Unidad LA METAFORA DE LA MiSION Objetivos de aprendizaje Al finalizar el trabajo de esta Unidad, podras: © Diferenciar y explicar ios conceptos de misién y vision. * flaborar una redaccion de misién para una organizacion especifica. «Tomar conciencia de ia importancia de los valores y fa ética en las orga- nizaciones. »Proporcionar ejempios concretos de objetivos organizacionales. * Explicar el concepic de estrategia. + Explicar la utilidad de !a tipologia organizacional, *Aplicar el modelo de Blau-Scott en el analisis organizacional. ‘ Conocer y explicar ios componentes basicos del enfoque de calidad *Conocer y explicar algunos de los riesgos de! enfogue de calidad. *Explicar en qué consiste el ciclo de Shewhart. Explicar el esquema de calidad del pmc. Enumerar, al menos, tres diferencias basicas entre los productos y los servicios.Mapa conceptual la metafora de la mision Los concepios ae la vision -TL_de misién ywsion 21a | organizacional Le miston y vision paizacions z Valores y ética Los valores y la ética 2.2] en las organizaciones organizacional Objetivos y metas organizacionales El proceso estratégico Tipologia organizacional Los riesgos de la calidad —_—— El enfoque de cal ip de mejora continua la calidad yel servicio Teorfa de las organizacionesContenido En esta Unidad vamos a analizar la metafora de la misin. En ella hemos agru- pado una serie de conceptos que tienen que ver con la esencla'misma de la organizacion. Estos elementos fundamentales son: |a miston, !a vision, los valo- “ee tes y la estrategia. No podriamos concebir fa existencia de una organizacion sin que ésta tuviera un sentido, sin que tuviera una mision especifica que cumplir. En la Unidad anterior, cuando definimos las organizaciones, dejamos establecido claramente que eran “entes” sociales, cuya principal caracteristica, aparte de estar consti- tuidos por seres humanos, era que tenian objetivos definidos; se-creaban con el proposito de hacer algo, de lograr una finalidad. Por lo tanto, la defi- nicién de la misién, de sus objetivos y sus metas, es un paso fundamental en el estudio de estos entes sociales. A io latgo del tiempo han existido diferentes momentos en el manejo de estos términos. De hecho, el concepto de misi6n reiaclonado con las organizacio- nes, es relativamente reciente. Si analizas la literatura organizacional de hace quince 0 veinte afios, veras que practicamente no se hablaba de misl6n. Se habla- ba, eso si, de objetivo organizacional, que es uno de los primeros conceptos tra- tados én el andlisis de las organizaciones; pero los conceptos de misi6n y vision no se trataban mucho, o por io menos no se discutian con el énfasis con que se hace ahora. Sin embargo, con los esquemas de la calidad, estos conceptos han tomado mayor preponderancia. Vamos a Iniciar, por tanto, con el concepto de misién, para definir claramen- te en qué consiste y posteriormente analizar el significado de los objetivos y las metas. La metafora de la mision 612.1. Los conceptos de misin y vision 2Qué es una misién, desde el punto de vista organizacional? Podriamios empe= ar por decir que es la respuesta a una pregunta simple: sEn qué negocio esta [a organizacion? Sin embargo, para organizaciones que no tienen como final dad el hacer negocios, la respuesta no es tan clara De una manera mas general, podriamos decir que la misi6n es el objetivo Seneral de toda arganizaci6n; la razé6n de su existencia, Este, quizas, es el con- cepto mas claro y preciso de lo que es la mision. Por lo tanto, si es la razon de la existencia de las organizaciones, la misién debe describir los valores, las as- Plraciones y el propésito fundamental de la misma. 2Como definir entonces la misin? Una buena manera de empezar es pre- untarnos: g£n qué negocio estamos? O dicho de otra forma: Qué es lo que hace [a organizacion? Hay otras tres preguntas importantes que pudieran ayudarnos a dar respuestas a estas cuestiones. Primero: 2Qué necesidades 0 deseos estamos satisfaciendo como organi- Zacion? Obviamente, nos estamos refiriendo tanto a las Personas qué estén fuera de la organizacion (nuestros clientes externos), como ala propla gente ue integra la organizaci6n, o sea, nuestros clientes internos, para usar.términos de calidad. segundo: 3Con qué productos o servicios daremos mayor satisfaccion a nues- {tos clientes? Una vez que sabemos qué necesidades queremos satisfacer, ten- driamos que ver qué es lo que puede hacer la organizacién al respecto. ‘Feicero: ¢£n qué nos diferenciamos de otras organizaciones que dan esos mismos servicios para satisfacer necesidades similares? Esto ultimo tendrfa que ver con una cuestion de tipo competitivo: sCual va a ser nuestra ventaja sobre los demas? o sCual va a ser la caracteristica que nos haga diferentes de otros que tienen también la misin de satisfacer los mismos deseos 0 necesida- des que nosotros? Teoria de las organizacionesPodriamos. por tanto, guntas basicas: mi ef concepto de mision en funcion de cinco pre- 1. Primera pregunta: ;Qué tipo de organizacion somos? 2. La siguiente pregunta podria ser: ;Quiénes son nuestros clientes? 3. Una vez que nos hemos definida como organizaci6n, y que hemos definido quié- nes son nuestros clientes, ia iercera pregunta seria: Qué necesidades oreten- demos satisfacer en todos nuestros cliente: Como podemos satisfacer estas necesidades ce nuestros clientes? jA través de qué productos 0 servicios? Y por ultimo, un aspecto fundamental, que todavia no hemos tratado y que esta siempre telacionado directamente con la mision y la vision: los valores: ;Cudles son los valores fundamentales en los que se basa nuestra organizacion y a los que tenemos que apegarnos para satisfacer estas necesidades 0 deseos de nuestros clientes? Existen muchisimos ejemplos de redacciones de mision, y en los libros que se citan en la bibliografia se reproducen distintas formulaciones de la misma. Pero, gpor qué redacciones de misién? Porque es conveniente que, Independien- temente que tengamos muy en claro cua es la misién de nuestra organizacion, hay que redactarla: ponerla por escrito. Lo anterior tiene varias ventajas: la mas clara de todas es que al ponerla por escrito concretamos mas las ideas, las hace- mos mas explicitas y es mas facil que la podamos difundir entre todos los miem- bros de la organizaci6n. Teniéndola por escrito es mas facil que toda la gente esté enterada de cual es ia mision de la organizacion Para ilustrar lo anterior, vamos a comentar fa redaccién de una mision que nos sirva de ejemplo, escogiendo la de una empresa muy conocida: la Ford Motor Company: Ford Motor Company es lider mundial en automotores y servicios para automotores Y afines, tanto en nuevas indusirias como en la aeroespacial, comunicaciones y servicios financieros. Nuestra mision es mejorar en forma continua nuestros pro- ductos y servicios para satisfacer ias necesidades de nuestios clientes, lo que nos La metafora de la mision 63 SGPermite prosperar como empresa y dar una ganancia razonable a nuestin~ sr" nistas, los duefios de nuestro negocio. La redaccién dice primero qué tipo de organizacién es: una empresa [der én automotores y servicios para automotores. Ademés, afiade nuevas industrahs la aeroespacial, comunicaciones y servicios financieros, y luego especilica la misi6n. Si bien, dice expresamente que estan para satisfacer las necesjdades de sus clientes, no especifica qué necesidades son y qué serviclos, simplemenke dice: “las necesidades de nuestros clientes". Tampoco especifica cuales son sus clientes; sin embargo, ya se habia dicho antes, al especificar el ramo de auto: motores y afines, asi como nuevas industrias; ahi es donde se estan definicrcio realmente los clientes. La redaccién se cierra especificando los valores de itn comercial que persigue esta empresa, los de proporcionar una ganancia a los accionistas, los duefios del negocio. Este es un ejemplo de redaccién de misién para una organizacién de negocios. Existe otro concepto que deberia estar totalmente ligado ala mision y ove se reflere, no tanto al negocio actual de la organizacion, sino mas bien a lo que ésta quiere llegar a ser en un plazo futuro. A este concepto se 2 coi’ -” como la vision organizacional. 21a. La visién organizacional Hay autores que analizan por separado los conceptos de misién y vision, mi¢n~ tras que hay otros que los engloban, considerando que la vision es parte de la Mision. Quigley, por ejemplo, bajo el concepto de vision corporativa, engloba no sdlo estos dos conceptos, sino que incluye también las metas. Lavision corporativa constituye la declaracion mds fundamental de los valexéS. acé Faciones y metas de la corporacion.’ Teoria de las organizacionesYaftade que los elementos esenciales de la vision son interrogantes. la respuesta a tres € *2Cuales son las creencias caracteristicas 0 fundamentales que la corporacion deflende?: VALORES. Qué es la corporacion ahora y qué aspira a ser?