2. Para minimizar, 0 por lo menos regular la influencia de las variaciones Individua- les sobre la organizacion. 3. Porque son el ambiente donde se ejercita el poder, donde se toman ‘decisiones y donde se desarrollan las actividades de las organizaciones. 4.4. Disefho organizacional El siguiente punto que vamos a tratar sobre estructuras organizacionales es el que se reflere al diserio organizacional. sQué es el disefio de la organizacion? 2Como se organizan las diferentes actividades que se dan en la organizaclon para que las tareas se Ileven a cabo y conduzcan conjuntamente hacia el logro de una meta especifica? El tema del disefio de las organizaciones es relativamente reciente. Los libros sobre este tema comenzaron a hacer su aparicién en la década de los sesenta, y de ahi a la fecha ha habido una proliferacion de estudios e investigaciones de aspectos organizacionales que anteriormente no se habian tocado, como es el caso del disefio organizacional. 2Qué comprende este tema? Para aclararlo utilizaremos el esquema segul- do por los autores Lawrence y Lorsch, en su libro Organizacién y ambiente.'* Estos autores, a los que ya hicimos referencia en la Unidad 3, al estudiar la teoria contingente, utilizan un modelo para explicar como las organizaciones plantean las relaciones de sus actividades de trabajo en vias de lograr una meta especifica. Lawrence y Lorsch parten de dos mecanismos organizacionales fundamen- tales, que son la diferenciaci6n y la integracion. Vamos a tratar de explicarlos de una manera sencilla. Cuando se va a llevar a cabo un trabajo especifico en una organizacion, una de las primeras cosas que hacemos es diferenciar las tareas; es decir, si la orga- nizaciOn va a producir algo, entonces hay que llevar a cabo una serie de acti- vidades que tienen que ver, por ejemplo, con adquirir materiales; luego, otra serie de actividades que tienen que ver con armar o ensamblar esos mate- tiales que compramos y, posteriormente, otras acclones relativas a la venta o 148 Teoria de las organizaciones AALAAAAA AA ®A.O.E.8.2.8.6.06.04040.46.004404480 448.distribucion de los materiaies que estan ensambiados. Este es el primer meca- nismo, el de diferenciacion, spor qué?, Porque estamos di dades, estamos partiendo el trabajo en varias etapas. renciando las activi- 's el principio clasico de la division del trabajo, de manera similar a como fuera postuiado por Adam Smith en La riqueza de las naciones."$ No obstante, si agu! terminara e! proceso, las personas encargadas de ias compras podrian estar comprando lo que les diera la gana; las responsables del ensamblado podrian estar armando otras cosas y jas responsables de las ventas vendiendo algo diferente, y de esta manera no estarian co! al logro de los objetivos de la organizacion. Se requiere, por tanto, otro tipo de mecanismo que integre las funciones. Pero, como podemos Integrar lo que ya separamo Este ibuyendo todos Una forma de hacerlo seria unit estas tres areas y colocar por encima de ellas otra unidad que supervise y que dirlja lo que estén haciendo las tres, de tal manera que le diga a sus respon- sables: tU tienes Que comprar cosas, pero lo que necesitas comprar para pro- ducir lo que queremos producir son estos materiales especificos. Y que el que va a ensamblar ensamble los materiales especificos que se compraton, y que no esté armando otras cosas, y a su vez, que el siguiente venda lo que ya armaron los responsables de la unidad anterior Este es un mecanismo de integracién muy sencillo, que permite que la orga- nizacion funcione en una misma direccion, que todo vaya orlentado al cumpli- miento de metas especificas, sin embargo no es el Unico, y tampoco el mas eficiente, necesariamenie. Los diferentes tipos de mecanismos de integracion son muy usados y tie- nen precisamente que ver con lograr que las cosas se real de tal manera que se cumplan los objetivos fundamentales de la organizacion. Tanto la diferenciacion como la integracion pueden darse en dos 0 mas ni- veles diferentes: uno de ellos tiene que ver con la diferenciaci6n o la integracion €n sentido vertical; el otro, con la diferenciacién o Integracién horizontal: ¢ incluso podriamos hablar de diferenciacion e integracién espacial o temporal. Algunos ejemplos de mecanismos de integraci6n vertical son las relacio- Nes jerarquicas, los roles, los planes, las reglas, o los sistemas de informacién La metafora del organigrama 149vertical; todos éstos son mecanismos que permiten que se dé la integracidn de tipo vertical. Existen también numerosos mecanismos de Integracion horizontal, que per- miten la liga horizontal en la organizacion. Los mas sencillos son los que propi- cian el contacto directo entre las unidades involucradas. Los Integrantes de una unidad organizacional pueden:preguntar directamente a la otra: por ejemplo, qué fue lo que se compré para poder armarlo, sin que necesariamente sea des- de una posicion superlor desde donde se les indique. Este es quizas el ejemplo mas sencillo, pero se han desarrollado otros mas complicados, que no se basan unicamente en esta especie de ajuste mutuo, com son los equipos de trabajo, los equipos Integrados de tiempo completo. «ict tera. Puedes profundizar mas en este tema consultando las obras de Lorscii » Lawrence, en especial Organization Planning. Cases and Concepts.* 4.4a, Integrando la estructura organizacional Por ultimo, existen esquemas mas recientes y un poco mas sofisticades pare tratar de entender la estructura de la organizacién como un todo. Algun: fes, como Henry Mintzberg, han generado modelos para concebir la 0 ci6n diferentes a los esquemas Jerarquicos tradicionales, representados jo; fos organigramas de muchos cuadritos. Henry Mintzberg Henry Mintzberg es Profesor Bronfman de Administracié: ¢ f- versidad McGill, en Canada, Graduado en el Instituto ici. d ‘Massachusetts (mir). Es uno de los mas destacados au‘. Pordneos en materia organizacional y administrativa. 150 Teoria de las organizacionesFigura 4.3. {1 modelo de Mintzberg, El modelo de Mintzbei consta de una especie de nticleo cénico central y de dos figuras parecidas a los rior xes, uNO de ellos llamado tecnoestructura, y el otro, que denomina staff de soporte. A su vez, la parte conica central la di- vide en tres secciones, ia parte superior, a la que denornina vértice estrate- gico, fa parte central a la que fiama Ja lini media 0 linea de coordinaci6n y la Parte Inferior, que se identifica como el nucleo operativo, como se muestra er la Figura 4.8.7 La tecnoestruciura incluye tégica, el entrenamiento del pe: ividades rela cionadas con ia planeacién estra- ‘sonal, y la investigacion de operaciones, entre otras, mientras que el staff de apoyo tiene que ver con los aspectos de aseso- fa legal, jas relaciones publicas, el pago de néminas y los servicios en genera! El vértice estratégico lo conforma el consejo directivo, el presidente, el comi- té ejecutivo y todas las areas de asesoria ejecutiva. La linea media, por otro lado, esta integrada por los administradores en sus diferentes categorias, yen el nucleo operativo figura el personal encargado de las actividades propiamen- te de linea, como ensamblado, ventas, compras, etcétera. En realidad, esta es una variacion mas sofisticada de uno de los esquemas mas tradicionalmente usados para representar la estructura organizacional, la cual es dibujada como si fuera una pirdmide, en donde en la parte de arriba estan las estructuras jesdrquicas superiores y en la parte de abajo toda el area opera- tiva de las organizaciones, como se muestra en la Figura 4.9. 1a metafora del organigrama 151Nvel estratégico Nwvel operativo Figura 4.9. La pit" ehzacional Sin embargo, la ventaja del modelo de Mintzberg, lo que ajcrla a este sim- ple diagrama, es que los dos rifiones afiaden elementos que aitieriormente no se tomaban muy en cuenta, y que Mintzberg deriva de este monic !9 una serie de estructuras diversas que, dependiendo de la importancia que cobren cada una de sus partes integrantes (puede ser que alguna de ellas esi¢ muy ciecida 0 muy reducida), las clasifica en alguna de las siguientes catego:ias: *Burocracia simple. * Burocracia profesional. * Forma divisional. * Maquina burocratica. + Adhocracia. Minizberg ha seguido trabajando su modelo y afadiende oii finn a las orlginalmente anotadas. 