Líneas y estrategias de actuación
focalizadas en el individuo:
propósitos específicos
José Luis González Gutiérrez1
.  Introducción
El desarrollo de los modelos y definiciones del
burnout como un proceso que se desarrolla en el
tiempo (v.g. Cherniss, 1980a; Leiter, 1989, 1991a,b;
Schaufeli y Enzmann, 1998) no sólo ha conseguido
superar la visión estática del síndrome, además ha
permitido incorporar los factores que contribuyen
a su desarrollo en cada momento temporal, facili-
tando en gran medida el planteamiento de estrategias
de intervención y de prevención adecuadas en cada
fase del proceso (Burke y Richardsen, 1996). Entre
estos factores, las variables individuales han reci-
bido una atención especial, al complementar la vi-
sión anterior con los aspectos relativos a la relación
transaccional entre persona y entorno, tal y como
ha sido propuesta dentro del contexto de la emoción
y del estrés (Lazarus, Averill y Opton, 1970, Laza-
rus y Folkman, 1984). Así, la conceptualización del
burnout como un proceso transaccional se ha con-
vertido en la clave explicativa y justificativa del
enfoque interventivo centrado en el individuo.
De acuerdo con De Frank y Cooper (1987), la
intervención sobre el individuo podría darse a dos
niveles en la medida en que la intervención se reali-
za teniendo en cuenta en mayor o en menor medida

  Dirección de contacto: Dpto. de Ciencias de la Salud
II. Universidad Rey Juan Carlos, Avda. Atenas s/n, 28922
Alcorcón, Madrid (España). Tel: (+34) 914888879; Fax
(+34) 914888956.
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Universidad Rey Juan Carlos
Eva Garrosa Hernández
Universidad Autónoma de Madrid
la relación del sujeto con la organización en la que
desarrolla su trabajo. El primer nivel, denominado
«centrado en el individuo» o «individual», tiene como
objetivo la intervención sobre la respuesta cognitiva,
conductual y fisiológica del sujeto ante cualquier
circunstancia estresante, independientemente del
contexto en el que esta se de. Por su parte, el segun-
do nivel, también conocido como «centrado en el
individuo en interacción con la organización», tiene
de nuevo como objetivo la intervención sobre los
niveles de respuesta anteriormente mencionados, pero
en esta ocasión dentro del contexto ocupacional. En
ambos casos, el fortalecimiento de los recursos per-
sonales constituye el objeto de la actuación; el hecho
de que dicho fortalecimiento vaya encaminado a po-
tenciar la resistencia ante estresores genéricos, o a
mejorar el afrontamiento de los estresores específi-
camente laborales es lo que los diferencia.
Junto al mencionado foco de la intervención, y
siguiendo el modelo taxonómico desarrollado por
Schaufeli y Enzmann (1998), detrás de cualquier
estrategia interventiva se podría identificar además
un propósito específico. Estos autores diferencian
entre cinco propósitos específicos, a saber, identi-
ficación, prevención primaria (reducción de los fac-
tores de riesgo o modificación de la naturaleza de
los estresores), prevención secundaria (cambio de
la forma como los individuos responden a los estre-
sores), tratamiento y rehabilitación. En el contexto
del burnout, no obstante, parece más adecuado hablar
de reintegración laboral antes que de rehabilitación,
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 102 / El síndrome de quemarse por el trabajo (burnout): grupos profesionales de riesgo

dado que el término rehabilitación haría referencia
al estudio y remedio de las funciones en situación
de trastorno (Kumar, 1989), siendo más correcto
reservar el término reintegración laboral para el
proceso de intervención dirigido a facilitar el retor-
no al trabajo de aquellos sujetos cuyas funciones y
habilidades previas se encuentran presentes por no
haberse visto dañadas previamente o por haber sido
ya restauradas (Kielhofner, 2004; Alcocer y More-
no-Rodríguez, 2003). Por esta razón, en el presen-
te texto se ha utilizado el término «reintegración
laboral» para hacer referencia al último de los pro-
pósitos específicos. La tabla 1 recoge los tipos de
intervención más importantes de acuerdo con el foco
y el propósito de intervención. Estas formas de ac-
tuación se revisan a continuación.

TABLA 1
Clasificación de las técnicas y estrategias más importantes dentro del ámbito de la intervención
sobre el burnout desde un nivel individual.

Centrado en el individuo en interacción

Centrado en el individuo
con la organización

—  Autovaloración y autoregistro. —  Desarrollo de perfiles de burnout basa-

Identificación
dos en el proceso.

—  Manejo didáctico del estrés. —  Manejo eficaz del tiempo.

—  Promoción de estilos de vida saluda- —  Entrenamiento en habilidades interper-
bles. sonales.
Prevención —  Entrenamiento en solución de proble- —  Entrenamiento en habilidades de nego-
primaria mas. ciación.
—  Clarificación de rol.
—  Equilibrar el trabajo y la vida privada.
—  Planificación de carrera

—  Técnicas cognitivas. —  Grupos de apoyo.

Prevención —  Incremento de los recursos personales —  Apoyo individualizado sobre problemas
secundaria de resistencia. laborales.
—  Técnicas de control de la activación.

Tratamiento Psicoterapia

—  Planificación y seguimiento individua-

Reintegración
lizado.
laboral
—  Cambio de puesto.