- MISION *2Con qué esta comprometida y hacia donde se dirige?: METAS? Olio autores han planteado los c onceptos de mision y visi Nn como se mues- tra en la Figura 2.1: un liangulo o piramide que ilustra una Jerarquia de vision y mision. En la parte superior figura la vision y en ia parte inferior la mision. La Wision esta mas relactonada con una estrategia emprendedora, que significa ver mas a futuro. La visio se teflere a concebir la organizacién como queremos que sea en un futuro, mientras que la mision Sse relaciona mds con una estrategia de tipo defensiva. Vision Jloqueaspiaaseria | organizaclon en un fatto Mision La razon de sex det organizacin| {05 valores. como sopome de i viln yla msion Figura 2.1, Esicuctura jerasquica de fa vision y la n No compartimos la idea de Considerar estos importantes conceptos en una felacion jerérquica; mas bien tienen una Orientacion distinta en el tiempo y en la disponibilidad de recursos. Son conceptos Independientes, aunque profun- damente relacionados. La vision podria conceptualizarse como una especie de Prospectiva del futuro de la organizacion, Tene mas que ver con la planeacion a largo plazo, con el tratar de vislumbrar hacia donde nos encaminamos en La metafora de la mision 65lucrada, 0 le Interesa estar involucrada a la organizacion. Los valores, sin em! go, deben soportar y dar sentido a ambos Como complemento a lo anterior, incluimos la opinion de Charles Han quien en su libro The Age of Unreason, propone cinco caracteristicas que debe feunir una vision organizacional: *lavision debe ser diferente. *La vision debe tener sentido para los ottos. *La vision debe ser entendible. *El lider debe vivir la vision. El lider debe recordar que él mismo es el trabajo de otros.3 2.2. Valores y ética en las organizaciones 2Queé son los valores, en el caso particular de las organizaciones? La como de beneficio mutuo, de servicio, comuni- vas, util benefidario, pueden clasifi tarias y de negocios. Vamos a dar algunos ejemplos de estos esquemas clasificatorios, para que puedas identificar mejor los diferentes tipos de organizaciones. En el primer caso, metas y funciones, Hugh habla de organizaciones de tipo filantrépico y pone como ejemplo la universidad. P eld ae! negocio familiar, pone como ejemplo una tlenda cualquiera; en el caso de la corporacién cita a una gran empresa: en la militar cita, obviamente, al £Jército, y por Ultimo, en las voluntarias, mencio na a ja ama, que es la American Management Association (Asociacion Ameri- cana de Administracion), De manera similar, en la Tabla 2.1 podras observar tas distintas ciasificaciones y jos ejemplos correspondientes en cada caso. £l modelo de Blau y Scott podriamos aterrizarlo con un ejemplo de aplica- cin practica, porque muchas veces, cuando se habla de tipologia organizacio- nal se puede tener la impresién de que todo esto son conceptos muy tedricos, que no tienen una aplicacién concreta, y que, en pocas palabras, no sirven para mucho. En realidad, los asuntos tipolgicos son interesantes no sdlo desde el punto de vista tedrico, sino que permiten concietar los conceptos y ubicar la organiza- cin. Si utilizamos el modelo de Blau y Scott, vamos a ver como en un esquema muy senclllo, se pueden tomar dos organizaciones distintas y tratar de clasifi- i is utilizando los criterlos desarrollados por esios autores. En la Figura 2.2 podras ver un esquema en el que hay dos lineas trazadas, una continua y otra punteada. Son las graficas de dos organizaciones tomando. en cuenta los criterios que establecen Blau y Scott, que son los de servicio al publico, las utilidades, el beneficiario, y el servicio al cliente. La metafora de la mis6n 75oS AF Utlidades Beneficto mutuo 7 Servicio al dente < a4 a clente Figura 2.2. Tologla de Blau Scott, ‘Adaptado de Pradip N. Khandwalla (1977, pag. 307), Puedes observar cémo la organizaci6n A (linea continua) tiene una mayor Orientacion de servicio al publico, mientras que en la organizacién B la orienta- cidn hacia el servicio al publica es baja. Si analizas la orientacién hacia las utilidades, en la organizacion B el enfo- que hacia las utilidades es alto, por lo que la grafica se desplaza hacia la derecha, mientras que en la organizacién A el enfoque a las utlidades es bajo: pudiéra- Mos estar hablando en este caso de una organizacin de servicios al puiblico, de tipo asistencial, mientras que en la organizaci6n B, en la que su enfoque hacia las utilidades es muy alto, Pudiéramos estar hablando de una organizacién de tipo productivo o de una organizacién comercial. Cuando hablamos de beneficio mutuo, los Perfiles de las dos organizacio- nes se acercan bastante, Io QUe significa que las dos tienen un bajo beneficio Mmutuo, y si nos vamos al servicio al Cliente, en la organizacién menos orientada @ las utilidades es mas alto que en la otra: esta mas orientada al cliente. Este es un esquema ‘muy sencillo, pero puede darte una idea de cémo hacer Operativos estos modelos. También puede ser de utilidad para que lo emplees en el caso concreto de la organizacion en la cual trabajes y en la que vayas a hacer tu Investigacion. No Necesariamente tiene que ser el de Blau y Scott, pue- des utilizar cualquier Oto, pero cualquiera que escojas te va a servir para ubicar 76 Teoria de las organizacioneslaonganizacion, dependiendo del criterio que escojas, y una vez que se define y Se planiea ei modelo, la otra ventaia es que se pueden hacer algunas infe- fendias 0 propuestas especificas sonre esa clasificacion particular de las orga: nizaciones. Vamos a seguir con e! esquema de Blau y Scott. Tomando en cuenta lo que ya vimos en la grdfica anterior, analizaremos a continuacion una serie de pro- Puestas que nace otro esiudicso de las organizaciones, Pradip N. Khandwalla, de la Universidad de McGill, en Canada, para las organizaciones clasificadas bajo este criterio. Estas propuestas son de tipo contingente, y responden a un modelo para el estudio de las organizaciones que todavia no estudiamos, de hecho lo vamos a ver en la proxima Unidad, asi que diferimos la explicacién de fo que es el modelo contingente, pero estas propuestas ejemplifican claramente la utilidad de los modelos tipolégicos. Entre mas orlentada esté la organizacin hacia la obtencion de utilidades, enton- ces, la eficiencla operativa se ve camo un elemento critica La organizaci6n se preocupa por la eficiencia operativa puesto que el objetl- vo esta puesto en la obtencidn de utilidades. La segunda propuesta dice: Entre més orientada esté la organizacién hacia el beneficio mutuo de sus miem- bros, particularmenie, si es de gran tamafio y se encuentra en situacién adversa con otras organizaciones, mas oligarquica tlende a ser su administracion. Bajo estas concicior fa administracion pasa, de ser muy Jerarquica, muy autoritaria, a manejarse mas por grupos de influencia o por grupos de presién, lo que seria una cuestiOn de tipo oligarquico. Entre mas orlentada esta la organizacion hacia servir a sus clientes, mas uso se hace de profesionales y mas se tiende a adoptar normas profesionales, como c6- digos de ética, autonomia operativa profesional, y el factor fundamental en ia toma de decisiones es la experiencia situaclonal mas que la posicion jerarquica. La metafora de la mision 77Imagina un ejemplo para esta propuesta. Analiza el caso de uncho-sital, en donde el concepto de servicio al cliette es muy importante, y ubicate en un quiréfano, en donde hay una buena cantidad de personas que tlenen un nivel Profesional elevado, un nivel elevado de cédigos de ética, e imagina como toman las decisiones en los momentos criticos de una intervencién. Lo mas pro: bable es que la tome el que profesionalmente sabe més, la Persona que tiene mayor nivel profesional, ese es quien toma la decision, porque en este tipo organizacién, donde hay mayor servicio al cliente, el aspecto profesional ton. mas relevancia, 0 por lo menos deberla de tomarla. La Ultima propuesta, relacionada con el servicio al publico en general nos dice: * Entre mas orientada esta la organizaci6n hacia el servicio al publico en general, esté mas sujeta la organizacion a la Dresién de la responsabilidad publica y més burocratica tiende a convertirse."" Esta ultima situacion ocasiona un fenémeno Parad6jico, que tiene que ver con la burocracia. sQué es lo que hacen las organizaciones burocraticas? Las organizaciones burocraticas, en su aspecto disfuncional, acaban por esc darse en sus propias normas, Y Por caer en un respeto obsesivo de las reglas, Procedimientos y las leyes, porque eso Protege a sus miembros contra las incoii- formidades del publico en general. A una persona que cumplié las reglas, las Normas 0 los