4.5. La estructura organizacional y la tecnologia Por ultimo, y para cerrar la presente Unidad, vamos a teferirr- re erty importante y de mucha actualidad que tiene que ver con ia ei Wis nologia. La estructura, como vimos en la Unidad 3, cuando hablamos de ios paradig- Mas de concebir a las organizaciones como sistemas y como 2ntes ablertos 152 Teoria de las organizacionesae eee SS wsTwsrTereseeweeeeCleCl ele eel eC eC elCUelCUleCU eC ewmUOUCUCSTCUCS al entoro, tienen una estrecha relacion con la tecnologia que se utiliza en la organizacion. La relacion estructura-tecnologia na sido muy estudiada, sobre todo a par- tir de los trabajos que se hicieron desde la década de los cincuenta, especialmen- te en Inglaterra. Como recordaras, estos estudios trataban de establecer una relacion entre la tecnologia que usaban las organizaciones y la forma © patron pata organ'- zarse, es decir, su estructura, las variables que entran en juego. Los resultados que arrojaron estos estudios permitieron descubrir que existe una estrecha rela- clon entre estas dos variables: si modificamos la tecnologia, las técnicas con las que opera !a organizacion, también ia estructura se modifica, y viceverse. Los estudios de Joan Woodward Como vimos en la Unidad 3, Joan Woodward clasifico las empresas en tres amplios grupos de tecnologia de produccién: + Produccion por unidades sencillas, en donde un ejemplo tipico puede ser un taller. * Produccion mecanizada, o masiva, en donde se produce en bloques. * Produccion automatizada, 0 en serie, en donde un ejemplo tipico puede ser una maquiladora. Las principales conciusiones de Woodward sefalan que el tipo especifico de tecnologia uiilizada en las organtzaciones afecta directamente su diseno, su estructura. Los estudios de james D. Thompson Derivado de sus estudios, Thompson propone una tipologia de tecnologias que, de manera similar al estudio anterior, afectan el disefio de las organizaciones. A estos tipos de tecnologia Thompson las denomina: « Tecnologia encadenada o eslabonada. Un ejemplo de ellaes la linea tipica de produccion. La metafora del organigrama 153* Tecnologia mediadora. Los bancos 0 los seguros son ejemplos citados por el autor, en donde la organizacion media entre distintos clientes. « Tecnologia intensiva. Un buen ejemplo del uso de este tipo de tecnologia es un hospital. Los estudios de Tavistock Los resultados de estos estudios, que datan de los afios sesenta, se conocen como modelo sociotécnico. Fueron llevados a cabo por el Instituto Tavistock, en Inglaterra.’® Las Investigaciones se realizaron en minas de carbén inglesas y empresas textiles hindues. El modelo sociotécnico concibe ala organizacion como un sistema compues- to por una parte mecanica, técnica, y otra organica, social. Ambos subsistemas estan siempre en relacin intima, son interdependientes y se influyen de manera reciproca. El subsistema técnico se relaciona con las maquinas, las instalaciones, la parte fisica, mientras que el subsistema social se relaciona fundamentalmente con las personas y su comportamiento en la organizacion. El primero condicio- na la eficiencia potencial de la organizacion, mientras que de! segundo depende la eficiencia.real de la misma. Los estudios de Lawrence y Lorsch El Ultimo estudio, al que ya hicimos referencia en esta misma Unidad, es el de Lawrence y Lorsch, llevado a cabo a principios de los afios setenta. En su investi- gacion, los autores compararon diez empresas en tres diferentes medios indus- triales: alimentos empacados, plasticos y contenedores. Estos autores hacen énfasis en la importancia fundamental de los mecanis- mos de diferenciacion e integracion para el disefio de las organizaciones. Una de las principales conclusiones a las que llegaron los autores menclo- nados anteriormente es que existen dos grandes paradigmas organizacionales, similares a los sefialados en una de las lecturas de la primera unidad: “La corta y Gloriosa historia de la T.O.” El autor marca dos grandes corrientes a las que 154 Teoria de las organizaciones ese: ee | come ile a. aque sé relacionan organizaciones fun fueran una maquina, mientras ¢ adas como si onan con el para- 105 sociales, de organis 3De qué depe ia y el ambien- nos dicen los auto able, si no es cambiante, la res: puesta de la estructura de la ¢ anizacion es mecanica, 6 trario, el ambiente es dinamica, avie da; si por el con- uesta de ia organizacion e: una estructura de tipo organico. El concepto de ‘eletrabajo Re uemente derivado entre otros factores del crecimie ) explosivo de los 0. uN nuevo concep- nderante. Nos re! sistemas de Informacién, las redes y la telematica, ha sur¢ to del trabajo en el cual la tecnologia juega un par timos al teletrabajo, término derivado de la pi “distancia” del pre fa griega tele, que significa ta importancia y la difusion del concepto de teletrabajo fue ampliamente conocida gracias al famoso Libro Blanco de la Comunidad Econémica Europea, en donde se mencionaban ya cifras de mas de seis millones de personas dedi- cadas a esta nueva forma de laborar a distancia, separadas fisicamente de os centros habituales de trabajos, pero ligadas a ellos por medio de la tele- matica. En un mundo de p letrabajo off flexibilidad ambie| micos y cambianies, el te- uno de sus rnas poderosos recursos: la La metafora del organigrama 155SS Notas V4 i. Hall, Richard H. (1973). Organizations, Structure, Process. Englewood Cliffs, NJ: Pren- tice Hall. En las ediciones postertores, el titulo del texto cambié a Organizations, Struc- tures, Processes, and Outcomes. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Existe traduccion al espafiol: (1996). Organizaciones. Estructuras, procesos y resultados. (6a. ed.). MéxI- co, DF: Prentice Hall. 2. March, james y Simon, Herbert A. (1977, pag. 187). 3. Katz y Kahn (1966). The Social Psychology of Organizations. Nueva York: John Wiley & Sons. Traducci6n al espafiol: (1977). Psicologia social de las organizaciones. Méx\- co, DF: Trillas, pag. 29. 4, Traducido de: Thompson, James D. (1967). Organizations in Action. Nueva York: McGraw-Hill. . Jackson, John H. y Morgan, Cyril P. (1978, pag. 87). . Dean J. Champion. (1975). The Sociology of Organizations. Nueva York: McGraw- Hill. Citado por Jakson y Morgan (1978, pag. 88). Daft, Richard L. (1995, pag. 17). 8. Daniel McCallum lo empezé a utllizar en 1856. 9. Para mayor informacién sobre este tema te recomendamos la consulta del siguien- te documento: Presidencia de la Republica. (1977). Organogramas. Guia para su ela- boracion. México: Presidencia de la Republica. Coordinacién General de Estudios Administrativos. Coleccion: Guias Técnicas. Serle: Organizaci6n y Métodos, num. 4. 10. Davis, Stanley y Lawrence, Paul R. (1977). Matrix. Reading, Massachusetts: Addison- Wesley. Traduccion al espafiol: (1981). Organizaciones matriciales. Fondo Educativo Interamericano, pag. 3. 11. Aunque consideramos que la denominacién de “hipertexto” deberia ser. mas bien “hipermedio*. Puedes consultar: Nonaka, |. y Takeluchi, H. (1999, capitulo 6). 12. Para mayor informacion acerca de estos conceptos, as{ como para los modelos estructurales mas utilizados, puedes consultar cualquiera de los textos basicos de Administracion, como el de Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary. (1996). Manage- ment. (Sa. ed.). Prentice-Hall. Existe traduccion al espafiol: Administracion. (5a. ed.) México, DF: Prentice-Hall Hispanoamericana. 156 Teoria de las organizaciones13. Hall, Richard. (1996, pag. 53). 14. Lawrence, Paul R. y Lorscn, Jay W. (1967). Or: ion and Environment. Managing Differentiation and Integration. Boston: Harvard University Graduate School. Existe traduccion al espanol: (1973). Organizacion y ambiente. Barcelona: Editorial Labor. 15. Smith, Adam. (1776). The Weaith of Nations. Londres: Stratton and Cadell. 16. Lorsch, Jay W. y Lawrence, Paul R. (1972). Organization Planning. Cases and Con- cepts. Homewood, ill: Richard irwin and The Dorsey Press. En especial el capitulo escrito por Jay R. Galbraith: “Organization Design. An information Processing View" 17. Mintzberg, Henry. (1979). The Structuzing of Organizations. 18. Algunos de los autores mas conocidos son: A.k. Rice. F.E. Emery y E.L. Trist. Lecturas = Como material complementario, lee jo siguiente: Lawrence, P.R.; Kolodny, H.F., y Davis, $.M. (1979). “El lado humano de la organizacion matricial”. Lectura tomada de: Kotter, Schlesingen y Sathe (197%). Organization. Tex, cases and readings on the management design and change. ;omewood, Ill: Richard Irwin, pags. 233-253. Traduccién: José Luis Pariente F. Munznera, H. (1991). “Deduccién de las configuraciones”. Capitulo 6 de su libro Mintz. berg y fa direccion. Portafolio de aprendizaje Ne QD ® Consulta er Internet el articulo acerca del teletrabajo: “Innovacion tec- noldgica y nuevas formas organizacionales”, de Anahi Gallardo, y elabora un resumen del mismo y da tu opinidn acerca de ese concepto. Puedes localizarlo en: http://www-azc.uam.mx/gestion/num9/doc8.htm La metafora del organigrama 157© Cada uno de ios modelos estructurales sefialados en la presente Uni- dad tiene sus ventajas y desventajas, Investigalas e incluye un reporte con tus opiniones al respecto, © Para una mejor comprensién de estos Conceptos, consulta la lectura “El lado humano de la organizaci6n matricial”. En ella se habla de laes- tructura matriz ¥ se contemplan los Problemas que Pueden surgir con este tipo de Organizacion. ® Para mayor informacion sobre el modelo de Mintzberg, lee el capi- tulo 6 “Deduccién de las configuraciones”, del libro Mintzberg y la Direc- cién. Elabora un ensayo con tus opiniones al respecto. © Investiga tipos de organigramas que sean distintos a los tradicionales. Por ejemplo, Circulares 0 €speciales, e incluye algun ejemplo de los Mismos en tu Portafolio, citando las fuentes, ® 2Qué tipo o tipos de estructura puedes Identificar en la organizacion €n la que trabajas? Elabora e incluye en el portafolio un cuadro sindptico con tus comentarios, Puntos clave Esta unidad ha Presentado la siguiente informacion: *El concepto de estructura organizacional Y Sus principales variables, *Los modelos estructurales basicos en una Otganizacién, en especial la estructura por Procesos, la departamental, la estructura linea-staff, la estructura por Proyectos y la Matricial. * Qué es un organigrama, y las ventalas y limitaciones de su utlizacién, *Algunas normas de Tepresentacion recomendables para la elaboracién de orga- nigramas. * Los conceptos de Centralizacion, descentralizacion y desconcentracion. *El modelo de Minizberg para describir la organizacién. 