ANÁLISIS INTERNO: LA CADENA DE VALOR Y ANÁLISIS

ESPECÍFICO: EL DAFO Y SU EXPLOTACIÓN

LA CADENA DE VALOR Y LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO

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EXPLOTACIÓN

LA CADENA DE VALOR Y LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO

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Índice

Presentación ................................................................................................................................................. 4
La cadena de valor ........................................................................................................................................ 5
¿Qué debe incluir una cadena de valor? ...................................................................................................... 6
Las cadenas de valor deben detallarse más ................................................................................................. 7
Detalle de las actividades de apoyo ............................................................................................................. 8
Los factores de éxito..................................................................................................................................... 9
Pistas para encontrar los FCE ..................................................................................................................... 10
Más pistas para encontrar los FCE.............................................................................................................. 11
Un consejo para hacer las cadenas de valor .............................................................................................. 12
Conclusiones de las actividades ................................................................................................................. 13
Resumen ..................................................................................................................................................... 14

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Presentación
Las fortalezas y las debilidades de la unidad no pueden ser comprendidas viendo a la unidad de análisis como
un todo. Para poder aislarlas es preciso examinar todas y cada una de las actividades necesarias para
desempeñar la función de producción, en un sentido amplio, de forma sistemática y analizar, en cada eslabón
de esa cadena de valor, el desempeño en términos comparativos al desempeño del resto de las empresas, con
unidades actuando en el sector, para descubrir así ventajas competitivas, bien sea por coste más bajo o bien
por diferenciación, en cada uno de ellos (Porter, 1985).

Crear valor para los compradores, de modo que el valor generado exceda el costo de conseguirlo, es la meta de
cualquier estrategia genérica, tanto si ésta está basada en lograr coste bajo como si lo está en buscar la
diferenciación.

Al término del estudio del tema, el alumno será capaz de:

 Utilizar la cadena de valor como herramienta de análisis.

 Aislar los factores clave de éxito dentro de una cadena de valor.

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La cadena de valor
En la cadena de valor las funciones de producción se definen como actividades. Las actividades de valor
pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo. Hay cinco categorías
genéricas de actividades primarias y cinco categorías genéricas de actividades de apoyo.

Actividades primarias
- Logística interna
- Operaciones
- Logística externa
- Mercadotecnia y ventas
- Servicio

Actividades de apoyo
- Aprovisionamientos
- Desarrollo de tecnología
- RR.HH.
- Recursos financieros e infraestructuras
- Dirección y administración

Todas estas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor como la mostrada en la
siguiente figura.

La cadena de valor (adaptado de M.E. Porter, Ventaja Competitiva)

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¿Qué debe incluir una cadena de valor?

Todo lo que hace una empresa en su proceso productivo, entendido en el sentido más amplio, debería quedar
incluido dentro de alguna de las actividades primarias o de apoyo.

Cada categoría genérica de la cadena de valor puede dividirse en actividades elementales. Las funciones
amplias y diversas, como operaciones o marketing, deben ser subdivididas en actividades para que puedan
servir para el análisis. El grado apropiado de desagregación depende de la economía de las actividades y del
propósito para el que se analiza la cadena de valor.

La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades

interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. No
sólo el desempeño distintivo respecto de la competencia en cada actividad es fuente de ventaja competitiva,
también las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja
competitiva. El comparar las cadenas de valor de los competidores muestra diferencias en el desempeño de los
competidores que permiten identificar ventajas competitivas.

Donde empieza la cadena de valor de la actividad termina la cadena de valor de sus sectores proveedores, y
donde termina la cadena de valor de la actividad comienza la de sus clientes.

Cadenas de valor de proveedores y clientes

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Las cadenas de valor deben detallarse más

El propio Porter sugiere que el nivel de desagregación de eslabones de su propuesta es insuficiente para poder
hacer un diagnóstico del perfil competitivo de cada concurrente. Un ejemplo de desarrollo de la cadena de
Porter que se propone siguiendo su idea, puede ser el siguiente:

Actividades primarias
Logística interna Marketing

 Logística interna  Sistemas de información de los mercados

Producción  Conocimiento de la competencia
 Planificación
 Organización de la producción
 Estructura de la cartera de clientes
 Gestión de la calidad
 Política de productos
 Costes de producción
Logística externa  Política de precios
 Canales de distribución
 Logística externa
 Redes de ventas
 Publicidad, promoción y patrocinios
 Marketing directo
 Sistemas para lograr la fidelidad de los
clientes
Servicio al cliente