2.  Intervenciones centradas  nout. Este hecho ha sido duramente criticado por
en el individuo Maslach (2003) al señalar que este tipo de inter-
venciones sólo permiten mitigar los efectos del ago-
El grupo de intervenciones centradas en el indi- tamiento (ofreciendo dificultades para actuar sobre
viduo constituye el nivel de actuación más habitual las otras dimensiones del burnout) y al mostrarse
dentro del campo de la intervención sobre el bur- escéptica sobre la capacidad del individuo para con-
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 Líneas y estrategias de actuación focalizadas en el individuo: propósitos específicos
trolar los estresores laborales (en comparación con
la capacidad potencial para controlar los estresores
presentes en otros dominios vitales).
Aunque planteamientos como el de Maslach re-
sultan útiles a efectos de combatir la tendencia a
plantear programas basados exclusivamente en la
intervención sobre el individuo (Maslach y Gold-
berg, 1998), a veces se acercan al reduccionismo
tanto como la tendencia que pretenden combatir y,
además, ponen en evidencia la presencia de un tras-
fondo conceptual del síndrome relativamente está-
tico. No cabe duda de que, desde el marco transac-
cional, la combinación de intervenciones centradas
en el individuo con acciones centradas en la orga-
nización constituye la estrategia más adecuada, dado
que recoge todas las variables implicadas en el pro-
ceso de desgaste. Además, mientras que las nece-
sarias estrategias centradas en la organización sue-
len ofrecer un resultado a medio o largo plazo, la
intervención sobre el individuo tiene un efecto más
o menos inmediato que debe ser aprovechado mien-
tras los resultados de las anteriores acciones co-
mienzan a dar sus frutos. Por otra parte, en muchos
casos en los que el profesional ha alcanzado un
grado de disfunción notable, la terapia individual
constituye la línea de acción prioritaria mientras se
trabaja en otro tipo de aspectos.
Las estrategias de intervención centradas en el
individuo de uso más habitual son la autautoobser-
vación, la autovaloración, el manejo didáctico del
estrés, la promoción de estilos de vida saludables,
el entrenamiento en solución de problemas, la apli-
cación de técnicas cognitivas, el incremento de los
recuresos personales de resistencia y las técnicas
de control de la activación.
2.1.  Autovaloración y autorregistro
El primer paso en el camino hacia la solución de
un problema debe consistir en obtener la máxima
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información posible sobre el mismo. El sujeto que
se enfrenta al burnout ha de conocer la magnitud del
problema al que se enfrenta, de qué depende y bajo
qué circunstancias se mantiene y desarrolla. Para ello,
los procedimientos más habitualmente utilizados han
sido la autovaloración y el autorregistro.
Existen en el mercado un amplio número de
cuestionarios disponibles para la valoración de los
síntomas del burnout. Entre ellos, claramente los
más famosos son el Maslach Burnout Inventory-
Human Service Survey (MBI-HSS; Maslach y Jac-
kson, 1981, 1986) y el Maslach Burnout Inventory-
General Survey (MBI-GS; Schaufeli, Leiter,
Maslach & Jackson 1996), aunque existen otros
instrumentos como el Burnout Measure (BM; Pi-
nes, Aronson y Kafry, 1981, Pines y Aronson,
1988) que fuera del modelo desarrollado por Mas-
lach y Jackson (1981, 1986) han recibido una con-
siderable atención. Sin embargo, a pesar de que
muchos de estos instrumentos resultan útiles como
herramienta para incrementar el conocimiento del
sujeto sobre sus propios síntomas, sólo el MBI
ofrece puntos de corte que permitan establecer el
nivel de burnout del sujeto en comparación con su
grupo de referencia.
Por su parte, el registro de la propia conducta
se suele llevar a cabo mediante los denominados
«diarios de estrés» (ver Tabla 2). El empleo de
este tipo de procedimientos, mantenidos durante
varias semanas, permite la identificación de las
situaciones que se encuentran asociadas en mayor
medida con los síntomas de desgaste, así como de
los pensamientos, de los sentimientos y de las for-
mas de afrontamiento que se ponen en marcha ante
tales circunstancias. Como el resto de autorregis-
tros, este tipo de diarios aportan además impor-
tantes beneficios al tratamiento, enfatizando de
manera implícita el control del individuo sobre su
propia conducta y ofreciendo un feedback continuo
de los cambios en la misma (Bornstein, Hamilton
y Bornstein, 1986).
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 104 / El síndrome de quemarse por el trabajo (burnout): grupos profesionales de riesgo
Síntomas físicos Momento
de estrés del día
Dolor de cabeza, tensión 16:00 h
muscular en el cuello
..................................... ................
.................................... ................
Fuente: Maslach, 1982 (pp. 99-100)
2.2.  Manejo didáctico del estrés
Este término hace referencia al proceso de in-
formación y formación a través de libros, revistas,
programas televisivos, páginas web, etc. con el
objetivo de incrementar el conocimiento sobre el
estrés, de sus causas y de sus consecuencias, ofre-
ciendo adicionalmente remedios ante este tipo de
situaciones (por lo que se puede entender como
una técnica orientada hacia la prevención tanto
primaria como secundaria). Entre dichos remedios
se encuentra el entrenamiento en técnicas de con-
trol de la activación y en solución de problemas,
la modificación de ideas irracionales y distorsiones
de pensamiento, y los programas de ejercicio fí-
sico (v.g. Davis, Robbins y McKay, 2000; Fonta-
na, 1989).
Según crece el conocimiento sobre el burnout,
este tipo de materiales se centran cada vez más en
los aspectos específicos del síndrome. Un ejemplo
lo constituye el libro titulado Teachers Managing
Stress and Preventing Burnout (Gold y Roth, 1993),
orientado al manejo del estrés teniendo como ob-
jetivo específico la prevención del burnout dentro
del ámbito de la docencia. Sin embargo, como se-
ñalan Schaufeli y Enzmann (1998), asociado al em-
pleo de este tipo de materiales se encuentra el ries-
go de que el usuario tienda a identificar los síntomas
que se exponen en ellos como parte de un problema
que en realidad no padece, lo que se ha venido a
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TABLA 2
Ejemplo de diario de estrés
¿Dónde? Pensamientos ¿Qué hizo?
¿Con qué ocasión? ¿Quién Sentimientos
se encontraba implicado?
En el trabajo, durante la llega- Frustración  Beber una taza
da de un nuevo cliente y enojo de café
.............................................. .......................... .......................
.............................................. .......................... .......................
denominar con el nombre de «síndrome del estu-
diante de medicina». Con el fin de evitar este pro-
blema, los recursos señalados no sólo deberían ha-
cer referencia a síntomas específicos, sino también
a aspectos positivos como, por ejemplo, a recursos
y estrategias de afrontamiento (Schaufeli y Enz-
mann, 1998). Los ejemplos expuestos anteriormen-
te ofrecen un cuidadoso equilibrio entre ambos as-
pectos.
2.3.  P
 romoción de estilos de vida
saludables
El estilo de vida tiene que ver con las conductas
específicas que utilizan las personas para modificar
sus estados de ánimo negativos (Thayer, 1998). Den-
tro de estas conductas se pueden encontrar hábitos
más o menos saludables. Parece que la conducta
más saludable y efectiva para modificar el estado
de ánimo negativo es la práctica de ejercicio físico
o realizar algún tipo de actividad deportiva. No es
necesario la práctica de un ejercicio intenso, con
un ejercicio moderado también se obtienen resul-
tados significativos en el estado de ánimo de ma-
nera inmediata y a más largo plazo en la salud (Tha-
yer, 1987; Blair, Kohl, Paffenbarger, Clark, Cooper,
Gibbons, 1989). En general, el ejercicio puede tener
muchos efectos positivos, entre ellos los descritos
por Taylor, Sallis y Needle (1985):
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 Líneas y estrategias de actuación focalizadas en el individuo: propósitos específicos
—  Aumenta: resultados académicos, rendimien-
to laboral, asertividad, confianza, estabilidad
emocional, independencia, funcionamiento
intelectual, locus de control interno, memo-
ria, percepción, popularidad, autocontrol,
satisfacción sexual, bienestar.
—  Disminuye: absentismo laboral, abuso de
alcohol, cólera, ansiedad, confusión, depre-
sión, dismenorrea, dolor de cabeza, fobias,
respuestas de estrés, tensión, conductas tipo
A, errores en el trabajo.
La actividad física practicada regularmente pa-
rece correlacionar con estilos de vida saludables
(Cantón, 2001; Sánchez, García, Landabaso y De
Nicolás, 1998), no obstante, esta actividad tiene que
mantenerse durante un período prolongado para que
los efectos sean visibles (McAuley, Courneya, Ru-
dolph y Lox, 1994).
Otras técnicas muy útiles para mejorar el estado
de ánimo y controlar el estrés son las técnicas de
relajación muscular, de respiración con el diafrag-
ma, de visualización, etc. (Jacobson, 1964). Cantar,
bailar, practicar yoga, relajar los músculos median-
te el masaje y percibir olores agradables también
parece tener efectos directos en el logro de un es-
tado de ánimo más positivo y placentero para el
individuo (Thayer, 1998; Field, 1995).
Finalmente, otros aspectos fundamentales que
potencian la salud del individuo son la dieta equili-
brada, no fumar, dormir las horas suficientes, esta-
blecer períodos de relajación y realizar actividades
de ocio y tiempo libre. El tiempo dedicado al ocio
es un factor de predicción del burnout. Las personas
que tienen entre dos y cuatro horas de ocio al día
presentan menor grado de burnout que aquellos que
descansan menos de dos horas. Un número modera-
do de horas de ocio al día se asocia a un menor bur-
nout (Ramos y Buendía, 2001). Igualmente, el con-
sumo elevado de tabaco se relaciona con el burnout.
Los médicos fumadores de más de veinte cigarrillos
al día presentan un mayor grado de burnout que los
no fumadores y que los fumadores de cantidades
menores (Daniel, Pérez y Fernández, 1996).
En función de estos aspectos, resulta importan-
te incrementar los programas de estilos de vida sa-
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ludables en los centros de trabajo, teniendo en cuen-
ta para la adaptación las características individuales
de cada persona.
2.4.  Entrenamiento en solución 
de problemas
El empleo de estrategias centradas en el proble-
ma previene el desarrollo del síndrome. El entre-
namiento de solución de problemas, por tanto, tie-
ne como objetivo que el sujeto aprenda a resolver
las situaciones problemáticas de manera eficaz, ac-
tuando directamente sobre el estímulo estresor.
Desde el punto de vista de la solución de pro-
blemas, el primer paso para conseguir una solución
eficaz es aprender a identificar el problema. En la
vida diaria continuamente aparecen nuevos proble-
mas, situaciones que tenemos que resolver de ma-
nera inmediata, y aprender a solucionar los proble-
mas permitirá adaptarse al medio de una manera
eficaz y positiva.
Reconocer e identificar el problema, así como
las variables que están relacionadas, posibilita res-
ponder ante él de una manera relajada, eligiendo
la estrategia más adecuada. Es necesario evitar
responder a los problemas de manera impulsiva y
precipitada, es necesario hacer un buen análisis de
la situación y diseñar un buen plan estratégico.
Ante una situación estresante, la técnica de solu-
ción de problemas facilita la elicitación de solu-
ciones, no obstante, este paso se acompaña con un
análisis de las diferentes alternativas, estudiando
sus ventajas e inconvenientes hasta elegir la res-
puesta más positiva y la que más beneficios repor-
ta a la persona. La aplicación de esta técnica en la
prevención e intervención ante el desgaste profe-
sional ha ofrecido resultados muy positivos con
profesionales del sector hospitalario, estudios con
profesionales no asistenciales también han puesto
de manifiesto su eficacia. Adicionalmente, el en-
trenamiento en solución de problemas también
contribuye de manera importante a los sentimien-
tos de autoeficacia del trabajador, dotándole de
estrategias para hacer frente a las situaciones pro-
blemáticas.
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 106 / El síndrome de quemarse por el trabajo (burnout): grupos profesionales de riesgo
De manera básica la técnica conlleva una serie
de pasos, que implican la identificación y análisis
del problema, el establecimiento de objetivos, la
elaboración de soluciones alternativas, el análisis
en términos de consecuencias, le elección de la so-
lución, la puesta en práctica de la misma, la eva-
luación de resultados y las propuestas de mejora
(Gil-Monte y Peiró, 1997):
1. Identificación y reflexión sobre el problema.
La persona tiene que pensar en los diferentes
problemas laborales y elegir uno de ellos para
que pueda ser modificado, utilizando la res-
puesta o solución más positiva. Es importan-
te definir de manera concreta el problema
para analizarlo de forma exhaustiva.
2. Objetivos para resolver el problema. En esta
fase del proceso, los integrantes del grupo
tienen que descubrir hasta qué punto pueden
comprometerse para resolver el problema
en cuestión. Sobre la base de este análisis
personal, los participantes elaboran una se-
rie de objetivos a cumplir. Estos objetivos
deben ser precisos y operativos.
3. Elicitación de las posibles soluciones. Se
tratar de elicitar un número elevado de so-
luciones al problema, sin entrar en su grado
de pertinencia. Desde este punto de vista,
es interesante insistir en los diferentes mo-
dos de abordar las situaciones, pudiendo
existir diferentes soluciones eficaces.
4. Evaluación de las consecuencias. Se eva-
luarán las consecuencias de llevar a la si-
tuación real las soluciones aportadas, esta-
bleciendo una jerarquía de soluciones.
5. Delimitación de la solución elegida. Una
vez que se han analizado las posibles con-
secuencias de llevar a la práctica las dife-
rentes soluciones, se procederá concretando
la solución elegida. La delimitación de la
solución permitirá un análisis mucho más
preciso.
6. Puesta en práctica de la solución. La solu-
ción tomada será puesta en práctica, se an-
ticiparán la posibilidad de obtener éxitos y
fracasos.
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7. Evaluación de los resultados. Evaluación
de la solución elegida en términos de obje-
tivos conseguidos.
8.  Propuestas de mejora. En caso de que no se
hayan alcanzado los objetivos propuestos se-
rán necesarios analizar los posibles errores
y ofrecer vías de mejora de los mismos.
2.5.  Técnicas cognitivas
Dentro de este grupo se integra una amplia va-
riedad de técnicas más o menos generales que tienen
en común una idea subyacente: las respuestas emo-
cionales (miedo, ansiedad, frustración, ira…) no
están provocadas directamente por la situación, sino
por los procesos valorativos que se ponen en marcha
ante las mismas (Kendall y Bermis, 1983). Esta
idea, que queda perfectamente resumida en una cé-
lebre frase atribuida al filósofo griego Epicteto («El
hombre no se ve distorsionado por los aconteci-
mientos, sino por la visión que tiene de ellos»), ha
tenido como consecuencia lógica el desarrollo de
una serie de planteamientos que abogan por la mo-
dificación de cogniciones particulares que parecen
incrementar el riesgo de sufrir burnout. En este con-
texto, las técnicas y estrategias empleadas han sido
varias: valoración cognitiva, ensayo cognitivo, mo-
dificación de expectativas irreales, terapia racional-
emotiva (RET), entrenamiento en inoculación de
estrés (con componentes tanto cognitivos como con-
ductuales), etc.
Valoración cognitiva. El objetivo de esta técni-
ca consiste en enseñar al sujeto a valorar los estre-
sores desde una perspectiva más realista, estimu-
lándole a hacerse una serie de preguntas que le
lleven a poner en tela de juicio sus procesos habi-
tuales de evaluación de los acontecimientos y ha-
ciéndole consciente de los aspectos positivos que
pueden ir asociados a las situaciones estresantes.
De esta forma se adquiere un nuevo punto de vista
menos negativo y más realista en la evaluación cog-
nitiva, por lo que a esta técnica se la conoce también
con el nombre de «toma de perspectiva» (Matteson
e Ivancevich, 1987).
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 Líneas y estrategias de actuación focalizadas en el individuo: propósitos específicos
Ensayo cognitivo. Esta técnica trata de incre-
mentar la tolerancia de los sujetos a los estresores
exponiéndoles a ellos de forma anticipada median-
te la visualización. El individuo debe visualizar
una situación potencialmente estresante y ensayar
cómo respondería ante la misma, normalmente bajo
un estado de relajación, pudiendo incluir además
componentes de toma de perspectiva y de rees-
tructuración cognitiva (Matteson e Ivancevich,
1987).
Modificación de expectativas irreales. Varios
autores clásicos han insistido en la importancia de
las expectativas profesionales (Freudenberger y Ri-
chelson, 1980; Edelwich y Brodsky, 1980; Meier,
1983) al señalar al síndrome como la consecuencia
de tener expectativas irreales acerca de la profesión.
Siguiendo a Meier (1983) se pueden mencionar tres
tipos de expectativas básicas:
1. Expectativas de refuerzo: los profesionales
esperan que el resultado de sus acciones
sean valoradas y tengan significado para los
usuarios, de tal manera, que los profesiona-
les esperan conseguir refuerzo por parte de
los clientes/pacientes/usuarios. Cuando no
se cumple esta expectativa es probable que
el burnout ocurra.
2. Expectativa de resultado: Cuando la conduc-
ta está relacionada con una serie de conse-
cuencias u objetivos deseados, si no existe
esta relación, el profesional puede sentirse
indefenso, y puede pensar que no podrá ob-
tener los resultados en un futuro independien-
temente de su conducta, lo que le puede llevar
a un estado de indefensión aprendida.
3. Expectativa de eficacia: los profesionales
tienen expectativas sobre su propia compe-
tencia, estas expectativas se relacionan tam-
bién con la consecución de resultados.
Cuando los profesionales se sienten com-
petentes, actúan hasta conseguir los resul-
tados propuestos, sin embargo, si la expec-
tativa de eficacia no se cumple, el
profesional puede sentirse con falta de rea-
lización personal.
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Estas expectativas juegan roles diferentes en el
desarrollo del burnout. Concretamente, que no se
cumpla la expectativa de resultado se relaciona con
la indefensión aprendida, mientras que la falta de
realización se encuentra preferentemente asociada
al no cumplimiento de la expectativa de eficacia.
Las técnicas de modificación de expectativas se
basan en el análisis de las expectativas profesiona-
les iniciales y en la identificación de sus posibles
errores de formulación. Específicamente, la línea
de acción se encuentra estructurada en torno al con-
cepto de frustración: los profesionales que inicial-
mente tenían expectativas ideales se frustran con la
realidad del día a día donde son frecuentes la esca-
sez de perspectivas, el inadecuado apoyo institu-
cional, el bajo estatus social, la escasez de pagas,
etc. El objetivo, por tanto, consiste en la reformu-
lación de las expectativas desde el conocimiento de
la experiencia y desde la adopción de planteamien-
tos realistas. En este sentido, este tipo de programas
trabajan reflexionando sobre las expectativas pro-
fesionales y realizando una crítica profesional de
las mismas. Este proceso permite un planteamiento
más real de la profesión y la reformulación de ex-
pectativas más positivas, alcanzables y ajustadas a
la realidad.
Terapia racional-emotiva (RET; Ellis, 1962).
El planteamiento subyacente a esta aproximación
queda recogido en la famosa secuencia ABC. Di-
cha secuencia expone que las consecuencias emo-
cionales y conductuales (C) que aparecen ante un
acontecimiento activador (A), están directamente
relacionados con las creencias del sujeto sobre di-
cho acontecimiento (B) más que con el aconteci-
miento en sí. Por ejemplo, un empleado puede
estar furioso con su supervisor (C) no porque este
le haya hecho una crítica sobre cómo ha realizado
una tarea particular (A), sino porque el empleado
piensa que su supervisor siempre debería aprobar
el resultado del propio trabajo (B). Esta cognición
refleja una idea irracional (ver Tabla 3) entre las
muchas que parecen existir dentro del contexto de
los servicios humanos (Edelwich y Brodsky, 1980).
La reestructuración cognitiva es la técnica central
de la terapia racional-emotiva y consiste a grandes
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rasgos en enseñar al cliente a: 1) diferenciar los
comportamientos y sentimientos inapropiados (C)
de los apropiados; 2) darse cuenta de los aconte-
cimientos (A) que ocurren justo antes de experi-
mentar los sentimientos y conductas desadaptadas,
y 3) detectar los pensamientos y creencias irracio-
nales (B) que acompañan a los «acontecimientos
activadores» y que les conducen a las «consecuen-
cias» (sentimientos y conductas) inadecuadas (Ca-
rrasco, 1996). La RET es una herramienta muy
popular en la prevención del burnout y su efecti-
vidad ha sido puesta de manifiesto en los estudios
desarrollados al respecto (v.g. Malkinson, Kushnir
y Weisberg, 1997).