158 Teoria de las organizacionesLos conceptos de diferenciacion e integracion, de Lawrence y Lorsch. Las relaciones entre la estructura y la tecnoi ward, Thompson y Lawrence y Lorsch. en especial los estudios de Wood- Autoevaluacion 2Qué es la estructura organizacional? . CCudles son las principales variables estructurales? . (Cudles son los modelos estructurales basicos en una organizacién, en especial la estructura por procesos, la departamental y la estructura linea-staff? iQué es una estructura por proyectos? 2Cual es !a principal caracteristica de la estructura matricial? 2Qué significa centralizacion, descentralizacion y desconcentracion? 2£n qué consisten los conceptos de diferenciacin e integracién, de Lawrence y Lorsch? sos 2 Qué es un organigrama, y cuales son las ventajas y limitaciones de su utilizacion? 3Cuales son las normas de representacion mas adecuadas para la elaboracion de los organigramas? 10. gEn qué consiste el modelo de Mintzberg para describir la organizacion? XZ Bibliografia Axrour, O. (1998). La administraci6n: Entre tradicién y renovacién. (2a ed.). Cali, Colom- bia: Universidad del Valle/Gaétan Morin tditeur. Cutavenato, |. (1995). Introduccién a la teoria general de la administracion. México: McGraw-Hill. Dart, R.L. (1995). Organization Theory and Design. (5a. ed.). St. Paul, MN: West Publis- hing Co. La metafora del organigrama 159Dawss, S. y Lawrence, PR. (1981). Organizaciones matriciales. México, DF: Fondo Educa- tvo Interamericano, Gaterarr, J. (1995), Designing Organizations. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Jackson, J.H. y Morgan, C.P. (1978). Organization Theory. A Macro Perspective for Man. gement Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Lawrence, PR. y Davis, S. (1981 ). Organizaciones matriciales. México: Fondo Educativo Interamericano. : Lawrence, PR. y Lorsch, J.W.(1973). Organizacién y ambiente, Barcelona: Fditorial abnor Marcu, J. y Simon, H.A. (19) 7). Teoria de la organizaci6n, (3a. ed.). Barcelona: Aric! MunrzaeRs, H. (1979). The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, Ny: Premtice-talt (1991). Mintzberg y la direcci6n. Madrid: Diaz de Santos. Nonaka, |. y Takeluchi, H. (1999). La organizacién creadora de conocimiento. Como las companias Japonesas crean la dindmica de la innovaci6n. México, DF: Oxford. Rossins, S.P. y Coulter, M. (1996), Administracién. (Sa. ed.). México, DF- Prentice HallLA METAFORA DEL ORGANISMO SQCiAL eee Objetivos de aprendizaje ee Al finalizar el trabajo de esta Unidad, podras: ° Explicar en qué consiste la metafora del organismo. *Explicar las principales caracteristicas del movimiento de “relaciones humanas” y su importancia en la evolucion del estudio de las orga- nizaciones. » Explicar en qué cor ieron los estudios de Hawthorne, quiénes fueron Sus principales protagonistas y qué conclusiones se derivaron de los mismos, * Explicar las teorlas de Maslow, Herzberg, McGregor y Likert, acerca del comportamiento de los individuos en las Organizaciones. + Explicar en qué consiste el ciclo de vida de las organizaciones. * Entender el concepto de Desarrollo Organizacional + Comprender el papel de la funcion de Recursos Humanos en las orga- nizaciones. * Sustentar una posicién critica acerca de la metéfora del organismo para el andlisis de las organizaciones.162 Mapa conceptual La metafora del organismo social El concepto det organicismo 1 La teoria del “hombre social” El movimiento de | S.2a “relaciones = | 52 humanas” 4 fc is Sap) bos enfoques conductistas Elicomportarmenta Sa L_losestudios de Maslow Individual: las 5a] necesidages S39 [_los estudios de Herzberg de los individuos Tas teorias XyY de McGregor 5.3¢ u es | _Los aportes de Likert 5.30 Saa] [interludio estructuralista Mecanico contra 5.4 organico El ciclo de vida 5.4b| de las organizaclones De los “recursos humanos” al 55 | tos niveles de fiuminacion en iz Pro: 0 en una si erie de estudios posteriores de observaci6n. Estos incluyeron una etapa intermedia de entrevistas a 21,000 em- pleados para recabar su opinion acerca compaiila y las condiciones de tra- bajo, y que se prolongaron hasta 1932. Los estudios fueron conducidos por Elton Mayo, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y sus asociados, a solici- tud de los directivos de la planta. a = thon Mayo SS El profesor Mayo nacié en Adelaide, Australia, en 1880 Lego a ser director del Centro de Investigaciones Sociales de la Escuela de Administracién de Negocios de ia Universidad de Harvard. Su libro The Human Problems of an inatistrial Civilization (Los probie- mas humanos en una civilizacin industrial), se public en 1934 Mayo fallecié en 1949, en Inglater éy Los resultados de las Investigaciones de Hawthorne fueron difundidos por Mayo y sus colaboradores, especialmente Fritz J. Roethlisberger y William Dickson, €n su libro: Management and the Worke® (La administracion y el trabajador’. La Western Electric, que llegé a sei una de las empresas mas importantes de los Estados Unidos, cerré en 1983. La metafora det organism sociat 167Podriamos resumir algunas de las conclusiones mas relevantes de los estu- dios de Hawthorne, de la siguiente manera: + Las condiciones ambientales no son de valor preponderante pata la productividad; son importantes, pero no fundamentales. No son lo mas importante. *Se rechaz6 otro postulado importante de la metafora de la Maquina, la suposicién de que el ser humano sélo se-mueve por factores de tipo econdmico. La recom- Pensa economica no es determinante, ni es la Unica fuerza motivante ala que res- Ponde la persona. *Se llegé ala conclusion de que la situacién social, el factor social, es de vital impor- tancia para el rendimiento de la gente en el trabajo. *Se cambid el énfasis en la unidad de observacién (que para Taylor era el indivi- duo), a la persona aislada, al grupo. Se observé que el grupo creaba un aspecto sinérgico que no se habia estudiado hasta entonces, *Se observo también la preponderancia de la organizacion informal sobre la for- mal, y se consideré, como uno de los puntos mas importantes, el peso espe- cifico tan fuerte que tenia la moral del grupo para producir resultados en los trabajadores. Los estudios de Hawthorne recibieron desde su Inicio, pero de manera cre- Cliente en estos ultimos anos, una serie de criticas que han ido desde el cues- tionamiento de sus procedimientos metodoldgicos hasta el analisis de sus con- Clusiones.¢ Sin embargo, de lo que no nos puede caber la menor duda es que el trabajo de Mayo y sus asociados marcé una nueva etapa en el estudio de las organizaciones, poniendo énfasis en las personas y Su comportamiento en el trabajo. 5.3. El comportamiento individual: las necesidades de los individuos Uno de los aspectos mas importantes derivados del movimiento de “relaciones humanas” fue el estudio de las necesidades de los individuos, con objeto de poder entender su comportamiento en las organizaciones. En este campo destacan los trabajos pioneros de tres autores muy conocidos en el Mundo de la administra- 168 Teoria de las organizacionesdion: Abraham Maslow, Frederick Herzberg y Douglas McGreg mos una breve semblanza. , de quienes hare. braham Maslo Abraham Maslow nacio en la ciudad de Nueva York, en 1998. Hijo de Inmigrantes judios, estudid en la Universidad de Wisconsin hasta ter- ‘minar su doctorado Posteriormente regres a Nueva York, donde continuo estudiando ¢ Impartiendo catedra en la Universidad de Brooklin Discipulo de Adler, Fromm y Horney, recibl6 gran influencia de Max Wertheimer, uno de los fundadores de la leoria de la Gestalt. lego a ser Presidente de la Asociacion Psicolégica Americana un par de afios antes de su fallecimiento, de un ataque al corazon, en 1970. 