 Servicio al cliente

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Detalle de las actividades de apoyo

A renglón seguido, mostramos la continuación del ejemplo de desarrollo de la cadena de valor.
Actividades de apoyo
Aprovisionamientos Sistemas

 Coste de primeras materias  Sistemas de toma de decisiones y control

 Coste de materiales auxiliares  Sistemas de tratamiento de la
 Seguridad de aprovisionamientos clave información
Estructura y dirección Recursos financieros e infraestructuras

 Valores compartidos, cultura de empresa  Recursos financieros

 Estructura organizativa  Tamaño
 Flexibilidad  Ubicación
 Estilo de dirección “Know how”
 Comunicación corporativa  Curva de experiencia
 Comunicación interna  I+D, innovación en productos
Administración
 Tecnología, innovación en procesos
 Contabilidad analítica Recursos humanos
 Control de gestión  Auto‐renovación
 Gestión de la tesorería  Gestión del capital intelectual: selección,
formación y evaluación
 Productividad
 Comunicación interna

Tomando como base el modelo, se deben detallar a un nivel suficiente los atributos relacionados con la
aportación de valor de las empresas del sector. En todo caso, el sistema de aportación de valor y sus atributos
debe desarrollarse ad hoc, sin apriorismos excesivos.

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Los factores de éxito

Cada uno de los eslabones o atributos puede tener una mayor o menor trascendencia según el sector en el
que cada unidad de análisis estratégico se esté desenvolviendo; cualquier atributo, siempre imprescindible
para llevar adelante la actividad, puede ser trascendental o casi irrelevante para el éxito según el sector de que
se trate. Es preciso, de entre los atributos, aislar los que sean factores clave de éxito (FCE) para el sector para
centrar el análisis en ellos.

Cómo encontrar los factores de éxito

A veces, seleccionar los factores clave de éxito encierra alguna dificultad. Se confunde lo que es clave a efectos
del éxito en el sector con lo que es importante para llevar adelante la actividad. Todos los atributos son no sólo
importantes, son más que eso, son imprescindibles para realizar la actividad. No se trata aquí de lo prescindible
o imprescindible que resulte determinado atributo; se trata de escoger entre los atributos del sistema
relacionados con la aportación de valor, aquellos en los que un desempeño superior resulta más crítico a
efectos de alcanzar el éxito en la actividad. El enfoque tampoco puede ser el de encontrar aquellos factores en
los que si el desempeño fuera malo tendría consecuencias –eso ocurre con casi todos, o con todos, los
factores– sino, como se ha mencionado anteriormente, encontrar los que si el desempeño es excelente se nota
de forma clara.

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Pistas para encontrar los FCE

¿Con qué criterios deciden la compra los clientes en el sector?
Se piensa inmediatamente en el precio como el criterio más importante pero, usualmente, no es así, hay otros
factores que suelen ser más relevantes.

Hay que jerarquizar los criterios de compra de los clientes, asociándolos a la excelencia que demandan en los
diferentes atributos, antes de decidir sobre los factores clave para alcanzar el éxito en el sector de actividad.

No es lo mismo fabricar productos de consumo, que bienes durables, o proporcionar servicios; ni tampoco es lo
mismo una actividad de empresa a empresa, que de empresa a consumidor final. En cada caso los factores
clave para alcanzar el éxito serán unos u otros.

El marketing mix en cada caso es muy diferente y los atributos clave también.

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Más pistas para encontrar los FCE

Ayuda pensar que el tamaño de las ventajas competitivas de los instalados en el sector es lo mismo que el
tamaño de las barreras que es necesario superar para acceder al sector. Si para entrar al sector hace falta
superar ciertas barreras, analizando las causas de esas barreras se puede detectar el origen de las ventajas
competitivas de los que ya están en el sector, es decir, los factores clave de éxito, pues estas ventajas
competitivas están construidas sobre un desempeño distintivo en ellos.

También ayuda pensar, ¿en qué entorno genérico se desenvuelve la actividad?

En los entornos de volumen los factores clave son diferentes que en los entornos de alta especialización.

