II.

ORGANIZACIÓN
1. Definición:
Es un proceso que consiste en:
1.1. Identificar los procesos y subprocesos que se realizan dentro del sistema
productor o empresa, es decir identificar sus actividades y sus acciones requeridas.
1.2. Agrupar estas actividades de los diferentes subprocesos de acuerdo a los
objetivos o metas elaboradas
1.3. Asignar estos grupos de actividades a un administrador, al cual se le dota de
autoridad y responsabilidad
1.4. Establecer la necesidad de coordinación horizontal y vertical dentro de la
estructura organizacional.
Gráfico Nº 1. Organigrama de una Sociedad de Responsabilidad Limitada.

También podemos decir que Organización es elaborar deliberadamente una

estructura de funciones o puestos por niveles de jerarquía de tal manera que
se asegure el logro de los objetivos.
2. LA FORMALIDAD E INFORMALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
2.1. ORGANIZACIÓN FORMAL
Gráfico Nº 3. Organización formal
2.2. ORGANIZACIÓN INFORMAL
Gráfico Nº 3. Organización Informal

2.3. DIVISIÓN ORGANIZACIONAL

Las organizaciones se dividen en departamentos y este es un área, división o
sucursal o sección sobre la cual un administrador posee autoridad respecto
al desempeño de actividades específicas
2.4. NIVELES ORGANIZACIONALES Y EL TRAMO ADMINISTRATIVO
Los niveles organizacionales dependen del tramo administrativo, porque este
se refiere al número de subordinados que un administrador puede supervisar
eficazmente y este varía según las situaciones.
Tramo administrativo corto
Gráfico Nº 4. Tramo administrativo corto

Ventajas:
1º. Estrecha supervisión
2º. Estricto control
3º. Rápida comunicación

Desventajas:
1º. Los superiores tienden a involucrarse en el trabajo de sus subordinados
2º. Muchos niveles administrativos
3º. Mayores costos por haber más administradores
4º. Excesiva distancia entre el nivel más alto y el más bajo
Tramo administrativo amplio
Gráfico Nº 5 Tramo administrativo amplio
Ventajas:
1º. Los superiores se obligan a delegar
2º. Los subordinados deben ser seleccionados cuidadosamente, porque se
necesita personas muy capaces
Desventajas:
1º. Los superiores tienden a estar sobrecargados en el trabajo, presentándose
retraso en las soluciones de problemas
2º. Hay riesgo de pérdida de control de parte del superior
3º. Menores costos por haber menos administradores

DISEÑO DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.

1. FUNDAMENTOS DEL DISEÑO:

Son la división del trabajo y la coordinación.

2. DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en
que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar
luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos.

3. LA COORDINACIÓN:
Se hace en base a tres mecanismos coordinadores que explican las maneras
fundamentales en que se puede coordinar el trabajo e involucran también a la
comunicación y al control (*) (**).
3.1. AJUSTE MUTUO:
Logra la coordinación del trabajo por medio de la comunicación informal. El
control y el poder de coordinación recaen sobre quien realiza las tareas. Es
utilizado en las organizaciones más simples (2 personas en una canoa) y en las
organizaciones más complejas (equipo de trabajo interdisciplinario)
Gráfico Nº 6. Ajuste mutuo

3.2. SUPERVISIÓN DIRECTA:

Logra la coordinación al tener una persona que administra el trabajo de las
otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
Gráfico Nº 7. Supervisión directa

3.3. ESTANDARIZADO:
La coordinación es lograda antes de comenzar el trabajo, principal diferencia con
los otros dos mecanismos coordinadores
3.3.1. Estandarización de procesos de trabajo o de transformación de
insumos:
Consiste en regular mediante normas escritas el trabajo realizado en un
proceso de transformación (la secuencia de acciones para desarrollar las
actividades)
3.3.2. Estandarización de producción o de resultados:
Consiste en un conjunto de normas escritas que regulan el producto
generado en un proceso de trabajo o proceso de transformación.
3.3.3 Estandarización de destrezas, conocimientos y habilidades:
Consiste en preestablecer los conocimientos, habilidades y destrezas que
debe poseer quien se incorpora al puesto de trabajo.
Gráfico Nº 8. Estandarizado

(*) El mecanismo coordinador a ser utilizado dependerá de las circunstancias

a las que se enfrente la organización.
(**) Los cinco mecanismos de coordinación son de alguna manera
sustituibles entre sí.