5.3a. Los estudios de Maslow Uno de los conceptos fundameniales de Maslow fue el de “autoactualizacion* © autorrealizacion, que el Propio autor definid de la siguiente manera: ¥ El empleo y la explotacion total de los talentos, capacidades y posibilidades (del ser humano).? Sin embargo, es probable que lo mas conocido del trabajo de Maslow sea su famosa piramide de necesidades: La pirdmide de Maslow Maslow partié de la suposicién de que todos los seres humanos tienen necesi- dades, pero algunas son mas importantes que otras. Las agrupd de manera Jerar- La metafora del organismo social 169Quica, suponiendo que las de nivel inferior o primari 0s individuos cuando no estan jas dominan la conducta de Satisfechas, mientras que las de niveles superiores (entre ellas su concepto de autoactualizacion) se jas primarias e: hacen evidentes sdlo cuando ilustra su clasificacion de necesidades: ‘an satisfechas. La Figura 5.1 Autoactuallzackin Estima Amory pertenencia Seguridad Figura 5.1. Piramide de necesidades de Maslow, 5.3b. Los estudios de Herzberg Herzberg afirma que el hombre tiene dos conjuntos de necesidades fundamen- olor; como humano, la de crecet en lo psi- !a motivacion se conoce con el nombre de “Teo- tales: como animal, la de evitar el d coldgico. Su teoria acerca de tia de los dos factores” Frederick Herzberg, destacado profesor de Administracion en la Uni- versidad de Utah, nacié en 1923 PsicOlogo clinico y apasionado humanista, condujo con sus alumnos y colegas una importante Investigacion acerca de los factores motiva- Clonales en el trabajo. En colaboracién con Mausner y Snyderman escri- bid el libro The Motivation fo Work (La motivacién para trabajar\.® i 170 Teoria de las organizacionesLEO EEX —— 5.3c. Las teorias X y Y de McGregor las teorias “x” y “y" Douglas McGregor, el tercero de los autores analizados en este apartado, tra- bajo en la elaboracién de dos teorias contrapuestas: la primera, denominada Por €l teoria "x", se identifica con el paradigma de la maquina, con el paradig- ma mecanicista; mientras que la segunda, denom: nada teoria “y", fecoge los Postulados de la corriente de relaciones humanas. Podemos sintetizar ambas muy brevemente de la siguiente manera: la teoria "x" 2Qué es lo que propone la teoria “X”? En Principio, que la gente Por naturaleza es indolente, fioja: trabaja lo menos posible. Por lo tanto, hay que estarla presio- nando para que haga las cosas. La gente se resiste alos cambios, no es muy lista y tabaja solamente por dinero. Esos son algunos de los principales supuestos de lo que McGregor clasifica como teoria “X” y que puedes identificar (relacio- nandola con la lectura de Charles Perrow que hiciste en la primera Unidad) con las fuerzas de ia oscuridad. © sea, con la teoria mecanicista de la organizacion. Si aceptaramos que e! ser humano es de esta forma, scudl seria entonces la estrategia mas adecuada para lograr que las personas trabajaran? Dicho de otro modo: squé es lo Que tienen que hacer las organizaciones para que el ser ‘Nvuelva productivamente en la organizacion? La res- 2 E L £5 =z e 3 B 5 6 a Ss & © < 2 8 a B 3 Muy simples y repetitivas en las cuales no tengan que pensar. Pero, como con- Secuencia de lo anterior, hay Que supervisarlas muy de cerca; hay que estar constantemente vigilanidolas; hay que establecer controles estrechos y medi- das disciplinarias para que la gente no se salga de ellos. Y hay que premiarla si hace las cosas bien, o Castigarlas si las hacen mal. Sin embargo, dice McGregor, éste es un esquema mecanicista, cerrado, un esquema rigido de concebir ala organizacion. Existe, no obstante, otra forma de concebirla, hay otra forma de hacer las cosas. Para ilustrar esta otra forma de hacer las cosas, Opone a la teoria “x", la que denomin6 teoria “Y’. ey pe yee (a metafora de! organismo social 171Douglas McGregor nacid en 1906, en Detroit, Michigan. Recibicd Ph.D. en 1935, en Harvard. Psicologo social, fue Presidente del Colegio Antioch, en Yellow Springs, Ohio. Desde 1937 hasta su muerte. acac cida en 1964, se desempefié como profesor de psicolo: tuto de Tecnologia de Massachusetts, en donde contribuyd a funcar la Seccion de Relaciones Industriales. McGregor escribié varios libros para exponer sus teorias, entre ellos y motivaci6n y el que quizas sea mas famoso de todos: The Hur: prise (El lado humano de la empresa). insti ta teoria “Y” 2En qué consiste la teoria “Y"? Precisamente en lo contrario de la: “x”. Ahor premisas son que la gente no rechaza el trabajo; es mas, a la gente le gusta tra bajar: trabajar puede ser tan agradable o tan atractivo como el juego oeld Canso. A la gente le gusta asumir responsabilidades. A la gente le cu: far para que las organizaciones tengan éxito. Ala gente le gusta mejorar, tene iniclativa, participar, etcétera. Y, ademas, la gente no es tan tonta coimio ulio pien sa. La gente tiene més aptitudes de las que normalmente se les puede ve: Pasa es que a veces no las quiere utilizar, o no le interesa utilizarlas. Pc 2Cual es la estrategia ahora? sQué habria que hacer bajo este supuc gente para que ésta respondiera a las necesidades de la organizacior La respuesta es que habria que darle ala gente la oportunidad pz € participara mas activamente en las organizaciones. Habria que responsabiliza las de su autodireccion. Habria que propiclar que la gente se dirigiera Habria que ejercitarla también en su fesponsabilidad en los aspectos que la gente ejerciera su Propio control. Y habria que propiciar un ambier estimulara su motivacion, para que desarrollara y aplicara en sus tareas y 5 trabajo todas las potencialidades que tiene de manera natural. 172 Teoria de las organizacionesta leona “2° A estas alturas es comprensible que ya te hayas Preguriado: Bueno, si existe una teoria *X* y una “y” 2no se le habra ocurrido a alguien una teoria *7*2 la respuesta es si. Si hay una teoria "2", pero aunque McGregor siguio tra- Sajando en un modelo que combinara sus dos teorias, y es probable que asi le hubiera llamado, la que se conoce actualmente como teoria llada por un autor contemporaneo, William Ouchi, q precisamente Theory Z, comparé los comportamientos or fue desarro- €n su libro titulado anizacionales en las administraciones de empresas japonesas y estadounidenses. 0 Contemporaneo de McGregor, otro importante autor norteamericano gene- fO un nuevo & “quema de andlisis, mino Sistery ducto de sus investiga Os referirnos a Rensis Likert tones, al que deno- 5.3d. LOS aportes de Likert En su libro New Patterns of Management,” Likert Propone cuatro sistemas © Modelos administrativos que numera del uno al Cuatro, y que se mueven as Tigidos y mecanicistas hasta modelos organicos y partici- desde esque: Pativos: Rensis Likert nacié en 1903, Psicdlogo social, en 1949 establecié el Insti- luto de Investigaciones Sociales en la Universidad de Michigan. Después de su retiro, a los 65 afos, formé junto con su esposa y colaboradora, sé Jane Gibson Likert, una firma de consultoria para poder seguir llevan- 0 sus ideas al campo practico ee La metafora del organismo social 173la escala de Likert Likert es también muy conocido en el campo de la investigacion en las cien- cias sociales debido a que desarrollé una escala de medicién, y-que en su honor lleva su nombre, para poder medir variables de tipo cualitativo. Las escalas de Likert tienen un formato similar al que se ilustra en la Figura 5.2. Pregunta: &Como consideras que ha sido tu desempenio en el estudio de la Teoria de las Organizaciones hasta el momento? Respuesta: Marca tu respuesta en laescala sigulente: r t t tT 1 Excelente Bueno Regular Malo Pésimo Figura 5.2. EJemplo de una escala de Likert 5.4. Mecanico contra organico El nombre de la metafora correspondiente a la presente Unidad, la metafora del organismo social, deriva en realidad de-los trabajos de los miembros del Instituto Tavistock” de Relaciones Humanas, de Londres, en especial del mode- lo de Burns y Stalker. Tom Burns fue profesor de Sociologia en la Universidad de Edimburgo has- {a su retiro, en 1981. En colaboracién con el psicdlogo G.M. Stalker, llevé a cabo una investigacion en 20 industrias inglesas para estudiar la relacion- entre el ambiente externo y las practicas administrativas. Los autores identificaron dos grandes tipos de organizaciones: las meca- nicas, que se identificaban con las condiciones ambientales relativamente esta- bles, y las organicas, mas ligadas a las condiciones ambientales inestables, en las que surgian continuamente nuevos y varlados problemas organizacionales. Identificaron también tres sistemas que rigen el funcionamiento de las orga- nizaciones y que se dan de manera simultanea en ellas: 174 Teoria de las organizaciones“El sistema de autoridad formal. *£l sistema cooperative entre las personas, *El sistema politico. Los trabajos de Burns y Stalker pueden consultarse en su libro The Manage- ment of Innovation (La administracion de ia Innovacidn).'3 Si bien no fue muy difundido en su época, el modelo de estos autores hace énfasis en muchos concepios retomados hoy en dia por los enfoques de calidad, como son la vision y los vaiores compartidos, el trabajo en equipo y las “redes”, y el compartir los conocim: cion, entre otros. Ws y experiencias de de la misma organiza- 5.4a. El interludio estructuralista A finales de los aftos cincuenta, los dos modelos dominantes para el estudio de las organizaciones, el mecanicista y el organicista, no habian podido llegar a una interpretacion unificada del complejo fenomeno organizacional. Es mas, estaban cada vez en mayor oposicion, ya que el paradigma de las “relaciones humanas’, si bien habia transformado profundamente los conceptos prevale- cientes acerca de las organizaciones y la administracion, tampoco habia podi- do sentar las bases para su completa interpretacion. Por esas mismas fechas, sin embargo, ya habian empezado a surgir nuevos elementos que contribuyeron a una interpretacion de las organizaciones con Orientacion mas sociolégica. Chiavenato atribuye lo anterior a los siguientes factores:" 1. La propia oposicion Surgida entre los modelos mecanico y ofganico. 