TABLA 3
Diez ideas irracionales comunes en el contexto de la atención asistencial
(adaptado de Edelwich y Brodsky, 1980).

—  Para un profesional asistencial resulta absolutamente necesario ser querido o apreciado por todos los clien-
tes a los que atiende.
—  Uno debe disfrutar siempre del favor de su supervisor.
—  Si uno quiere considerarse a sí mismo digno de estima, debe ser perfectamente competente y ha de tener
éxito en todos los aspectos de su trabajo.
—  Aquel que no está de acuerdo con las ideas y métodos propios es un villano y, como tal, se convierte en un
oponente que debe ser despreciado, rechazado o culpado.
—  Uno debería encontrarse siempre muy preocupado por los problemas y defectos de los clientes.
—  Es terrible y catastrófico que las cosas no vayan por el camino que a los clientes y a la institución les gus-
taría que fueran.
—  La tristeza tiene su origen en los clientes o en la propia institución, y uno tiene muy poca capacidad o nin-
guna para ejercer control sobre sus propios sentimientos.
—  Hasta que los clientes y la institución no «se pongan en el camino correcto» y hagan lo que es apropiado,
uno no tiene la responsabilidad de actuar adecuadamente por sí mismo.
—  Invariablemente existe una solución precisa, concreta y perfecta para los problemas humanos y, si esta no
se encuentra, sobreviene la catástrofe.
—  Si existe la posibilidad de que a los clientes les ocurra algo peligroso o terrible, uno debe sentirse muy in-
quieto por ello y deberá pensar constantemente en la posibilidad de que esto ocurra.

