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ISSN: 0120-0534
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Fundación Universitaria Konrad Lorenz
Colombia
LOS CONFUCTOS
El conflicto es inevitable Los desacuerdos, emocio- El conflicto es inevitable, El conflicto está pero no es El conflicto es inevitable y
'Y está presente, pero tanto nes negativas, rechazos y pero no es necesario con- prudente confrontarlo, si se siempre está presente, pe-
en cuanto éste involucra frustraciones se deben evi- seguir un acuerdo o éste hace hay ganadores y per- ro puede ser una fuente
a otros interesados en el tar. es imposible. dedores y el perdedor es para la creatividad, el de-
mismo, es posible actuar un enemigo potencial. Se sarrollo y el surgimiento
como un observador de puede resolver por medio de nuevas ideas.
acontecimientos, más que de tácticas indirectas.
como un participante.
• Retirarse de la situa- Buscar relaciones positivas, Competencia directa-in ter- Dejar enfriar las emocio- Interdependencia: Unidad
ción cuando es posible. armoniosas )' aceptables, personal e intergrupo de nes del momento para en- de esfuerzos entre los indi-
• Estricta Neutralidad. preocupándose por ser carácter psicológico. contrar una base común viduos.
aceptado personalmente. aceptable.
3. ManifestaciótJ 3. Manifestación 3. Manifestación 3. Manifestación 3. Manifestación
• Demorar respuestas. • Acción que mantenga la • Desacuerdos ilógicos. • Dividir las diferencias. • Surgen desacuerdos so
armonía. bre lo que se debe hacer,
• Hacerse el olvidadizo. • Argumentos ganapíerde. • Establecer previamente cómo hacerlo y en la im-
• Incapacidad de usar mé- reglas de juego para legi- plementación; pero las per-
• Dejar que el tiempo re-
suelva las cosas. todos fuertes y directos. • Lucha abíerta. timizar la situación. sonas deben ser oídas y se
• Tratar de apelar a sen- les debe permitir expre-
• Dar respuestas que no timientos y razones, pero sarse.
impliquen compromiso. se capta inseguridad.
Evitar el conflicto. Después de un breve razo- La autoridad: Tomar algo de uno y algo Confrontación Directa: se
namiento pasa a la recon- • El conflicto mina la es- del otro y ponerlos juntos, asume que hay que tomar
ciliación a través del alivio tructura de autoridad. para que de esta forma ca- las acciones necesarias o
y el apaciguamiento. da uno gane algo. que se gasta mucha ener-
• El conflicto debe con- No es lo mejor pero es gía en "tapar" o "dar ro-
trolarse antes que se con- aceptable. deos".
vierta en inmanejable.
RETIRADA (1/1) FACILIT ACION (1/9) PRESION (9/1) COMPROMISO (5/5) CONFRONTACION
(9/9)
11. PERSPECTIVA 11. PERSPECTIVA 11. PERSPECTIVA 11. PERSPECTIVA 11. PERSPECTIVA
DEL JEFE DEL JEFE DEL JEFE DEL JEFE DEL JEFE
No actuar como jefe. No debe haber peleas y Asegurar que el conflicto Dividir o separar: mante- El conflicto se debe mane-
desacuerdos. no surja. ner las partes aisladas has- jar.
ta que se encuentre una
solución.
• Cerrar los ojos y espe- • "Suavizar" o "allanar" • Suprimir: • Compromiso: encontrar • Confrontar y encontrar
rar que el tiempo arregle persuadiendo o coloreando. "Desacuerdo" es pariente un punto intermedio en- las causas del conflicto.
las cosas. de "insubordinación". tre dos alternativas opues-
• Cuando las decisiones • Trabajar con sus subor-
• Ser mensajero entre dos son cuestionadas: las pre- tas, dividiendo las dife- dinados sobre las áreas del
• Castigo: rencias.
niveles jerárquicos. senta nuevamente y si aún conflicto.
las cuestionan, las retira. No se pueden revisar las • Tomar a cada persona • llevar a los subordina-
• Cuando las decisiones normas. No se puede exa-
son cuestionadas: las reti- • Discutir solamente sobre por aparte, conocer el pro- dos a que trabajen entre
minar el porqué de la in- blema, tomar una solu- sí sus diferencias.
ra o no insiste (solo 10 aquello en lo que hay fracción.
hace en caso de peligro) .. acuerdo. ción intermedia y comu-
• Actuar bajo instruccio- nicarlo por aparte.