2. La necesidad de considerar a la organizacién como una unidad social grande y compleja. 3. La Influencia del estructuralismo en las ciencias sociales. 4. Un nuevo concepto de estructura. La metafora del organismo social 175Bajo este nuevo enfoque se escriben libros que van a afectar profundamen- te el andlisis de las organizaciones. Por ejemplo, la obra de William H. Whyte: The organization man (El hombre organizacion), referido fundamentalmente al caso norteamericano."S Del “hombre econdmico” del modelo mecanicista se paso al “hombre sociai del modelo de relaciones y, con el Paradigma estructuralista, nacio el “hombre organizacién’. Hombre organizacién al que el propio Whyte define de la siduler: te manera: . Son los singulares de nuestra clase media que han dejado sus hogares, espiritual v fisicamente, para hacer los votos de la vida de la organizacion.'® En 1963, Renate Mayntz publica su Soziologie der Organisation (Socio!s de la organizacién),” y a finales de la década de los sesenta aparece el libro de Charles Perrow: Organizational Analysis: A Sociological View (Andlisis organi- Zacional: un enfoque sociolégico).’® Los satiros de la organizacion También por esa época, en parte derivada de este enfoque sociolégico, apa- fece una serie de publicaciones criticas y humoristicas de las organizaciones y su efecto en el comportamiento de los seres humanos, cuyos autores ya eri otra ocasi6n" habiamos agrupado bajo el titulo de satiros de la organizacién, y que incluyen las conocidas leyes de Parkinson, el principio de Peter y las com Paraciones de Jay entre El Principe de Maquiavelo y la Administracion.2« 5.4b. El ciclo de vida de las organizaciones Contemplar a la organizacion como un organismo viviente nos Ileva al ari’: de otras variables relacionadas con el crecimiento y el desarrollo de ta mis‘ Si analizamos la organizacion como un organismo, como un organismo + entonces, al utilizar esta metafora, podemos también usar el lenguaje bioldaicr: 176 Teoria de las organizacionesy hablar del nacimiento de las organizaciones, de su salud, su desarrollo, su cre- cimiento y su muerte o extincién Para ello existen algunos esquemas muy utiles. Como ejemplo vamos a emplear en esta Unidad uno muy conocido, el esquemia de Greiner, que nos habla del ciclo de vida de Organizaciones. + *Jewjlreacion ad de la organiza TE tase de cris faseae co * > scimento Figura 5.3. EI ciclo de vida de las organtzaciones, Adaptado ce: Larry E. Greiner. (1972, Julio-Agosto). “Evolution and Revolution as Organizations Grow”, Harvard Business Review, 50, pags. 37-46. Las organizaciones, como los organismos ViVOs, crecen, se desarrollan y mueren. Muchas de ellas Mueyen apenas al nacer, otras duran mas tiempo, Pero todas pasan, en mayor o menor medida, por una serie de elapas que Grei- ner describe como se Muestra en el esquema de la Figura 5.3, comparando dos variables estructurales: la edad y el tamajio de la organizacion. Greiner plantea en su esquema que las organizaciones, a medida que cre- cen en tamafio y en edad, van Pasando por ciclos sucesivos, que tienen que ver con alternancia entre periodos de creatividad y periodos de crisis. La metafora del organismo social 177Cuando las organizaciones son pequefias de tamario y estén apenas nacien- do, existe una fase fuerte de credtividad: la gente se preocupa fundamental- mente por generar ideas, por crear cosas. Sin embargo, a medida que crecen en tamanio y/o edad, surge, Inevitablemente, una primera crisis. Imaginate que quieres formar una. empresa con un grupo de amigos. En esta primera fase, todos opinan: todos aportan Ideas. Sin embargo, una vez que estan todos de acuerdo y se comienzan a poner las cosas en practica, sur- ge otro tipo de preguntas. Ahora el problema es: gquién.va a guiarnos?, squién va a conducir las actividades?, squién va a ser el lider? A esta primera crisis el autor la denomina crisis de liderazgo. En esta etapa, la organizacion puede continuar a una siguiente fase o pue- de cancelar su incipiente vida. La organizacion puede morir en este momento sino se resuelve la crisis. Si sobrevive a ella (y hay muchas organizaciones que no lo logran), se llega a la siguiente fase del ciclo. Asi, de manera similar a este primer ciclo, se va repitiendo el proceso. Una vez que se supera la necesidad de liderazgo hay una nueva fase de crecimien- to en la cual la organizacion se preocupa por crear pautas de direccion esta- bles. Surge otra crisis cuando se necesita delegar, y delegar con control. Una vez que se soluciona esta fase, si es que se soluciona y la organizacién todavia sobrevive, se pasa a otra fase de crecimiento en donde predominan los sistemas internos, para que la organizacion pueda seguir funcionando. Vuelve a surgir la crisis otra vez. Ahora hay que trabajar con mucha gen- te. Comienzan a surgir mecanismos como el que los norteamericanos deno- minan Red Tape (asuntos confidenciales 0 exceso de papeleo), que son disposi- tivos para manejar ciertos asuntos de manera restringida. Esta etapa de crisis se caracteriza porque en las actividades cotidianas de la organizacién comienzan a tratarse asuntos que no todas las personas cono- cen; documentacién a la que no todo el mundo puede tener acceso. El modelo continua con estas etapas que oscilan entre fases creativas y de crecimiento y fases de crisis, en donde la organizacion puede desaparecer sino ha desarrollado la fortaleza, los conocimientos y la creatividad necesarla 178 Teoria de las organizacionesPata superar los problemas que van a ir surgiendo a lolargo de su existencia, de manera similar a lo ue sucede con los organismos vivos, 5.5. De los “recursos humanos” al “desarrollo humano” Un cambio importante se empleza a dar en las funciones administrativas de las organizaciones, Con el surgimiento de los sindicatos y la preocupacion de los administradores POF asegurar que las empresas puedan tener los elementos lega- les para defenderse Ge las crecientes y cada vez més Justas dernandas de los trabajadores. diciones sanitarias, fegistro y mejoramiento de los trabajadores,21 funciones similares alas que hoy en dia llevan @ cabo la mayoria de las areas responsables de “recur. SOs humanos”, y que podemos agrupar de la manera que se ilustra en la Tabla aL Sui es Sees hae Oty {eps especticas, sate Planeacion ' ‘dentficaton.9 detecidn de;necesidades, wwe: ties, Leaner sen ‘Andlisis, descripcidn Sek °ofitatacib-ABecota fd, ei Bide igo OER felactén taboral, - . De administacion de suetdos y salartos. Sueldos ¥ saat Prestationes tailed” De Induccién, capactacén y desarollo Seleccion, Reclutamiento“ Capactdasr indie Bthéackén V desaitllo'de éabieeats™ + De relaciones laborales ‘Manejo y resolutién dé conflictos, . 1 SBI G os alo SPL SACHA abo po Miata ieee te ae De control Controles ce asisiehicia Evaluacion Tabla 5.1. Funciones de las reas de “iecursos humanos* La metafora del organismo social 179El modelo de “relaciones humanas” se va desgastando al observarse que la productividad no se incrementa como en un inicio se habia supuesto. En algunos casos, inclusive, cae estrepitosamente. Existe, sin embargo, una contradiccion intema entre el uso del término “Re- cursos Humanos” en el marco de un modelo que, precisamente, trata de con- templar al ser humano lo mas alejado posible de los recursos, concepcion ésta mucho més cercana al enfoque mecanicista. Es importante, también, destacar el nuevo papel de los recursos humanos en la década de los ochenta y los noventa. Incluso la denominacion de la fun- ci6n, que ha pasado de “Recursos Humanos” a “Personal” y de ahi a otros varlo- Pintos titulos, no todos afortunados. Podemos citar los mas recientes de “Inte- gracién de personal” 0, el que hemos propuesto en repetidas ocasiones, en nuestros cursos, de “Gestién o Desarrollo del Capital Humano”. Otro asunto importante es la tendencia, cada vez mayor, a diferenclar entre las funciones rutinarias de la administracion de personal (néminas, por ejem- plo), que pueden ser llevadas faciimente de manera automatizada con los actua- les sistemas Integrales de registro de personal, y las enfocadas propiamente al desarrollo integral de los miembros de la organizacion, que poco a poco se esta convirtiendo en la tendencia predominante en las organizaciones mas creati- vas y exitosas. En esta ultima opcidn, varias de las funciones que se especifican en la Tabla 5.1 se agrupan en tres grandes areas relacionadas fundamentalmente con el desarrollo del capital humano en las organizaciones, y que van desde el nivel personal al organizacional, pasando por los aspectos grupales: Entrenamiento y capacitacion. Desarrollo organizacional. *Planeacién y desarrollo de vida y carrera. 