Entrenamiento en inoculación de estrés (Mei-
chenbaum, 1977). Esta estrategia, que combina
varias de las técnicas que acaban de ser expuestas,
trata de modificar la forma como el individuo pro-
cesa la información sobre las situaciones estresan-
tes, enseñando una serie de habilidades cognitivas
y conductuales con el fin de reducir al máximo las
reacciones improductivas ante el estrés (Ivancevi-
ch y Matteson, 1988). Se encuentra estructurada
en torno a tres fases diferenciadas:
1. Fase educativa o de conceptualización. Al
sujeto se le dota de un marco conceptual que
le permita comprender su propia respuesta
de estrés y cómo puede hacerle frente utili-
zando una serie de estrategias comportamen-
tales y cognitivas.
2. Fase de ensayo o adquisición de habilidades.
Se enseña y entrena al sujeto en la utiliza-
ción de las habilidades y estrategias de
afrontamiento del estrés presentadas en la
fase anterior.
3. Fase de aplicación y consolidación. Se le
da al sujeto la oportunidad de exponerse de
forma gradual a las situaciones estresantes
aplicando las habilidades entrenadas en la
etapa previa.
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 Líneas y estrategias de actuación focalizadas en el individuo: propósitos específicos
El entrenamiento en inoculación de estrés ha de-
mostrado ser efectivo en la prevención del burnout,
tal y como han puesto de manifiesto con grupos de
enfermeras por autores como Freedy y Hobfoll
(1994) o West, Horan y Games (1984), aplicando
técnicas y estrategias como el aprovechamiento de
las redes de apoyo social, la asertividad, la reestruc-
turación cognitiva y el manejo del tiempo.
2.6.  Incremento de los recursos
personales de resistencia
El incremento de los recursos personales de re-
sistencia se plantea dentro de un contexto emocio-
nal, donde los recursos de los individuos juegan un
papel fundamental, por lo que se presta especial
atención a las habilidades positivas personales que
estarían relacionadas con el engagement. Los «Re-
cursos Emocionales de Resistencia» delimitan un
conjunto de variables relevantes para conocer y pre-
decir las fuentes de resistencia al desgaste profe-
sional (Garrosa, 2003). Así, se incluye la persona-
lidad resistente, el optimismo, la autoestima y la
competencia emocional. El desarrollo de este cons-
tructo parte de una concepción de la personalidad
como un sistema de procesos cognitivos, emocio-
nales y conductuales que interactúan entre sí, mo-
dificándose continuamente, pero que también man-
tienen una relativa autonomía (Moreno-Jiménez,
2003). Desde este modelo se han seleccionado va-
riables que tienen componentes emocionales y mo-
tivacionales, relacionados con estados de ánimo
positivos que potencian los procesos de salud y
bienestar del individuo.
Siguiendo a Maslach (2003) el desgaste profe-
sional tiene que ver con las actitudes y valoraciones
propias y hacia los otros, que surge en el contexto
social, fruto de las interacciones sociales (la perso-
na que da el servicio y la persona que lo recibe).
Estas relaciones que están cargadas emocionalmen-
te, requieren unas competencias emocionales y per-
sonales para controlar y manejar la interacción emo-
cional. El profesional tiene que manejar y regular
sus emociones, y conseguir regular las emociones
de los demás, aspectos estos que tienen que ver con
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el manejo de pensamientos, imágenes, emociones,
etc., y que implican un nivel elevado de competen-
cia emocional y de recursos personales para resol-
ver los problemas. Por ello los profesionales con
un repertorio amplio de estrategias resolverán un
mayor número de situaciones problemáticas. Espe-
cialmente, estas habilidades son necesarias en el
caso de los trabajadores de tipo asistencial que re-
quieren el manejo de las emociones como una par-
te importante de su profesión, además de responder
a las exigencias físicas y mentales de las caracte-
rísticas propias de sus trabajos. Estos profesionales
tienen que tener competencias emocionales y per-
sonales que les permita planificar, manejar y regu-
lar sus necesidades para expresar las emociones
deseadas durante las transacciones interpersonales
en el lugar del trabajo. Desde esta perspectiva, el
desgaste profesional sería un indicador de que los
trabajadores no han podido manejar adecuadamen-
te sus emociones cuando interactúan con los pa-
cientes. De manera opuesta, la expresión de las
emociones, las emociones positivas y la sensibilidad
hacia las emociones de los otros puede fomentar el
compromiso, la eficacia y la realización personal.
Educar y fomentar los procesos emocionales de
resistencia implica trabajar la personalidad resis-
tente del individuo para fomentar una actitud ante
la vida que puede operativizarse en tres dimensio-
nes o actitudes fundamentales: compromiso, control
y reto, y en una serie de estrategias o habilidades
para resolver las distintas situaciones de la vida, el
estrés y modificar el estado de ánimo negativo. Es-
tas actitudes incluyen diferentes estrategias de
afrontamiento, y de interacción social, así como
prácticas de autocuidado (la relajación, nutrición y
el ejercicio físico). La personalidad resistente tiene
que ver con aprender a evaluar las situaciones cam-
biantes como un reto y no como una amenaza, con
la implicación en el trabajo y en el área personal,
y con la percepción de control sobre la vida, perci-
biendo los estresores como potenciales oportunida-
des de reto (Kobasa, 1982).
De igual manera es necesario fomentar el opti-
mismo, sobre todo la expectativa generalizada de
que las cosas se resolverán de forma positiva (Car-
ver y Scheier, 1990). Los profesionales desde esta
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 110 / El síndrome de quemarse por el trabajo (burnout): grupos profesionales de riesgo
perspectiva aprenden que el pensamiento influirá
de manera importante en las metas personales, en
la definición de los valores deseados y en los pro-
ceso de autorregulación (Carver, 1979). El apren-
dizaje de optimismo implica un proceso o mecanis-
mo de autorregulación que las personas utilizan para
conseguir las metas, descubrir los impedimentos
que pueden encontrarse en el camino, y elegir la
estrategia más adecuada. Una actitud optimista ante
la vida aumenta la probabilidad de mantener un
continuo esfuerzo por conseguir los objetivos. De
forma opuesta, los planteamientos pesimistas con-
llevan un menor compromiso con las metas y una
mayor probabilidad de abandono. Desde esta pers-
pectiva, los profesionales aprenden que una dispo-
sición optimista está relacionada con los resultados
y con las estrategias de afrontamiento activas y efec-
tivas (Scheier y Carver, 1985).
Para desarrollar la competencia emocional se
trabajan una serie de capacidades que tienen que
ver con el conocimiento de las propias emociones,
las habilidades para diferenciar y entender las emo-
ciones de otros, las habilidad para usar un vocabu-
lario amplio y variado de expresión de las emocio-
nes, la capacidad para empatizar, las habilidades
para diferenciar entre la expresión emocional inter-
na y externa, el conocimiento de la comunicación
emocional dentro de las diferentes relaciones so-
ciales y la capacidad de autoeficacia emocional
(Saarni, 2000). La competencia emocional, aplica-
da al trabajo, consiste en trasladar este potencial al
mundo laboral.
La competencia emocional en el lugar de traba-
jo hace referencia a dos niveles distintos, pero re-
lacionados entre sí: un nivel intrapersonal y un ni-
vel interpersonal. El nivel intrapersonal, implica
cómo desarrollar las competencias emocionales y
cómo usarlas personalmente. En cuanto al nivel in-
terpersonal, todas estas competencias serán exten-
didas al ámbito social, a las relaciones con los de-
más, para ser más efectivos en las relaciones con
los otros.
La competencia emocional es crítica y tiene unas
implicaciones muy positivas en el lugar del trabajo
(Boyatzis, 1982) especialmente con la generación
de un clima grupal positivo y eficaz. Se relaciona
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también con la productividad, con la salud física y
psicológica de los trabajadores, así como con el
bienestar en la organización (Cherniss, 2001). La
competencia emocional de los trabajadores favore-
ce la creación de una cultura de respeto y atención
entre los trabajadores y hacia los usuarios o clientes,
un sistema directivo respetuoso y atento a las for-
mas, una mayor adaptación a las exigencias labo-
rales, un sistema de comunicación eficaz y flexible,
una gestión más eficaz de la organización, una acep-
tación de la expresión de las emociones negativas,
etc. (Moreno et al., 2002).
Los estudios han demostrado que una baja au-
toestima se relaciona con una baja efectividad en
las relaciones interpersonales; concretamente, la
despersonalización se relaciona con la incompeten-
cia en las relaciones con los otros (pacientes y com-
pañeros de trabajo) (Rosse et al., 1991). Hobfoll y
Freedy (1993) han considerado la autoestima como
un recurso frente a los estresores laborales y el bur-
nout. Maslach (1993) ha reconocido la importancia
de la autoestima en el contexto laboral y, en relación
con el burnout, su implicación en los procesos de
autoevaluación y autoconceptualización. Los estu-
dios realizados ponen de manifiesto la baja autoes-
tima con la vulnerabilidad al estrés y burnout, de-
bido principalmente a la incompetencia en las
relaciones interpersonales (pacientes/usuarios y
compañeros de trabajo). Una baja autoestima incre-
menta la probabilidad de que el trabajador sea más
vulnerable al burnout y de que sus sentimientos de
realización personal sean también bajos. Sin em-
bargo, la alta autoestima se relaciona con la eficacia
(Brockner, 1988). Desde la perspectiva del aumen-
to de la autoestima, las actuaciones se centran en
fomentar los aspectos valorables de los profesiona-
les, en potenciar sus logros personales y profesio-
nales, en facilitar la adquisición de una perspectiva
positiva sobre sí mismo, en el aumento de los nive-
les de competencia y en el aumento del valor social
del profesional.
Todas estas variables comentadas se trabajan de
manera conjunta y relacionada para desarrollar los
procesos emocionales de resistencia que actuarían
cómo elementos protectores del burnout y que au-
mentan la probabilidad de que los trabajadores de-
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 Líneas y estrategias de actuación focalizadas en el individuo: propósitos específicos
sarrollen engagement. Los procesos emocionales
de resistencia tienen un marcado carácter saludable,
estarían vinculados a puntuaciones de estrés más
bajas, a estados emocionales positivos, al uso de
estrategias de afrontamiento adaptativas, a puntua-
ciones altas en engagement y autoeficacia, y a un
mayor bienestar subjetivo, siendo bajos los senti-
mientos de desgaste profesional y los síntomas psi-
cológicos, físicos y sociales (Garrosa, 2003).
2.7.  Técnicas de control  plicadas en el proceso resulta imprescindible si se
de la activación
La respuesta al estrés de los organismos se en-
cuentra relacionada directamente con la activación
de la ramificación simpática del sistema nervioso
autónomo (Sapolsky, 1992), lo que mantenido en el
tiempo, puede dar lugar a importantes consecuencias
para la salud. El burnout, como respuesta ante el
estrés, se encuentra caracterizado por un elevado ni-
vel de activación, siendo habitual la presencia de una
falta de habilidad para relejarse por parte de los su-
jetos que lo padecen (Schaufeli y Enzmann, 1998).
Por esta razón, resulta necesario el empleo de técni-
cas de control de la activación con el fin de que estas
personas puedan reducir su nivel de activación y eli-
minar los efectos fisiológicos indeseables del estrés.
Existe un amplio número de procedimientos para el
control de la activación, entre los cuales las denomi-
nadas «técnicas de relajación» son probablemente
las más populares, dado que permiten a la persona
controlar su propio nivel de activación sin la ayuda
de los recursos externos que resultan necesarios para
otras técnicas como, por ejemplo, el biofeedback
(Labrador, Puente y Crespo, 1996).
Entre las múltiples técnicas de relajación se en-
cuentran las técnicas de control de la respiración,
la relajación muscular progresiva de Jacobson (Ja-
cobson, 1929), las técnicas de imaginación o de
visualización, el entrenamiento autógeno (Schultz,
1932), la meditación trascendental o el yoga. Es
importante llamar la atención sobre el hecho de que
el aprendizaje de este tipo de técnicas no resulta
fácil para los sujetos que ya parten con un alto nivel
de activación de base, de manera que a medida que
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los sujetos a los que se entrena se encuentren más
quemados, se necesitará un apoyo inicial externo
más importante (Schaufeli y Enzmann, 1998).
3.  Intervenciones centradas 
en el individuo en interacción
con la organización
Desde una perspectiva interactiva del burnout,
la intervención sobre cada una de las variables im-
desea seguir una estrategia integradora y eficaz en
la prevención y control del síndrome. De este modo,
no sólo se debe intervenir de forma aislada sobre
el individuo y la organización. El burnout es por
definición un fenómeno relacionado con el trabajo
y, por tanto, cuando se habla de intervención indi-
vidual, se debe incluir las estrategias basadas en la
interacción entre el trabajador y el entorno laboral
en el que se desenvuelve. Entre dichas estrategias,
se revisarán a continuación la elaboración de per-
files de burnout basados en el proceso, el manejo
eficaz del tiempo, el entrenamiento en habilidades
interpersonales, el entrenamiento en habilidades de
negociación, la clarificación de rol, la búsqueda del
equilibrio entre el trabajo y la vida privada, la pla-
nificación de carrera, los grupos de apoyo, el apoyo
individualizado sobre problemas laborales, la psi-
coterapia, la planificación y seguimiento individua-
lizado y el cambio de puesto.
3.1.  Desarrollo de perfiles de burnout
basados en el proceso
La evaluación de los síntomas del burnout a través
de instrumentos como el MBI-HSS o el MBI-GS ad-
quiriría un sentido estático si no se viera acompaña-
da por la evaluación de las fuentes de estrés a las que
se ven expuestos los trabajadores, de las consecuen-
cias a medio y largo plazo, así como de los factores
personales que facilitan o dificultan el desarrollo del
síndrome. De forma habitual, la evaluación de algu-
nos de estos factores ha sido llevada a cabo a través
de instrumentos complementarios como el Ocupatio-
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 112 / El síndrome de quemarse por el trabajo (burnout): grupos profesionales de riesgo
nal Stress Indicador (OSI; Cooper, Sloan y Williams,
1988) o el Staff Survey (Maslach y Leiter, 1997) con
el fin de obtener perfiles personales de burnout que
incluyeran las fuentes de estrés más importantes para
los individuos. No obstante, cada vez existe una ten-
dencia más generalizada hacia el desarrollo de ins-
trumentos de evaluación del burnout que se aproximen
a la complejidad de este proceso. Este es por ejemplo
el caso del Cuestionario Breve de Burnout (CBB;
Moreno-Jiménez, Bustos, Matallana y Miralles,
1997). Junto a ello, a medida que se va definiendo la
estructura del síndrome en profesiones específicas,
están apareciendo instrumentos para la evaluación de
los componentes del proceso implicados en profesio-
nes concretas, como por ejemplo el Holland Assess-
ment Survey (HBAS; Holland y Michael, 1993) o el
Cuestionario de Burnout del Profesorado Revisado
(CBP-R; Moreno-Jiménez, Garrosa y González-
Gutiérrez, 2000a) para profesores, el Cuestionario de
Desgaste Profesional de Enfermería (CDPE; Moreno-
Jiménez, Garrosa y González-Gutiérrez, 2000b) para
enfermería, o el Cuestionario de Burnout de Psicólo-
gos (IBP; Benavides-Pereira, Moreno-Jiménez, Ga-
rrosa y González-Gutiérrez, 2002) para profesionales
de la Psicología.
A un nivel individual, el empleo de este tipo de
instrumentos permite elaborar perfiles que muestran
de una forma amplia el proceso de burnout (fuentes
de estrés específicas, consecuencias, variables per-
sonales facilitadoras o inhibidoras, etc.) que las
herramientas centradas exclusivamente en los sín-
tomas de burnout como, por ejemplo, el MBI. Adi-
cionalmente, los perfiles obtenidos pueden ser com-
parados con los de otros miembros de la
organización, ofreciendo una información de pri-
mera magnitud para el establecimiento de medidas
organizacionales y resultando especialmente útil
como medida de la eficacia de los programas inter-
ventivos implementados.
3.2.  Manejo eficaz del tiempo
De acuerdo con Maslach (1982) y Zastrow
(1984) los sujetos con riesgo de quemarse por el
trabajo sienten que deben hacer demasiado durante
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un espacio temporal insuficiente. La respuesta a
esta situación consiste fundamentalmente en traba-
jar más duro para volver a recuperar la percepción
de control, y esto no hace sino aumentar el riesgo
de quemarse en vez de diminuirlo. Ante esto, ya
Maslach (1982) planteó una serie de estrategias que
servirían como «respiros emocionales» que permi-
tirían al sujeto relajarse y tomar una cierta distancia
psicológica con respecto a su trabajo. Entre dichas
estrategias, las más populares son probablemente
«fijarse objetivos realistas», «trabajar de forma más
inteligente», o «tomarse un respiro ocasionalmen-
te». Sin embargo, en muchos casos estas estrategias
no funcionan debido a que los empleados no han
aprendido las habilidades necesarias para llevarlas
a cabo. Por tanto, el entrenamiento formal en habi-
lidades para manejar el tiempo de forma eficaz re-
sulta de gran importancia, habiendo sido utilizado
con éxito en varios programas de prevención del
burnout (West, Horan y Games, 1984; Higgins,
1986). Dicho entrenamiento se estructura habitual-
mente en cuatro áreas fundamentales (Ross y Alt-
maier, 1994; Gil-Monte, 1997; Schaufeli y Enz-
mann, 1998):
1. Adquisición de conocimiento. Un primer
paso en la mayor parte de los programas
de manejo eficaz del tiempo está dirigido
a incrementar el conocimiento del trabaja-
dor sobre sus responsabilidades laborales,
ya que un escaso conocimiento en esta área
puede dar lugar a un gasto de tiempo in-
necesario en tareas que no son fundamen-
tales para un trabajo determinado. Una
técnica efectiva consiste en pedir a los su-
jetos que, durante varias semanas, lleven
un autorregistro del tiempo que invierten
en las actividades que realizan. De este
modo es posible comprobar si el tiempo
invertido en cada actividad se corresponde
con la importancia otorgada a cada una de
ellas.
2. Establecimiento de prioridades dentro y
fuera del trabajo. Un programa adecuado
de manejo del tiempo debe incluir ejercicios
que alienten a los trabajadores a priorizar
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 Líneas y estrategias de actuación focalizadas en el individuo: propósitos específicos / 113