• Discutir los diversos nes: en caso de "contra- • Conseguir alianzas indi-
puntos de vista en forma dicción" se identifica con viduales y después sí dis-
tan general que no se co- la posición de mayor po- cutir el problema.
jan. der y autoridad.
• Separar físicamente a
las partes en conflicto.
• Posponer asuntos hasta • Trasladar a la persona.
cuando haya bajado la ten- • Reformar el organigra-
sión u olvidar el problema. ma.
• Cuando los asuntos se
polarizan nombra un co-
mité para evitar responsa-
bilidades.
• Utiliza el rumor y el
chisme para no herir.
• Recurrir a un asesor
profesional.
El conflicto permanece Ia- • Se engatuza, acentuan· Se termina el conflicto pe· • Acomodación que no El conflicto se resuelve, se
tente, nadie habla de él. do lo positivo y eliminan- ro no llega al fondo del ventila las dudas y reser- convierte en fuente de des-
do lo negativo. problema, éste reaparecerá. vas que produjeron las di- arrollo y productividad.
• Cuando el conflicto ex- ferencias.
plota no tiene bases para • Posición intermedia en-
saber el porqué de este. tre las posiciones represen-
tadas.
RETIRADA (1/1) FACILIT ACION (1/!1> PRESION (J)/1) COMPROMISO (5/5) (CONFRONTACION
(9/9)
1I1. PERSPECTIVA DEL m, PERSPECTIVA DEL Ill. PERSPECTIVA DEL III. PERSPECTIVA DEL Ill. PERSPECTIVA DEL
SUBORDINADO SUBORDINADO SUBORDINADO SUBORDINADO SUBORDINADO
Se debe evitar el conflicto No diferir de lo que píen- "Vencer" al otro a cual- No se deben aceptar las Las cosas se deben hablar
con el jefe o los iguales, sa o hace el jefe. quier costo. cosas ciegamente: deben abiertamente.
no estando en desacuerdo. "sopesarse" y "balancear-
se",
• Frente al jefe: se somete. • Conocer el pensamiento • Frente al jefe: Actúa • Frente al jefe: No evita • Confrontar.
tomar posiciones: las toma
• Frente a iguales: hace del jefe para repetirlo. "clandestinamente" consi- • No reprimir sus convic-
pocas o ninguna exigencia. • Evitar dar al jefe malas guiento y ampliando el tentativamente para poder ciones.
noticias o "matizarlas" pa- ámbito del conflicto. cambiar, sin embargo da
• Al pedírsele una expli- la impresión de vacilante • Ejercer influencia so-
cación y presionarlo res- ra complacerlo. Frente a iguales: Compe- bre su jefe.
e inconsistente.
ponde: "No ha habido • Cuando se le pide ex- tencia ganapierde.
tiempo para estudiar el plicaciones de algo, no pre- Recurrir a un jefe común • Frente a iguales: busca
problema a fondo". "Qui- senta todos los hechos. o "tercer partido" para so- caminos intermedios; ape-
zás es mejor hacer lo que meterse a su autoridad. El la a la autoridad, busca
usted crea que es mejor". que pierde se retira. tradición sin perder status
"Lo mejor es que continue- o recurre a un jefe común.
mos como veníamos". • No oponerse completa-
mente.
3. Resultado 3. Resultado 3. Resultad6 3. Resultado 3. Resultado
• Estancamiento. El jefe no conoce las si- No se puede establecer re- • Se resuelve el conflicto Se identifica el conflicto
tuaciones reales, sino has- laciones que promuevan co- superficialmente. y se solucionan lu diferen·
• Falta de creatividad.
ta que la situación explota, laboración y mutuo esfuer- • El jefe 10 percibe como cias.
• Nunca se aceptan res- esto puede acarrear pérdí- zo productivo ya sea entre
ponsabilidades. falta de carácter y de poca
da de productividad y/o iguales o entre jefes y su- integridad.
• Las cosas simplemente rompimiento de relacíoaes, bordinados.
pasan.
SOLUCION DE CONFLICTOS 61
Confrontación.