5.6. El desarrollo organizacional Al igual que el tema de los “recursos humanos’, el Desarrollo Organizacional se ha convertido en tema de materias especificas en los planes de estudio de 180 Teoria de las organizacionessis de las organizaciones, y esto va a ser una caracteristica comtn en lama- yoria de los modelos que analicemos en las demas metaforas, y de la que pocos autores han podido sustraerse, para bien o para mal, en el estudio del com- plejo y apasionante mundo de las organizaclones. Notas 1. Barnard, Chester |. (1938). The Functions of the Executive. Cambridge, MA: Harvard University Press. . Miinsterberg, Hugo. (1913). Psychology and Industrial Efficiency. Boston: Houghton Mifflin. . La historia de los experimentos puede encontrarse en: Gillesple, Richard (1991). Manu. facturing Knowledge: A history of the Hawthorne experiments. Cambridge Univer- sity Press. 4 - Mayo, Elton. (1933). The Human Problems of an Industrial Civilization. Nueva York: 2 McMillan. - Roethlisberger, FJ. y Dickson, WJ. (1939). Management and the Worker. Cambrid- ge, MA: Harvard University Press. . Algunos de estos trabajos han sido publicados en las revistas especializadas de Psicologia y sociologia. Entre los mas recientes figuran los siguientes: Jones, S.R.G. (1992, noviembre). “Was there a Hawthorne Effect?", American Journal of Sociology, pags. 451-468; Sonnenfeld, J.A. (1985, abril). “Shedding Light on the Hawthorne Studies’, en Journal of Occupational Behavior, pags. 11-30; y Rice, B. (1982, febrero). “The Hawthome Defect: Persistence of a Flawed Theory”, Psychology Today, pags. 70-74, Maslow, Abraham. (1979). Motivation and Personality. Nueva York: Harper & Row, pag, 50.: Herzberg, F., Mausner, B. y Snyderman, B. (1959). The Motivation to Work. Nueva York: John Wiley & Sons. ). McGregor, Douglas. (1969). The Human Side of Enterprise. Nueva York: McGraw-Hill. ‘Traducido al espafiol: (1960). Ef aspecto humano de las empresas. México, DF: Diana. > cS “ 2 2 182 Teoria de las organizactones10. Ouchi, William G. (1981), Theory Z. How American Business Can Meet the Japane- Se Challenge. Reading, Mass.: Addison-Wesley. Existe traduccién ai espafiol: (1982) Teoria Z. México, DF: Fondo Educativo Interamericano, . Likert, Rensis. (1961). New Patterns of Management. Nueva York: McGraw-Hill. Tradu- ido al espafiol: (1965). Un nuevo metodo de gestion y direccion. Bilbao: Deusto. ‘a misma editorial ha publicado otras obras de Likert, como la traduccion de The Auman organization, con el titulo. I factor humano en la empresa (1968). £1 Instituto tomé su nombre del duque de Bedford, marqués de Tavistock, quien en 1921 doné un edificio al Instituto para estudiar los efectos del combate en los Soldados britanicos sobrevivientes a la Primera Guerra Mundial. La direccton actual de! Instituto es: 30 Tabernacle Street, London EC2A4DD. Puedes consultar su pagina elec- tronica.en: http://www tavinstitute.org/index. htm 13. Burns, T. y Stalker, G.M, (1961). The Management of innovation. Routledge Chap- man & Hall. 14. Chiavenato, Idalberto. (1988). Introducao 4 Teoria Geral da Administragdo. Makron Books do Brasil Editora Lda. Existe traduccién al espafiol: (1995). Introduccion a la teorla general de la administracion. (4a. ed.). México, DF: McGraw-Hill pags. 457-458. 15. Whyte, William H. (1956). The organization man, Nueva York: Simon and Schuster. Tra- ducido al espafol: (1961). E/ hombre organizacion. México, DF: Fce, . Ibidem, pag. 7. Mayntz, Renate. (1963). Soziologie der Organisation. Hamburg: Rowohit Taschen- buch Verlag Gmb-H. Traducido al espafiol: (1967). Sociologia de la organizacion. Madrid: Alianza Editorial, 18. Perrow, Charles. (1970). Organizational Analysis: A Sociological View. Belmont, CA: Wadsworth Publishing Co. Traducido al espanol: (1972). Andlisis organizacional: un enfoque sociolégico. México, DF: CECSA. 19. Parienté, José Luis. (1993, Julio-diciembre). “Los paradigmas de la administracion”, en Revista Sociotam. vol. v, num. 2. Ciudad Victoria: uat/cotacrr, pags. 103-127. Disponible en http://excelencia.uat.mx/pariente/paradigmas html 20.Te recomendamos la consulta de: Parkinson, C. Northcote. Parkinson's Law, Tradu- cido al espafiol: (1991). La Ley de Parkinson. Barcelona: Ariel. El profesor Parkinson €s autor de otras publicaciones, especialmente recomendable es la siguiente, dedi- cada a la gran empresa: (1974), Big Business. Londres: Weidenfeld and Nicolson. Traducida al espafiol: (1975). La gtan empresa, Barcelona: Pomaire. Peter, Laurence J. y Hull, Raymond (1969). The Peter Principle. William Morris and Co, Traducido al espa- fiol: (1974). El principio de Peter, Barcelona: Plaza & Janés, Jay, Antony, (1967). Mana- La metafora del organismo social 183gement and Machiavelli. Londres: Hodder and Stoughton. Traducido al espafia!: (1 La direccién de empresas y Maquiavelo. Barcelona: Ediciones Destino. 21. Citado por Robbins, Stephen P. (1996). Comportamlento organizacional. (7a. ed..). México, DF: Prentice Hall, apéndice A, pag. 8. Lecturas Como material complementario, lee lo siguiente: PaRieNtE, J.L. (1990). “El desarrollo organizacional”. Material disponible en: http://excelencia.uat.mx/pariente/desarrollo.htr-! Capitulo 1 del libro de Bennis, Warren. (1993): Desarrollo organizacional: su naturale- Za, sus origenes y perspectivas. México: Fondo Educativo Interamericano, pags. 1-19. Portafolio de aprendizaje @P © Investiga en Internet en qué consistieron los experimentos de Haw: thome y elabora un reporte con los datos que consideres mas tmnor tantes, citando las fuentes consultadas. ® Investiga en Internet cual es la Ley de Parkinson y el principio ¢< Peter y anexa tus comentarios al respecto, citando los sitios consulta” @® Investiga en qué consiste la teoria de los dos factores, de Herzberg. y @ elabora un reporte en donde hagas una sintesis de la misma e ir.cluyer tus comentarios al respecto para incluirlo en tu portafolio de aprendizaje. @® Elabora un cuadro comparativo de las teorias “x” y “Y" de McGregor con tus comentarios u opiniones personales, para afiadirlo a tu porta- folio de aprendizaje. 184 Teoria de las organizaciones© Investiga en que consiste el sistema 4 de Likert, y elabora un breve feporte para afadirlo a tu portafolio de aprendizaje a © De acuerdo con ei modelo de Greines, sen qué etapa consideras que se encuentra la organizacion en la que trabajas, o con la que tengas mayor contacto? BS ® Complementa estos breves comentarios con la lectura del articulo del autor: “El Desarrollo Organizacional”, citado en las Lecturas © Complemenia estos comentarios con la lectura de! Capitulo 1 del libro de Warren Bennis: Desarrollo org. genes y perspectivas. ‘acionai: su naturaleza, sus ori- Puntos clave N~ Esta Unidad ha presentado la siguiente informacion: *En qué consiste la metafora del organismo. «Las principales caracteristicas del movimiento de “relaciones humanas” y su impor- lancia en la evolucidn del estudio de las organizaciones. + La teorla del “hombre social”, con los trabajos pioneros de Mary Parker Follet y Ches- ter Barnard. * Los enfoques conductistas, en especial los estudios de Hawthorne, quiénes fue- fon sus principales protagonistas y qué conclusiones se derivaron de los mismos. * las teorias de Maslow, Herzberg, McGregor y Likert, acerca de las necesidades y el comportamiento de los individuos en las organizaciones. *La dicotomia mecénico-organica, derivada de los trabajos de Tom Burns y el Insti- tuto Tavistock, en Londres. + El surgimiento del enfoque estructuralista y los denominados “satiros de la orga- nizacion’. * En qué consiste el ciclo de vida de las organizaciones, de acuerdo con el mode- lo de Greiner. La metafora del organismo sociat 185*El transito del concepto de “Recursos Humanos" al de “Desarrollo Humano”, y las principales tareas de esta funcién administrativa en las organizaciones. El concepto de Desarrollo Organizacional. Autoevaluacion \~ 186 - 2Qué es el efecto Hawthorne? sQuiénes fueron sus principales investi- gadores? . En qué consiste la metafora del organismo? - Cudles fueron las principales aportaciones de Mary Parker Follet y Ches- ter Barnard al estudio de las organizaciones? . 2Cudles son y en qué Jerarquia se dan las necesidades de los Individuos, segun la piramide de Maslow? - En qué consiste el modelo de los dos factores, de Herzberg? . ¢Cudles son los principales postulados de las teorias “x” y “Y" de Mc- Gregor . EN qué consiste el Sistema 4 de Likert? . En qué consiste el modelo de Greiner para explicar el ciclo de vida de las organizaciones? ). zCuales son las principales funciones de un area de Recursos Humanos en cualquier organizacion? 