las actividades que implica su trabajo. La
tabla 4 presenta un ejercicio simple que pue-
de ayudar al profesional a detectar priori-
zaciones erróneas de sus funciones y a es-
tablecer prioridades dentro del trabajo.
3. Identificación de «hurtos de tiempo», como
reuniones, visitas, llamadas telefónicas, etc.
Normalmente suelen ponerse de manifiesto
en el autorregistro de actividades utilizado
durante la fase de adquisición de conoci-
miento. Por otra parte, hay que llamar la
atención de los sujetos sobre la necesidad
de conservar el tiempo (por ejemplo, me-
diante la lectura rápida), de controlar el
tiempo (por ejemplo, a través de una plani-
ficación más realista) y de hacer tiempo (por
ejemplo, mediante la delegación efectiva)
(Ross y Altmaier, 1994).
4. Reducción de la percepción y frecuencia de
condiciones laborales de urgencia. Se cen-
tra en las formas de percibir las situaciones
de urgencia en el trabajo. Se analiza el sen-
tido de urgencia del sujeto a través de las
siguientes cuestiones (Gil-Monte, 1997):
¿qué actividades de urgencia son exigidas
por su trabajo con razones válidas?, ¿qué
fuentes de urgencia no son exigidas por su
trabajo pero son realmente urgentes?, ¿qué
puede hacer personalmente para mejorar el
control de las situaciones urgentes?.

TABLA 4
Ejercicio de clarificación de funciones

Por favor, haz una lista con todas las tareas que haces un día habitual de trabajo. A continuación, agrupa las tareas
que has recogido en tu lista en no menos de cinco ni más de ocho funciones y llévalas a la siguiente tabla.

1. Nombre de cada función

2. Especifica las tareas específicas que integran dicha función.
3. Estima el valor o importancia global de cada función para la organización (0-10).
4. Escribe el porcentaje del tiempo laboral que dedicas a cada una de las funciones que has escrito.
5. Evalúa en qué medida coincide la importancia que has otorgado a cada función con el tiempo que dedicas a
cada una de ellas.

Nombre de la función Responsabilidades Importancia estimada Porcentaje del tiempo

específicas que la integran (0-10) laboral dedicado

3.3.  Entrenamiento en habilidades dantes y representando una fuente importante de

interpersonales
En la mayor parte de las profesiones, las habi-
lidades profesionales suelen considerarse más im-
portantes que las habilidades interpersonales
(Schaufeli y Enzmann, 1998). Este hecho repre-
senta un serio problema sobre todo en aquellas
profesiones en las que la atención a usuarios re-
presenta el eje fundamental del trabajo y en las
que el trabajo se desarrolla en equipo, convirtién-
dose dichas interacciones en especialmente deman-
burnout.
Las habilidades con las que debería contar
cualquier trabajador de servicios humanos fueron
recogidas por Maslach (1982) e integraban aspec-
tos como los siguientes: «cómo iniciar, conducir
y terminar el proceso de ayuda» (por ejemplo,
cómo romper el hielo, tratar con los pacientes di-
fíciles, etc.), «cómo tratar con personas distintas»
(en función de su sexo, edad, raza, religión, per-
sonalidad, valores, actitudes, etc.), «cómo hablar
sobre asuntos delicados» (por ejemplo, dar malas

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 114 / El síndrome de quemarse por el trabajo (burnout): grupos profesionales de riesgo

noticias, discutir sobre aspectos especialmente
sensibles), etc.
Una de las habilidades sociales de mayor im-
portancia es la asertividad. Sutherland y Cooper
(1990) han señalado que un gran número de los
problemas que el profesional encuentra en su tra-
bajo tiene que ver con la dificultad que encuentra
para ser asertivo. Por otro lado, en el contexto de
los servicios humanos la asertividad suele confun-
dirse con el egoísmo debido a la habitual actitud de
autosacrificio. En este caso, no son extrañas las pro-
longaciones del horario de trabajo, la sobrecarga
con actividades que al trabajador no le correspon-
den, etc. Dentro del marco del burnout el entrena-
miento en asertividad no sólo reduce la probabilidad
de verse expuesto a situaciones estresantes; adicio-
nalmente, persigue cambiar las creencias y cogni-
ciones que los profesionales poseen sobre sí mismos
y sobre su ejecución laboral (Gil-Monte, 1997). Di-
cho entrenamiento debe comenzar con la construc-
ción de un sistema de creencias que mantenga el
respeto por los propios derechos personales y por
los derechos de los demás (Lange, 2000). Una se-
gunda fase consistirá en que el sujeto entienda y
distinga entre respuestas asertivas, no asertivas y
agresivas. Una tercera etapa abordaría la reestruc-
turación cognitiva de los modos de pensar incorrec-
tos del sujeto socialmente inadecuado. Finalmente,
la cuarta etapa y la más importante la debe consti-
tuir el ensayo conductual de las respuestas social-
mente adecuadas en situaciones específicas(Caballo,
1998) que, para el sujeto en riesgo de quemarse,
estarán constituidas predominantemente por situa-
ciones propias del entorno laboral.
3.4.  Entrenamiento en habilidades 
de negociación
Un área de especial interés, situada en un punto
intermedio entre el entrenamiento en habilidades
sociales y el entrenamiento en técnicas de solución
de problemas la constituye el entrenamiento en ha-
bilidades de negociación. Esta técnica tiene como

TABLA 5
Ejemplo de diálogo entre supervisor y subordinado donde se ponen de manifiesto algunas
habilidades de negociación efectivas para la prevención del estrés

El horario flexible

Supervisor: He tomado una decisión: no habrá flexibilidad de horario en esta oficina.

Empleado: Comprendo que haya tomado esta decisión, pero... ¿Puedo preguntarle qué le ha llevado a ello?
Supervisor: Bien... Necesito alguien disponible durante las horas regulares de trabajo para atender las llamadas
y las peticiones entrantes. Sólo estáis disponibles Jaime y tú para cumplir con estas funciones.
Empleado: Por tanto, si nosotros consiguiésemos encontrar una manera de atender al teléfono ya no existiría tal
problema.
Supervisor: Supongo que no.
Empleado: Bueno, Jaime y yo hemos pensado en un sistema en el que yo trabajaría entre las 6:30 y las 15:30 y
él trabajaría entre las 9:30 y las 18:30. De esta forma, los teléfonos estarían cubiertos durante las horas re-
gulares de trabajo e incluso de esta forma podríamos extender nuestro horario para abarcar el área de Galicia
y Cataluña. Además, ello nos permitiría atender las necesidades de nuestra familia y compartir las responsa-
bilidades del día a día con nuestras esposas.
Supervisor: Suena bien, pero estoy ansioso por tomar decisiones que lo sean de una vez por todas.
Empleado: ¿Qué tal si probamos con este sistema durante dos meses y después nos reunimos para decidir si
funciona?.

Adaptado de Ross y Altmaier (1994, p. 66).