En un caso los factores clave están ligados a la consecución del logro del coste bajo; en el otro, ligados a
conseguir la exclusividad. En los entornos mixtos aparecen factores ligados al coste y a la exclusividad.

Una sencilla comprobación

El desempeño distintivo en los FCE, las ventajas competitivas de cada competidor, son fácilmente detectables.
En cada FCE hay uno de los competidores instalado como el que mejor se desempeña. Si todos se desempeñan
en un factor de forma parecida, es probable que no sea un FCE.

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Un consejo para hacer las cadenas de valor

A veces resulta más sencillo empezar el análisis al revés: detectar los factores clave de éxito, o al menos una
parte importante de ellos, no es tan difícil.

Ese primer paso permite, frecuentemente, enfocar mejor todo el sistema de valor. Aunque es preciso
asegurarse de que todos los atributos relacionados con la aportación del valor estén incluidos y, finalmente,
será necesario revisar si hay algún factor clave de éxito que no hubiera sido aislado en la detección previa de
los mismos.

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Conclusiones de las actividades

Líneas aéreas de bajo coste en Europa
Las compañías aéreas, llamadas de bajo coste, operan desde bases principales
(hubs) uniendo estas bases principales con otras bases secundarias situadas en
ciudades importantes, y todas estas bases –principales y secundarias– con
destinos no excesivamente alejados –entre 600 y 1.000 millas náuticas–
mediante vuelos frecuentes. Para abaratar costes, además de operar desde
aeropuertos secundarios, vuelan con un sólo tipo de avión de bajo consumo,
con una configuración de alta densidad de asientos y que necesita poca
atención en tierra, con fácil mantenimiento y pocas horas de vuelo. Manejan un
sistema de tarifas variable: no reservan asientos, no ofrecen servicio de
catering gratuito, no ofrecen conexiones de la compañía con otros vuelos y
tratan de vender directamente sus billetes a través de internet con precios
variables.

Ese primer paso permite, frecuentemente, enfocar mejor todo el sistema de

valor. Aunque es preciso asegurarse de que todos los atributos relacionados
con la aportación del valor estén incluidos y, finalmente, será necesario revisar
si hay algún factor clave de éxito que no hubiera sido aislado en la detección
previa de los mismos.

Prensa diaria gratuita

Para la prensa diaria gratuita la publicidad es la única fuente de ingresos. Los
diarios gratuitos están escritos de forma breve, con una redacción sencilla y clara que facilita la mejor y más
rápida comprensión posible. Se leen en poco más de un cuarto de hora.

Tienen un número de páginas reducido. Tienen una gran tirada y una gran difusión y se han convertido en un
gran medio –cada vez más homologable con la prensa tradicional– para la difusión de la publicidad. Buscan la
mejor relación entre difusión y coste, y por eso se distribuyen sólo en las grandes ciudades, en las entradas y
salidas del transporte público y otros puntos de gran densidad de circulación de ciudadanos; y salen todos los
días laborables. La publicidad condiciona el diseño, pensado para favorecer la visibilidad de los anuncios.

Hubs
Aeropuertos secundarios, pero suficientemente próximos a una gran ciudad y bien comunicados con
ella.

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Resumen
La cadena de valor es la herramienta de análisis interno genérico que
luego ha de servir para el diagnóstico interno específico de cada
competidor.

La cadena de valor es una desagregación de las actividades en categorías

de rango equivalente y que engloban el conjunto de la actividad, que debe
permitir comparar el desempeño de cada competidor en cada una de las
categorías desagregadas en relación al desempeño del resto de los
competidores.

Si esta desagregación ha de permitir la comparación entre competidores ha

de ser común, genérica. Más allá de las peculiaridades de cada empresa al
desempeñarse, se debe desagregar la actividad de las empresas del sector
en categorías susceptibles de que en ellas se mida el desempeño,
comparativamente, de cada competidor.
Dentro de la cadena de valor hay algunas categorías en donde un
desempeño distintivo llevaría a quien
lo tuviera al éxito y otras en las que, aunque un desempeño adecuado sea
necesario, un desempeño
distintivo no tiene una consecuencia tan directa de cara a conseguir el
éxito.

Es importante aislar los factores clave de éxito genéricos, dentro de las cadenas de valor de los sectores
de actividad, pues del desempeño en ellos va a depender la posición competitiva de los diferentes
competidores.

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