10. 2Qué es el Desarrollo Organizacional? Teoria de las organizacionesBibliografi NO Bennas, W. (1993). Desarrollo organizacional: su naturaleza, sus origenes y perspecti- vas. México, DF: Fondo Educativo intramericano. (1969). Guavenato, |. (1995). Introduccion a la teoria general de la administracién. México: McGraw-Hill Uxert, R. (1965). Un nuevo método de gestion y direccion. Bilbao: Deusto. - (1968). E/ factor humano en la empresa. Bilbao: Deusto. Mamz, R. (1967). Sociologia de /a organizacion. Madrid: Alianza Editorial McGreGor, D. (1969). El aspecto humano de las empresas. Mexico, DF: Diana. (1960), Morgan, G. (1991). Imagenes de ia organizacion. México: Alfaomega. uct, W.G. (1982). Teorla Z. México, DF: Fondo Educativo Interamericano. Perrow, Ch. (1972). Andlisis organizacional: un enfoque SOcioldgico. México, DF: CEcsa. SHINDELL, T. y Pariente, J.L. (2000). Desarrollo organizacional. Manual para estudiantes. Ciudad Victoria, Tamps. México: uar. (En prensa). Wavie, W.H. (1961). Fi hombre inizacion. México, DF: Fcé. 1a metafora del organismo social 187Unidad 6 LA METAFORA DEL PODER Objetivos de aprendizaje Al finalizar el trabajo de esta Unidad podras: *Enumerar, cuando menos, tres Proposiciones que sinteticen la metafora del poder. * Diferenciar los conceptos de jerarquia, autoridad y poder. ° Explicar el poder utilizando el modelo necesidad-satisfactor. * Explicar los tres tipos de autoridad que menciona Max Weber. *Sefialar las principales fuentes del poder en las organizaciones. *Explicar alguno de los modelos de comunicacién derivados de las tradiclones matematicas 0 psicosociales. *Sefialar algunas de las principales barreras de la comunicacion. * Explicar qué son los conflictos y cual es su papel en las organizaciones. * Describir alguna estrategia organizacional para el manejo de los conflictos. *Utllizar fa metafora del Poder como otra herramienta mas para la comprensién del fendmeno Organizacional. 189Mapa conceptual La metafora del poder Los Instrumentos de dominio Los intereses y los fecursos escasos Weber y la autoridad Jerarquia, autoridad y poder El poder Las fuentes del poder Los modelos Matematicos El proceso de comunicacion Los modelos de la Psicologia social Los modelos lingUisticos Flujos y tipos de la comunicacion en las organizaciones ta comunicacion organizactonal Barreras y fallas en la comunicacion La Informacion y la politica El conflicto organizacional El modelo Los niveles del conflicto Modelos de Tesolucién de conflictos 190 Teoria de las organizacionesContenido ~N~ La metafora que vamos a utilizar en la presente Unidad contempla a las orga- nizaciones como sistemas politicos, Es una inquietante metafora que ha sido poco empleada para el estudio de las organizaciones en general, aunque su uso es obvio en las organizaciones de tipo politico o en la administracion publi- Ca. El libro de Gareth Morgan le dedica un capitulo especial, que utilizaremos Para enriquecer la informacion relativa a esta Imagen de la organizacion. El primer concepto que debemos aclarar es precisamente el de politica. Aqui cabria escoger entre Posiciones que pueden ser diametralmente opuestas. Por un lado, si entendemos que lo que persigue la politica es fundamental- mente la adquisicién, el ejercicio y la conservacion del poder, podriamos aplicar el concepto a las organizaciones y ver a éstas como entes en donde lo funda- mental para sus miembros es adquirir el poder, de una u otra forma, detentar- lo y no permitir, obviamente, que caiga en manos de otros. Si bien en muchas organizaciones esto es facilmente detectable a simple vista, no Podemos que- darnos con esta primera definicion, eminentemente pragmatica y quizas has- ta cinica, para el estudio de tas organizaciones, sino que tendriamos que con- trastarla con su extremo opuesto, quizas mas idealista, de la concepcion de la politica. Para ello, nos podriamos femontar hasta su acepcién aristotélica, en donde la palabra politica deriva de Polis, que se refiere ala ciudad-estado griega. Bajo esta perspectiva mas ideal, la politica tendria que verse como un mecanismo © proceso para conciliar los intereses diversos en vias de consegulr el bienestar comun, o para alcanzar la satisfaccién de la comunidad. Podemos entonces contemplar también ala organizacion, a cualquier tipo de organizaci6n, desde este Punto de vista, concibiéndola precisamente como un mecanismo de conciliacién de los intereses diversos que se dan en ella, entre La metafora del poder 191los grandes grupos y entre los mismos individuos, para poder alcanzar-el bien comun de la organizaci6n, para la consecucién de los objetivos para los cuales la organizacion fue creada. La politica, entendida ésta en cualquiera de las dos acepciones anteriores, para bien o para mal, es una realidad en todas las organizaciones, aunque algu- nos se nieguen a aceptar el hecho. Todas las personas que integran una organi- Zacion se mueven por intereses, y para satisfacer esos intereses tendran, de un modo u otro, que verse involucradas en situaciones de poder Es pues, entre estos dos extremos de la definicion de politica, mas cinica la primera, més Idealista la segunda, que nos podemos mover para el andlisis de estos agrupamientos sociales y determinar de qué manera las variables o factores relacionados con los sistemas politicos y el ejercicio del poder, afec- tan la vida de las organizaciones y los individuos que las conforman. 6.1. Los instrumentos de dominio Uno de los primeros conceptos que debemos estudiar para la mejor comprensién de los aspectos politicos en las organizaciones, son los diversos regimenes bajo los cuales se da el ejercicio del poder. Entre ellos podriamos mencionar, fundamentalmente, los cinco siguientes: 1. Autocracla. 2. Burocracia. 3. Tecnocracia. 4. Oligocracia. 5. Democracia, en sus dos acepciones més utilizadas actualmente, la democracia Tepresentativa y la democracia directa. A los anteriores podriamos afiadir el concepto de “Adhocracia”, relaciona- do més directamente con los fenémenos organizacionales y popularizado por Toffler y Mintzberg. 192 Teoria de las organizacionesPor ejemplo, una manera autocratica de solucionar los problemas de la orga- nizaciOn por parte de los directivos seria que éstos decidieran directamente la accion'a tomar: “este problema lo vamos a resolver de tal manera”. Una actitud Ge tipo burocratica implicaria: “Tenemos que hacerlo de este modo, porque asi lo estipula la fegla, el procedimiento, la ley 0 cualquier otra disposicion.” Una respuesta de tipo tecnocratica haria é nfasis en la optimizacion de los recur- Sos: “Lo mas conveniente, lo mas facional, desde el punto de vista técnico o €conomico seria hacerlo asi.” En la oligocracia seria algun grupo especifico el que tomaria la decision Por el contrario, una respuesta o Postura de tipo democratica, en vez de pro- oner soluciones el problema empezaria Por preguntas del tipo: “3Como creen ue seria la mejor forma de resolverlo?” Esa seria una postura mas democratica, en donde se contemplara la opinion de todos los que estuvieran involuctados en fa solucion del problema. De manera general, jas actividades de tipo politico que se dan en las orga- nizaciones, entendiendo la Politica en ese amplio aspecto que ya mencionamos, tienen que ver fundamentalmente con las relaciones entte tres conceptos que vamos a ir desglosando en los apartados subsecuenies, y que son: los intere- ses, el poder y el conflicto, Para Bolman y Deal, son cinco las Proposiciones que pudieran sintetizar la metafora del poder: . Las organizaciones son coaliciones Compuestas por una variedad de individuos Y Stupos de interés, 2. Existen diferencias perdurables entre Individuos y grupos en cuanto a sus valores, preferencias, creencias, informacion Y percepciones de la realidad. Tales diferen- ias cambian lentamente, si es que llegan a hacerlo. La mayoria de las decisiones importantes en organizaciones comprenden la asig- Nacion de recursos escasos: son decisiones acerca de quién obtiene qué. Como resultado de la escasez de recursos y de las diferencias persistentes, el Conflicto es central aia dindmica Organizacional, y el poder es el recurso mas importante. w * la metafora del poder 1935. Las melas organizacionales y las decisiones emergen de la negociacién, el rega- teo y la competencia de los puestos entre los miembros de las distintas coali- ciones." 