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 Líneas y estrategias de actuación focalizadas en el individuo: propósitos específicos
objetivo enseñar a los sujetos a resolver los proble-
mas laborales en los que se encuentran implicadas
dos o más personas, empleando para ello una serie
de estrategias con el objetivo de obtener ganancias
para todas las partes implicadas. En este sentido se
diferencian de las estrategias de negociación tradi-
cionales, en las que cada persona ve al otro como
un enemigo dentro de una batalla que debe ser ga-
nada. Por el contrario, el entrenamiento en habili-
dades de negociación orientadas preferentemente a
prevenir el estrés, entre cuyos principales represen-
tantes se encuentra el Harvard Negotiation Project
(Fisher y Ury, 1981), se aleja de la idea de ganar
una posición y, por el contrario, parte de la premi-
sa de tratar de satisfacer las necesidades de todas
las partes implicadas. En la tabla 5 se presenta un
ejemplo adaptado de Ross y Altmaier (1994) en el
que se pone de manifiesto la aplicación de algunas
habilidades de negociación efectivas que pueden
resultar de especial relevancia en la prevención del
estrés y del burnout en un contexto en el que las
relaciones interpersonales con compañeros, subor-
dinados, supervisores y pacientes son una parte
fundamental del trabajo.
3.5.  Clarificación de rol
El estrés de rol ha sido señalado de forma repe-
tida como una de las principales fuentes de estrés
y de burnout (Schwab e Iwanicki, 1982; Schwab,
Jackson y Schuler, 1986; Friesen y Sarros, 1986;
Moreno-Jiménez, Garrosa y González-Gutiérrez,
2000a). Por esta razón, la técnica conocida como
«clarificación de rol» (Ivancevich y Matteson, 1980)
se ha convertido en una herramienta preventiva a
tener en cuenta en el marco del síndrome de que-
marse por el trabajo (Maslach y Jackson, 1984). La
clarificación de rol se basa en la idea de que la me-
jor fuente de información sobre un trabajo particu-
lar es la suministrada por el propio empleado (el
ocupante del rol). El objetivo es por tanto obtener
el suficiente grado de información sobre el rol que
desempeña el individuo como para poder identificar
las discrepancias existentes entre las expectativas
de rol del sujeto y las de su supervisor. Dicha in-
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formación se obtiene a través de preguntas como:
¿Qué crees que se espera de ti en este trabajo? ¿Qué
esperas de tu supervisor? ¿Qué tipo de información
o recursos necesitas para hacer bien tu trabajo? Las
discrepancias de rol existentes pueden ser entonces
abordadas a través del diálogo entre las dos partes,
antes de que se conviertan en una importante fuen-
te de estrés o con el objetivo de eliminarla si es que
esta ya se ha hecho efectiva.
3.6.  Equilibrar el trabajo 
y la vida privada
El desgaste profesional ha sido definido como
la «enfermedad del sobrecompromiso» (Freuden-
berger, 1974). Para muchos profesionales quemados
no existe la vida fuera del trabajo. Sin embargo,
como señala Maslach (1982), una vida rica y varia-
da resulta muy importante con el fin de conseguir
un adecuado equilibrio entre el área pública y la
privada. Esta idea se integra perfectamente dentro
de las denominadas teorías de estrés-recuperación
(Frankenhaeuser, 1978; Kallus, 2002). Los efectos
negativos a largo plazo de los estresores se dan cuan-
do el organismo es incapaz de restaurar sus recursos,
de recuperar su homeostasis, en otras palabras, de
recuperarse. La falta de recuperación impele al su-
jeto hacia una espiral de desgaste acompañada de
síntomas negativos. Algunos de los pilares funda-
mentales de los procesos de recuperación tienen
que ver con aspectos como el ocio, las relaciones
sociales y de pareja, o la práctica de deportes (Ka-
llus, 2002). Cherniss (1995) realizó durante doce
años el seguimiento de 26 jóvenes profesionales
que comenzaban a padecer burnout y observó que
aquellos que se recuperaron mostraban el balance
más adecuado entre ocio, familia y trabajo.
3.7.  Planificación de carrera
El desarrollo de carrera se encuentra integrado
por dos componentes (Hall, 1986): el desarrollo de
carrera y la planificación de carrera. La diferencia
entre ambos radica en que el primero es responsa-
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 116 / El síndrome de quemarse por el trabajo (burnout): grupos profesionales de riesgo
bilidad de la organización, incluyendo actividades
como la selección, la promoción o la formación del
personal, en tanto que la planificación de carrera
constituye una responsabilidad prioritaria del indi-
viduo, e implica acciones como la elección voca-
cional, la selección de la organización, el examen
de las propias habilidades, valores e intereses, y el
seguimiento de las oportunidades de carrera, etc.
Al sujeto se le debe ayudar a planificar su carrera
favoreciendo su actividad dentro de los aspectos
que se encuentran bajo su control, utilizando para
ello seminarios, pruebas, recursos materiales, apo-
yo individualizado, etc. (Ross y Altmaier, 1994).
De esta forma, la persona será capaz de establecer
y seguir un plan estratégico de desarrollo dentro del
contexto de una vida equilibrada.
A pesar de la relevancia de un adecuado desa-
rrollo de carrera en la prevención del estrés y del
burnout (v.g. Cooper y Marshall, 1976; Cherniss,
1980b; London y Mone, 1987), resulta habitual la
existencia de puestos superespecializados donde las
oportunidades de carrera se encuentran muy limi-
tadas. Como consecuencia, no es extraño que el
profesional se sienta «atrapado» en su puesto y se
encuentre expuesto al desarrollo del síndrome
(Schaufeli y Enzmann, 1998).
3.8.  Grupos de apoyo
El ser humano es fundamentalmente un «animal
social» (Aronson, 1999). Como tal, resulta patente
la necesidad de una cierta interdependencia entre
las personas en el camino hacia un desarrollo indi-
vidual favorable. El apoyo social desempeña varias
funciones (Cutrona y Russell, 1990; Breva, 1998)
que lo convierten en uno de los factores más im-
portantes en la prevención del estrés y de la enfer-
medad (v.g. Cutrona, 1986; Rook, 1987; Addler y
Mathews, 1994; Uchino, Cacioppo y Kiecolt-Glaser,
1996; Israel et al., 2002; Bradley y Cartwright,
2002). Entre ellas se encuentran el apoyo emocional
(permite al individuo sentirse querido y protegido
y le ofrece seguridad y confort durante los periodos
de experimentación de distrés), el apoyo de estima
(permite al sujeto sentirse aceptado y valorado por
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las otras personas), el apoyo tangible (ofrece al su-
jeto apoyo instrumental como, por ejemplo, de tipo
económico o físico), el apoyo informacional (ofre-
ce información como consejos o instrucciones para
resolver algún problema) y el apoyo de la red social
o de integración social (ofrece la experiencia de
sentirse parte de un grupo que tiene intereses co-
munes).
En relación con el burnout, el apoyo social ha
sido identificado como una variable amortiguadora
en múltiples estudios (v.g. Pines, Ben-Ari, Utasi y
Larson, 2002; Burke y Greenglass, 1995; Carr, Ro-
seingrave y Fitzgerald, 1996; Corrigan, Home y
Luchins, 1995). Específicamente, la falta de apoyo
de social por parte de los compañeros de trabajo
parece estar vinculada al desarrollo del desgaste
profesional (Burke, Shearer y Deszca, 1984; Ross,
Altmaier y Russell, 1989), siendo especialmente
peligrosa la falta de cohesión dentro del grupo de
trabajo (Gaines y Jermier, 1983; Savicki y Cooley,
1987). Como consecuencia, varios autores han abo-
gado por la necesidad de crear lo que «grupos de
poyo» (v.g. Randolph, 1981; Schaufeli y Enzmann,
1998). Este tipo e estructuras han sido definidas
como «cualquier grupo de trabajadores que se jun-
tan con mayor o menor frecuencia con el fin de
intercambiar información, apoyarse emocionalmen-
te y resolver problemas laborales» (Schaufeli y Enz-
mann, 1998; pag. 157).
Este tipo de grupos van más allá de las habitua-
les reuniones de equipo en las que en lugar de hablar
abiertamente sobre problemas laborales y sentimien-
tos particulares con los demás compañeros, sólo se
debate de una forma distanciada e «intelectual» so-
bre los pacientes (Pines y Maslach, 1978). Por el
contrario, los grupos de apoyo, con una mayor o
una menor estructuración, ofrecen una serie de fun-
ciones que resultan muy similares a los tipos de
funciones del apoyo social anteriormente señalados
(Schaufeli y Enzmann, 1998):
1. Reconocimiento. El grupo puede funcionar
como una base para poder compartir las
ideas, los problemas y los sentimientos pro-
pios, lo que resulta emocionalmente recon-
fortante. Igualmente, puede funcionar como
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 Líneas y estrategias de actuación focalizadas en el individuo: propósitos específicos
un criterio de comparación respecto a los
sentimientos y acciones individuales.
2. Confort. Se identifica con el apoyo emocio-
nal. Hace referencia a la provisión de con-
fort, comprensión y apoyo durante los pe-
riodos de distrés.
3. Ayuda. Esta función se identifica con el apo-
yo instrumental e informacional, aludiendo
a la provisión directa de ayuda o a la suge-
rencia de soluciones prácticas.
4. Insight. De un modo más indirecto que en
el apoyo instrumental, los grupos de apoyo
ofrecen la oportunidad de aprender de los
otros (¿Cómo solucionan los demás deter-
minados tipos de problemas? ¿Qué tipo de
recursos utilizan habitualmente?).
5. Compañerismo. A través de la puesta en
común de ideas, del debate sobre asuntos
compartidos y de la solución conjunta de
problemas, se crean fuertes lazos interper-
sonales que combaten la sensación de ais-
lamiento social. Esta fuente de apoyo se
corresponde directamente con la función de
integración social.
Finalmente, parece conveniente señalar la rele-
vancia de estos grupos como potenciales fuentes de
autoeficacia, al permitir abordar satisfactoriamente
problemas laborales que individualmente serían
muy difíciles de solucionar. A pesar de haberse ob-
tenido resultados contradictorios (v.g. Brown, 1984;
Larson, 1986), en general los diversos estudios em-
píricos han apoyado el valor de los grupos de apo-
yo como herramienta preventiva ante el burnout
(Cooley y Yovanoff, 1996; Rabinowitz, Kusnir y
Ribak, 1996).
3.9.  Apoyo individualizado sobre
problemas laborales
Esta forma de apoyo se basa en la ayuda brin-
dada por una figura experta en la solución de posi-
bles problemas laborales (por ejemplo, dar una mala
noticia a un paciente particular, o dar malas noticias
de forma general) que, normalmente, puede ser un
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supervisor o un compañero más experimentado.
Habitualmente asume una función eminentemente
instrumental e informacional, aunque no se dejan
de lado los aspectos más emocionales del apoyo.
Los problemas a tratar son específicamente de ca-
rácter laboral (y no personal) y, entre otras ventajas,
ofrece una base para la mejora progresiva del ren-
dimiento y para el desarrollo de nuevas habilidades.
Además, constituye una fuente potencial de retroa-
limentación sobre la propia ejecución. La utilidad
del apoyo individualizado sobre problemas labora-
les en aspectos tales como el desarrollo profesional