9 • J'acilitación
6
Z
o
Ü 5 • Compromiso
:s
I&l
III
4
• Presi6n
• RcLirada
INTERES PROPIO
FIGURA 1. Estilos de solución de conflictos
METODO
RESULTADOS
TABLA 2
1 22.7 22.7
2 17.0 39.7
3 14.3 54.1
4 13.1 67.1
5 11.0 78.2
6 8.8 87.0
7 7.2 94.2
8 8.8 100.0
TABLA 3
Composición de los factores
FACTOR I
FACTOR II
FACTOR III
FACTOR IV
FACTOR V
FACTOR VI
FACTOR VII
FACTOR VIII
DISCUSION
La presente investigación identificó la existencia de 8 factores
diferentes e independientes según lo muestran las Tablas 3 y 4, sa-
tisfaciéndose así nuestro primer objetivo.
A continuación se presentan los 8 factores encontrados con su
respectiva interpretación.
Confrontación. La persona no huye ante la situación de conflicto
sino que busca e insiste en encontrar una solución. Los dos presu-
puestos básicos que definen este estilo son: "Afianza los pies donde
quieras quedarte" y "Busca hasta que encuentres y tu trabajo no
habrá sido en balde". Rechaza el uso del poder y la presión para
alcanzar ventajas y en algunas oportunidades puede ofrecer inter-
cambio de recompensas para llegar a un acuerdo.
Solución de problemas. El estilo identificado por este factor asu-
me que la solución del conflicto implica un intercambio directo, pues
se aparta del presupuesto de que "un canje limpio no acarrea dispu-
tas". Este intercambio implica por una parte, una actitud de bús-
queda positiva de solución al conflicto, en la que se requiere un
,grado de asertividad, de tal manera que cada concesión implique
TABLA 4
Factor 1 2 J 4 5 6 7 8
obtener una retribución acorde. Y, por otra parte, se sabe que hay
que hacér ciertas concesiones y andar con prudencia para no ampliar
o reforzar el conflicto: "No remuevas un nido de avispas".
Enfrentamiento. Este estilo se caracteriza por no huirle a las
situaciones de conflicto sino que al contrario se le coloca cara a cara.
Su presupuesto básico es: "El que lucha y después escapa vive para
su huida". Sin embargo, la tendencia no es la de mantener todo su
interés sino la de tratar de salvar algo: "Más vale quedarse con la
mitad del pan, que quedarse sin él". Esto se logra por medio de
posiciones aparentemente sumisas pero que conducen a la consecu-
ción de los propios intereses.
Compromiso. La tendencia manifestada por este estilo es la de
transarse por algo en lugar de perder todo, lo cual se expresa en el
presupuesto básico de que: "es más fácil moderarse, que alejarse de
la pelea ya empezada". Trata de mantener la defensa de sus intere-
ses pero se inclina a ceder para alcanzar algo.
Manipulación. Este estilo está caracterizado por no querer aban-
donar la situación de conflicto pero buscando ganar posiciones por
medio de las relaciones armoniosas entre las partes. En efecto, los
dos presupuestos básicos son: "El que no huye hará huir a su enemi-
go" y "Palabras suaves ganan corazones duros". El énfasis en la cor-
tesía y las buenas relaciones tienen por finalidad el llegar a que la
otra parte acepte un compromiso en el cual prime el propio interés.
Aceptación. Este estilo muestra una preocupación fundamental
por la conservación de las buenas relaciones. El presupuesto básico es
"Las palabras suaves, hacen la senda más suave". Ante las situaciones
de conflicto, trata de que siempre se conserve la comunicación entre
las partes y hace más énfasis en la relación que en los datos objetivos
de la situación; ante la agresión responde con benevolencia y suavi-
dad, persistiendo en la relación aún a costa de sus propios intereses.
Sumisión. En este estilo se encuentra un claro temor al poder
de los otros y al uso del propio poder. Su presupuesto básico es un
rechazo a que "La fuerza siempre lleva la razón". Su linea de como
portamiento está ejemplificada en el aforismo de que "Las buenas
palabras no cuestan dinero". Rechaza soluciones de compromiso bao
sadas en el uso de la presión y prefiere ceder en su propio interés
para conservar la relación.
Retirada. Este estilo es el de aquella persona que no enfrenta
el problema y prefiere huir de la situación. Su presupuesto es: "Cuan-
do dos discuten, el que primero calla es.el que merece más alaban-
zas". Sin embargo, no acepta abiertamente su actitud de retirada sino
que trata de disfrazarla.
.Por otra parte se puede observar que existe interdependencia
entre los estilos, confirmándose de esta forma los planteamientos ex-
puestos en el segundo objetive de la presente investigación.
SOLUCION DE CONFLICTOS 69
REFERENCIAS