procedimientos nadie le vaa poder reclamar, aunque lo que hays hecho sea una torpeza. Si se apoyo en la regia, en la norma o en el procedi Mmiento, desde el punto de vista burocratico hizo lo correcto. A medida que la fesponsabilidad publica aumenta, las organizaciones tienden a ser mas hur. Craticas, tienden cada vez mas a escudarse en los procedimientos y las Teigiac Y esto se convierte en una caracteristica disfuncional generalizada en esic de organizaciones, Como podras haber observado en estos ejemplos, los esquemas ¢ logia organizacional pueden ser muy utiles para ubicar nuestra organiz: Gefinir donde estamos, dependiendo de la misi6n, de la vision y de los \ 78 Teoria de las organtzacionesy objetivos. Una vez ubicada, se pueden inferir algunas pautas que permitan una mejor conduccién de ia organizacion, si se ha clasificado correctamente, utili zando aig de estos criterios iipoidgicos o de ciasificacion anallzados, 2.6. El enfoque de catidad Unu de estos criterios analizados habla precisamente de centrarse en ei clien: te, v éste ha sido el punto de partida, el punto central, de todos los enfoques que tienen que ver con la calidad. Estos enfoques, como es probable que ya sepas, estan muy en boga. No es nuestro propdsito profundizar en este tema, perc si consideramos conveniente dar un panorama muy general de lo que son los aspecios de calidad; enfatizar, no tanto las bondades, porque eso lo hacen ia mayoria de los autores que hablan de calidad, sino que también quisi¢ramos llamar la atencton sobre los rlesgos, y de esto habla muy Poca gente. Estamos convencidos, en el analisis de las organizaciones, de la importan- cla que tiene el que en cuaiquter paradigma o metafora organizacional que se utllice, se vean los dos lados de la balanza, lo bueno y 10 rlesgoso, porque la calidad, aplicada a clegas 0 por manos incompetentes, tiene también sus rles- gos y hay que ser prudentes cuando usamos paradigmas, marcos referenciales o técnicas especificas, de jas que todavia no sabemos bien Cudles son sus venta- Jas y desventajas, sobre todo en su apticacion a una realidad concreta, especifi- camente, en nuestro caso mexicano. Al hablar de la calidad, uno de cuyos temas fundamentales es el enfoque centrado en el cliente, deberlamos contemplar cuatro conceptos centrales. Para ello, vamos a utilizar un esquema que reproducimnas en la Figura 2.3, y que se refiere a la administracion de la calidad :oral, denominada tom en inglés (de las siglas de Total Quality Management). Este esquema se debe a N. Kono, un autor japonés, discipulo de Ishikawa. Es un dibujo que permite ver cémo estan estructurados los elementos de la cali- dad. El autor nos habla primero de la infraestructura, en la que plantea dos aspec- tos importantisimos: la educacion general y la estabilidad politica. Observa bien La metafora de la mision 79la importancia que le da el autor a este basamento; sin esta Podriamos hablar de calidad total, ni construir todo lo que esta ainha En la parte superior del edificio, el autor coloca la Satisfaccién del clicnte. Para que ésta exista, sin embargo, se necesita que haya una estabilidac tica y una educacion general Después de la Infraestructura, esta propiameni: la base, y la base es la tecnologia intrinseca de la calidad. Sobre esa base exis- te un enfoque motivacional, y de aqui se desplantan las tres grandes ralisn Que soportan las estrategias de la calidad. Esas tres grandes colu vehiculos, los conceptos y las técnicas, 0 sea, las herramientas que *1~!-+ €l frontispicio de las estrategias. El propdsito de toda la estrategiz, obviamen €s soportar la cubierta superior, que es la satisfaccion del cliente ce es fa satisfac Propésto Satsfce\ ‘ee Herramientas Vehiuios concerios Teencas | Mowadien Enfoque motvacional_ | a Teenologl ininseca Base ‘aocadén general {stabildad pottica + nfrestrc Figura 2.3. El templo de la calidad. Adapiaii= «= °s i Podrlamos hacer uso de otro esquema muy sencillo pars rf Conceptos de calidad, como puedes ver en la Figura 2.4, y que ilusira io cra tro conceptos siguientes: Premisas basicas Las premisas bésicas de la calidad tienen mucho que ver con jus coi: Opies tr hemos estado manejando desde el inicio: con la mision, con ta vision y co 80 Teoria de las organizacioneslos aspectos de valores. vamos ¢ compara tiene la calidad. ta con las premisas basicas que sos- lente, son los valores. Valores refe- Nidos a los clientes, a las personas que laboran en Ta organizaciOn. Desde el punto de vista de !a calidad, son nuestros clientes internos y externos, inclu- yendo entre éstos 2 los proveedores que tlenen relacién directa con los valores de la organizacién y con fo que piensan las personas de la organizacion respec- to a ellos. mera de elias, obvi Culwadelacaioad | ommend Figura 2.4, ésquema de calidad tora Una segunda premisa basica es la estrategia operativa. Esta estrategla ope- rativa se fundamenta en algo muy sencillo: la calidad es lo primero. Existe otra premisa basica, que son los nuevos significados de la calidad; la calidad no concebida como se vela al inicio de la ¢poca industrial. Hay que recordar que la calidad ha pasado por toda una serie de etapas, sobre todo en los aspectos de su control, del control de calidad, y fos significados nuevos de la calidad son bastante distintos de lo que se entendia por calidad cuando se hablaba de los 1osOS “departamentos de contra! de calidad”, en \de Ia calidad estaba al final del proceso, nada mas como una especie de verificacion de qué producto era el que servia y cual el que no. Otra premisa basica es el concepto de mejora continua; el concepto de Kaizen. Una mas: la paricipacion total del personal. Todas estas premisas basicas sustentan una cultura de la calidad, de acuerdo al esquema de la igura 2.4. La metafora de la mision 81Cultura de calidad Este concepto se refiere a una serle dé mecanismos, la mayoria de los cisaies son de tipo mental, o de calidad de !gica de la gestin. Algunos de estos meca- nismos mentales que utiliza mucho el enfoque de calidad, deben reunit tics caracteristicas Fundamentales: que tengan gran potencla, que tengan facilidad de empleo y que sean rapidos de aprender. Algunos ejemplos de ellos son la relacin causa-efecto, los instrumentos estadisticos muy sencillos, fac aprender, las famosas 5W+H (iniciales de las palabras en Inglés equival<: tes a quién, cuando, como, dénde, qué y por qué); el esquema atribuido Deming: planear, hacer, estudiar y actuar, y otras herramientas especificas de gestion, los 7 instrumentos 0 las 7 herramientas de gestlén, como ~~ llama en el medio. Procesos fundamentales Aparte de todos estos aspectos de cultura de calidad, hay una serie de p-o~° sos fundamentales. Algunos de ellos son la direccién por politicas, la me'o del trabajo diario, el diagnéstico del presidente, los famosos circulos de cali tan llevados y traidos- tan discutidos witimamente y tan modificados y vi 9 ‘a modificar. Otros procesos fundamentales se refieren a la formacion intersiv< y ala gestidn del producto/servicio. Liderazgo del maximo dirigente El tema de liderazgo rebasa los limites del presente apartado, por lo que aqui solo anotaremos que, para efectos del enfoque de calidad, la mision del lice deberd estar directamente relacionada con el aseguramiento de las poi cas de calidad, con el aseguramiento de las actividades de formacién y a: dizaje necesarlas para la actuacion del programa, y con la Identificacie sus propias responsabilidades para asegurar la calidad y la certificacidi. sistema, Teoria de las organtzaciones2.6a. Los tiesgos de fa calidad No debemos terminar este apartado sin tocar el reverso de la medalla. Dijimos anterlormente que hay que hablar también de los tlesgos, de los problemas que puede acarrear la calidad total. Ya existen, inclusive, algunas publicaciones serias que han estado planteando este tipo de Inquletud. Podemos citar, por ejem- plo: Retos y rlesgos de la calidad total, de Alfredo Acie Tomasini.12 Es probable que uno de los rlesgos mds graves en los que se han incurrido con la calidad, sea precisamente su mala aplicacion, porque el aplicar mal, el usar mal los aspectos de calidad, lo Unico que hace es vacunar a la gente contra 'a calidad total y es realmente lamentable que la mala aplicacion'de alguna de estas técnicas predisponga a la gente contra todo lo que tenga relacion con sus benéficos efectos. Afirma Acle Tomasini: a £1 interés por la calidad total ha creado en paralelo, un amplio mercado para la con- sultoria, que esta slendo explotado, tanto por personas ¢ instituciones serias, como por otras que sin sentir compromiso por dicho concepto, sdlo ven la oportuni- dad de hacer negocio, asi, en este Ultimo grupo es factible encontrar desde los motivadores que lanzan at vuelo el entusiasmo de la gente, sin saber