y la reducción del estrés y del burnout ha sido pues-
ta de manifiesto en trabajos como los de Cherniss
(1995) o Enzmann y Kleiber (1989).
3.10.  Psicoterapia
El tratamiento, como propósito específico de
intervención, comienza a tener sentido cuando se
considera que un individuo a llegado al punto de
estrar quemado. Dicha situación se pone sobre todo
de manifiesto cuando el sujeto presenta serias difi-
cultades para desempeñar correctamente su rol la-
boral, o ha recibido la baja por enfermedad como
consecuencia del malestar generado por la situación
en la que se encuentra. En estos casos, la interven-
ción requiere la aplicación de un conjunto de téc-
nicas y procedimientos que permitan reducir la sin-
tomatología, dotando adicionalmente al individuo
de una serie de habilidades y estrategias que le per-
mitan reincorporarse a su puesto de trabajo bajo
condiciones más seguras.
Dado que el burnout es por definición un «pro-
blema laboral», la aplicación de dichas técnicas y
procedimientos sobre el trasfondo del contexto la-
boral hace que taxonómicamente lo más correcto
sea encuadrar la psicoterapia dentro del nivel inter-
ventivo «centrado en el individuo en interacción
con la organización». Por otra parte, independien-
temente de este tipo de cuestiones meramente cla-
sificatorias, de forma opuesta a la tendencia general
existente en psicoterapia a identificar empíricamen-
te tratamientos específicos para desórdenes también
específicos, en el caso del burnout la situación dis-
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 118 / El síndrome de quemarse por el trabajo (burnout): grupos profesionales de riesgo
ta mucho de ser esta. Por el contrario, la práctica
habitual ha sido la de entender el síndrome como
un fenómeno inespecífico dentro del grupo de los
trastornos relacionados con el estrés, aplicando para
su tratamiento muchas de las técnicas que han sido
revisadas en párrafos anteriores (Edelwich y Brods-
ky, 1980; Kaslow, 1982). A pesar de no haber sido
testada empíricamente en muchos casos, la efecti-
vidad de este tipo de soluciones en el problema del
burnout debería ser alta, dado que en el origen del
síndrome se encuentra presente la mayor parte de
los factores implicados en los distintos trastornos
de estrés, en este caso de forma más específica los
de carácter laboral. No obstante, existe una impor-
tante excepción: este tipo de actuaciones no permi-
ten hacer frente a la pérdida del contexto cognitivo
y justificativo del trabajo, a la sensación de que el
esfuerzo desarrollado en el puesto de trabajo no se
corresponde con las satisfacciones, logros y recom-
pensas esperadas (Farber, 2000).
En la literatura existen muy pocos ejemplos de
programas específicamente diseñados para el trata-
miento del burnout. Van der Klink y Terluin (1996)
han desarrollado una aproximación al tratamiento
en la que se le concede una especial atención a los
procesos de control personal. Para estos autores, el
burnout representa una crisis temporal en la capa-
cidad de afrontamiento que genera en el individuo
una sensación de indefensión. Así, según ellos, el
consejo habitual de «tomar un descanso y abando-
nar algunas responsabilidades» podría resultar con-
traproducente, al generar una actitud pasiva en el
sujeto, ya que implícitamente parece sugerir que la
superación del síndrome ocurrirá «de repente», fue-
ra de la responsabilidad personal del individuo. En
su lugar, plantean una aproximación activa de tra-
tamiento que restaure el control del profesional so-
bre su vida laboral y le estimule a asumir la respon-
sabilidad sobre su conducta. Distinguen tres fases
en un proceso que, por sus características, podría
ser catalogado como una especie de «entrenamien-
to en inoculación de burnout»:
1. Manejo de la crisis. El primer paso consis-
te en dotar al individuo de un marco con-
ceptual que le permita comprender el pro-
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blema y aceptarlo, mostrándole que puede
ser resuelto gracias a su propio esfuerzo.
2. Solución del problema. Durante una segun-
da fase se le pide al sujeto que, en términos
conductuales, identifique y priorice los pro-
blemas laborales a los que se encuentra ex-
puesto, enseñándole una serie de técnicas
para hacerles frente (v.g. relajación, mane-
jo eficaz del tiempo, etc.). De forma simul-
tánea se lleva a cabo un programa de ejer-
cicio físico para incrementar la resistencia
del sujeto ante el estrés.
3. Retorno a la vida ordinaria. La fase final
se basa en la asunción por parte del pacien-
te de sus responsabilidades laborales ordi-
narias de una forma gradual y guiada por
un terapeuta a través de dos escenarios dis-
tintos: un escenario optimista y un escena-
rio pesimista. Gracias a ello, el terapeuta
puede enfatizar los aspectos positivos del
escenario optimista con el objetivo de esti-
mular a los clientes más retraídos, o llamar
la atención sobre algunos elementos del es-
cenario pesimista para reducir el ímpetu de
los sujetos que quieren retomar su vida or-
dinaria de forma precipitada e irreflexiva.
Otra aproximación interesante ha sido la desa-
rrollada por Schaap, Schaufeli y Hoogduin (1995).
En la misma línea que Van der Klink y Terluin
(1996), para estos autores el burnout representa un
estado de indefensión en el que predominan los sen-
timientos de confusión y de pérdida de control, por
lo que le otorgan una cierta relevancia a los proce-
dimientos de autocontrol, incluyendo el autorregis-
tro. Las fases principales de su programa son cua-
tro:
1. Reducción de quejas. Los síntomas más
habituales en el síndrome del burnout son
abordados a través de la aplicación de téc-
nicas cognitivo-conductuales comunes. Por
ejemplo, para el agotamiento mental y fí-
sico se emplea la activación gradual, las
preocupaciones recurrentes se abordan me-
diante la saciación, las dificultades para
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 Líneas y estrategias de actuación focalizadas en el individuo: propósitos específicos
relajarse se trabajan a traves de la relaja-
ción condicionada, los problemas de sueño
se tratan mediante técnicas de control de
la activación, y la irritabilidad se disminu-
ye mediante el control de estímulos y el
costo de respuesta.
2. Comprensión de la personalidad propia. La
relevancia de las variables de personalidad
en el proceso del burnout ha sido puesta de
manifiesto a través de distintos estudios em-
píricos (Nowack, 1986; Pierce y Molloy,
1990; Gil-Monte, 1994; McCranie y Brands-
ma, 1988; Hills y Norvel, 1991; Richardsen,
Burke y Leiter, 1992; Topf, 1989; Moreno-
Jiménez, Garrosa y González-Gutiérrez,
2000c; Palsson, Hallberg, Norberg y Bjoer-
vell, 1996; Gilbar, 1998; Moreno-Jiménez,
González-Gutiérrez y Garrosa, 1999). En
general, se han identificado ciertos perfiles
de personalidad narcisistas y compulsivos
caracterizados por las altas autoexpectativas,
la elevada necesidad de control, la baja to-
lerancia al fracaso, los sentimientos de om-
nipotencia y las aspiraciones irreales, que
incrementan en gran medida el riesgo de
padecer burnout (Eisendrach y Dunkel,
1979; Gabard, 1985). Por esta razón, el em-
pleo de técnicas cognitivas como la valora-
ción cognitiva o la terapia racional-emotiva,
permiten al individuo obtener un conoci-
miento más exacto sobre los elementos de
su personalidad que favorecen el desarrollo
del síndrome. Lógicamente, a esta fase de
«inshight» se suma la sustitución de los pen-
samientos e ideas características de estos
patrones de personalidad por otras alterna-
tivas de carácter positivo.
3. Afrontamiento de los problemas laborales.
En los casos en los que el sujeto ha sido
dado de baja laboral, y una vez que las que-
jas se han visto significativamente reduci-
das, se elabora un plan detallado de reinte-
gración laboral en colaboración con la
organización en la que el sujeto desarrolla
su trabajo. Dicho plan debe recoger la pla-
nificación temporal de la reincorporación
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al trabajo, especificando la asunción gradual
de responsabilidades por parte del sujeto.
Una vez iniciado el proceso de reintegra-
ción, el sujeto debe llevar un diario con el
fin de identificar problemas como disfucio-
nes de rol, sobrecarga de trabajo, falta de
apoyo social, etc. De esta forma, el pacien-
te es entrenado en técnicas y estrategias de
afrontamiento en función de los problemas
detectados (entrenamiento en habilidades
interpersonales, manejo del tiempo, solu-
ción de problemas, etc.). La aplicación de
las técnicas aprendidas con el objetivo de
solucionar activamente los problemas de-
tectados constituiría el último momento de
esta tercera fase.
4. Prevención de recaídas. La fase final del
programa incorpora el entrenamiento del
sujeto en la detección de estímulos discri-
minativos disparadores de respuestas inade-
cuadas, así como la forma de actuar ante los
mismos. De forma simultánea se elabora un
plan para el desarrollo de un estilo de vida
saludable. Finalmente, se discute la impor-
tancia de conseguir un equilibrio entre la
vida privada y la vida laboral del paciente,
animándole a encontrar un nuevo balance
entre ambas áreas vitales.
Finalmente, para Farber (2000), un problema
inherente a la mayor parte de los programas de tra-
tamiento del burnout reside en la concepción uni-
taria del síndrome. Al contrario que ocurre con otro
tipo de trastornos (v.g. depresión), el burnout es
abordado de forma global, como si sólo una forma
de desorden patológico fuera posible. Por su parte,
este autor propone la existencia de al menos tres
tipos de burnout (Farber, 1990) que, debido a sus
características específicas, requierirían diferentes
formas de tratamiento. El cuadro diagnóstico de
muchos profesionales quemados quedaría delimi-
tado dentro de alguno de estos tres tipos, si bien
algunos de ellos se moverían entre ellos de forma
difusa. Los subtipos de burnout propuestos, sus ca-
racterísticas específicas y las líneas propuestas para
el tratamiento son las siguientes:
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 120 / El síndrome de quemarse por el trabajo (burnout): grupos profesionales de riesgo
1. Rendido (worn-out). Este subtipo de burnout
es característico de aquellos profesionales
que, enfrentados a una situación donde pre-
dominan los altos niveles de estrés acom-
pañados por una escasa gratificación, tien-
den a darse por vencidos, realizando su
trabajo de una manera menos comprometi-
da. Estos individuos reaccionan ante el es-
trés trabajando menos duro, intentando así
reducir la discrepancia entre «inputs» y
«outputs». Este comportamiento se encuen-
tra en consonancia con el paradigma de la
indefensión aprendida: el sujeto piensa que
sus acciones no resultan útiles para alcanzar
las metas deseadas; siente que la situación
se encuentra «fuera de control» y que nada
de lo que haga podrá cambiar las cosas. A
un nivel interventivo esto resulta especial-
mente problemático, ya que una vez que el
profesional está worn-out, conseguir recu-
perar su sentido de la dedicación es una ta-
rea realmente ardua. Las líneas interventivas
en estos casos serían básicamente las si-
guientes:
a) Mostrar empatía. El paciente worn-out,
más que ningún paciente, siente que
nadie comprende la situación por la que
