2=0.03+ 0.25+ 0.44+0.44 +4 +25+0.44 +1+0.44+ 0.11+0.69+0.03+ 0.11+0.11=51.25

Se nota que el proceso actual tiene una variabilidad en las actividades muy alta por lo que el proceso
puede terminar 6 días después o días antes, todo dependiendo de cómo se esté ejecutando proceso
completo en ese momento.
¿+ 4 TE+TP
El tiempo esperado según la información calculada: μ= =171 hrs ( ¿ 21 días )
6
A continuación, visualizando la situación actual y sus actividades pues se debe de calcular de
probabilidad de que este proceso sea ejecutado por completo en un total de 25 y 16 días:
Probabilidad de que sea realizado en 25 días:

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Con valores probabilísticos tan altos, se debe tomar la decisión de mejorar dicho proceso. La
dirección deberá considerar que la probabilidad de un 93% es lo suficientemente alta, lo cual se deben
hacer esfuerzos para reducir los tiempos o la dispersión del tiempo de las actividades en la ruta crítica.
Se entiende también como un uso ineficiente de los recursos y se debe tratar de garantizar un 100% de
ejecución en el tiempo optimo o muy cerca del 100%.
Probabilidad de que sea realizado en 16 días:

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Según los resultados arrojados pues existe un 1.37% de que este proceso sea cumplido actualmente en
un tiempo de 128 hrs laborales, lo que nos indica que debemos de analizar las actividades y mejorar
los puntos importantes que ayuden a agilizar el proceso.

5. Recomendaciones y Mejoras al proceso

Con un panorama claro de la situación actual y con el análisis de PERT/CPM y estadístico
del proceso, sugerimos este esquema de mejoras con poca inversión en el entendido que es
una institución estatal con baja asignación presupuestaria por lo que las medidas están
enfocadas en:
1. Optimización de los recursos humanos.
2. Utilización de las herramientas digitales gratuitas.
3. Reorganización de las actividades dentro del proceso.
4. Robustecer las actividades del proceso, aumentando los estándares de selección.
La mayoría de las iniciativas propuestas buscar mejorar el diagnóstico de la situación actual
de la empresa con el objetivo principal de:
1. Reducción del tiempo total del proceso.
2. Mejorar la calidad de los candidatos reclutados.
Para optimizar los tiempos de duración de las actividades vamos a trabajar con las actividades
dentro de la ruta crítica. Para ello utilizaremos dos estrategias que nos permitirán la reducción y
optimización del tiempo:

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1. Fast Tracking:
Esta estrategia consiste en modificar las relaciones entre tareas, de tal forma que dos tareas
pasen de ejecutarse en serie, a ejecutarse en paralelo, lo que únicamente es posible si la
relación entre las tareas no era del tipo obligatoria.

Esta estrategia tiene tres inconvenientes principales:

 Incrementa el riesgo, ya que la segunda tarea se hace sin disponer del resultado
de la primera (lo que inicialmente se había considerado una ventaja).
 Puede suponer un incremento del plazo y el coste de la segunda tarea, ya
que por el motivo anterior es esperable tener que efectuar retrabajos. Estos
pueden considerarse como parte de la tarea si asumimos que son seguros, o
como un riesgo si son una posibilidad.
 Incrementa la necesidad de recursos, tanto del equipo de proyectos como
del director de proyectos, en el momento de ejecutarse las dos tareas. Por
tanto, pueden generarse problemas de disponibilidad de recursos, o riesgos
asociados a ello.

2. Crashing:

Esta estrategia consiste en reducir el plazo de ejecución de una determinada tarea, sin
modificar los contenidos de esta, lo cual puede conseguirse de las siguientes maneras:

 Incrementado la eficiencia de los recursos asignados a la tarea, bien

asignando personas con más experiencia y/o mejor perfil profesional, o
bien incluyendo herramientas que ayuden en el trabajo (como un mejor
programa informático)
 Incrementar la cantidad de recursos asignados a la tarea, lo que puede
conseguirse moviendo recursos desde otras tareas de fuera del camino
crítico, o incrementando los recursos totales asignados al proyecto.
 En el caso de tareas repetitivas también es posible mejorar la eficiencia
creando procesos de trabajo, o favoreciendo el aprovechamiento de las
lecciones aprendidas, de tal forma que el plazo vaya disminuyendo a
medida que repetimos la tarea.

Esta estrategia presenta diferentes inconvenientes:

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  Normalmente lleva asociada un incremento del coste, ya que los recursos
de perfil más elevado normalmente también tienen un coste más elevado.
 Puede implicar un mayor riesgo, ya que los recursos de mayor perfil
también son menos sustituibles, por tanto, vamos a depender más de su
disponibilidad. Esto también puede ocurrir porque los resultados de la
herramienta no sean los esperados, al depender la planificación de esta.