como aterrizarlo en ideas concretas y practicas, hasta los que se dedican a repartir ‘COMO pericos una seiie de seudocursos que no son mas que fusiles tomados de aqui y de alla. El haber conocido de cerca procesos de Implementacién en las organiza- ciones del sector piiblico qi en un sencillo decaiogo, ia para ei fracaso de ia calidad” no nan sido SOS, NOs ha permitido sintetizar, z teglas infalibles > hemos denominado “Las die: La metafora de la mision 83Estos son los rlesgos de la calidad. Sabemos que el compromis« cié las per- Sonas que cursan estudios de posgrado en areas relacionadas coi |» sestion de !a calidad es genuino, y el empefio que Quia a las Instituciones de rxcelencla €S que todo lo que se relacione con la calidad también sea un cn auténtico de las personas; estamos conv a fin de cuentas, persiguen solamente la mejora de las organize los servicios que puedan ser de utilidad, sin tomarlo como u: tantas modas pasajeras en el campo de la administra das que todos est clon. Aunaris ° ue asi fuera, no estaria por de! dar que, al fin y al cat 84 orgentzacionesEdisten, no obstante lo anterior, modeic én de estos conceptos, des muy bien estructurados para la aplica- arrollados por instituciones educativas de prestigio €nel pais, en coordinacidn con instituciones privadas u oficiales. Un caso con- creto es el Proyecto de Mejora Continua, mejor conocido Por sus siglas pmc Con intervenciones muy exitosas en programas desarrollados por Nacional fi- fanciera con iz colaboracion de instit famoso ciclo de Deming: Plan-Do-Che clones educativas, en el cual se parte del “Act {Planear, Hacer, Verificar y Actuar) ert, no es proplamente de Deming, sino iustrado en la Figura 2.5, y que, por c de su maestro Walter A. Shewhart,"* Walter A. Shewhart AWalter A. Shewhart se le considera el padre del Control de Calidad, Su monumental obra, Economic Control of Quality of Manufactured Product, Publicada en 1931, es una exposicion completa de los principios basicos de este proceso. Shewhart nacié en 1891, en New Canton Illinois, USA. Graduado en la Universidad de Illinois y con un grado de maestro de la misma ins- Utucl6n. Recibié su doctorado en Fisica, en la Universidad de California, en Berke- ley, en 1917, La carrera profesional de Shewhart se desarrollé principalmente como ingeniero en la Western Electric (1918-1924) y en los laboratérios de la Bell Telephone, hasta su fetlro en 1956. ‘Shewhart escribi6, en 1939, Statistical Method from the Viewpoint of Quality Con- trol, libro con el que gané reconocimlento en la comunidad estadistica interna- Clonal. Fallecié en 1967, en Troy Hills, New Jersey, USA, La metéfora de la mision 85Figura 2.5. Ei cido de shew! El pc esta enfocado principalmente ala pequefia, micro y mediana om sa, y consiste en un programa bien desarrollado y documentado, con serle de manuales especialmente disefiados para el efecto. Su objetiv: feunir a empresarlos de los tipos de empresa a los que va dirigido, ¢ inv crarlos en un proceso de mejora continua, a través de una serie de pasos muy sencillos en donde se involucran todos los miembros de su- organizaci.s EI proceso Inicia tratando de Identificar, precisamente, todo lo que hernios estado discutiendo.en esta Unidad: sCudles son las metas de la organizacién? 2Cudles son sus objetivos? sCudl es su mision? Cual es su vision? En una seg) da etapa, los fiequefios y micto empresarios forman equipos de trabajo con si. Propla gente, y entre todos seleccionan un problema especifico de la org: ion para que, a través del ciclo de Shewhart de planear, hacer, verificar y actus Puedan Ir solucionando, desde los problemas més sencillos, hasta los mas or! des y complejos que tengan sus organizaciones. Este enfoque del pmc le hace ver al empresario y ala gente que iniegia s organizacion, que tienen que analizar, primero, cual es su organizacion y comu esta en ese momento, cudles son sus debilidades y cudles son sus puntos | uer tes, utilizando para ello el diagrama de fuerzas propuesto por Kurt Lewin ued los inicios del desarrollo organizacional. Este esquema, que no es Mas Gu. uv Modelo de tipo estratégico, contempla, por un lado, lo que es la organizacion, Por el otro lo que constituye el entorno, con los retos ylas oportunicades sur 86 Teorla de las organizacionesbrinda ese entorno para contrastarlo con las fortalezas y debilidades que tiene la propia. organizacion, y como conciliar estos factores a iravés de un modelo es- twatégico para obtener los resultados esperados. "5 2.6c. La calidad y ei servicio Ya que el tema de esta Unidad ha sido la metafora de la mision, nada mas ade- cuado para concluirla que tocar un tema misionero, un tema también relaciona- do con la calidad y con los aspectos estratégicos de las organizaciones hoy en dia. Nos teferimos al servicio. Este ha sido otro aspecto organizacional no muy es- tudiado, saivo en textos muy recientes. La mayorfa de los enfoques que hemos estado viendo acerca ce las organizaciones han estado relacionados con las. orga- nizaciones productivas; sin embargo, el aspecto de servicios ha tomado mucho interés Uitimamente, y seria conveniente nada mas hacer una distincion, algunas precisiones en los aspectos del servicio. Precisar, de entrada, que un servicio no es un producto tangible, es mas un Proceso interactlvo. Un producto se fabrica, se pone en manos del cliente, y una vez que el cliente lo tiene, pierde casi totalmente la relacion con la perso- ‘Na que Se lo dio; sin embargo, si analizamos un servicio, vemos que este proce- SO es interactivo: el cliente interactua con la persona que le esta proporcionando el servicio. Estamos hablando, por tanto, de aspectos de conducta, aspectos de actividades humanas cuya finalidad es, obviamente, ayudar ala gente a satis- facer necesidades especificas que pueden ser continuas también. El concep- to de relacién cambia, y el concepto de servicio, por {o tanto, varia tremenda- mente del concepto de producto. Existen varias caracteristicas fundamentales de un servicio, que lo diferen- Clan de un producto. Los servicios, por ejemplo, son intangibles, no pueden ser almacenados como los productos. Los servicios no se pueden inspeccionar, lo que se puede inspeccionar son algunos efectos derivados del servicio, pero no el servicio en si, a diferencia de un producto, que si se puede inspeccionar. La La metafora de la miston 87calidad de un servicio no puede determinarse de antemano. Tampoco vida util. Tiene una importante dimensi6n temporal: se presta tras una cltud. ¥ la ultima, que probablemente sea una de las mas Importantes desde el punto de vista organizacional: los empleados de servicios son los pus: pagados, si los comparamos con los empleados de organizaciones dc tipo productivo.KS Notas 1. Quigley, joseph (1993, pag. 6). 2. Idem. 3. Charles Handy (1993, pags, 106-108) Kast, Fremont E. y Rosenzweig, james €. (1979, pags. 162-163). Frondizi, Rislerl, (1968). Qué son ios valores? (4a. ed.). México: Fondo de Cultura Economica. 1958 Kohlberg, Lawrence. (1981-1984). Essays in Moral Development: The Philosophy of Moral Development, (2 vols.). New York: Harper & Row. La relacion de los libros del doctor Drucker es muy extensa, pero consideramos inte- resante incluirla en la presente nota, como una muestra de su prolifica mente: The End of Economic Man {1939, 1955); The Future of Industrial Man (1942, 1994); Concept of the Corporation (1946, 1992); The New Society (1949, 1992); The Practice of Manage- ment (1954, 1992); America’s Next Twenty Years (1957); The Landmarks of Tomorrow (1959, 1996); Managing for Results (1964, 1992); Effective Executive (1966, 1992); The Age of Discontinulty (1969, 1992); Technology, Management & Society(1970); Men, Ideas & Politics(1971}; Management: Task; Responsibilities; Practices (1974, 1992); The Unseen Revolution (1976); Adventures of a Bystander autobiografia) (1979, 1991, 1994); Adventures of the Brush: Japanese Paintings (coautor) (1979); Managing In Turbu- fent Times (1980, 1992); Toward the Next Economics (1981); The Changing World of the Executive (1982); The Last of All Possible Worlds (1982); Innovation and Entre- preneurship (1985, 1992); The Temptation To Do Good (1984); The Frontiers of Mana- gement (1986); The New Realities (1989); Managing the Nonprofit Organization (1990); The Ecological Vision (1992); Managing for the Future (1992); Post Capitalist Societ (1993); Managing ina Time of Great Change (1995). Drucker on Asia: A Dialogue bet ween Peter Drucker and tsao Nakauch!