6.1a. Los intereses y los recursos escasos Sostenemos que las personas éstan en las organizaciones fundamentalmen- te por interés, de cualquier tipo que éste sea: personal, de grupo,’ incluso externo.:En realidad, la mayor parte de las veces es mas bien una combinacion de todos ellos en proporciones variables, pero las personas permanecen en la organizacion en la medida que sienten que ésta satisface esos intereses 0 gru- pos de intereses. Desde este punto de vista, el manejo de los intereses individuales 0 de gru- po en una organizacion, el conciliar los intereses de los individuas y de los grupos con los de la organizacion como tal, se convierte a fin de cuentas en un problema politico, puesto que ya vimos que una de las acepciones de la poli- tica era precisamente el conciliar todo tipo de intereses diversos y hacer que ello redunde en beneficio de los objetivos de la organizaci6n. Los aspectos relacionados con el poder y el conflicto son complicados, por Jo que trataremos de entrar al andlisis mas detallado de los mismos, centrando- Nos primero en el poder. Para hablar del poder, sin embargo, deberiamos antes definir otros dos con- ceptos que tienen estrecha relacion con él. Nos referimos a la Jerarquia y ala autoridad, términos que se confunden muy a menudo. Si ademas de éstos, afiadimos otro término muy de moda actualmente, el de liderazgo, entonces la confusion puede hacerse todavia atin mayor, por lo que vamos a tratar de Ir aclarandolos uno por uno, acotandolos de manera mas precisa. 6.2. Jerarquia, autoridad y poder La jerarquia es un término que se relaciona diréctamente con las posiciones 0 los niveles de mando de la organizaci6n. Etimolégicamente. la palabra proviene 194 Teoria de las organizacionesdel latin hierarchia (jerarquia eclesiastica), que, (sagrado) y arknomai {yo mando} El termino se refiere tanto ala or Caracteristicas, de una serie de Person Encontrarlo para hacer referencia al fango dentro de una Organizacion, Cuando estudiamos los esquemas de estructura organizacional en la Uni- dad 4, veiamos que habia diferentes hiveles en donde podian ubicarse los Dues- tos de ja organizacion. La J€farquia tiene que ver Con esa ubicacion de Jos Puestos. Un puesto que esté arriba en ja estructur que tiene mayor Jerar- quia. Ese puesto, por tanto, se supone que tiene mas mando, mayor autori- dad que un puesto que esté en una posicion inferior, aunque no Necesariamente tlene mayor poder, como Vamos a ver mas adelante. la jerarquia, por tanto, se reiaciona directamente con la na de mando Organizacional, a diferencia de con la formatizacion y el tipo @ Su vez, deriva del Btlego hieros idenacion, de acuerdo con unos valores o aS 0 Cosas. Sin embargo, también es comin gupo de personas que OCcupan el mismo posicion en la cade- la autoridad tiene mas que ver de la organizacion. 6.2a. Weber y la autoridad De acuerdo con el diccionario, la palabra autoridad deriva de! latin auctor-oris (el que origina o crea), y se empez6 a utilizar en nuestro idioma a partir del Siglo xi. En inglés, la palabra Proviene del griego authentikds (el que eS Causa de alguna cosa), la autoridad se basa, por tanto, , en el hecho de Que el creador de alguna obra tiene el poder de hacer decis ones sobre ella. De ahi que autoridad sea . de la capacidad de hacer algo, o del derecho legi- timo de mandar que se haga. Max Weber, al hablar de la metafora de la maquina y la buroctacia, diferen- La metafora del poder 195La primera de ellas tiene que ver con la tradicion. Hay autoridades que soi tradicionales porque asi la hemos visto a lo largo de nuestra educacin. 0 a In largo de nuestra convivencia social. Los padres de familia son una autoridad para los hijos; los maestros son una autoridad para los alumnos, y podeivios seguir con las tradiciones hasta desembocar por ejemplo en la realeza o las autoridades religiosas (regresando de nuevo a la Iglesia y al Ejército, dos de las organizaciones que mas han perdurado a lo largo de los siglos). El segundo tipo de autoridad deriva de la palabra carisma, de! latir charls- ma, que a su vez deriva del griego kharisma kharizomai (yo agrado, complaz- Co), y significa “don del cielo”. La persona que tiene carisma tlenc un don espe- cial que hace que la gente acate sus érdenes, le haga caso « trate de seguir su ejemplo. El carisma, visto como un don natural, fue una de las primeias teo- tias que se manejaron para estudiar los conceptos de poder y autoridad, y aun sigue siendo valida. Es indiscutible que existen personas que tienen un don especial que hace que los demas les hagan caso u obedezcan. El tercer aspecto weberiano, el ultimo que mencionamos, fue el racionallegal Se refiere a quien tiene autoridad derivada de alguna disposicidn Juridi: de algun ordenamiento legal que le otorga esa caracteristica. En las organizacio- nes, una persona puede tener autoridad porque en algun documento, manual, o disposicion concreta se especifica que la persona que ocupa detefminado pues- to tiene cierto nivel de autoridad especifico. La autoridad, por tanto, se relaciona con el formalismo, con la aceptacian cli mando por parte de otros, en el entendido de que este mando puede tenes diversos origenes: tradicional, carismatico 0 racional-legal, de acuerdo con la Concepcion weberiana. 6.2b. El poder Quizas el concepto de mayor complejidad en su analisis, y que sé’pr tanto a mayor confusi6n, es el de poder. Existen también muchisimas defiri! Ciones y posturas diferentes sobre lo que es el poder, aunque pocas discrepan- 196 Teoria de las organizaciones:Clas €n cuanto a su importancia en las Ciencias sociales. Ya en 1938, Bertrand Russell afirmaba en su libro Power. A New Social Analysis. £ concepto fundamental de la ciencia social es et pod , de la misma manera que la energia lo es en la Ciencia fisic: La palabra poder Proviene del latin vulgar Potere, y significa tener la capa- Cidad 0 la facultad para hacer algo. Kurt-Lewin define el poder como “la habilidad potencial de una persona Para lograr que la otra s€ conduzca de cierto modo*.2 Robert A. Dahl, por su Parte, de manera similar a Lewin, afirma que el poder €s ‘la habilidad para hacer que una persona haga algo que de otra manera no haria por si solo”.4 Cuando podemos Obligar o influenciar a una persona para que se comporte de manera diferente a como se comportaria si no ejerciéra- MOS esa accion, decimos que tenemos poder sobre esa persona. 2De.donde proviene esta Capacidad para influir en el comportamiento de los otros? Las fuentes del poder son muchas y variadas. Un buen inicio para es- tudiarlas es el libro de Kenneth E. Boulding, titulado las tres caras del poder.5 En, esta obra, el autor maneja un modelo que se basa precisamente en contemplar- lo utilizando tres Calas 0 categorias: e! poder productivo, el poder destructivo y el poder integrador, El modelo de Boulding se Construye por la combinacién de estos tres Factores o variables, manejados en Proporciones diferentes. de coercion, eso Otorga un poder de tipo politico-militar, En el poder de tipo econdmico la variable fundamental, la que tiene mas PESO, es el intercambio, mientras que las otras dos quedan reducidas a su mini- ma expresién. Si por ultimo, Pasamos al poder de tipo social, el poder se deri- va fundamentalmente de la fuerza del amor, mientras las Otras dos, el intercam- blo y la amenaza, se minimizan Por supuesto, este modelo no es el Unico que se ha Propuesto para analizar el complejo fendémeno Gel poder. Existen muchisimos mas. Nosotros hemos La metafora de! poder 197optado desde hace tiempo por utilizar un modelo mas completo, relacionado con los enfoques contingentes, al que hemos dado el nombre de “necesidad- satisfactor” El modelo necesidad-satisfactor Para los modelos contingentes, el poder no es una caracteristica que tenga so- lamente la persona detentadora del mismo, sino que tiene que ver también, tanto con la persona que va a ser objeto del poder, como con la circunstancia especifica en la que se da esa relacion entre la persona que lo detenta y la per- sona que va a cambiar su conducta en funcion de la sumisi6n al poder ejercido. El modelo utiliza tres variables: la persona que detenta el podgs, la perso- na que es objeto de ese poder y la circunstancia especifica en la que se da la telacion de ambos. Todas las personas tenemos necesidades de todo tipo, desde las puramente fisiologicas hasta las de autoriealizacion, en un esquema similar a la piramide de necesidades de Maslow que estudiamos en la Unidad 5. Por otro lado, todas las personas también tenemos capacidades, conocimientos, habilidades, rela- ciones, etcétera, que pueden ser fuentes potenciales de poder. Se da, entonces, una relacion de poder, cuando la persona que fiene una necesidad especifica entra en contacto con otra persona que tiene la capaci- dad real 0 potencial de satisfacer esa necesidad. Para fines del modelo, a las capacidades de la persona le llamamos recur- sos del poder, mientras que a las necesidades las designamos como motivos del poder. La tercera variable es la situacion especifica. Una persona (B) puede tener una necesidad especifica, por ejemplo la de tener un buen sueldo. Otra, (A) puede tener la capacidad de pagarselo, pero si trabajan en organizaciones dis- tintas, la relacién de poder no se va a dar. Sin embargo, si la primera persona fenuncia a su trabajo y se incorpora a la misma organizacién donde trabaja (A), que si esta en posibilidades de pagarle un mejor sueldo, entonces la per- sona (A) va a tener poder sobre la persona (B). 198 Teoria de las organizaciones