5.1. Descripción de Mejoras a implementar

Repositorio Digital de elegibles y concursos internos: Hemos optado por esta mejora, ya
que por medio a la plataforma del Ministerio de Administración Pública (MAP), quién es el
órgano rector del empleo público y de los distintos sistemas y regímenes previstos por la Ley
de Función Pública 41-08, del fortalecimiento institucional de la Administración Pública, y
de los procesos de evaluación de la gestión institucional. Ellos realizan concursos internos,
donde publican en los diferentes medios las posiciones correspondientes para la vacante. En
caso de que una persona no sea beneficiada, entonces queda en la base de datos de elegibles
externos y estos se toman en cuenta para futuros puestos vacantes. Esta mejora, nos permitirá
una reducción de tiempo de 8 horas.

Inicio de Actividades antes de concluir con la anterior de la Ruta Crítica: Se evaluaron

las distintas actividades y los recursos asignados a las mismas y se determinó la posibilidad
de que las mismas puedan iniciar antes de que la anterior termine. Claro en este punto se
revisó con cuidado que no afectara la dependencia o la calidad del resultado de dichas
actividades.

Fusión de actividades: Para reducir el tiempo, hemos propuesto que el día de la entrevista
con el candidato participen tanto el departamento de RRHH como el encargado del
departamento solicitado, y que en dicha reunión se realice una entrevista dirigida, en la cual
se le realicen preguntas establecidas, lo que permitirá conocer las habilidades, actitudes,
técnicas, motivación, intenciones y conocimiento del entrevistado. Así, el encargado del área
puedo conocer más al candidato y saber si se sentiría a gusto trabajando con él. Esta mejora,
nos permitirá una reducción de tiempo de 4 horas.

Además, hemos propuesto que para el proceso de inducción al empleado y presentación por
los departamentos de la institución se realicen el mismo día y por la misma persona, lo cual
nos permitiría una reducción de tiempo de 1 hora.

Pruebas Psicométricas: Hemos propuesto incluir dentro del proceso de selección y

reclutamiento del personal, pruebas psicométricas, las mismas se realizarán luego de la
primera preselección del candidato, ya que esto nos permitirá evaluar las habilidades
específicas del mismo en relación con los requisitos del rol. Aunque esta mejora nos
aumentaría 3 horas al proceso, entendemos que es importante, ya que conoceremos si el
candidato tendrá éxito en el trabajo y nos aportaría beneficios a la institución.

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Inicio de Proceso Anticipado: Una de las quejas constantes de los empleados de nuevo
ingreso, con toda su razón, es que cuando inician a laborar en la institución es posible que no
cobren en la primera quincena ya que aún quedan pendientes algunos trámites administrativos
del área de nómina y presupuesto. Consultando con el área hemos propuesto que se anticipe
el proceso de inclusión del candidato en la nómina, para que se agilice dicho proceso
mientras se va realizando el proceso de solicitud de las cartas firmadas con la autorización
que toma mucho tiempo, ya que esto permitiría una reducción de tiempo de 6 horas para el
proceso de reclutamiento. Y como adelantamos el proceso dentro del flujo en 88 horas, ya
para la primera quincena el empleado podrá cobrar su salario regular.

Plataforma Digital para gestión de documentación: En vista de que el proceso de la firma

de cartas de autorización de inclusión del candidato es uno de los más largos en este proceso,
hemos sugerido que para reducir tiempo y optimización, las cartas se remitan de forma digital
y que las mismas sean autorizadas por esta vía, para esto estaremos utilizando un software
que se estará instalando con la finalidad de que este proceso se realice de manera eficiente y
con toda la rigurosidad que la institución requiere. Con esta mejora, estaríamos reduciendo
25 horas a este proceso.

5.2. Costos Asociados a la Implementación

Conscientes de la situación presupuestal de la Institución, la mayoría de las mejoras están

orientadas al uso eficiente de recursos, fusión de tareas y agilización de actividades dentro del
proceso. No obstante, algunas de las iniciativas acarrean un costo económico que deben ser
contempladas para inclusión en el próximo presupuesto.

Costos Asociados a la Implementación en US$

No. Descripción Valor
1 Plataforma de Búsqueda de Talentos (Linkedin, Jobfare.) 150
2 Software para Pruebas Psicométricas 2,500
3 Software de Gestión de Documentación y Procesos 35,000
Total: 37,650

En la actualidad la mejora 1 está en proceso de aprobación por lo que sería impulsar la

aprobación de las demás.

5.3. Diagrama de Redes actualizado con las mejoras

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En el siguiente diagrama de red se puede visualizar gráficamente la reingeniería propuesta al
proceso y las mejoras que proponemos implementar. También queda expresado el tiempo
total de conclusión del proceso. Para este ejercicio simulamos estas implementaciones por lo
que los tiempos esperados son estimaciones.