\1997); Management Challenges for the 21st Century(1999). La mayoria de estos textos han sido traducidos al espafiol. También puedes consultar una elacion de videos del doctor Drucker en: http://www.does.org/masterli/drucker1.htm| Perrow, Charles. (1970). Organizational Analysis: A Sociological View. Belmont, CA Wadsworth Publishing Co. Existe traduccién al espafiol: (1972). Andlisis de la Orga. nizacién. Aspecto Sociologico. México: cecsa, pags. 193-195. La metafora de la misi6n 899. En la bibliografia se incluye un texto de Mintzberg acerca del proc: 10. Hall, Richard. (1996). Organizaciones: estructura y proceso. (2a. ed), i tice-Hall, pags. 40-41, Tl Todas las citas traducidas de: Khandwalla, Pradip N. (1977, pags. 307-308) 12. Acle Tomasin|, Alfredo (1994). 13. tbidem, pag. 45. 14. Como el mismo Deming lo reconoce en sus libros, el ciclo se debe a Shewhart [sh~ whart (1939): Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. Escuela de Graduados, Departamento de Agricultura; Dover, 1986]. Véase: W. Eei-ar Deming (1982). Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis. | Diaz de Santos, 1989, pag. 67. El ciclo se empez6 a ligar a Deming cuando esis auto: {o utiliz6 en 1950 en sus cursos en Japon. 15. Los aspectos relacionados con la importante figura de Kurt Lewin se ve: detalle en la Unidad 7, Como material complementario, lee los materiales siguientes: Druckee, PF. (1992). {Qué es la ética comerciale” En: Campbell, A. y Tawadey, ” {999 4a misi6n en los negocios. Madrid: Diaz de Santos, pags. 273-291 Peance Il JA. (1992). “La misién de la empresa, como instrumento estratégico”, En: Com bell, A. y Tawadey, K. (1992). La misién en los negocios. Madrid: Diaz de Sntor pags. 317-333. Daw, Fred R. (1992). “Como definen su misién las empresas", En: Campbell, A. yTav K. (1992). La misi6n en los negocios. Madiid: Diaz de Santos, pags. 336-3 Teoria de las organizacionesPofrtafolic de aprendizaje ee a @® imestiga si !a organizacion en la que trabajas tiene establecida for- maimente su mis verigua como fue establecida. Si no la breve reporte con tus comentarios y ana- 2 aprendizaje. Para ejemplo: consulta las lecturas complementarias. © Utiliza el esquema de la F vel modelo de Blau- Scott, y dibuja e! perfil de la organizacion en la que trabajas (0 cualquier otra que conozcas bien) € incilyelo en tu portaf tus observacion: respecto es en realidad una recopilacion de diversos escritos que datan desde principios de los aftos cuarenta. 100 Teoria de las organizacionesEnsu libro General System Theory. Foundations, Development, Applications, Bertalanffy sefiala que la teoria de sistemas ES fa exploracion cientifica de “todos” 0 “totalidades’ aue no hace tanto se conside- faban nociones metafisicas que salian de las lindes de la clencia® Aunque es un libro con algunos capitulos muy especializados en aspec- tos biologicos y matematicos, de él realmente derivaron practicamente todas las aplicaciones de! concepto de sistema a las demas disciplinas. Su utilizacion en la adminisiracion, sin embargo. ‘ue mucho mas tardia.” 3.1b. Caracteristicas de los sistemas Para mejor comprension del enfoque de sistemas, y su aplicacion a las organiza- Ciones, sintetizaremos a continuacion algunas de sus principales caracteristicas. Los supuestos Bertalanffy sefala algunos supuestos basicos en el estudio de los sistemas, mismos que podemos sintetizar como sigue:® a! Existe una tendencia hacia la integracion de las ciencias naturales y las sociales. bj Esta integracion parece orientarse hacia una teria de sistemas. ) Dicha teoria puede ser una manera mas amplia de estudiar los campos no fi- sicos del conocimiento, en especial las ciencias sociales. d) La teoria de sistemas, a! desarrollar principios unificados que atraviesan vertical- ‘mente las clencias particulares involuctadas, nos apioxima al objetivo de la unidad de la clencia, e} Lo anterior puede tlevarnas a la integracin de los conocimientos y la educacién Gientifica. Las premisas *Los sistemas existen dentro de otros sistemas. Conceptos de subsistemas y supra- ‘sistemas. La metafora de la ecologia 101Los sistemas son abiertos. Se caracterizan por un intercambio infinito con su entor- No, 0 suprasistema. ‘Las funciones de un sistema dependen de su estructura. *Todo sistema tiene uno 0 varios propésitos u objetivos. El concepto Para Bertalanffy, un sistema es un conjunto de unidades reciprocamente rela- clonadas 0 un complejo de elementos interactuantes,? Otro destacado autor en el campo de los sistemas es, sin duda, C. West Churchman, quien en su libro E/ enfoque de sistemas, los define de la siguiente manera:° Los sistemas se integran de un conjunto de elementos que ‘trabajan agrupadamen- te para el objetivo general del todo. El enfoque de sistemas es simplemente una manera de pensar acerca de estos sistemas totales y sus componentes. Y afiade mas adelante: ~-La forma de describir un automévil es, primeramente, pensando para qué sirve, acerca de su funcién y no enumerando el conjunto de partes que integran su estructura.” CIpal para The gEm Education & Research Program. El profesor Churchman curs6 estudios de Filosofia en la Universidad de Pennsylvania. En 1938 obtuvo su doctorado en la misma Universidad (1938). Posee varlos otros grados honoris causa y un doctorado mas en Ciencias Econdmicas por la Universidad de Umea, en Suiza (1986). 102 Teoria de tas organizactones 102B IME 039A FFV0aolins 20 por . Garciran fundo el Institute of Experimental Method, dedicado a aplicar los con- GEpios de EA. Singer en la experimentacion de los problemas sociales reales. Acerca e-esios mismos temas escribi6, junto con Russell |. Ackoff, el libro Psychologistics También ha publicado Theory of Experimental Inference, en donde expone las bases Metodologicas para estos efectos.” _ ees Consideraciones basicas Para Churchman, las cinco consideraciones bésicas de un sistema son las si- guientes: * Los objetivos del sistema, considerado como un todo. *El entomno del sistema: las restricciones fijas, Los recursos del sistema, + Los componentes de! sistema sla administracidn del sistema. las caracteristicas Los sistemas poseen caracteristicas especiales, entre las cuales podemos anotar como las mas importantes, las siguientes: *Son artificiales, Son perfectibles. *Poseen limites. *Poseen jerarquias. +Son flexibles, cambian con el tiempo. *Poseen entropia negativa. *Tienden al equilibrio (homeéstasis). «Posen mecanismos de mantenimiento y adaptacion, “Tienden al crecimiento. +Poseen equifinalidad, Tipos de sistemas Una clasificacion muy generalizada de los sistemas los agrupa en dos grandes Categorias: sistemas certados, como los fisicos y los mecanicos, en los cuales el La metafora de la ecologia 103intercambio con el entorno es practicamente nulo; y sistemas ablertos, en los Cuales la interaccién con el entorno es vital. Como ejemplo de estos tiltimos po- demos citar los bioldgicos, los humarios y los sociales, dentro de los cuales estarian propiamente las organizaciones. Para nuestros fines, podriamos resumir lo anterior y definir un sistema de la siguiente manera: Sistema Conjunto de dos o mas componentes o subsistemas interdependien- tes e Interactuantes, que forman un todo complejo y organizado, delimitado por fronteras relativamente Identificables'dentid de Lin entomo, y cuyo resultado es mayor que el resultado qué las partés Podrian tener si funcionaran de manera independienté: EI modelo La representacion de un sistema, como el que se muestra en la Figura 3.1, ha sido ampliamente utilizada, por lo que s6lo nos limttaremos a sefialar sus principales elementos: LUmte o frontera el sistema 0 a) |" @ ll 4 / oa Figura 3.1. El sistema. Teoria de las organizacionesPeles © entrada. Conjunto de elementos que el sistema toma del entorno para ~~ BeBCesarios y producir resultados. Pueden agruparse en: materia, energia e infor- /) macion * Proceso. Se utiliza el concepto de caja negra (traduccion del término inglés black ‘box) para indicar que, en muchos de los sistemas, el saber como se procesan fos insumos es dificil o practicamente imposible, debido a que et sistema es impe- Aetrable 0 aliamente complejo y sdlo puede Inferitse su funcionamiento a través Ge sus resultados. * Producto, o safida, Resultado final de la operacion del sistema, * Retroalimentaci6n. Traduccion del término inglés feedback; se refiere a un meca- nismo mediante el cual parte de la energia, materia o informacion de salida del sistema regula o modifica las entradas al mismo. La retroalimentacion se deno- mina positiva si estimula esta entrada, y negativa, si la inhive. Los niveles En un articulo ya famoso, titulado “General Systems Theory-The skeleton of scien- ce’, publicado en la revista General Systems, K.E. Boulding propuso una escala Ge niveles en la cual los sistemas se ordenan de la siguiente manera jeratquica en funcion de su complejidad: + Estructuras estaticas, como los étomos y las moléculas. * Sistemas dindmicos simples (relojeria). *Mecanismos de control 0 cibernéticos, como las termostatos. Sistemas ablertos, o estructuras que se gobieinan