4. DIVISIÓN DEL TRABAJO:

Permite observar a la organización divida en “sectores” o (partes) -
4.1. Núcleo Operativo:
Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado
directamente con la producción de bienes y servicios. Sus funciones básicas
son:
1º. Asegurar los insumos para la producción.
2º. Transformar los insumos en productos terminados
3º. Distribuir los productos
4º. Todas aquellas funciones de apoyo y asistencia directa a las funciones de
entrada, transformación y producción.
4.2. Línea Media:
Es el nexo entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo. Las tareas
administrativas cambian de orientación a medida que descienden en la
cadena de autoridad, se vuelven más detalladas y elaboradas, menos
abstractas y totales, es decir más centradas en la corriente de trabajo
misma.
4.3. Cumbre estratégica:
Esta compuesta por aquellos miembros que asumen la responsabilidad
general del manejo de la organización y todos aquellos que suministran
apoyo directo. La cumbre estratégica tiene una perspectiva amplia y
abstracta de la organización. El trabajo a este nivel se caracteriza por un
mínimo de repetición y estandarización, considerable discreción y ciclos
relativamente largo de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es el mecanismo
coordinador preferido entre los gerentes de la misma cumbre estratégica.
Sus funciones son:
1º. Elaborar y asegurar el cumplimiento de la manera más efectiva de la
misión de la organización.
2ª. Satisfacer las necesidades de quienes controlan o ejercen influencia
sobre la organización.
3ª. Implementar el mecanismo coordinador de la supervisión directa cuando
designa a los responsables de las distintas unidades.
4ª. Diseñar la estrategia global
5ª. Administrar las relaciones entre la empresa con el contexto o Ambiente.
4.4. Tecnoestructura:
Incluye a los analistas que se ocupan de la estandarización:
1º. Los que estandarizan destrezas son analistas de personal
2º. Los que estandarizan procesos son analistas de estudios de
Trabajo.
3º. Los que estandarizan los resultados son los analistas de planeamiento y
control.
4.5. Staff de apoyo:
Son las unidades especializadas que brindan servicios adicionales.

5. FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:
5.1. Sistema de autoridad formal:
Se basa en la representación por medio del organigrama del flujo de
autoridad formal, de las posiciones existentes dentro de la organización y de
la agrupación de las distintas áreas. Se evidencia claramente la supervisón
directa.
5.2. Red de flujos regulados:
Es una visión de la organización compatible con las nociones tradicionales
de autoridad y jerarquía. Aquí se pone mayor énfasis en la estandarización
que en la supervisión directa.
5.3. Sistema de comunicaciones informales:
No observan divisiones de áreas ni jerarquías, sino que se representan los
flujos de comunicaciones informales por lo cual se enfatiza el ajuste mutuo.
También se lo conoce como socio grama.
5.4. Sistema de constelaciones de trabajo:
La base de la visión es que la gente se agrupa con sus pares para realizar su
trabajo, sin importar la jerarquía. Cada grupo trata con decisiones apropiadas
a su propio nivel en la jerarquía y esta unido flojamente con los otros.
6.2.4. PARÁMETROS PARA EL DISEÑO DE TOMA DE DECISIONES
Cuando nos referimos a centralización o descentralización enfocamos nuestra
atención en determinar quien controla el proceso de toma de decisiones. Cuando
todos los pasos de dicho proceso son controlados por una sola persona la
estructura será centralizada y en la medida en que algunos de los pasos sean
delegados en otras personas, la estructura será descentralizada.
La centralización es el medio más cerrado de coordinación.
La estructura descentralizada surge por necesidad de división del trabajo
cuando la persona no puede atender todos los pasos del proceso decisorio.
1º. Razones para descentralizar:
a. Motivación (autonomía, independencia)
b. Capacitación: me sirve para que sea más eficiente y el día de mañana cubrir los
cargos vacantes.
c. Responder rápidamente a las actividades locales.
d. Los gerentes ven los errores que ocurren debajo de las líneas mas bajas
recargándose y haciéndose cuello de botella y porque no están tan cercanos a los
problemas más comunes.
2º. Proceso para la toma de decisiones (final)
a. Obtener la Información
b. Clasificarla
c. Elección (Gerente Si o si, no puede delegarlo)
d. Autorización (ídem anterior)
e. Ejecución
c y d poder formal implica descentralización vertical
a, b y e poder informal implica descentralización horizontal
En la organización centralizada las cinco etapas son llevadas a cabo por una
sola persona.
En la organización descentralizada las etapas son llevadas a cabo por
distintas personas.