Holgura: 4
B Rev. Desc. Puesto

ES 1 EF 3
T:2
LS 5 LF 7

Requerimientos Actualizar Desc.

A E
Personal Puesto
INICIO
ES 0 EF 1 ES 7 EF 16
T:1 T:9
LS 0 LF 1 LS 7 LF 16

Aplica Disponibilidad
C Contratación?
D Presupuesto
ES 1 EF 4 ES 4 EF 7
T:3 T:3
LS 1 LF 4 LS 4 LF 7

Holgura: 3
Mejora: Mejora: Inicio Verificar
I
Repositorio Digital actividad antes de referencias
de Elegibles y concluir con la Mejora: Fusión de ES 50 EF 55
T:5
concursos internos. anterior. Entrevistas. LS 53 LF 58
Reducción T: 8 Reducción T: 4 Reducción T: 6
Búsqueda de Eva. y Selec. de Entrevista RRHH y
F G H
Candidatos Candidatos Área Soliciante
ES 16 EF 40 ES 36 EF 42 ES 42 EF 50 Mejora: Pruebas
T:24 T:6 T:8
LS 16 LF 40 LS 36 LF 42 LS 42 LF 50 Psicométricas
FF2, (F) Aumento T: 3
Aplicar Pruebas
J Psicométricas
ES 50 EF 58
T:8
LS 50 LF 58

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 Mejora: Inicio de
proceso anticipado.
Reducción T: 6 y 88
Holgura: 27 Holgura: 23 Holgura: 23
Oferta Laboral a Gestión Inclusión
L N O Contrato de Trabajo
Candidato en Nómina
ES 65 EF 66 ES 70 EF 76 ES 76 EF 87
T:1 T:6 T:11
LS 92 LF 93 LS 93 LF 99 LS 99 LF 110
Aumento T: 2
Selección del
K
Candidato Mejora: Plataforma
ES 58 EF 65 Digital para gestión
T:7
LS 58 LF 65 de documtentación.
Reducción T: 25
Prep. Expediente Firmas Cartas de
M Candidato
P Autorización
ES 65 EF 70 ES 70 EF 110
T:5 T:40
LS 65 LF 70 LS 70 LF 110

Mejora: Fusión de
actividades para 1
recurso.
Reducción T: 1
Inducción Empleado y
Q R Entrega al Supervisor
Presentación Deptos.
ES 110 EF 115 ES 115 EF 116
T:5 T:1
LS 110 LF 115 LS 115 LF 116

Reducción Total
Proceso:
55 horas

5.4. Probabilidad de término del proceso mejorado en tiempo óptimo

Luego de la presentación de las mejoras que serán implementadas dentro del proceso pues
procedemos de igual manera y de acuerdo al tiempo optimista de conclusión del proceso del
departamento de RRHH a calcular y determinar la probabilidad de que dicho proceso
concluya en el tiempo deseado.
A continuación se muestra con este nuevo proceso los valores de varianza, desviación y la
probabilidad de que este proceso sea concluido en 16 días.

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      Tiempo en Horas

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 Proba Pesim Esper Desviación
Actividad Descripción Predecesor Optimista RC Varianza
ble ista ado STD
Requerimiento de Personal
A 0 1 1 2 1 SI 0.1667 0.4082
Área Solicitante
Revisión y validación de la
B A 1 2 4 2 NO 0.5000 0.7071
Descripción de Puesto
Evaluación de la
C pertinencia de la A 1 3 5 3 SI 0.6667 0.8165
Contratación
Evaluar disponibilidad y
D C 1 3 5 3 SI 0.6667 0.8165
aprobación de Presupuesto
Ajusta y Actualiza
E B,D 4 8 16 9 SI 2.0000 1.4142
Descripción de Puesto
F Búsqueda de Candidatos E 16 24 32 24 SI 2.6667 1.6330
Evaluación y Preselección
G F 4 6 8 6 SI 0.6667 0.8165
de Candidatos
Entrevista por RRHH y
H G 6 8 12 8 SI 1.0000 1.0000
Área Solicitante
Verificar Referencias de
I H 4 5 7 5 NO 0.5000 0.7071
Candidatos seleccionados
Aplicar Pruebas
J H 4 8 10 8 SI 1.0000 1.0000
Psicométricas
K Selección de Candidato I,J 4 7 9 7 SI 0.8333 0.9129
Notificación y presentación
L K 1 1 2 1 NO 0.1667 0.4082
de oferta laboral
Preparar expediente
M K 4 5 6 5 SI 0.3333 0.5774
candidato
Gestión de Inclusión en
N L,M 4 6 7 6 NO 0.5000 0.7071
Nómina
Confección y Registro Legal
O N 8 10 16 11 NO 1.3333 1.1547
del Contrato
Gestionar Carta
P N 36 38 52 40 SI 2.6667 1.6330
Autorización Ministerios
Inducción del Empleado y
Q O,P 3 5 6 5 SI 0.5000 0.7071
Presentación
Entrega al Supervisor del
R Q 1 1 1 1 SI 0.0000 0.0000
Área
85 117 164 120 13.16 11.73
*actividades sombreadas son las críticas.