a si mismas. Células y organis- mos en general. | * Organismos inferlores. *Sistemas dotados de movilidad, conducta finalista y autoconciencia: animales. *Nivel hombre. E! hombre considerado como sistema. * Sistemas sociocutturales, Sistemas trascendentes. La metdfora de la ecologia 1053.2. La organizacion como sistema Probablemente, uno de los mas importantes textos que se hayan escrito sobre la aplicacion de la teoria de sistemas a la administracion sea el de Kast y Rosenz- weig, titulado: Organization and Management. A System Approach, '° cuya pri- mera edicién en inglés data de 1970, y que fue traducido al espafiol hasta su se- gunda edicién, en 1979. Tuvieron que pasar casi diez afios de la primera edicion en inglés para que pudiéramos contar con el libro en nuestro idioma, Este texto marco realmente un cambio Importantisimo en la conceptualiza- cin de los enfoques de las organizaciones. En un esquema de la organizacién, vista desde el enfoque de sistemas, que popularizaron estos autores, ésta se compone de un conjunto de subsis- temas que interactUan para llegar a resultados concretos, para conseguir metas especificas Desarrollado de manera similar al esquema mostrado en la Figura 3.2, en esta grafica la caja negra esta compuesta de una serie de subsistemas, todos ellos ligados por un subsistema central (el administrativo), que coordina a los demas subsistemas Integrantes, interactuando todos con su entorno en un intercambio de recursos de todo tipo, dentro de fronteras relativamente identificables. Para Kast y Rosenzweig, un sistema se define como: Un todo unitario organizado, compuesto de dos o mas partes interdependientes, componentes 0 subsistemas, delineados por fronteras Identificables de su suprasis- tema ambiental.'® Para estos autores, las organizaciones, como sistemas abiertos, poseen una serie de caracteristicas fundamentales que los diferencian de los demas siste- mas, y que vamos a explicar brevemente a continuacién 106 Teoria de las organizacionesSvostsema de metasy ares Subsstema Nico Subsistema adminstatio . ie Svat m ambienial Figura 3.2. La organizacién como sistema. Basado en Kast y Rosenzweig (1975), Caracteristicas de los sistemas, de acuerdo con Kast y Rosenzweig «La primera caracteristica es que son artificiales. La organizacién es un sistema creado por los seres humanos y por lo tanto no es un sistema natural. Las orga- nizaciones son sistemas artificlales y esto las diferencia del enfoque organicista, que contempla a la organizacién como un organismo natural, siendo que, de entrada, los sistemas organizacionales son artificiales, *Puesto que son artificiales, no necesariamente son perfectos, los que son perfec- tos 0 tenden a ser perfectos son los modelos que se desarrollan pata propor- Clonar explicaciones. Por ejemplo, el modelo burocratico de Max Weber es un mode- lo ideal, *El concepto de frontera o limite. Las organizaciones poseen limites definidos. Podemos delimitar las organizaciones y fijar donde empiezan y en donde aca- ban. Podemos fijar io que se llama las “fronteras de la organizacion’, que son limites relativos, nunca fronteras absolutas; no obstante, siempre tienen limites. *Poseen Jerarquias. Ya hemos visto, cuando estudiamos los aspectos de estructura, Qué son las jerarquias. Los sistemas organizacionales poseen jerarquias. * Las organizaciones son sistemas flexibles. Esto significa que cambian con el tiem- Po. Si no lo hacen asi, si no cambian con el tiempo, fo mas probable- es que desapa- fezcan. A esta capacidad de modificacion de sus estructuras basicas se le deno- mina morfogénesis. La metafora de la ecotogla 107*Poseen entropia negativa. E| concepto de entropia, que proviene del griego entro- pe (transformacién), esta tomado de la termodinamica. Puede definirse como la tendencia de cualquier sistema cerrado a moverse hacia un estado cadtico, en el cual ya no existe potencial para la transformacién de energia. + Homeostasis, del griego homeos (semejante) y statis (situacién). Término adopta- do por B. Cannon (1871-1945) en los sistemas biol6gicos. Significa tendencia al equilibrio y es un concepto que'se refiere fundamentalmente al equilibrio dinami- co de los sistemas logrado por autorregulacion *Los sistemas organizacionales poseen mecanismos de mantenimiento y adaptacion. Todos los sistemas organizacionales tlenen una tendencia natural al crecimiento. Hay autores que afirman, incluso, que la organizacion siempre crece hasta llenar todo el espacio disponible. * Equifinalidad. Este concepto se refiere a que todos los elementos de la organizacion tienden al mismo fin, aun si es por medios diferentes. Su finalidad es la misma, Jo que se diferencia son los medios por los cuales la organizacién va a conseguir esos fines. *A las anteriores, afiadiriamos el concepto de sinergia, del griego syn (con) y ergos (trabajo) y que significa “trabajo conjunto’. 3.3. Los enfoques contingentes Estrechamente relacionada con el enfoque de sistemas, una de las corrientes organizacionales mas actuales sigue siendo la teoria contingente. La palabra contingencia proviene del latin continges-entis (suceder), y signi- fica algo que puede suceder 0 no. Se utiliza en el medio organizacional y admi- nistrativo para englobar un conjunto de teorfas que Iniciaron con los trabajos pioneros de Joan Woodward en Inglaterra y que actualmente agrupa-los tra- bajos de un gran nimero de autores, algunos de los cuales resefiaremos bre- vemente a continuacion. Los trabajos de Joan Woodward Jean Woodward, una importante figura inglesa en el campo de la sociologia indus- tnal, dirigié en los aftos cincuenta un estudio para tratar de probar el impacto que 108 Teoria de las organizacionesla tecnologia tenia en la organizacion, con la tesls de que la tecnologia puede tener tanta influencia 0 mas que la propia estructura 0 los procesos organiza- Gionales. E| esiudio se llevo a cabo en poco mas de cien empresas inglesas, que fueron clasificadas de acuerdo con la tecnologia que utilizaban, de la siguien- te manera: 1. Unidad y pequefios lotes. 2. Lotes grandes y produccién masiva. 3. Proceso continuo de produccién. Los resultados del estudio permitieron comprobar que tanto la estructura organizacionai, como las telaciones humanas y las funclones de los directivos, cambiaban significativamente de acuerdo con la tecnologia utllizada. Joan Woodward nacié en 1916. Fue profesora de Sociologia Industrial » en el Colegio Imperial de Ciencia y Tecnologia, en la Universidad de Londres, Su obra mds importante es el libro Industrial Organization: Theory and -Y Practice.” La sefiora Woodward fallecié en 1971 El grupo Tavistock Joan Woodward colaboré con el grupo Tavistock, Junto con el socidlogo Alvin Gouldner (conocido por su estudio de la burocracia industrial en una planta de yeso, del que derivaron importantes implicaciones contingentes)"* y Alfred Chandler (conocido por su tesis de que la estructura se deriva de la estrategia). Fue uno-de los defensores de la estrategia de Alfred Sloan en la General Mo- La metafora de la ecologia 109Tors." Los trabajos del Instituto Tavistock de Relaciones Humanas en Londres, incluyeron otros destacados autores, como Burns y Stalker (modelos mecanicu y organico),.2° Los trabajos de Thompson, Perrow, y Lawrence y Lorsch De enorme importancia para los enfoques contingentes han sido los trabajos de Thompson, Perrow y Lawrence y Lorsch, por lo que, brevemente, resi’ 'mos sus obras mas conocidas. James D. Thompson, nacido en 1920, se dedicé a la sociologia y fue profesor vc esta ‘materia en la Universidad de Vanderbilt después de servir en las fuerzas armacias norteamericanas durante la Segunda Guerra Mundial. Fallecié prematurani-rt Poco después de la publicacién de su libro Organizations in Action.21 Charles B. Perrow Charles B. Perrow, profesor de la Universidad de Wisconsin, en su libro Compl: Organizations: A Critical Essay,?? hace una defensa de los modelos burocraticos, Yafirma que éstos no han sido juzgados adecuadamente, ya que representan una forma superior de organizacién. Perrow es también autor de otro importante libro acerca del andlisis de.las org nizaciones desde el punto. de vista sociolégico.23 Paul Lawrence y Jay Lorsch Profesores en la Escuela de Negocios de Harvard, en el area de Comportar Organizacional. Su trabajo principal ha estado enfocado a las relaciones entre nizacion y el ambiente, como lo muestra el titulo de su libro mas conocido: zation and Environment* eee 110 Teoria de las organizaciones7 Hammence y Lorsch aountan que las organizaciones son la mejor manera que tienen los individuos para enfrentarse a las demandas del entorno, Tres elemen- tos fundamentales surgen de su enfoque organizacional: 1. Son los individuos los que tienen propdsitos, no las organizaciones. 