está pasando. Por tanto, ninguna inter-
vención será efectiva hasta que el su-
jeto perciba que el terapeuta compren-
de y asume su posición de desventaja.
A lo largo de la terapia, aunque el te-
rapeuta anime al paciente a buscar los
aspectos positivos de su trabajo y a per-
cibirlo como una oportunidad para el
éxito (al menos parcial), debería seguir
apoyando la idea relativa a las dificul-
tades existentes para desempeñar la
profesión de una forma realmente efi-
caz.
b) Reevaluación cognitiva de los éxitos.
Este aspecto del tratamiento tiene un
gran parecido con la terapia de la de-
presión de Beck. Los profesionales
worn-out, como los pacientes deprimi-
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dos, tienden a minimizar los éxitos y a
maximizar los errores. Perciben el fu-
turo de una forma tan desoladora como
el presente. Se focalizan el los aspectos
negativos de su trabajo. La terapia debe
por tanto incluir aspectos relacionados
con la modificación de las distorsiones
de pensamiento (por ejemplo, sustituir
pensamientos del tipo «en mi clase na-
die está aprendiendo», por otros alter-
nativos como «algunos alumnos están
realizando progresos significativos»).
También se le puede pedir al profesio-
nal que evoque imágenes de su trabajo
que le generen emociones positivas.
Finalmente, se puede hacer que lleve
un registro diario de los logros obteni-
dos, así como de las interacciones po-
sitivas con los compañeros y con los
clientes.
c) Socialización discriminativa. Los pro-
fesionales worn-out tienden a interac-
cionar con otros profesionales quema-
dos que confirman sus ideas
disfuncionales sobre la profesion. Re-
conociendo estas influencias, una op-
ción puede consistir en pedir al pacien-
te que busque una mayor interacción
con aquellos profesionales que se en-
cuentren más comprometidos y gratifi-
cados por su trabajo.
d) Modificación de expectativas irreales.
Un aspecto adicional debería consistir
en el análisis las expectativas del suje-
to al entrar a formar parte de la profe-
sión. De este modo, las expectativas en
muchos casos irreales que manifiestan
estos sujetos deberían ser cuestionadas
y sustituidas por otras de carácter más
realista.
2. Frenético o «clásico». De forma opuesta al
sujeto worn-out, el profesional frenético
tiende a incrementar progresivamente su
nivel de rendimiento hasta el punto del ago-
tamiento absoluto, con el objetivo de hacer
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 Líneas y estrategias de actuación focalizadas en el individuo: propósitos específicos
frente a la situación de estrés a la que se
encuentra expuesto. De forma característica,
estos profesionales tienden a realizar un es-
fuerzo sobrehumano en nombre de los clien-
tes o de su trabajo. Ante la adversidad y
frente al fracaso anticipado intensifican sus
esfuerzos y hacen todo lo posible para maxi-
mizar la probabilidad de éxito (en la aten-
ción a los pacientes, en el aprendizaje de
los alumnos, etc.). Durante todo este pro-
ceso de trabajo incesante es característico
el exagerado compromiso con su sistema de
valores. Aunque las personas que les rodean
les inviten a percibir las cosas de una ma-
nera más realista o a asumir una perspecti-
va distinta sobre los problemas, se niegan a
poner en entredicho sus creencias e ideales.
No admiten la derrota o los éxitos parciales:
trabajan más y más duro seguros de que su
esfuerzo les conducirá hacia el éxito abso-
luto. Sin embargo, estos profesionales rara-
mente pueden mantener el nivel de gasto
energético al que se encuentran expuestos
de manera indefinida (aunque ellos crean
que sí son capaces). Al final terminan su-
cumbiendo hacia una situación de agota-
miento emocional y/o físico. Entonces, el
sistema de creencias que se ha mantenido
impermeable al exterior, termina cediendo
y derrumbándose repentinamente. Por tan-
to, la diferencia fundamental entre el pro-
fesional frenético y el profesional worn-out
reside básicamente en cómo reaccionan el
uno y el otro ante la frustración. En este
caso, la líneas de actuación serían las si-
guientes:
a) Reestructuración cognitiva. Los pro-
fesionales frenéticos trabajan incesan-
temente hacia la perfección poniendo
en peligro su salud e ignorando sus
necesidades personales en la búsqueda
del éxito. Por lo tanto, resulta necesa-
rio trabajar sobre las creencias irracio-
nales y las distorsiones de pensamien-
to que se encuentran detrás de esta
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/ 121
búsqueda obsesiva del «éxito total».
De este modo, sería necesario cambiar
ideas como «debo ser perfecto» o
«para poder considerarme un buen
profesor todos mis alumnos deberían
lograr buenos resultados». Igualmen-
te, es importante trabajar sobre la per-
cepción distorsionada de la realidad
(por ejemplo, enseñando a percibir co-
rrectamente la experiencia laboral, con
aspectos tanto positivos como negati-
vos).
b) Búsqueda de una vida equilibrada. Un
segundo elemento consistiría en la dis-
cusión con el sujeto sobre las ventajas
de una vida balanceada entre las nece-
sidades personales y las profesionales,
entre las propias necesidades y las ne-
cesidades de los otros. A veces, será
muy útil focalizar la atención del suje-
to sobre los sentimientos negativos que
han generado las personas que le rodean
como consecuencia de no haberles pres-
tado la atención que necesitan. A partir
de estas consideraciones, se deberían
plantear conjuntamente con el sujeto
vías de cambio con el fin de obtener un
mayor equilibrio entre todos los aspec-
tos de su vida.
c) Modificación de expectativas irreales.
Los sujetos frenéticos manifiestan un
tipo de expectativas irreales caracteri-
zadas por la grandiosidad y la necesi-
dad de sentirse especiales y mejores
que los demás. Estos sujetos deben
entender que a todas las personas les
gusta sentirse especiales, pero que
existen limitaciones reales en la infor-
mación que ofrece el contexto para
confirmar la excepcionalidad de cada
una de ellas.
3. Infraestimulados. Este subtipo recoge el
grupo de sujetos que se encuentran expues-
tos a unas condiciones laborales monótonas
y escasamente estimulantes que no ofrecen
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 122 / El síndrome de quemarse por el trabajo (burnout): grupos profesionales de riesgo
el nivel de recompensa esperada. Estos
profesionales no se sienten oprimidos por
el trabajo como los sujetos worn-out, ni
tampoco muestran el compromiso mesiá-
nico y la energía implacable del profesio-
nal frenético. Sin embargo, con el tiempo
comienzan a desarrollar su trabajo de una
forma menos eficiente, pieden progresiva-
mente energía y entusiasmo, y empiezan a
cuestionarse si se encuentran en el camino
que deberían estar. En este caso, las líneas
de acción serían básicamente las siguien-
tes:
a) Eliminación del sentimiento de culpa.
Los profesionales infraestimulados sue-
len terminar planteándose la necesidad
de cambiar de trabajo en pos de nuevos
retos profesionales. Ello les genera sen-
timientos de culpa, ya que consideran
que están dejando un área de trabajo en
la que son reconocidos como trabaja-
dores eficaces, abandonando a los
clientes a su suerte. Por tanto, el traba-
jo terapéutico girará en torno a mostrar
la legitimidad de perseguir las propias
necesidades. Una estrategia útil puede
consistir en hacer ver al paciente que
la efectividad profesional de un traba-
jador comprometido con lo que hace
puede ser tan alta o incluso mayor que
la eficacia profesional del propio pa-
ciente que, aún siendo muy bueno en
su trabajo, no lo está desarrollando al
100% de sus posibilidades.
b) Entrenamiento en asertividad. Aunque
muchos profesionales infraestimulados
por su trabajo terminan cambiando fi-
nalmente de área profesional, casi siem-
pre existe una opción alternativa en
forma de incremento de responsabili-
dades y de retos profesionales. Por
ejemplo, un profesor infraestimulado
podría pedir a su supervisor el cambio
a un nivel educativo superior. El entre-
namiento en asertividad puede ayudar
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a estos pacientes a solicitar este tipo de
cambios profesionales.
c) Mejora de la autoestima. El profesional
infraestimulado suele acudir a terapia
con el convencimiento de que, de acuer-
do con sus habilidades, podría estar
realizando algo más estimulante y, por
tanto, se pregunta por qué este no es el
caso. Una opción de tratamiento puede
consistir en restaurar el sentimiento de
equilibrio del sujeto focalizando su
atención en las fuentes de éxito que ha
disfrutado durante sus años de trabajo
(así como en el éxito obtenido en otras
áreas vitales). Adicionalmente, se le
puede animar a reinvertir recursos en
su trabajo, con el objetivo de incremen-
tar la probabilidad de recibir recompen-
sas, que a su vez incrementen el poste-
rior compromiso del sujeto con su
profesión.
3.11.  P
 lanificación y seguimiento
individualizado
El retorno al puesto de trabajo es el deseable
paso final en el proceso de intervención sobre aque-
llos individuos que debieron abandonar el trabajo
temporalmente como consecuencia del nivel de bur-
nout al que una vez se encontraron expuestos. En
este sentido, la reintegración laboral debería cons-
tituir un proceso perfectamente planificado de an-
temano y, sin embargo, en la mayor parte de los
casos, este tipo de planificaciones no existen. Por
el contrario, lo habitual suele ser la vuelta al antiguo
puesto de trabajo sin haberse llevado a cabo a cabo
un estudio exhaustivo acompañado por una correc-
ta modificación de las condiciones trabajo que de-
rivaron al sujeto hacia el desgaste. De la misma
forma, son extraños los casos en los que se lleva a
cabo una adecuada monitorización del proceso de
incorporación al trabajo.
Para Hoogduin, Vossen y Hoogduin (1996), el
regreso de la persona quemada al puesto de trabajo
debería planificarse previamente y realizarse bajo
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 Líneas y estrategias de actuación focalizadas en el individuo: propósitos específicos
un cuidadoso seguimiento individualizado en el que
deberían estar implicadas figuras tales como el su-
pervisor, el médico del trabajo, el médico de fami-
lia, el psicólogo, etc. La planificación debería incluir
aspectos como la exposición gradual a las demandas
laborales, la limitación inicial del número de horas
de trabajo, la modificación de demandas y respon-
sabilidades, etc. De forma paralela, se debería mo-
nitorizar continuamente la respuesta del sujeto du-
rante todo este proceso, prestando una atención
especial a la sintomatología de carácter más espe-
cífico.
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/ 123
3.12.  Cambio de puesto
En algunos casos, la reintegración laboral del
sujeto quemado sólo se puede llevar a cabo en for-
ma de cambio de puesto de trabajo, bien dentro del
mimo campo laboral, bien desplazándose hacia otro
área de trabajo. Esta es una decisión muy seria que
no debe tomarse a la ligera. Por el contrario, como
en el caso anterior, debe estar correctamente plani-
ficada y, como señala Cherniss (1995), ha de ser
«significativa» en términos de impacto, de reto in-
telectual y de crecimiento personal.
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