Varianza
En este caso la varianza total fue obtenida por medio del cálculo individual de cada actividad crítica y
luego se realiza su sumatoria.
2
TP−¿
Varianza= ( 6 )
Para su sumatoria se asume:

∑ σ 2=0.1667+ 0.67+0.67+2+ 2.67+0.67+1+0.83+ 0.33+2.67+0.5=13.16

Se nota que el proceso nuevo tiene una reducción significativa de la variabilidad en las actividades es
un 70% menos respeto a lo que era al inicio.
¿+ 4 TE+TP
El tiempo esperado según la información calculada: μ= =120 hrs ( 15 días )
6

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A continuación, visualizando la situación mejorada y sus actividades pues se debe de calcular de
probabilidad de que este proceso sea ejecutado por completo en un total de 25 y 15 días:
Probabilidad de que sea realizado en 25 días:

A diferencia del inicio del análisis, pues existía una alta probabilidad de que el proceso sea
ejecutado en más de 25 días. Ahora mismo la probabilidad está muy baja respeto a estas hrs
de trabajo. Según los resultados obtenidos pues se tiene una probabilidad de 0.0000286% de
que esto se cumpla, dejando claro que el proceso es más ágil.
Probabilidad de que sea realizado en 15 días:

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Según los resultados arrojados pues existe un 99.07% de que este proceso sea cumplido en un tiempo
de 116 hrs laborales, lo que nos indica las actividades señaladas al inicio sirvieron como mejora al
proceso de reclutamiento y selección de la empresa PRO-COMPETENCIA.

Probabilidad de que sea cumplido en un rango amplio de 12 a 17 días:

Con valores probabilísticos tan buenos, pues la dirección deberá considerar este análisis de
factibilidad que se le presenta, pues tener una reducción tan sustancial del tiempo ayuda a liberar
recursos que puedan ser usados en otras actividades que agreguen valor a la institución.
Es muy importante tratar de garantizar un 100% de ejecución en el tiempo óptimo o al menos que se
cumpla muy cerca del 100% de la planificación.

6. Conclusiones

PRO-COMPETENCIA tiene un gran reto y muchas expectativas en el mercado local no solo

por el grupo de empresas que interactúan en el mismo, sino por los millones de consumidores
que esperan un trato justo y responsable al momento de adquirir bienes y servicios.
Como hemos expuesto en este trabajo, éste y los demás procesos en RRHH poseen muchas
oportunidades de mejora que, sin un enfoque adecuado, no mejorarán la situación actual y por
ende afectará los resultados con sus clientes y por ende su imagen y confiabilidad.

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Las herramientas de Investigación de Operaciones y estadísticas mostraron un panorama
claro de que el proceso de reclutamiento es un proceso largo, con la mayoría de sus
actividades críticas, actividades de larga duración gestionadas por otras instancias, con
herramientas obsoletas de reclutamiento y gestión documental y con un proceso enfocado en
la burocracia y no en la gente.
Las mejoras propuestas son solo el inicio de una ingeniería más profunda donde deben
participar todos los actores del proceso y desmenuzar todas las actividades e inclusive
identificar aquellas que agregan o no valor al mismo. Es la implementación de un sistema de
Mejora Continua que mantenga actualizado los procesos a las exigencias del mundo
cambiante que enfrenta.
Entendemos que es una institución del estado, pero como nos ha demostrado PRO-
CONSUMIDOR, DGII, Aduanas, entre otras, se puede hacer una gestión eficiente con una
administración adecuada de recursos, automatizando procesos y rompiendo burocracias para
que al final sea una gestión enfocada en el cliente.

7. Bibliografía

1. Técnicas Cuantitativas para la Gestión en la Ingeniería del Software, Javier Tuya,

Isabel Ramos Román, Javier Dolado Cosín, Netbiblo, España 2007.

2. Operation Research: Pert, Cpm & Cost Analysis, S.C. Sharma, Discovery Publishing
House, India, 2006.

3. Métodos y Modelos de la Investigación de Operaciones, Juan Prawda, LIMUSA,

Noriega Editores, México, 2004.

4. Formulación y Solución de Casos de Investigación de Operaciones, Elizabeth Coto,

Editorial Universidad de Costa Rica, 2004.

5. Investigación de Operaciones, Hamdy A, Taha, Pearson Edutacion, Mexico, 2004.

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