2. Los individuos necesitan diferenciar e integrar sus diversas actividades de una mane- fa coordinada en la organizacién 3. La efectividad de una organizacion puede ser juzgada en la medida en que las Necesidades individuales de los mlembbros son satisfechas a través de las trans. acciones planeadas con el entorno. 3.3a. Los postulados de la teoria contingente Uno de los primeros textos que abord6 la teoria contingente de manera siste- ‘matica fue el libro de Fred Luthans, de la Universidad de Nebraska, titulado Intro- duction to Management: A Contingency Approach. En él, el profesor Luthans afirma que la teoria contingente se refiere a las felaciones entre las variables ambientales relevantes y los conceptos administra- tivos y técnicas apropiadas que guian el logro de metas efectivas. El ambiente sitve como variable independiente y los conceptos administrativos y las técni- cas son las variables dependientes.26 Una relacion contingente, por tanto, significa una relacién funcional del tipo condicional (SI... ENTONCES), en donde (SI) es la variable independiente y (ENTONCES) es la variable dependiente. Por ejemplo: Si Matamoros es una Ciudad fronteriza con los Estados Unidos, entonces es mas probable que en ella se establezcan empresas maquiladoras. Debe enfatizarse que las telaciones contingentes, si bien son funcionales, No implican que exista una relacion CAUSA-EFECTO entre sus variables. Lo situacional y lo contingente Un antecedente importante del enfoque contingente, y con el que frecuente- mente se confunde éste, es el enfoque situacional.27 La metéfora de la ecologia awLa teoria situacional, también conocida con el sobrenombre de “todo depen- de" (del inglés: it all depends), sostiene que los principios de la organizacion no prescriben ninguna estructura especifica; solo-son guias disponibles para el administrador después de que él ha analizado los factores en una situacion par- ticular. El enfoque situacional puede llevar a una pardlisis organizacional en espera de que las condiciones sefialen cual es la mejor alternativa de accién En contraste, las teorias contingentes senalan altemativas con mayor grado de probabilidad para que sean ejecutadas. Como afirma Luthans. La diferencia entre los enfoques situacional y contingente es que el enfogue con- tingente implica una relacin FUNCIONAL entre las variables [...] Mientras que el enfo- que contingente puede ser llamado enfoque SI-ENTONCES, la administraclon situa- Cional puede ser denominada enfoque ‘TODO DEPENDE”.2° Podemos ilustrar mejor lo anterior si ubicamos en el extremo de un con- tinuum los enfoques administrativos de Fayol, en donde se buscaban princk Plos universales para el mejor funcionamiento de las organizaciones, y en el otro extremo la incertidumbre del “todo depende’, seguin se ve en la Figura 3.3. “Princpios Todo universales" epende" Vv. te eee Vv A Enfoque contingente Figura 3.3. El enfoque contingente, Mientras que los modelos universales pregonan que sus postulados son validos en todo tipo de circunstancias, los modelos situactonales dirlan no hay nada valido bajo ninguna circunstancla, por lo tanto tenemos que esperarnos a Que sucedan las cosas para actuar. El enfoque contingente se encuentra en una posicién intermedia del esque- ma. Propone, por tanto, que sf hay principios, aunque no sean de validez univer- 112 ~ Teoria de tas onanizactonesRant Sal; existen principios tomados de la experiencia di fosas. que actuaron de determi: lotanto, le otras organizaciones exi- inada manera bajo circunstancias especificas; por Si nuestra organizacién se encuentra en condiciones ambientales del mismo tipo, existe clerto grado de probabilidad de Nes similares también podamos tener Exito. Esto seria un enfoque de tipo con- lingente. que si tomamos decisio- Sefalan Kast y Rosenzweig. la esencia de este enfoque es que no existe un mejor medio, y que existe un es- Pacio intermedio er tte los “principios untversales* y “todo depende de*.22 Lo que hacen los modelos contingentes es estudiar las organizaciones exito- Sas y tratar de ver como se han comporiado bajo circunstancias especificas del ambiente para hacer recomendaciones de tipo probabilistico. Lo que nos sugieren estos modelos es lo que tiene mayor probabilidad de suceder. Sin embargo, hay que insistir €n que en ningun caso habra seguridad absoluta de que asi suceda. La propuesta es que se analice qué es lo que han hecho las organizaciones exitosas para contar asi con una guia, con algunos datos probabilisticos de lo que ha sucedido, y poder actuar en consecuencia. EL enfoque de contingencias es un enfoque proactivo, orientado a la accion. invesigacon | Gencasdete de operaciones _administraclon Proctor ‘Ssiemas Contngenca] Gatrarvas Reladones [ Componamenio] humana ‘rganizacional 1950) Figura 3.4. La salida de la jungla. Basado en Luthans (1976, pag. 17) La metéfora de la ecologia 113Los enfoques contingentes, por otra lado, y de acuerdo con el profesor Luthans, vinleron a proporcionar una salida a la “jungla organizacional’,;! de acuerdo con el esquema de la Figura 3.4 3.4. Ecologia organizacional Los temas anteriores se han referido a la Importancia capital que el andlisis del entorno ha cobrado en el estudio de las organizaciones actuales. Este es, preci- samente, el tema que trata la Ecologia Organizacional Fue el bidlogo aleman Ernst Haeckel quien al parecer utiliz6 por primera vez 'a palabra ecologia en 1868, en un estudio sobre las plantas. Aplicado al campo organizacional, Guillermo ‘Michel, profesor de la unm, fue uno de los primeros autores mexicanos en estudiarla de una manera sistematica. En su texto Ecologia de la Organizacién, la define de la siguiente manera: Estudio interdisciplinario del conjunto de procesos, sistemas, fuerzas yactividades Que de una manera directa o indirecta afectan el nacimiento, promoci6n y desarrollo de las organizaciones.?? De manera general, entenderemos entonces la ecologia de la organizacion como el estudio particular del entorno en donde se desenvuelven las organiza- Clones. Podemos elaborar un esquema como el que se muestra en la Figura 3.5, Y Que establece dos niveles en el entorno de la organizacion. El primero, denominado entorno cercano, se refiere al ambiente que esta Inmediato a la organizacion, mientras que el segundo, denominado entorno remoto, también tiene relacién con ella, pero se encuentra mas alejado, ya sea fisicamente o en los aspectos relacionales. El entorno cercano comprende todo lo que tiene relacion directa con la organizacion, sin ser propiamente parte de la misma, como pueden ser los pro- veedores, los clientes, la competencia u otras cerganizaciones que tienen relacion directa y estrecha con la organizacion. 114 Teoria de las organizaciones3 2 denominado entomno remoto, estan comprendidos otro tipode U organizaciones més alejadas fisicamente de la nuestra, COMO Sefian e ambiente politicoegal, del que ninguna organizacién se puede desligar totalmente: el ambiente fi ico-geografico; el ambiente tecnolégico; o el ambiente sociocultural. + Fiseogeogrénco Potacotegal ( erganizacton) Clientes otras organtzaciones "+ Sococutural Entomo cercano oN Entorno remote Figura 3.5. &! entorno de la organtzacion Especial atencion ha recibido en Ultimas fechas el ambiente tecnolégico, derivado de los importantes avances en la informatica y las telecomunicacio- Nes, como se refleja en los escritos de autores como Alvin Toffler? John Nais- bitt®* y Don Tapscott,35 entre muchos otros, algunos de los cuales veremos con mas detalle en la Unidad 10. 34a. Ambiente y organizacion A partir de las propuestas de sistemas y contingentes, la relacion entre ambien- te y organizaci6n ha recibido la atencién de Numerosos autores que se han enfocado estrictamente a este aspecto. El esquema mostrado en la Figura 3.6 puede ayudar a comprender mejor las relaciones que se dan entre las influencias recfprocas de la organizacion La metafora de la ecologia 115y su entorno, que fundamentalmente pueden caer en las siguientes cate- gorias: «Ambiente dominante. Organizaciones muy pequefias, muy reguladas o mucho mas, Pequefias que sus compelidoras. Las variables del entorno dominan a la organi- zacion, sin que ésta pueda alterarlas de manera significativa. + Relacion simbidtica. Relaci6n de la mayoria de las organizaciones. Estas se adap- tan al entorno y afectan sélo de manera parcial algunas de las variables con las que tiene mayor relacién. * Organizacién dominante. Monopolios no regulados. La organizacion puede Influir de manera decisiva en el entomno y en algunos casos alterar notorlamente algu- nas de las variables amblentales. “Ambiente dominante Relacion simbiotta orgarizacon dominante se u ‘Mediano ‘Control de Ia organtzacion sobre el amblente Figura 3.6, Relacion ambiente-organtzacion. ‘Basado en Khandwalla (1977, pag. 329) Otro modelo interesante, desarrollado por Pradip N. Khandwalla, en su libro Design of Organization analiza la relacion entre los diversos ambientes y la orga- nizaci6n, en funcidn de seis variables esquematizadas de manera radial en la Figura 3.7. Estas seis variables se relacionan con propuestas contingentes especificas, que sintetizaremos a continuacién:?¢ 1. Turbulencia. Tipo de ambiente dindmico, impredecible, expansible y fluc- tuante. Su principal caracteristica es el cambio. A mayor turbulencia, mas impor- tante para la organizacion es ta absorcion de incertidumbre y los mecanis- 116 Teoria de las organtzacionesMOS Ge escape, iales como la Investigacion de mercados, la publicidad, los pro- nOslicos, elcétera. El estilo de la alla gerencia se vuelve organico y tomador de ries- 90s. Existe mayor probabilidad de conflicto interdepartamental. 2. Hostilidad. Ambiente riesgoso, tenso y dominante. A mayor hostilidad, inicialmen- te aumenta la autoridad coercitiva y disminuye después. Las operaciones se vuel- ven mas estandarizadas y decrece la practica de las “relaciones humanas”. 3. Diversidad. Ambiente heterogéneo si a clientela o mercado tiene una gran varie- dad de caracteristicas y necesidades. A mayor diversidad mas grande es la diferen- ciacion interna en la estructura y mas se procuran mecanismos de integracion a través de sistemas sofisticados de informacién y control, Predomina el estilo par- ticipativo de liderazgo. 4. Diferenciacién. Se refiere a diferencias en el ambiente de tarea. A mayor diferen- Claclén, la organizacién desarrolla mecanismos mas complejos de coordinacion e integracion de actividades y mas se diferencia su estructura. ata (Furbotenca Resiicliddad yy Dersidad a [biferenciaciea) i een Ale Figura 3.7, Perfil amblenial de una organizacion, Basado en Khandwalla (1977, pag. 345). 5. Complejidad técnica. Ambiente en el cual la informacién que se necesita para la toma de decisiones estratégicas esta sofisticada en alto grado. A mayor complej- dad técnica, mas se orienta la alta gerencia hacia estilos de planeacién y optimi- Zaci6n y mas automatizadas y computarizadas se vuelven las operaciones y los Mecanismos de informacion. 6. Restrictividad. Ambiente en el cual la organizacion debe operar bajo ciertas res- tricciones. A mayor restrictividad, mas se orienta la organizacion hacia la planea- La metafora de la ecologia 117cidn. La optimizacion es el estilo predominante en la alta erencla, que inicial- ‘mente tiene una orientacion mas coercitiva y luego decrece. la Figura 3.7 ilustra las variables m cion supuesta. restrictividad y hostilidad, baja turbul técnica y alta diferenciacién. 3.4b. El entorno en las organizaciones mexicanas Uno de los problemas que tienen que ver con el estudio de las organizaciones en nuestro medio, es que la may clad. © SU Condicién de centro Conurbado, son muy diferentes de las de Nuevo redo, que es fundamentalmente un Puerto fronterizo. Esas condiciones par- ticulares propician ue en Tampico se establezcan Cierto tipo de organizacio- Nes distintas a las de Nuevo Laredo, 0 Matamoros. De ahi la importancia de es- tudiar el entorno fisicodemografico, pero no solamente esta variable, sino ef entomo ico-social, 0 el condémico, que también tienen una profunda influencia en la estructura y en el desarrollo de las organizaciones. 118 Teoria de las organizacionesES por eso que en el programa, dentro de la bibliografia basica, recomenda- MOS textos de autores mexicanos como el de Juan Gerardo Garza Treviho 0 el de Antonio Barba y Pedro C. Solis, mas apegados a nuestra realidad, sin perder la vision internacional que requieren los estudios organizacionales. En el mundo actual de globalizacion y fusion de culturas debemos analizar Cuidadosamente y discriminar los modelos desarrollados en otras realidades, © Con esquemas socioecondmicos diferentes, para Poder asimilar y transfor mar lo que pueda sernos de utilidad, sin perder nunca de vista nuestra propia cultura é idiosincrasia. Los enfogues contingentes apuntan precisamente a estos propdsitos, Pue- den ser, como bien apunta Luthans, una salida de la jungla organizacional y administrativa con una vision enriquecida Por la experiencia de otros, pero guia- dos, siempre, por nuestra propia realidad. La metéfora de la ecologia 119 S @Notas “ 1. Scott, W.G. (1963). “Organization ‘Theory: An Overview and an Appraisal”. En: Litterer, J. (ed.). Organizations: Structure and Behavior. Nueva York: John Wiley & Sons. Citado Por Bertalanffy, L. (1968, pag. 7). . La direccién electronica de interact es: http://www, libertynet.org/medical/interact/index.html Entre las mas conocidas en el campo administrativo destaca: (1974). Redesigning the Future. A system Approach to Societal Problems. ‘Nueva York: John Wiley & Sons. Hay traduccién al espafiol: (1979), Redisefiando el futuro. México: Limusa. Ackoff, Russell L. (1981). Creating the Corporate Future. ‘Nueva York: John Wiley & Sons, Existe traduccion al espafiol: (1997). Planeacion de la empresa del futuro. México: Limusa. Puedes encontrar una extensa lista de sus Publicaciones en: ‘Attp://www, interactdesign.com/rlapubs.html Bertalanffy, Ludwig von. (1968). General System Theory. Foundations, Development, Applications. Nueva York: George Braziller. Existe traduccion al espariol de la cuarta edici6n inglesa: (1976). Teoria general de los sistemas. México: rce. El libro es en realidad una recopilacién de trabajos que iniclaron en 1940, con la inttoduccion de la “teoria del ‘organismo como sistema abierto", . Ibidem, pag. 14. Para una aplicacion del enfoque de sistemas a las clencias sociales te recomenda- Mos consultar: Buckley, Walter (1967). Sociology and Modern Systems Theory. Pren- tice-Hall, Inc. Existe traduccién al espaol: (1970), La sociologia y la teorla moderna de los sistemas. Buenos Aires: Amorrortu, 8. Bertalanffy, L. (1968, pag. 38). 9. Ibidem, pag. 56. 10. Churchman, C. West. (1968). The Systems Approach. Nueva York: Dell Publishing Co, Inc. Traducido al espanol: (1973). Ef enfoque de sistemas. México: Diana. 11. Ibidem, pags. 28-29 12. Para mayor informacién puedes consultar la Pagina del profesor Churchman en: hitp://nature.berkeley.edu/~schultz/people/churchman cv. Atm 13. Churchman, C. West. (1968, pags. 47-48). 120 Teoria de las organizaciones14. Boulding. KE. (1956). “General Systems Theory. The skeleton of science”. En: General Systems, |, introduction. Adaptado por Bertalanffy, L. (1968, pags. 28-29). 15. Kast, Fremont E. y Rosenzweig, James E. (1970). Organization and Management. A Sysiem Approach. McGraw-Hill. Taducido al espafiol: (1979). Administracion y orga- nizaciones. Un enfoque de sistemas. México, DF: McGraw-Hill 16 Traducido de Kast, Fremont E. y Rosenzweig, James E. (1970, pag. 20. 17. Woodward, Joan (1981). Industrial Organization: Theory and Practice. (2a. ed.). Lon- dres: Oxford University Press. 1965. 18. Gouldner, Alvin W. (1954). Patterns of Industrial Bureaucracy. Glencoe, lil.: Free-Press. 19. Chandler, Alfred D. Jr. (1970). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, Mass.: mi. 20. Burns, Tom y Stalker, G.M. (1961). The Management of Innovation. Routledge Chapman & Hall 21. Thompson, james D. (1967). Organization in Action. McGraw-Hill. 22. Perrow, Charles B. (1972), Complex Organizations: A Critical Essay. (3a. ed.). Glen- wille, Ill: Scott, Foresman and Co, 23.Perrow, Charles B. (1970). Organizational Analysis: A Sociological View. Belmont, CA: Wadsworth Publishing Co., Inc. Existe traduccion al espanol: (1972). Andlisis de la organizacion. Aspecto sociolégico. México: CECsA. 24. Lawrence, P. y Lorsch, J. (1967). Organization and Environment: Managing Differen- tiation and Integration. Boston: Division of Research. Harvard Business School. Existe traduccién al espafiol: (1973). Organizacién y ambiente. Ba'celona: Labor. 25.Luthans, Fred. (1976). Introduction to Management: A Contingency Approach. McGraw- Hill. Existe traduccion al espafiol: (1980), Introduccién a la administracion: un enfoque de contingencias. México: McGraw-Hill. 26. Ibidem, pag. 29. 27. Como ejemplo puede citarse el libro de Dessler, Gary. (1976). Organization and Mana- gement: A “Contingency” Approach, Prentice-Hall, que fue traducido al espafiol con un subtitulo equivocado: (1979). Organizacién y administracion. Enfoque “situacional”. ‘Mexico: Prentice-Hall. (Las comillas son nuestras para marcas el error de traduccion), 28.Luthans, F. (1976, pag. 32). 29.Kast y Rosenzweig. (1979, pag. 23). 30.Luthans, F. (1976, pag. 17). 31. El término “jungla organizacional” fue utllizado por el profesor Koontz para referirse a la muttitud de teorfas que habian invadido el campo administrativo en un Intento de explicar los fendmenos organizacionales. La metafora de la ecologia 121